Conditions

pour créer
la future
banque de
transaction
Table des matières
Sommaire........................................................................................... 1

Stimulation des revenus et croissance rentable à partir des

modèles de services bancaires transactionnels existants.............. 2

Principaux domaines d’investissements en matière de

services bancaires transactionnels.................................................. 3
Uniformisation............................................................................... 3
Innovation..................................................................................... 3
Modernisation............................................................................... 3

Stratégies de création d’une gamme de services

bancaires transactionnels................................................................. 4
Stratégie utilitaire.......................................................................... 4
Stratégie de service...................................................................... 4
Stratégie d’innovation................................................................... 4

Capacités d’entreprise assurant la réussite..................................... 5

Services........................................................................................ 6
Information................................................................................... 6
Canaux......................................................................................... 6

Création d’un calendrier d’investissement....................................... 7

Étapes suivantes............................................................................... 7

À propos de CGI................................................................................ 8
 1
cgi.com 1

Sommaire
Il est indéniable que le marché d’aujourd’hui présente des opportunités de croissance pour
les banques de transaction mondiales. Les analystes prédisent une croissance durable du
marché bancaire transactionnel au cours des dix prochaines années, et la demande en
services bancaires transactionnels continue d’augmenter avec l’essor économique. Chaque
année, CGI rencontre un grand nombre de ses clients du secteur bancaire, et ces derniers
s’accordent pour souligner la nécessité d’investir dans les services bancaires transactionnels.

À mesure qu’un plus grand nombre de banques universelles fournissent des services
bancaires transactionnels et développent leur gamme de services dans ce domaine, il est
plus primordial d’élaborer des stratégies et de mettre en place des business models. La
concurrence est intense et ne peut que s’accroître, particulièrement en raison de l’arrivée de
nouveaux acteurs sur le marché. La définition d’une stratégie pertinente et l’élaboration d’un
business model adapté sont déterminantes pour augmenter l’efficacité opérationnelle et se
distinguer sur le marché.

En se basant sur sa collaboration avec des clients des services bancaires transactionnels
dans le monde entier et son expérience de plus de 35 ans sur le marché des services
financiers, CGI a élaboré et mis en œuvre des stratégies de premier ordre permettant de créer
un secteur des services bancaires transactionnels performant

Ce document définit ces stratégies ainsi que leur pertinence en fonction des objectifs
stratégiques et des options de financement d’une banque. Il décrit les capacités qui, selon
notre expérience, se sont avérées essentielles dans l’exploitation d’un secteur des services
bancaires transactionnels efficace, rationalisé et axé sur le profit. Enfin, il couvre la marche à
suivre pour déterminer et mettre en place la meilleure stratégie et le business model le plus
efficace en matière de services bancaires transactionnels.

Le futur des services bancaires transactionnels est prometteur. C’est donc le moment idéal
pour réaliser les investissements pertinents. Nous vous invitons à lire la synthèse que nous
en donnons et profiter de cette occasion pour discuter du calendrier de votre entreprise
en matière de services bancaires transactionnels et déterminer ensemble comment nous
pouvons vous aider à en assurer la réussite.

Penny Hembrow
Vice-présidente,
Services bancaires mondiaux
CGI

Stimulation des revenus et
croissance rentable à partir
des modèles de services
bancaires transactionnels
existants
Dans la foulée de la crise financière de 2008, de
la récession et des difficultés qui ont suivi pour les
banques, l’importance stratégique des divisions
de services bancaires transactionnels prend
constamment de l’ampleur. Après avoir réduit leurs
bureaux, leurs produits et leurs réseaux de distribution
non rentables, les banques investissent désormais
dans la création et le développement d’un secteur des
services bancaires transactionnels afin d’attirer les
liquidités, de réduire l’imputation sur les fonds propres
et d’améliorer le rendement des capitaux propres.
Le volume et les revenus des services bancaires
transactionnels ont augmenté chaque année, et
génèrent de meilleurs résultats que d’autres divisions
bancaires importantes, comme les services financiers
de grande distribution et les services bancaires
d’investissement.
Contrairement aux services bancaires de détail et
face aux répercussions incertaines du consumérisme
numérique, les services bancaires transactionnels
semblent être un secteur d’activité plus résistant et
plus fiable, qui se base sur une clientèle solide, des
relations entre pairs et une expertise approfondie
dans le domaine. Grâce à la reprise économique,
les entreprises prospèrent, davantage de biens et
de services sont fabriqués et vendus, les volumes
des paiements croissent et les activités de fusion
et d’acquisition augmentent. Par conséquent, la
demande en services de base du secteur des services
bancaires transactionnels (le financement de la chaîne
d’approvisionnement, les paiements et la gestion de
la trésorerie) est plus importante. Ainsi, les services
bancaires transactionnels semblent un candidat
sérieux pour compenser la perte de rentabilité des
services bancaires d’investissement. Grâce aux
services bancaires transactionnels, les banques
profitent de flux de revenus à long terme plus
prévisibles qui génèrent à la fois des intérêts et des
revenus provenant des frais, rendant ces bénéfices
plus « durables », particulièrement en période de
faiblesse des taux d’intérêt.
cgi.com 2
Par le passé, les services bancaires transactionnels
ont été le cousin pauvre du secteur bancaire. Les
dépenses d’investissement dans des initiatives à
l’échelle des marchés et au sein des banques ont
été comparativement faibles. Les taux de traitement
directs peuvent ainsi être faibles et les services de
traitement sont souvent obsolètes, fragmentés et
coûteux pour les banques et les clients. Auparavant,
les services bancaires transactionnels étaient exploités
selon un modèle « artisanal », en partie du fait de la
complexité du risque supporté en raison des chaînes
d’approvisionnement complexes et des différentes
devises. Ce type d’environnement d’affaires désuet
érodait les ambitions des banques quant aux marges
et frustrait les clients. Malheureusement, bon nombre
de banques ont considérablement réduit leur budget
de modernisation sous l’avalanche de changements
réglementaires. Les budgets consacrés à la
modernisation, à la rationalisation, à l’innovation et
à la différenciation sont limités.
Les années difficilesdu milieu bancaire ont laissé
d’autres traces. En raison de la faible appétence des
banques en matière de risque, de nombreux trésoriers
et Directeurs financiers ont considérablement amélioré
les capacités internes, rationalisé leurs organisations
et accru l’efficacité des processus, notamment en
adoptant des systèmes de gestion de la trésorerie.
Par conséquent, alors que les banques fournissaient
à la fois des services de base et à valeur ajoutée,
de nombreuses entreprises exigent désormais de
leurs banques des niveaux de service encore plus
élevés et alimentent la demande pour l’uniformisation,
l’innovation technologique et l’efficacité des services.
Les nouvelles relations bancaires se basent désormais
sur la technologie, ainsi que sur un partenariat
dans le domaine des services et l’excellence des
produits. Puisque les banques se concentraient
sur la gestion des risques et l’augmentation des
marges en réduisant la clientèle, les produits et
leurs rayons géographiques, l’évolution de la chaîne
d’approvisionnement signifie désormais que ces
banques ne répondent plus entièrement aux besoins
de leurs clients. Cela permet l’arrivée de nouveaux
concurrents, particulièrement dans les domaines des
PME, des opérations de change et des paiements.
Comme le signalait le rapport gtnews 2014 sur les
transactions bancaires, les entreprises ont doublé
le nombre de banques avec lesquelles elles travaillent,
et non l’inverse. Par conséquent, les banques qui
s’oriententvers les services bancaires transactionnels
pour accroître leurs revenus et leurs profits sont
désormais confrontées à un ecosystème caractérisé
par des attentes plus élevées en matière de services,
mais également par d’importants changements dans
le domaine des TI.
 3

Principaux domaines d’investissements en matière de services

bancaires transactionnels
Les budgets d’investissement sont limités et doivent être répartis afin de fournir trois types de résultats
organisationnels distincts : l’uniformisation, l’innovation et la modernisation. Les banques se concentrent sur
l’uniformisation des transactions afin d’améliorer l’efficience et le traitement direct, en lançant de nouveaux produits
et services pour répondre à la demande des clients, et en modernisant également leur fonctionnement et leurs
capacités de financement de la chaîne d’approvisionnement pour réduire les coûts. Les études decas conjuguent
rarement les trois vecteurs en même temps, et les décisions lors des réunions d’investissement donnent des
résultats divergeants.

Les chargés de clientèle, par exemple, veulent répondre à la demande de leurs clients avec de nouveaux services,
une simplification de l’accès aux services et une couverture géographique accrue. offreurs exigent l’innovation et
la rationalisation des produits. Les défenseurs de la technologie préconisent de moderniser et de réduire les coûts
de propriété, ainsi que de respecter les réglementations dans un environnement réglementaire de plus en plus
complexe.

Uniformisation
Les différentes normes du domaine des services bancaires
transactionnels engendrent des frais généraux inutiles
pour les trésoriers et les systèmes bancaires. Souvent,
les trésoriers doivent disposer d’équipes spécialisées
comprenant les processus et procédures de rapport
sur les transactions pour chacun de leurs principaux
partenaires. Une évolution vers une norme de messagerie
uniformisée, des interfaces directes permettant le
rapprochement, et la réparation automatique favorise un
traitement de meilleure qualité à moindre coût.
Une adoption précoce des nouvelles normes ISO 20022
en matière de transactions bancaires semble une option
d’investissement évidente. Cependant, de nombreuses
banques tardent à prendre cette décision ou trouvent
le coût d’adoption si élevé que les progrès dans ce
domaine sont lents. Pour les entreprises multinationales,
la mise en œuvre non uniforme des normes augmente les
coûts et les incite à réfléchir à une solution alternative.. Le
risque est le développement de portails multibanques et
d’autres services qui accroissent les intermédiaires entre
la banque et ses clients.
Innovation
L’innovation en matière de services est aussi un
sujet majeur d’investissement, car les banques de
transactions s’efforcent de répondre à l’intensification
de la concurrence et des attentes des clients. Les
trésoriers recherchent un flux régulier de nouveaux
services à valeur ajoutée, particulièrement des services
en temps réel basés sur des analyses. Ils souhaitent, par
exemple, de meilleures prévisions, des comparaisons
de produits, une intégration plus rapide et un accès de
type consommation à leurs banques de transactions,
particulièrement par les voies mobiles et numériques.
Pour rester à l’avant-garde, les banques de transactions
doivent rechercher le les nouveaux produits et services
qui répondront à la demande des clients tout en générant
de nouveaux flux de revenus basés sur les frais et
les commissions. Le rapport gtnews 2014 sur les
transactions bancaires sur les transactions bancaires
montre que ce type d’investissement satisfait de plus en
plus les trésoriers, qui le jugent prioritaire.
Modernisation
La modernisation est également un facteur clé de succès
dans l’environnement actuel des services bancaires
transactionnels. Les anciens et nouveaux services
cloisonnés imposent des coûts supplémentaires, des
complications et des risques, empêchant ainsi les
banques d’améliorerle traitement direct en temps réel,
de maintenir la sécurité et de stimuler l’innovation des
produits et des canaux. Ces services compliquent
également la conformité aux nouvelles réglementations.
Seules quelques banques pionnières décident de
mettre en place de nouvelles plateformes principales de
traitement en interne pour remplacer les anciennes. Les
coûts, les risques et les délais d’exécution dissuadant
la plupart d’entre elles, d’autres options sont étudiées.
Certaines réduisent les duplications, certaines mènent
à la modernisation, et d’autres adoptent un logiciel
de services ou la gestion déléguée. Neanmoins, unen
grande majorité d’établissements, éprouvent des
difficultés à savoir quoi faire avec leurs anciennes
coûteusesplateformes.
Malgré l’investissement accru dans les services
bancaires transactionnels, que ce soit à des fins
d’uniformisation, d’innovation ou de modernisation, les
demandes augmentent de la part des trésoriers, tandis
que le volume d’affaires diminue. Les investissements
ne semblent ainsi ni stimuler les revenus ni accroître les
marges. Comment une banque devrait-elle alors utiliser
ses stratégies pour créer la banque de transactions de
demain et déployer des investissements lui permettant
d’atteindre ses objectifs commerciaux ?
 4

Stratégies de création d’une gamme de services bancaires

transactionnels
Investir simultanément en uniformisation, en innovation et en modernisation engendre multiples changements au
sein de l’environnement applicatif. Toute modification ultérieure est alors coûteuse en raison du caractère décousu
des changements antérieurs. Comment une banque de transactions peut-elle surmonter cette complexité?

La première question à se poser est « Quelle est votre stratégie »? Il existe trois positions concurrentielles possibles
pour une banque de transactions aujourd’hui : 1) devenir le fournisseur de services requis le plus abordable
proposant un niveau acceptable de qualité et de changement; 2) devenir le fournisseur de services le plus pratique,
s’intégrant parfaitement aux processus des clients afin de limiter les coûts et d’optimiser l’utilisation des services;
ou, 3) devenir la banque de choix fournissant des solutions innovantes et personnalisées répondant aux besoins
des clients en matière de services bancaires transactionnels. Même si ces stratégies ne sont pas indissociables, la
stratégie majoritairement adoptée détermine la manière de dépenser le budget d’investissement. Nous appelons ces
trois stratégies la stratégie utilitaire, la stratégie de service et la stratégie d’innovation.

sur l’assurance que tous les services standards sont

Stratégie utilitaire
Le principal objectif stratégique de certaines banques
de transactions devrait être de stimuler l’efficacité. Ces
efforts pourraient comprendre la cession de certaines
activités ou une consolidation opérationnelle, notamment
la consolidation des processus, des applications et des
infrastructures. Ces efforts peuvent également porter sur
l’adoption d’un nouveau modèle de données d’entreprise.
Idéalement, cette stratégie devrait comprendre la
transition vers une plateforme technologique moderne
conforme aux normes ISO.
Par exemple, dans le cadre de son programme
transformationnel, une célèbre banque mondiale de
transactions a récemment annoncé une série d’initiatives
visant à accroître l’efficacité et à réduire les coûts par
l’automatisation et l’uniformisation. Cette banque
cherchera à consolider les fonctions, à rationaliser les
processus organisationnels et à déplacer certaines
fonctions vers des sites à plus faibles coûts. Elle
mettra également en place une nouvelle plateforme qui
permettra le développement des capacités puis leur
déploiement sur plusieurs marchés, plutôt que la création
de systèmes individuels pour chaque marché.
En se concentrant sur l’efficacité, les banques de
transactions pourront réduire les niveaux de prix,
accroître la qualité, améliorer les analyses, respecter
les nouveaux règlements, et s’assurer que les clients
respectent les contrats; toutes ces mesures engendrant
des économies et des bénéfices. Il est important de noter
que cette stratégie peut être considérée comme étant
intermédiaire, permettant de passer plus rapidement aux
deux stratégies suivantes; c’est-à-dire l’amélioration de
l’expérience client et la proposition d’offres innovantes.
disponibles et en adéquation aux attentes du trésorier en
temps réel et permettent l’intégration banque-client.
Une grande banque de transactions allemande a
récemment adopté cette approche en proposant
une offre cliente basée sur une application qui fournit
aux clients un accès direct aux produits et services
électroniques de la banque. Cette dernière fournit
également une services à valeur ajoutée complementaires
en mettant à la disposition de ses clients des recherches,
des analyses et des outils d’exécution primés. L’offre
intégrée de cette banque est disponible par de nombreux
canaux et est présentée comme un guichet unique pour
tous les services transactionnels.
Stratégie d’innovation
Cette stratégie se concentre sur l’innovation et
l’enrichissement des portefeuilles d’offres. Elle attire
les banques de transactions qui sont prêtes à sacrifier
l’efficacité afin d’améliorer fortement la qualité de ses
services. Par une telle approche, les banques concentrent
les ressources sur l’augmentation des services en réponse
à une demande forte des clients. Cette démarche fait
nécessairement intervenir un cycle d’innovation constant
répondant aux demandes des clients.
Les secteurs d’enrichissement varient largement selon les
banques de transactions, mais peuvent inclure:
• des comparaisons de produits et de fournisseurs en
matière de services bancaires transactionnels;
• un soutien rationalisé du changement de banque, de
l’intégration et de l’expansion régionale;
• une très forte amélioration des prévisions;

Stratégie de service • des données d’analyse correspondant aux activités

Cette stratégie consiste à investir dans les canaux et
l’uniformisation, souvent au détriment du développement
de produits, voire de l’efficacité. En devenant leader dans
l’adoption de la norme ISO 20022 et de nouveaux modes
d’accès plus pratiques pour les entreprises clientes, les
banques de transactions peuvent s’attendre à maintenir
leur position et même à accroître leurs parts de marché.
En adoptant cette stratégie, les banques de transactions
doivent se concentrer sur les solutions mobiles (et sur la
sécurité mobile) ainsi que sur les avantages des portails
multibanques, de l’accès sécurisé multibanques et des
analyses de données multibanques. L’accent porte alors
des clients et au contexte;
• de nouveaux produits, particulièrement pour la chaîne
d’approvisionnement financière et de création d’actifs.
Un autre domaine d’enrichissement pourrait être les
activités Insight clients . Bon nombre de banques ont
recours à l’analyse de données des clients ( big data) pour
faciliter non seulement des processus plus rapides et plus
transparents de connaissance du client, mais également
pour améliorer l’expérience bancaire de leur clientèle.
Grâce à des interfaces simples d’utilisation, les clients
peuvent profiter d’une intégration aisée ainsi qu’obtenir
un accès rapide et sécurisé aux données sensibles.
 5

Conditions de réussite
Quelles stratégies adoptées, quelles capacités d’entreprise sont nécessaires pour atteindre cette position
stratégique et accroître considérablement l’efficacité ? En se basant sur une méthodologie de stratégie de TI
permettant aux entreprises d’élaborer un calendrier convaincant d’investissements en TI reflétant les priorités
opérationnelles, CGI a créé un modèle de services d’entreprise pour la banque de transactions du futur.

Pour définir les capacités de ce modèle, CGI se base sur les normes établies par le Banking Industry Architecture
Network (BIAN). Organisation mondiale sans but lucratif, le BIAN a pour principal objectif de faciliter l’uniformisation
et l’intégration des services et des opérations bancaires à l’aide d’un cadre axé sur le service, favorisant l’intégration,
l’efficacité et le rendement opérationnels. CGI est un membre du BIAN, et elle fournit à la fois des solutions
logicielles et des services d’intégration de systèmes pour soutenir la mission du BIAN.

Les banques peuvent utiliser ce modèle pour évaluer leur situation actuelle par rapport au niveau de maturité
qu’elles souhaitent atteindre. Une telle évaluation leur fournit un aperçu bien documenté de la voie qu’elles doivent
prendre (en exploitant les normes du BIAN autant que possible) et leur permet de déceler toute lacune à résoudre
avant de poursuivre leursinvestissements.

Le modèle de services d’entreprise et les principales capacités constituant ce modèle comprennent trois niveaux :
les canaux, les services et les données. Cette structure en niveaux permet l’orchestration contrôlée et agile de tout
canal, de toute fonction et de toute donnée pour tout type d’utilisateur.

Corporate GTB GTB

Customer Customer Operations Information
Back-Office Users & Support Analysts

B2B Browsers & Mobile Apps Multi-Portal Assisted

Channels Swift
Integration Web Apps & Stores Integration Channels

Security Authentication Liquidity & Risk Cash Trade Currency

Payments
& Authorization Management Management Finance Exchange

Process Control Credit Security Services Open Account Investment Liquidity, Risk
(BPM, BRMS, …) Management & Custody Services Management & Compliance

Message Routing & Switching & Solution Modelling Analytics Document Business
Transformation Onboarding & Advisory & Insights Management Support

Information Customer Offering Partner & Supplier Business

Marketing
Access Management Management Management Direction

Support Services GTB Services Banking Business Services

Control Security Customers, Offerings Transactions Market Data Operational

Information (services, (users, roles, Contracts, Documents Reporting
Offerings Audit Public Data Forecasts &
rules,flows) rights) Accounts (3rd party) Archive Analytics

Customer- Non-Customer
External
Facing Facing
 6

Services Information
Au centre du modèle se trouvent les services Les données représentent un sujet majeur et coûteux,
opérationnels nécessaires au secteur bancaire particulièrement s’il existe de multiples sources des
transactionnel. Ils sont répartis en trois catégories : mêmes données dont dépend l’application d’analyses
poussées, de mesures de contrôle et de nouvelles
1) les services bancaires transactionnels,
perspectives d’affaires. En fait, l’accès, l’utilisation et
2) les services bancaires généraux et l’exploitation des données font partie des nouveaux
facteurs de réussite pour toutes les entreprises de l’ère
3) les services support.
numérique. Pour pouvoir offrir et bénéficier des services
Les services bancaires transactionnels sont uniques susmentionnés, les banques de transactions mondiales
au secteur bancaire transactionnel (voir le centre de la ont besoin de divers types de renseignements et de
rangée du milieu). Ils diffèrent et sont indépendants des bases de données, notamment des données liées aux
services bancaires généraux communs à tous les types processus de gestion, à la sécurité, aux clients, aux
de banques. Les services bancaires transactionnels offres, aux transactions, aux documents, aux marchés,
peuvent être orchestrés par tout canal ou toute région aux rapports, etc. (voir la rangée inférieure).
et combinés à d’autres services; ils sont pris en charge
Il ne doit exister qu’une seule source de chaque type
grâce aux capacités en matière de clientèle, de produits
de données d’entreprise, qui est indépendante des
et de partenariats. Ces services sont séparés pour
utilisateurs et des fonctions. Avec un tel niveau de
faciliter leur gestion au sein des services individuels
séparation et, les données peuvent alors être utilisées
et pour éviter certains problèmes, comme les fuites
dans un vaste éventail de scénarios (certains encore
de revenus de contrat, ainsi que pour permettre une
inconnus) et par tout utilisateur, toute fonction ou tout
meilleure tarification et une plus grande rentabilité pour
canal, en fonction des mesures de contrôle.
les partenaires et les clients.
Les services bancaires généraux ne sont pas propres au
secteur bancaire transactionnel, mais communs à toutes Canaux
les divisions d’une banque (voir la rangée du milieu, à
gauche); par exemple, les paiements, la gestion des De nombreux canaux existants et potentiels permettent
documents et le marketing. Les divisions des banques de aux utilisateurs de consommer les services d’affaires :
transactions doivent appliquer une gestion croisée plutôt interentreprises, réseau Swift, Internet, support mobile,
qu’individuelle de ces services communs avec d’autres portails, succursales et centres d’appels (voir la rangée
secteurs lorsque c’est possible, afin de réduire les coûts supérieure). En principe, les canaux doivent être
d’exploitation et de gestion des changements. Certaines indépendants des utilisateurs et des fonctionspour être
banques migrent ces services partagés vers des utilisés dans multiples scénariiks d’affaires (certains
installations centrales en les reconnaissant explicitement encore inconnus pour l’instant). Les utilisateurs
comme des services partagés pour toutes les divisions comprennent les consommateurs, le personnel
de la banque. d’arrière-guichet (back office) et le personnel opérationnel
(commercial et TI). Les capacités susmentionnées
Les services de support permettent à une banque doivent être conçues en tenant compte de plusieurs
de modifier, d’orchestrer, de contrôler et d’améliorer types d’utilisateurs. Tout utilisateur devrait pouvoir utiliser
l’efficacité des services bancaires transactionnels et des n’importe quel canal et n’importe quelle fonction ou
services bancaires généraux de manière optimale ainsi donnée, selon les mesures de contrôle.
que de mieux répondre aux nouvelles exigences. Ils
sont isolés des services particuliers pour permettre aux
banques d’apporter des modifications plus rapidement
et indépendamment des processus, des canaux et des
services. Dans ce domaine, les banques peuvent mettre
en place de nouvelles normes en matière de rapports,
gérer les droits d’accès et améliorer le traitement.
Cette représentation des services est déjà très différente
de la manière dont les banques fonctionnent aujourd’hui.
Les services bancaires généraux sont souvent dédoublés
entre les divisions et régions bancaires; par conséquent,
un changement de réglementation doit alors être mis
en œuvre plusieurs fois. Les services support sont
généralement intégrés à des services particuliers, rendant
les changements intégraux de processus difficiles,
coûteux et longs à mettre en place.
 7

Création d’un calendrier Étapes suivantes

d’investissement Pour les banques souhaitant appliquer l’une de
ces stratégies et développer les capacités décrites
La plupart des banques de transactions ne peuvent
ci-dessus, le meilleur départ consiste à trouver
pas appliquer simultanément les trois stratégies
un fournisseur de services de TI qui propose non
relatives aux transactions bancaires décrites dans la
seulement des services et solutions bancaires et de
section IV (c’est-à-dire, stimuler l’efficacité, améliorer
TI complets, mais qui possède également une vaste
l’expérience client et proposer une offre innovante)
expertise en transactions bancaires.
en raison des fonds et des ressources limités. Les
banques de transactions doivent donc appliquer ces Ce partenaire doit pouvoir guider la banque tout au
stratégies selon un ordre de priorité, en concentrant long des processus suivants :
d’abord leurs investissements sur le développement
1) Évaluation approfondie de l’environnement de
des capacités les plus essentielles à leur croissance.
services bancaires transactionnels de la banque
Le cadre de perfectionnement décrit dans la section
2) Définition des capacités en services bancaires
V facilite cet effort en aidant les banques à déterminer
transactionnels les plus importantes pour la
les capacités les plus importantes pour elles, leurs
banque
lacunes ainsi que leurs priorités d’investissements.
Il leur permet également de définir des délais 3) Calcul des écarts entre les fonctionnalites
raisonnables de mise en œuvre. existantes par rapport aux capacités souhaitées
Si une banque souhaite, par exemple, accroître 4) Élaboration d’un calendrier complet correspondant
l’efficacité, elle doit envisager de développer des aux objectifs d’affaires stratégiques et permettant
capacités liées à l’efficacité définies dans le modèle, une mise en œuvre rapide
comme le contrôle des processus et des données,
5) Harmonisation des activités IT et commerciales
la création de rapports opérationnels et l’utilisation
afin de s’assurer que les TI aident à atteindre ces
croisée des services bancaires transactionnels et des
objectifs et ne leur nuisent pas
services bancaires généraux.
Close collaboration with such a partner and the right
Si une banque préfère en revanche la stratégie
supporting tools and solutions can enable banks to
d’amélioration de l’expérience client, elle doit se
rapidly develop and implement a transaction banking
concentrer sur le développement d’assetsaxées
strategy and business model that are aligned with its
sur les clients, comme l’amélioration des canaux,
unique requirements and capable of positioning it for
une sécurité plus stricte ainsi qu’un transfert et une
success in the expanding transacting banking market.
transformation améliorés des messages, en offrant
ce que les clients attendent et en fournissant la
meilleure expérience client possible. Par contre, si une
banque souhaite proposer des offres plus innovantes,
elle doit investir dans le transfert et l’intégration, la
modélisation de solutions, la collecte d’informations
sur les consommateurs et les marchés, ainsi que
l’analyse des données.
À propos de CGI
Fondée en 1976, CGI est un fournisseur mondial de services en technologies de l’information (TI) et en
gestion des processus d’affaires qui offre des services-conseils en management, des services d’intégration
de systèmes et de gestion déléguée. Grâce à ses 68 000 professionnels présents dans 40 pays, CGI a un
bilan inégalé de 95 % de projets réalisés selon les échéances et budgets prévus. Nos équipes s’adaptent
aux stratégies d’affaires des clients afin d’obtenir des résultats probants sur toute la ligne.

Dans le secteur des services financiers, CGI sert 24 des 30 plus grandes banques du monde et 12 des 20
plus grandes compagnies d’assurances internationales. Nos clients proviennent des secteurs de la vente
au détail, du crédit à la consommation, des marchés des capitaux, des services bancaires aux entreprises
et des transactions bancaires, de l’assurance de dommages et de l’assurance vie.

CGI possède une expertise poussée en services bancaires transactionnels. Nous fournissons des
plateformes de paiement en volume et services connexes qui permettent aux banques de créer et
d’exploiter des centres de services de paiement. Nous proposons également une plateforme de
financement du commerce international de premier rang, CGI Trade360. De plus, notre logiciel de gestion
de la trésorerie et des actifs est utilisé par plus de 160 clients répartis dans 10 pays, et nos capacités de
gestion de trésorerie permettent un traitement transparent des processus de guichet et d’arrière-guichet.

L’expertise de CGI en matière de transactions bancaires s’étend également à l’élaboration de modèles

d’affaires complets et mondiaux de services bancaires transactionnels permettant aux banques de créer et
d’exploiter des gammes de services bancaires transactionnels hautement performantes.

Pour de plus amples détails sur nos capacités et notre expérience en matière de services bancaires
transactionnels, consultez le site visit www.cgi.com ou envoyez un courriel à l’adresse
banking.solutions@cgi.com.
Grâce à ses 68 000 membres présents dans 40 pays, CGI met en place des équipes
locales, responsables du succès des clients, tout en mettant à leur portée un réseau
mondial de prestation de services. Fondée en 1976, CGI propose des solutions et des
services novateurs selon une approche rigoureuse afin d’afficher un bilan inégalé de 95
% de projets réalisés selon les échéances et budgets prévus. Nos services-conseils en
management ainsi que nos services d’intégration de systèmes et de gestion déléguée
aident nos clients à tirer profit de leurs investissements tout en adoptant des nouvelles
technologies et stratégies d’affaires qui leur permettent d’obtenir des résultats probants
sur toute la ligne. Grâce à notre engagement auprès de nos clients, leur indice moyen de
satisfaction s’établit constamment à 9 sur 10. Pour en savoir davantage,

visitez cgi.com.

© 2015 CGI GROUP INC.