Toaz - Info Rapport de Stage de Fin Dx27etudes PR

Rapport de stage de fin d’études
Dédicaces
A ma Mère….
Celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation, et celle qui
a permis mon arrivée dans ce monde…
A mon Père….
Celui qui m'a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait
toujours les grands hommes...
A mes sœurs et à mon frère…
Qui je sais que ma réussite est très importante pour eux…
A tous mes ami(e)s et tous ceux qui me sont chers…
Merci pour m'avoir toujours supporté dans mes décisions. Merci pour tout
votre amour et votre confiance, pour m'avoir aidé pendant la rédaction de
mon projet!
Que Dieu vous garde !
Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 2

Remerciements
Avant d’entamer ce travail, je tiens tout d’abord à exprimer ma gratitude au
corps professoral et administratif de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
d'Agadir, pour leur formation et leur encadrement durant toute l'année.
De même, j'adresse mes sincères remerciements dans un premier temps au
Dr El Hassan MEGDER enseignant chercheur à l’ENCGA pour son encadrement.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma
reconnaissance M. OUAHBI le Directeur Général de ZENITH PHARMA, et le
Directeur des RH pour le fait de m’accepter comme une stagiaire.
Je remercie également le responsable contrôle de gestion, M. Abdelali SBISSI,
mon tuteur du stage au sein de ZENITH PHARMA, pour son aide précieux et ses
conseils inestimables.
Mes remerciements vont aussi à tout le personnel de ZENITH PHARMA avec
qui j'ai partagé de très bons moments au cours de ce mois de stage, et qui a eu la
gentillesse de m'accueillir dans ses locaux, partager avec moi sa bonne humeur et
ses connaissances.
Enfin, je remercie toutes celles et tous ceux qui m'ont aidé, à des titres divers, à
vivre cette expérience riche en renseignements pratiques et théoriques, à savoir ma
famille et mes collègues.

AVANT-PROPOS
La mise en stage est une initiative parfaite qui ouvre la porte face à tout stagiaire de
tester et d’amplifier ses connaissances et aussi à vivre réellement le champ professionnel.
L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir a pour mission la formation
des futurs managers d’entreprise dotés de compétences opérationnelles et stratégiques,
dans un souci d’ouverture sur le milieu professionnel.
Dans cette vision, elle accorde une place importante aux stages parallèlement
aux années de formation comme occasion aux étudiants d’allier la pratique à la formation
académique reçue et de découvrir les situations multiples, complexes et changeantes
de l’environnement du monde de travail dans le but de développer des compétences
personnelles et professionnelles, et confronter des problématiques réelles liées au
monde économique. C’est pour cela, elle nous a permis de réaliser un projet de fin
d’études d’une durée de trois mois pour valider la cinquième année. Ainsi pour une
préparation du diplôme.
J’ai eu l’occasion d’effectuer mon stage de fin d’études dans des meilleurs
conditions, au sein de ZENITH PHARMA laboratoire pharmaceutique, au service
Contrôle de Gestion pendant une période allant du 23 Janvier 2013 jusqu’à le 23 avril,
dont j'ai très bien assimilé le travail, mettre en plus une valeur ajoutée et même j'ai pu
rédiger ma mémoire dans laquelle j'ai résumé tout ce que j'ai vu et fait durant cette
expérience.

Je vous propose mon rapport estimant qu’il soit signifiant.
Liste des figures
Figure n°1 : Organisation du groupe SOREMED ………………………………………
19
Figure n°2 : La fiche signalétique du laboratoire ZENITH PHARMA ………………
20
Figure n°3 : L’organigramme du laboratoire ZENITH PHARMA …………………..
22
Figure n°4 : Le fonctionnement de l’activité du laboratoire ZENITH PHARMA …...
27
Figure n°5 : Le processus de fabrication des formes solides …………………………..
29
Figure n°6 : Le processus de fabrication des formes diverses …………………………
30
Figure n°7 : Les étapes d’un processus budgétaire ……………………………………..
35

Figure n°8 : Les principaux budgets d’une budgétisation par fonction ……………...
36
Figure n°9 : Le contrôle budgétaire classique …………………………………………..
38
Figure n°10 : Le processus de réception et stockage …………………………………….
65
Figure n°11 : Le processus de distribution ………………………………………………..
67
Liste des Tableaux
Tableau n°1 : La fiche signalétique du marché de l’industrie pharmaceutique

marocaine …………………………………………………………………….
18

Tableau n°2 : Le calendrier budgétaire de Zénith Pharma ……………………………...

58
Tableau n°3 : Le découpage des budgets au sein de Zénith Pharma …………………..

59
Tableau n°4 : Les prévisions de production ………………………………………………

61
Tableau n°5 : Les ateliers de fabrication de Zénith Pharma ……………………………..

62
Tableau n°6 : L’approvisionnement programmé …………………………………………

63
Tableau n°7 : Les frais relatifs au service laboratoire de contrôle ………………………
68
Tableau n°8 : L’effectif de l’entreprise ……………………………………………………..
69
Tableau n°9 : La nature des frais …………………………………………………………...
71
Tableau n°10 : Les différents frais généraux ……………………………………………….
71
Tableau n°11 : Les frais des véhicules de l’entreprise ……………………………………..
73
Tableau n°12 : Les charges financières de l’entreprise …………………………………….
74
Tableau n°13 : Le modèle d’un compte d’exploitation différentiel prévisionnel ………
77
Tableau n°14 : Le modèle du reporting mensuel …………………………………………..
83
Tableau n°15 : Le reporting mensuel du chiffre d’affaires proposé à Zénith Pharma …
86
Tableau n°16 : Le reporting mensuel des marges proposé à Zénith Pharma …………...
89
Tableau n°17 : Le reporting mensuel des matières premières proposé à ZP ……….......
91

Tableau n°18 : Le reporting mensuel des articles de conditionnement proposé à ZP …

92
Tableau n°19 : Le reporting mensuel de la MOD proposé à Zénith Pharma …………...
94
Tableau n°20 : Le reporting mensuel des charges indirectes proposé à Zénith Pharma
100
Tableau n°21 : Le tableau de bord budgétaire fonctionnel proposé à Zénith Pharma ...
106
Liste des abréviations

BPF Bonnes Pratiques de Fabrication FIFO First In First Out
Association Marocaine de ERP Enterprise Resource Planning
AMIP
l'Industrie Pharmaceutique
Organisation Mondiale de la Organisation Mondiale du
OMS OMC
Santé Commerce
ROI Retour sur Investissement EVA Economic Value Added
PR Prix de ventes réel PP Prix de ventes prévu ou préétabli
QR Quantité réelle vendue QP Quantité prévue de ventes
CR Coût réel CP Coût prévu
tR Taux horaire réel tP Taux horaire préétabli
TR Temps réel TP Temps préétabli
MOD Main d’œuvre directe AR Activité réelle
CUO Coût unité d’œuvre NUO Nombre d’unité d’œuvre
PR Production réelle PP Production préétablie
CV Coût variable CF Coût fixe
ABC Activity Based Costing ABM Activity Based Management
FCA FCA : Free Carrier, CPT Carriage Paid TO

FOB Free On Board CFR Cost and Freight

CIF Cost, Insurance and Freight CED Compte d’exploitation différentiel
PSC Produits semi conditionnés ZP Zénith Pharma
Sommaire
Dédicace
Remerciements
Avant propos
Liste des figures
Liste des tableaux
Sommaire
Introduction ……………………………………………………………………………………....
10
Partie 1 : Présentation de l’entreprise et cadre conceptuel du contrôle budgétaire………...
14
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil…………………………………………...
16

Section 1 : Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc …………...
16
Section 2 : Présentation de la société ZENITH PHARMA ……………………………...
19
Chapitre 2 : Cadre conceptuel du contrôle budgétaire ………………………………............
31
Section 1 : Cadre général du système budgétaire …………………………………...........
31
Section 2 : Contexte général du contrôle budgétaire ……………………………………..
37
Partie 2 : La mise en place d’un système de contrôle budgétaire vers un pilotage de la
performance …………………………………………………………………………..
54
Chapitre 1 : Le système budgétaire de ZENITH PHARMA ………………………………..
56
Section 1 : La budgétisation au sein de ZENITH ………………………………………..
56
Section 2 : La synthèse et l’informatisation des budgets de ZENITH …………………...
76
Chapitre 2 : Le suivi budgétaire vers une mise en place du contrôle budgétaire …................
80

Section 1 : La procédure proposée ……………………………………………………….
80
Section 2 : Les outils à mettre en place …………………………………………………..
82
Conclusion ………………………………………………………………………………………...
108
Bibliographie ………………...……………………………………………………………………
110
Table des matières ………………………………………………………………………………..
110
Annexes ……………………………………………………………………………………………
115

INTRODUCTION Générale
La fabrication locale des médicaments s’est développé de manière efficace et
conformément aux normes internationales (précisément aux normes BPF : Bonnes
Pratiques de Fabrication européennes) en vigueur faisant du Maroc jusqu’aux années 90
l’un des rares pays du monde arabes, africain et maghrébin à avoir une industrie
pharmaceutique performante. Ce qui entraine une contribution de manière significative
aux exportations marocaines.
Les salariés de cette industrie affirment que beaucoup reste encore à faire pour asseoir un
développement durable. Selon l'Association Marocaine de l'Industrie Pharmaceutique
(AMIP), les performances de ce secteur et son niveau d'expertise sont désormais reconnus
par l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS), qui le classe à égalité avec son homologue
européen avec 35 unités de production.
ZENITH PHARMA est l’un de ces unités, c’est un jeune laboratoire pharmaceutique qui a
été crée en 2005 au sud du Maroc, et constitue la seule dans la région de ce genre, et n’est
opérationnel que depuis 2009. Cette jeune firme est spécialisée dans la fabrication et la
distribution des produits pharmaceutique importés.
Notre motivation a été portée sur ZENITH PHARMA, vu son rôle dans l’économie
régional et national, et qui détient un capital humain, matériel et financier important pour
mieux cerner la qualité de ses services et l’exploitation de ces activités : industrielle et
commerciale. A cet égard, et pour aboutir la démarche stratégique, elle a récemment lancé
un projet de mise en place d’un système budgétaire comme étant un des outils impératifs
de la gestion moderne dans la mesure où elle constitue un des moments privilégiés
d’anticipation, d’analyse et de remise en cause pour une allocation cohérente et pertinente
des ressources mobilisables en vue d’atteindre les objectifs visés.

Tout de même, afin de suivre les réalisations en matière d’objectifs et de standards, et
de surveiller l’aboutissement de la trajectoire stratégique, qui, en cas de déviation, doit
faire l’objet d’une analyse profonde, décelant les causes des gaps relevés, et arrêtant un
plan d’actions rigoureux et ambitieux en vue d’un redressement de la situation permettant
l’amélioration de la performance de la société, cette démarche prévisionnelle, doit faire
l’objet d’un contrôle budgétaire.
Cette discipline se présente comme un groupement d’instruments et d’outils qui
permettent d’orienter les dirigeants et les responsables vers la bonne décision.
En effet le contrôle budgétaire est un outil de contrôle de gestion, dont le fonctionnement
dépend des autres outils. Cependant, on peut le qualifier comme l’instrument le plus
déterminant et le plus fiable qui permet d’analyser la situation générale d’une entreprise,
et de répondre aux questions objectifs du contrôle de gestion. C’est pour cette raison qu’on
assimile le contrôle de gestion au contrôle budgétaire. Ainsi on peut dire que c’est un
instrument qui permet à toutes les organisations, d’évaluer et de piloter leurs
performance, et de contrôler leurs besoins d’exploitations et d’investissements.
Vu le volume d’importance du sujet et pour bien maitriser notre travail, on s’est limité
dans la pratique du reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire, qui permet
de détecter les écarts entre les prévisions budgétaires et les réalisations, et analyser les
faits de ces écarts sur la politique et sur la stratégie de l’entreprise. Ainsi entreprendre
des mesures correctives et remettre le gouvernail de l’entreprise dans la bonne direction.
Notre choix, présente en soit une sorte de formation autonome et une orientation
personnelle pour accomplir nos connaissances acquise durant notre formation
académique.

Du fait de cette importance que requière ce projet, déjà en application et en phase
démarrage, et vu la valeur ajoutée qui peut être dégagée d’une telle opportunité, on a
décidé de consacrer notre stage de fin d’étude à cette mission.
Dans le cadre de ce projet, on a fixé l’objectif de notre mission de stage, comme valeur
ajoutée, dans la mise en place du reporting vers un contrôle budgétaire efficace, qui
permet le calcul et l’analyse des écarts budgétaires au sein de l’entreprise ZENITH
PHARMA.
Pour ce faire, nous allons donner des éléments de réponses aux questions suivantes :
 Quels sont les préalables à mettre en place avant d’envisager la mise en place
d’un système de contrôle budgétaire ?
 Quelles sont les étapes du processus du contrôle budgétaire ?
 Quels sont les différentes techniques et méthodes à utiliser pour mener
un contrôle budgétaire efficace ?
L’intérêt de ce projet se situe à trois niveaux :
 Pour ZENITH PHARMA : le projet a pour objectif de fournir à l’entreprise une
procédure de contrôle des budgets et de calcul des écarts adéquate à la structure
de l’entreprise et à son activité
 Pour nous même : Dans la pratique, ce travail nous permettra d’approfondir nos
connaissances théoriques sur le terrain et enrichir notre expérience professionnelle
en contribuant dans le contrôle des budgets d’une entreprise.
Pour arriver à l’objectif qu’on a fixé, à travers la formation de la problématique, il faut
définir les étapes à suivre pour accomplir notre mission dans les meilleures conditions, en
effet Toute recherche réussie, doit expliquer obligatoirement deux types de données : Les
données primaires et les données secondaires :

 Les données primaires sont des données existantes dans leur état « originel »,
en d’autres termes, ce sont des données que nous collectons à l’aide d’observations,
d’entretien, d’enquêtes…
 Les données secondaires, quant à elles sont des données « prêtes à être utilisées».
autrement dit, des données déjà traitées et publiées, qui peuvent être recueillies grâce à
la consultation des ouvrages, des fichiers de l’entreprise, ainsi qu’au centre de
documentation sur place.
L’approche méthodologique se définit comme suit :
 L’étude documentaire : Pour se familiariser avec le thème choisi, nous avons
entrepris une recherche documentaire qui consistait à consulter quelques ouvrages
sur la thématique du système budgétaire en général, et du contrôle budgétaire en
particulier, ainsi que la documentation relative à l’entreprise ZENITH PHARMA.
 Le stage au sein du laboratoire pharmaceutique ZENITH PHARMA: La recherche
de l’information se faisait via les entretiens formels et informels avec les cadres, et les
différents responsables des services en relation avec notre thématique.
 La réalisation de l’étude : Adaptation des données recueillies, va amener à la mise en
place d’une démarche de contrôle des budgets adaptable au besoin de l’entreprise.
Pour mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante :
 Notre première partie sera consacrée à la description de la structure d’accueil qui fera
l’objet de recherche et d’analyse, et au cadre conceptuel du système de contrôle
budgétaire comme un pilier fondamental du système de contrôle de gestion ;
 Notre deuxième partie, sera consacrée dans son premier chapitre à la présentation
du système budgétaire retenu par l, alors que son deuxième chapitre se focalisera sur
une proposition d’une démarche proactive pour mener un contrôle budgétaire efficace
dans la société.

Partie 1 :
Présentation de l’entreprise et le
cadre conceptuel du contrôle
budgétaire

Introduction
La gestion budgétaire de l’entreprise d’industrie pharmaceutique, Zénith Pharma, conduit
à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces
programmes d’actions chiffrées sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est
adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué
par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de ces
divergences et initier des actions correctrices.
L’efficacité du contrôle budgétaire dépend, en partie, de la capacité des entreprises à
réaliser des prévisions plus ou moins justes. Mais ce qui conditionne principalement
le succès d’un système de contrôle budgétaire est la prise en compte de l’organisation
dans sa globalité en tenant compte ses interactions avec son environnement, ce qui rend
l’application des outils et des méthodes de pilotage plus facile et fiable à mener.
Dans cette perspective, la première partie de ce travail portera :
 Dans un premier temps, sur une présentation du secteur de l’industrie
pharmaceutique marocain et de l’entreprise d’accueil.
 Dans un deuxième temps, sur le cadre général du contrôle budgétaire en
insistant sur les définitions, les concepts, et les conditions d’efficacité de ce
système.

CHAPITRE 1 :
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL
Avant de mettre en claire la notion de la gestion budgétaire, sa démarche, ses objectifs,… dont
s’implique le contrôle budgétaire comme étant un suivi de cette dernière, nous allons essayer
d’introduire notre mémoire avec une présentation de l’entreprise d’accueil pour mieux cerner notre
problématique. Pour ce faire, nous avons divisé ce chapitre en 2 sections, la première sera consacrée
à l’industrie pharmaceutique au Maroc, les changements qu’a connu ce secteur, son marché et son
cadre juridique, pour mettre le point sur l’importance de cette activité dans l’économie marocaine.
La deuxième section sera l’objet d’une présentation du laboratoire pharmaceutique ZENITH

PHARMA, à savoir sa fiche technique, son mode organisationnel et son mode de fonctionnement,
ainsi que les changements qu’à connu cette société depuis sa date de création.
I. Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc
1. Historique de l’industrie pharmaceutique marocaine
L’industrie pharmaceutique marocaine est née dans les années soixante et ce par la volonté politique
des plus hautes instances de l’Etat. Au lendemain de l’indépendance, le Maroc importait encore le
quasi totalité des médicaments nécessaires à la population et cela par l’intermédiaire de simples
comptoirs commerciaux qui se chargeaient de leur répartition auprès des grossistes et des
pharmacies. Cette dépendance à l’égard des importations ne pouvant satisfaire les Pouvoirs Publics
à l’heure où la majorité des pays recherchaient la maîtrise et l’autosuffisance en matière
d’approvisionnement en médicaments, l’Etat décide d’abord d’encadrer de manière rigoureuse
l’exercice de la pharmacie sur le territoire par la mise en place du Dahir de février 1960 qui
définit les conditions d’exploitation d’un médicament (qu’il s’agisse de son importation, de sa
fabrication ou encore de sa distribution en gros et de sa délivrance au détail). Aussi ; afin de
réduire sa dépendance vis-à-vis des importations, le Ministère de la Santé impose dès 1965 via un
circulaire, la fabrication locale progressive des différentes formes pharmaceutiques. Il n’autorise à
l’importation que les produits ne représentant que de faibles quantités consommées ou nécessitant
une technologie sophistiquée et trop coûteuse. Cette politique gouvernementale à permis de tripler
en 15 années (1965-1980) le nombre d’unités industrielles passant de 8 à 25 unités. De même, alors

que la fabrication locale des médicaments ne couvrait en 1960 que 15 % des besoins, elle
atteint dans les années 80 près de 80 % de la consommation locale.
La croissance du secteur a été régulière et relativement élevée. Sur la période 1980-1995,

son développement est resté vif, avec un taux de croissance de plus de 10 % par an en moyenne. Le
marché doublait presque tous les cinq ans. L’investissement a suivi cette courbe ascendante. Après
un rythme annuel de 25 millions de dirhams à partir de 1985, celui-ci atteint 100 millions en
1990, 250 millions en 1995 et 259 millions en 2009.
C’est dans cette dynamique qu’est alors créée en 2005 la société d’industrie pharmaceutique
(ZENITH PHARMA) installée à Tassila dans la zone industrielle d’Agadir. Depuis sa création, la
société a connu d’énormes mutations ; ce qui lui permet d’affirmer et de maintenir sa position de
leader dans le secteur de l’industrie pharmaceutique.
2. Le marché pharmaceutique marocain
Dans le domaine pharmaceutique, le secteur privé domine totalement la production, l’importation

et la distribution de gros ou de détail des médicaments; le Maroc a la particularité d’avoir une
production pharmaceutique locale très développée qui satisfait 80% de la demande solvable.
Le marché pharmaceutique marocain est animé autant par les principaux acteurs du marché
du médicament dans le monde que par des sociétés nationales. Cette diversité, matérialisée par
la présence de 35 sites de production, permet d’offrir toutes les gammes thérapeutiques. Par
ailleurs, le secteur a produit plus de 259 millions d’unités en 2008, permettant de couvrir, dans la
régularité et la continuité, près de 70 % des besoins locaux en médicaments.
Actuellement, le secteur pharmaceutique exporte en moyenne 8 à 10 % de sa production vers des

pays européens, arabes, asiatiques ou encore africains. Ces exportations pourraient enregistrer une
progression plus forte. Il est certain que l’export demeure un axe stratégique à consolider, d’autant
plus que notre pays jouit d’une situation privilégiée, à la croisée de plusieurs continents.
De l’avis de tous les observateurs, l’industrie pharmaceutique marocaine est un pôle de croissance
en raison des technologies acquises, de son savoir-faire désormais reconnu par les instances
internationales et des performances qu’elle réalise tant au niveau des quantités produites que de la
qualité des médicaments. Ainsi, les termes performance, qualité, technicité, savoir-faire,
compétence, investissement, éthique reviennent toujours pour qualifier notre industrie.
Raison sociale Entourage Electricité

Nombre de laboratoires au Maroc 32

CA global (en milliards de Dhs) 8,3
Emplois directs et indirects dans l’industrie
40 000
pharmaceutique
Nombre de pharmacies au Maroc 11 000 environ
Nombre de grossisteries 50
Taux d’encadrement 20%
Investissements depuis 1998 300 millions de Dhs/an
Fabrication locale 65% de la demande
Importations 35% de la demande
Exportations 8 % de la production
Nombre d’unités produites 293 millions d’unités
Tableau n°1 : La fiche signalétique du marché de l’industrie pharmaceutique marocaine.
3. L’importation et la distribution pharmaceutique
L’une des particularités de la fonction de distribution de gros des médicaments est que le réseau est
exclusivement approvisionné par les producteurs. La réglementation marocaine, relative au
commerce extérieur des médicaments, réserve les activités d’importation aux seuls producteurs.
En l’absence de données précises sur la part de chacune des entreprises de production dans les
importations totales, on formulera deux hypothèses :
- La première est que les laboratoires dominants, dans la production, doivent probablement
réaliser l’essentiel des importations. Le marché étant très largement dominé par les spécialités
pharmaceutiques fabriquées sous licence, les importations viennent combler les déficits de la
production locale par rapport à la demande solvable. En raison de la taille relativement réduite
du marché marocain, les investissements nécessaires à la fabrication de certaines spécialités
seraient non rentables.
- La seconde est relative aux possibilités offertes aux laboratoires de pallier les limites
imposées par la réglementation en matière de prix pour les produits locaux. L’importation de
produits plus chers viendrait compenser en partie les faibles taux de croissance des prix à la
production. Cette péréquation n’est possible que dans l’organisation actuelle, qui confie les
opérations d’importation aux seuls producteurs. La libération du commerce extérieur et la
possibilité offerte à des opérateurs non producteurs d’importer et de commercialiser des

produits pharmaceutiques vont probablement se traduire par des modifications sensibles en

termes de gammes de produits et de prix.
Cette hypothèse est d’autant plus réaliste que les importations de produits pharmaceutiques
connaissent une croissance sensible depuis 1988, et que de nouveaux opérateurs vont probablement
investir dans cette activité. L’ouverture du marché induite, par l’adhésion à l’OMC et l’accord
d’association avec l’UE, mettront fin aux dispositions qui réservent l’importation aux producteurs.
II. Présentation de la société ZENITH PHARMA
1. Identification de ZENITH PHARMA
a. Présentation du groupe SOREMED
Groupe SOREMED
Grossisteries
Laboratoire ZENITH
(SOREMED,GPM)
Fabrication Importation Commercialisation Stockage Distribution
Figure n°1 : Organisation du groupe SOREMED
b. Présentation du laboratoire ZENITH PHARMA
Zénith Pharma est un laboratoire pharmaceutique créé en 2005, à Agadir et n’est opérationnel que
depuis 2009, avec un effectif de près d’une centaine de personnes, qui répond aux normes et aux
stands internationaux et qui s’engage à développer, faire progresser la médecine au Maroc.
Depuis sa création cette firme a conclu plusieurs partenariats avec des laboratoires multinationaux
leaders dans le domaine. Les partenaires en question sont : Bausch &Lomb, Biopha, Cephalon,
Merck MF, Olivital, OmegaPharma et Technimed.
Les objectifs du laboratoire ZENITH PHARMA s'articule autour de 3 axes :

- Répondre aux attentes des médecins prescripteurs, des pharmaciens dispensateurs et

des patients bénéficiaires ;
- Permettre l'accès aux médicaments aux citoyens;
- Favoriser l'épanouissement, la créativité et l'expression des hommes et des femmes qui

composent l'entreprise.
Raison sociale : ZENITH PHARMA

Forme juridique : S.A (Société Anonyme)
Secteur d’activité : fabrication, importation et distribution
Spécialité : produits pharmaceutiques, Dermocosmétiques, Diététiques et
Parapharmaceutiques.
Date de création : 2005
Date de démarrage : 2009
Siège social : usine 96, zone industrielle Tassila Inzegane, Agadir
Direction Générale : les Alizés, la colline 2 N°33, Sidi Marouf, Casablanca
Tél : 05 28 83 83 74
Fax : 05 28 83 85 93 05 28 83 79 25
Site web : www.zenithpharma.ma
Registre commercial : 2631
Patente : 49706788
Identification fiscale : 06949982
Nombre employés : 180 personnes
Destination : marché national
Figure n°2 : La fiche signalétique du laboratoire ZENITH PHARMA
c. Activité de ZENITH PHARMA

ZENITH Pharma fabrique et distribue des produits pharmaceutiques importés. Cette jeune firme
s’adonne à quatre domaines d’activité différents :
- La pharmacie ;
- La parapharmacie ;
- La cosmétique ;
- La diététique.
ZENITH PHARMA est une société industrielle qui fabrique et importe des spécialités
pharmaceutique, elle dispose d’un site de production sur Agadir.
Elle est implantée dans plusieurs régions du royaume à travers des filiales grossistes notamment
sur: Casablanca, Agadir, Fès. Pour ces filiales grossistes, elles sont environ 50 grossisteries,
distribuent les produits ZENITH PHARMA ainsi que les produits des autres laboratoires. Parmi ces
grossissteries :
- SOREMED
- COOPER PHARMA
- SOFACENTRE
- UGP
- GPM
Dans son site de production, ZENITH PHARMA fabrique 20% de produits sous licence des
spécialités de sociétés pharmaceutiques internationales et des spécialités de gamme propre ZENITH
PHARMA et 80% de produits importés sous licence. La production se fait selon le strict respect
des Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF).
Dans son site de distribution, ZENITH PHARMA propose près de 2000 références entre
matière première et produits finis (Médicaments, Produits Cosmétiques, Produits Chimiques,
outils de chirurgie, etc.). Elle répond aux besoins de près de 150 officines et traite quelque
120 commandes par jour.
2. La structure organisationnelle de ZENITH PHARMA

a. L’organigramme
Président
Directeur Général
Directeur Direction Direction Direction Direction

APG Commerciale Marketing et Financière Industrielle
(pharmacien Promotion
responsable)
Responsable
Administratio
Affaires
n des ventes Marketing
Réglementair Comptabilit Production
es é
Assistant Distribution
Affaires Contrôle de Développe
réglementair Promotion gestion galénique
es Relation
Business Achat
Laboratoire
Clientèle
Développement de contrôle
Médical
Logistique RH
Etudes de marché Qualité
marché
Importation
PFI Pharmacovigilance Maintenance
Ordonnancement
PFF
Figure n°3 : Organigramme de l’entreprise ZENITH PHARMA
b. La description des services

  Service Achats :
La fonction achat est l’intermédiaire en amont entre les services internes et les fournisseurs afin de
répondre aux attentes spécifiques de chaque département de l’entreprise, l’acheteur doit connaître
les caractéristiques des fournisseurs ainsi que des produits et services demandés.
Le processus achat est détaillé comme suit :
- Le marketing Achats : Répondre à un besoin et maintenir un état de veille sur les fournisseurs.
- Formalisation du besoin : rédaction du cahier des charges permettant aux fournisseurs de

proposer des offres optimisant la qualité, le cout global, et les délais.
- Consultation des fournisseurs : Appels d’offres et analyse des offres
- Négociation et contractualisation : Ultime phase de sélection
- Suivi et gestion des fournisseurs : suivi du contrat ; suivi des réclamations internes.
  Service Comptabilité
Ce service effectue la saisie des charges, des traites, des encaissements, des opérations bancaires,
des règlements des fournisseurs selon les différentes échéances.
Il s’occupe également de la préparation des remises de chèques, de l’analyse des comptes clients et
fournisseurs, des déclarations fiscales mensuelles, trimestrielles et annuelles comme la TVA, la
cotisation CNSS, les taxes nationales et de la gestion de la caisse pour toute dépense payée en
espèces. Enfin, chaque fin de mois, des états de rapprochements bancaires sont crées.
  Service Ressources humaines
Le responsable RH s’occupe de l’administration et du développement des ressources humaines.

Ceci permet d’améliorer la communication transversale au sein de l’entreprise tout en respectant
son organigramme. Ainsi, le responsable RH gère le recrutement, la gestion des carrières, la
formation, la paie, la rémunération, l’évaluation des performances, les conflits, les relations
sociales et syndicats, la motivation, l’implication, la communication, les conditions de travail…
  Service Production

La fonction production est l’opération de transformation de matières premières ou de composants

en produits qui ont une valeur sur le marché, conformément au processus de fabrication.
Les activités de production peuvent être comprises comme des réseaux de processus élémentaires et
d’opérations ayant pour finalité la réalisation des produits.
Le processus global de production consiste donc en un flux continu dans le quel des matières
premières sont transformées progressivement produits finis.
  Service Assurance qualité
L’assurance qualité assure la bonne pratique de fabrication. Ce service concerne ce que nous
appelons les 5 M, à savoir la matière, le matériel, le milieu de travail d’œuvre et la méthode. Ainsi :
- La matière première doit être spécifiée.
- Le matériel quant à lui doit être qualifié que se soit au niveau de la conception, du design, de
l’installation ou de la performance…
- La propreté est le critère essentiel du milieu de travail que se soit le bâtiment ou l’air. Par
exemple, les sols de l’usine de fabrication sont couverts de résine, les angles sont arrondis pour
faciliter le nettoyage et avoir une efficacité maximale, l’air est filtré, la température, la pression
et l’humidité sont toujours contrôlés…
- La main s’œuvre doit être qualifiée, utilisant une méthode qui s’appuie et suit à la lettre les
procédures, les fiches de fabrication et la documentation qui est contrôlée par le rédacteur
des documents, un vérificateur et un approbateur.
Nous obtenons ainsi une validation de « process », c’est-à-dire ; que nous sommes aptes à donner
des résultats « identiques», répétitifs et reproductibles.
Ce service assure donc que les produits finis fabriqués ou conditionnés sont conformes aux
caractéristiques posés au préalable par ministère de la santé (aspect, poids, dureté, dosage,
substance apparente, impureté, dissolution, conditionnement, contrôle microbiologique…).
  Service Laboratoire de contrôle
Le laboratoire de contrôle est conçu et équipé pour pouvoir réaliser deux types d’analyse :
les analyse chimiques et physiques et les analyses microbiologique.

- Les analyses chimiques et physiques : concernant les analyses d’identification du principe

actif par infrarouge, les essais pour la détermination du PH ( potentiel hydrogène) ou
excipients et les analyses permettant de vérifier l’aspect, les impuretés, le principe actif…
- Les analyses microbiologiques : concernent les MP, les produits finis et semi-finis, l’eau, l’air,
la surface, les machines et le matériel. Elles se font dans des milieux stériles et fertiles.
  Service Maintenance
Il a pour rôle de faire face à tous les problèmes techniques. Il définit les besoins techniques
et assure la maintenance préventive et curative de différentes machines.
La maintenance curative a lieu en cas de panne tandis que la maintenance préventive se fait en
s’appuyant sur des vérifications, des contrôles, et des tests. Elle concerne, les groupes électrogènes,
les pompes, les bâtiments, les stations d’eau purifié, les collecteurs d’eau potable et d’incendie, la
bâche à eau, l’adoucisseur, la chaudière, les extracteurs, …Son rôle est important : contrôle des
unités de traitement de l’air et de purification de l’eau. En effet, les locaux de la production doivent
respectés toutes les procédures et mesures (température, humidité, degré de filtration …).
  Service Métrologie
Le service métrologie assure le suivi des instruments et des chaines de mesure, la réalisation
des opérations d’étalonnage par rapport à des données préétablies et la mise à jour des documents
tels que les fiches de vie du matériel, le rapport d’étalonnage et de vérification, le planning
d’étalonnage et l’inventaire. Ce service concerne aussi la gestion de traitement d’air et des enceintes
climatique et thermostatiques.
  Service Ordonnancement et Logistique
Ce service s’occupe de la planification, de l’ordonnancement et de la méthode.
- Planification: planifier les approvisionnements des commandes et des fabrications.
- Ordonnancements : le suivi de fabrication, le contrôle quotidien des approvisionnements
- Méthodes : l’ensemble des étapes de fabrication avec leurs temps
Le responsable prépare un Plan Directeur de Production qui représente l’ensemble des opérations
calculées et définis de l’approvisionnement du besoin en matières premières et articles de
conditionnements pour exécuter la fonction fabrication.

  Service Magasin de réception, stockage, et distribution
Il existe deux types de réceptions :
- Les réceptions extérieures : ce sont les MP, les articles de conditionnements, les produits
semi-finis, ou semi-conditionnés, les produits finis importés chez des tiers.
- Les réceptions intérieures : ce sont le retour des matières premières non épuisées et les
produits finis fabriqués et/ou conditionnés au sein de l’usine.
Les réceptions extérieures et intérieures contiennent une codification simple. L’objectif étant
d’attribuer à tous les produits une codification permettant de distinguer leur catégorie, et de
disposer d’un système fiable évitant les confusions entre les produits et d’un système évolutif
permettant des recherches historiques.
Après la production, les produits finis sont transportés au magasin ou ils sont stockés. Le tirage des
produits finis se fait suivant la méthode FIFO (First In First Out). Une partie des produits
finis est envoyée au service contrôle sous forme d’échantillonnage pour déterminer leur conformité.
  Service Marketing
Le responsable marketing propose un plan marketing et assure sa mise en œuvre. Il supervise les
études marketing y compris l’analyse des marchés. Il définit aussi les cibles, le positionnement des
nouveaux produits et services et leurs tests. Il analyse également les ventes de produits répondant
aux mêmes normes de technologies et d’emploi par type de marché ou consommateurs.
  Service Contrôle de gestion
Afin de doter la Direction Générale et le comité de direction d’un outil de pilotage de performance,
la société a crée le service contrôle de gestion.
La principale mission de ce service est d’assister la Direction Générale et le comité de direction

dans le pilotage et la gestion de la société Zénith Pharma en instaurant un système d’aide de
décision.
Ses principales tâches sont :
- Conception d’un tableau de bord et sa reconduite mensuelle
- Préparation du comité de direction et élaboration du plan d’action ;
- Contrôle interne via entre autre l’élaboration des procédures et instructions ;

- Calcul des coûts de revient des produits finis.
- L’élaboration des budgets, leur suivi et l’analyse des écarts ;
Vu que le service du contrôle de gestion a été crée récemment, le système budgétaire est un projet
qui est en cours de réalisation. Le contrôleur de gestion vient de terminer l’élaboration et
l’informatisation des budgets, c’est pourquoi notre mission portera sur le contrôle de ses budgets.
3. Le fonctionnement général
Assurance Laboratoire du Achat

F Qualité Contrôle C
O
U L
R
N
I
I
MAGASI PRODUCTIO MAGASIN E
S
N N
S N
E
U T
R Logistique Finance et Maintenance
S S
comptabilité
Figure n°4 : Le fonctionnement de l’activité de ZENITH PHARMA
 Le processus de fabrication :
ZENITH PHARMA dispose d’un site de production à la pointe de la technologie de l’industrie

pharmaceutique et travaille selon le respect rigoureux des exigences liées à la distribution des
spécialités : Chaîne de froid, Chaîne de sécurité, Unité de traitement d’air et purification d’eau, etc.
La production au sein de ZENITH PHARMA consiste en fabrication de médicaments : ce

processus consiste à s’approvisionner chez des fournisseurs locaux ou étrangers, en :
 Matières Premières (MP) : qui peuvent être des principes actifs, des excipients ou
tout autre élément qui entre dans la composition du produit final brut.
 Articles de Conditionnement (AC): packaging, emballage, prospectus, notices, étiquettes.

Le packaging est constitué de l’emballage et du conditionnement d’un produit industriel. Il a

pour fonction de protéger et conserver le produit et sert de support pour afficher certains mentions
réglementaires comme la composition du produit, son prix, son mode s’emploi, les limites de
consommation, les dangers.
Les articles de conditionnement primaire (film de sellage, film de formage, tube alvéoles, flacons,
ampoules…) sont les articles en contact direct avec le produit semi finis. Ils assurent sa mis en
forme et une protection directe.
Les articles de conditionnement secondaires sont les articles qui ne sont pas en contact
direct avec le produit semi finis. Ils assurent une fonction de présentation du produit. Nous
pouvons en citer les étuis et les prospectus.
Une fois les matières premières ou les articles de conditionnement reçus, sont stockés dans un
magasin à part «en quarantaine», ensuite prend le statut prélevé et en attente d’une analyse réalisée
au laboratoire de contrôle. Si les MP/AC sont contrôlés conformes, ils sont libérés et acceptés «
statut Accepté », ensuite ils passent au magasin de stockage «final» où ils sont référencés .
Ils intègrent ensuite le processus de fabrication en fonction du planning de production journalier

réalisé par le responsable planification en fonction des prévisions de ventes et des stocks.
A ce moment, le prélèvement fait sur les matières premières nécessaires passe d’abord par la
centrale de pesée, aménagée et dotée de systèmes de traitement d'air spécifique et de pesées
très poussés sous cabines autonomes et sous haute protection.
Ainsi, les quantités et volumes exacts nécessaires à la production entrent dans une succession
d’ateliers en fonction de la forme galénique à produire (formes solides, liquides, ou pâteuses).
Il est à noter que les produits sont également prélevés et analysés quand ils sont en cours de
production et en sortie du processus de fabrication.
Le processus de fabrication au sein de ZENITH PHARMA est différent selon la forme des
produits on distingue généralement 3 types :
 Formes solides : les comprimés classiques ou pelliculés, les comprimés à libération

modifiée, les comprimés orodispersibles, les gélules et les sachets secs.
 Formes liquides : les solutions, les suspensions, les sirops et les ampoules à pointe.
 Formes pâteuses: les crèmes, pommades, gels, émulsions, pâtes dentifrices et suppositoires.

a. Le processus de production de la forme solide :
 Centrale de pesée : est une enceinte traitée équipée de 2 hottes, chaque hotte est munie de 2
balances, elle a pour but de permettre à minimiser le risque d'erreur relatif du dosage du
produit et d'assurer une qualité constante, elle se fait au niveau de stockage, grâce a des
balances spécifique pouvant attendre des centaines de kilos.
 La granulation : permet de transformer des pulvérulents en agrégats solides plus ou moins

denses et poreux appelés granulés, pour améliorer les propriétés du granulé par rapport à un
simple mélange de poudres.
 La compression : consiste à obtenir un comprimé soit directement à partir d’un mélange de

poudres (compression directe), ou à partir d’un grain obtenu par granulation sèche ou humide.
 Le pelliculage : est une opération fondamentale, utilisé en fin de processus de fabrication d’un
médicament. L’opération consiste à recouvrir d’une ou plusieurs couches un comprimé
permettant d’ajouter de la fonctionnalité à la surface d’un comprimé :
Figure n°5 : Le processus de fabrication des formes solides
b. Le processus de fabrication des formes diverses :

Figure 6 : Le processus de fabrication des formes diverses
Dans ce chapitre nous avons mis l’accent sur le secteur de l’industrie pharmaceutique marocain,
puis la structure d’accueil, où sera menée notre étude. Nous avons essayé de présenter la structure
organisationnelle du laboratoire Zénith Pharma, ainsi que les attributions des différentes fonctions
qui la composent, et compris le service contrôle de gestion, qui va constituer une terre féconde
pour étudier le système budgétaire de ladite société et de mettre en place les spécificités du
contrôle budgétaire qui seront présentées dans leur cadre conceptuel dans le chapitre suivant.
CHAPITRE 2 :

LE CADRE CONCEPTUEL DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
D’après J. MELESE, « Piloter un engin, c’est choisir un objectif, définir la meilleure trajectoire,
lancer l’engin, puis corriger en permanence ses écarts par rapport à la trajectoire, ou même
l’objectif, lorsque les informations sur l’état de l’univers extérieur et sur le comportement de
l’engin montrent que le plan initial ne peut être maintenu ».
Cette définition, qui peut être considérée comme une bonne définition du contrôle budgétaire,
met l’accent sur le caractère indissociable des fonctions planification et contrôle dans la gestion
budgétaire.
La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition nécessaire mais insuffisante. En
effet, la phase de budgétisation doit être complétée par l’instauration d’un contrôle budgétaire.
Dès lors, l’objectif de ce chapitre sera nettement un essaie de situation de contrôle budgétaire dans
l’architecture du contrôle de gestion en procédant, dans un premier temps, par le cadre général du
système budgétaire, à savoir son historique, sa démarche, son rôle ainsi que ses conditions
d’efficacité. Et dans un deuxième temps, par une clarification des concepts concernant le
contrôle budgétaire et la mise en valeur des conditions préalables pour la mise en place d’un
système de contrôle budgétaire fertile et efficace.
I. Cadre général du système budgétaire
1. Définitions
Le système budgétaire est un système dynamique qui évolue selon les besoins des organisations. Il
ne peut pas être unique ou statique. Son contenu change d’une organisation à une autre selon
l’usage qu’on en fait.
Le système budgétaire n’est pas une fin en soi, non plus un exercice annuel de chiffrage et de
simulation de la gestion, il doit être avant tout un outil de mise en œuvre du contrôle de gestion, et
cela suppose que le système remplisse un minimum de conditions.
a. Définition du budget
Le budget a d’abord été, dans le domaine administratif l’acte public par lequel l’état autorise les
recettes et les dépenses annuelles des services publics. Bien plus tard les entreprises ont

adoptées cette technique de gestion, qui deviendra après l’expression d’une politique financière à
suivre pendant un certain temps pour atteindre des objectifs bien déterminés. Ainsi le budget
se présente comme un outil quantitatif pour exprimer des objectifs qualitatifs, attachés à une
période donnée, il met en œuvre des moyens matériels dont on peut analyser, par la suite,
l’utilisation correcte ou non et les écarts existant par rapport aux programmes initialement prévu.
« Le budget est la valorisation monétaire d’un plan d’action destiné à atteindre un objectif»
De ce fait, on peut dire que le budget est la traduction en terme monétaire des objectifs, des
politiques et moyens élaborés dans le cadre d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations et
limités dans le temps. Le budget se présente aussi comme un moyen d’analyse de la performance
qui met en question la mise en œuvre opérationnelle des stratégies de l’entreprise.
D’après HENRI BOUQUIN, « Le budget est une prévision comptable et financière des plans
d'action, retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
(l'année en générale) convergent vers la réalisation des plans opérationnels ».
b. Rôle du budget
Dans un système de pilotage à court terme, le budget joue un rôle important dans le
processus de la gestion budgétaire et de pilotage de la performance et cela peut être constaté dans :
- Un rôle de coordination :des différents sous-systèmes puisque, le réseau des budgets

s’étend à tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet
une consolidation des actions chiffrées dans le « budget général » et la présentation des
« documents de synthèse » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel .
- Un rôle de motivation : ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation du pouvoir et

sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Ce rôle dépend de
la nature de la participation des responsables à l’élaboration des budgets. Cette participation
est forte dans les budgets négociés, plus faible voire nulle dans les budgets imposés ;
- Un rôle de simulation : rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de
plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels.
L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible
des budgets en cas de besoin. L’importance réelle se manifeste dans la mesure où le réseau des
budgets couvre toute l’activité de l’entreprise, ainsi que les sous ensembles qui la constituent.

2. Rôle du système budgétaire en contrôle de gestion
Le système budgétaire est un outil indispensable à la mise en œuvre du contrôle de gestion. En effet,
si on exclue les systèmes classiques, qui ont un objectif exclusivement financier, on peut dire que
tout système budgétaire est susceptible de rendre de précieux services en matière de CG.
Ces apports sont multiples, on peut les résumer dans les points suivants :
- Pilotage de l’organisation en vue de la réalisation des objectifs
- Actualisation du plan de l’entreprise en intégrant les dernières informations connues sur

l’environnement dans la stratégie de l’entreprise
- Simulations de la gestion qui nécessite la prévision et l’informatisation du système

budgétaire en utilisant les progiciels intégrés ou ERP
- Délégation de responsabilité en toute sécurité
- Implication et adhésion des gestionnaires dans la vie de l’entreprise
- Coordination et optimisation (rationalisation des moyens)
- Analyse et évaluation des performances de la gestion grâce au contrôle budgétaire
- Meilleure connaissance du comportement des coûts
- Calcul de seuil de rentabilités prévisionnelles (approche analytique)
- Amélioration des standards de la gestion (un idéal à atteindre) pour améliorer la performance :
standards de quantités et standards de prix
- Rapprochement et réalisation des coûts cibles (target costing)
- Création de valeur : meilleures voies ou alternatives pour atteindre les objectifs
Le système budgétaire permettra de libérer la Direction et les échelons supérieurs des

préoccupations quotidiennes qu’ils auront pu déléguer aux niveaux d’exécution, et contrôler les
dépenses et la gestion à l’aide de la référence budget. La Direction de l’entreprise se trouve ainsi
avoir l’esprit disponible pour s’occuper des tâches de direction et de supervision, et penser aux
problèmes de l’avenir à moyen et long terme.

Le système budgétaire vise sur la base de prévisions calculées en fonction des conditions aussi bien
internes qu’externes de l’entreprise, à établir des programmes pour une période donnée en vue de
les contrôler par la confirmation avec les réalisations.
3. Les conditions d’efficacité d’un système budgétaire
La mise en place d’un système budgétaire n’est pas une décision de forme ou de simple prestige,
mais elle répond à des besoins de gestion dont le principal est celui de contrôle de gestion. Tout
système budgétaire doit remplir au minimum les conditions suivantes pour prétendre servir les
besoins du contrôle de gestion :
- Etre en ligne avec la stratégie : il devrait faire partie de la gestion prévisionnelle.
- Constituer un chiffrage des objectifs : le budget devrait être un moyen de réaliser les objectifs
annuels issus de la stratégie.
- Adopter une analyse pertinente des produits et des charges au regard du contrôle de gestion
- Etre décentralisé et participatif par centre de responsabilité
- Etre basé sur un découpage par centres de responsabilités, compatible avec le plan comptable de
la comptabilité analytique
- Intégrer les standards de gestion : réserver une large place aux normes de gestion
- Etre ouvert sur l’extérieur : benchmarking
- Permettre l’évaluation relative de la performance : performance partagée
- Faire l’objet d’un suivi régulier avec calcul et analyse des écarts significatifs pour le contrôle de
gestion : non comme instrument de vérification et de sanction
- Donner lieu à des décisions correctives efficaces
- Ne pas être rigide : le budget ne devrait pas être un exercice chiffré annuel emprisonnant les
gestionnaires et bloquant les décisions créatrices de valeur
- Etre informatisé : pour accélérer les simulations et les traitements.
4. Le processus budgétaire

a. Les étapes de la gestion budgétaire
Réalisations
 Connaissance des résultats réels
Budgétisation
 Mise en place des budgets
Confrontation périodique
 Actions correctives qui tendent à rapprocher le réel des prévisions
Contrôle budgétaire
 Mise en évidence des écarts
Figure n°7 : Les étapes d’un processus budgétaire
- La pré-budgétisation : la DG donne les objectifs généraux : mouvement descendant pour

assurer la cohérence des budgets. Les objectifs sont fixés en terme de rentabilité: ROI
(aujourd’hui, plus EVA) ; en terme commercial : parts de marché, CA global ; grands axes en
matière de produit, d’investissements, gestion du personnel; fixation d’hypothèses sur
l’environnement formulées au niveau du groupe : inflation, fiscalité, technologique.
- Budgétisation : Elaborer le budget par fonction ou budget opérationnel. Les objectifs généraux
sont déclinés plus concrètement par divisions. Cette déclinaison peut prendre 3 formes : plan
d’action déclinant les aspects stratégiques et qui reste qualitatif programme : traduire les plans
d’actions en uni tés physiques sous forme de programme de production dans le cas d’une
entreprise industrielle, des ventes…). Les budgets opérationnels avec chiffrage monétaire. Le
budget d’exploitation dont la forme dépend du schéma comptable des charges et produits,
budget d’investissement qui s’inspire de la structure du bilan.
- La synthèse des budgets qui recouvre l’ensemble des opérations aboutissant à des documents
budgétaires de synthèse. Deux synthèses complémentaires des budgets dans une organisation :

 La synthèse financière, généralement faite par le directeur financier pour les besoins de
contrôle financier global.
 Et la synthèse de contrôle de gestion, généralement faite pour les besoins de contrôle

budgétaire. Elle est faite sous forme d’un rapport qui sert de référence au suivi des budgets.
b. Les principaux budgets
Le choix d’un système budgétaire dépend de l’utilisation: dans un premier cadre, le système
budgétaire peut être établi dans une perspective comptable et financière et dans un deuxième le
système budgétaire est conçu comme un outil d’aide à la décision et au contrôle de gestion.
La classification des budgets dans le domaine du contrôle de gestion diffère selon le critère de
budgétisation retenu : Analyse fonctionnelle, par variabilité et par centre de responsabilité…
La gestion budgétaire suppose l’établissement de budgets permettant de présenter toutes les

prévisions chiffrables dans l’entreprise. A chaque fonction principale de l’entreprise correspond
ainsi un budget (vente, production, approvisionnement, investissement, trésorerie).On distingue
donc quatre catégories des budgets :
BIls uodngtetlsiées au cyle

B u d g e t p r o d u c t i n B u d g e t s ' x p lo it a n Ils o n t ié e s a u c y le d ' x p lo it a n
dIBld'ue'drexeBgxpculpotlniotgsaitavldneenstnsga em nts à court em quidécoulentd s projets
IlBinuBvrdueegdgsegttoupsmferlenasitscharges lié à l'adminstra on Budget sfrai gén raux B u d g e t s in v e t s m e n t s
dBIEll'uarbagoertidtilsadpesrodEvétiasl'bnudreemgpséyinstth.èene rmed'ncaisem nt de écaisem nt perm tl suiv régulie d a B ud g et réso e i
g r é ln e d a u ' x t r e p i s
e i t ud r a é s o n e c ki t r é s o e i d l ' e n t r p i s e . E la b o r t i n d e s E t a d e s y n t h è e p r é v is o n e l
p r é v is o n e l
Figure n°8 : Les principaux budgets d’une budgétisation par fonction

II. Le contexte général du contrôle budgétaire
1. Définition, historique et conditions d’efficacité
a. Définition et rôle
M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et
des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :
- Rechercher la (ou les) cause(s) des écarts ;

- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires
- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Le contrôle budgétaire donc est très important dans le déroulement du contrôle à moyen terme, il
permet de fournir des informations clés et d’alimenter les tableaux de bord par des données
essentielles pour le contrôle de gestion.
Le contrôle budgétaire joue un rôle très prépondérant. Cette importance se manifeste dans le
budget, qui couvre fréquemment la totalité du processus interne. Ainsi son établissement présente
une occasion pour revoir et redéfinir les objectifs de l’organisation, de formaliser sa stratégie et
d’évaluer l’impact des décisions importantes qui sont prisent.
En effet, le contrôle budgétaire est un instrument de gestion qui s’étale sur tous les horizons,
contrairement à d’autre moyen de contrôle. Ainsi on peut dire que c’est un outil de pilotage
global.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :
- Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les

incohérences de rattachements hiérarchiques.
- Servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier, en

définissant clairement les modalités de cessions entre les centres.
- Décider du degré d’autonomie délégué aux centres de faire respecter les orientations de
politique générale de la firme.
- Mettre en place des unités de mesure des performances acceptées par les responsables.

b. Le contrôle budgétaire classique
Le contrôle budgétaire classique consiste à calculer les écarts budgétaires, à repérer les écarts
significatifs et à les analyser afin d’entreprendre une action correctrice, s’il y a lieu, et d’instituer
par la suite un processus de planification en tenant compte de ces résultats.
Figure n°9 : Le contrôle budgétaire classique
Le contrôle budgétaire est le moyen de contrôler la gestion par les chiffres du budget, c’est l’un des
outils les plus importants en matière d’évaluation et de contrôle de performance.
La plupart des organisations commencent par l’utilisation du contrôle budgétaire, qui suppose la
mise en place préalable d’une comptabilité analytique et un système budgétaire, comme étapes vers
l’installation d’un contrôle de gestion complet.
c. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire :
Un certain nombre de principes sont nécessaires à la mise en place du contrôle budgétaire

et par conséquent, à la réussite de l’ensemble du système budgétaire. Les conditions essentielles
d’efficacité du contrôle budgétaire sont au nombre de quatre :
 Le contrôle budgétaire relève de la compétence du contrôleur de gestion : Le poste de

contrôleur de gestion est très délicat, et peut être incompréhensible par un certain nombre de
responsables. Le contrôleur de gestion doit être placé sous la hiérarchie du directeur général, tout
en ayant des liaisons fonctionnelles avec tous les autres services. En effet, il est généralement

considéré comme étant la personne la plus habilitée à connaître les techniques et assumer
la tâche du contrôle budgétaire.
 La continuité du contrôle : Alors que la fonction de programmation et de planification est

discontinue, la fonction de contrôle s’exerce de manière continue. Il faut suivre régulièrement et
de très près les écarts entre les réalisations et les prévisions afin de pouvoir porter les
corrections nécessaires, à temps.
La réussite du contrôle budgétaire dépend, dans une large mesure, de la périodicité

optimale que peut choisir la société pour faire son contrôle. Le choix de la périodicité dépend
des avantages et des inconvénients induits par une périodicité plus au moins élevée. Il est
nécessaire à une organisation de procéder à des contrôles budgétaires selon des périodicités
plus ou moins fréquentes. Il convient toutefois de préciser que la périodicité des contrôles peut
être différente :
- Selon la complexité du système mis sous contrôle.
- Selon l’intensité des perturbations susceptibles d’être apportées au système par ses divers
environnements.
En effet, après avoir fait les prévisions pour les recettes et les dépenses au début de l’exercice,
les intervenants de la gestion budgétaire sentent le besoin de savoir et de pouvoir juger les
résultats de leurs actes.
 La rapidité de l’obtention des résultats : Il n’est pas suffisant que les contrôles soient effectués
à grande fréquence, et de manière continue. Il est évident que l’idéal est d’avoir des informations
rigoureuses et précises à temps. Pour que la fonction de contrôle soit assumée efficacement,
il faut procéder à la recherche de la cause de l’écart d’une part et à l’action corrective d’autre
part. Le système d’information joue un rôle très important. En effet, la rapidité d’obtention des
résultats dépend de la communication et de la circulation des informations entre les différents
départements concernés.
 La liaison entre comptabilité et contrôle budgétaire : La comptabilité ne répond plus aux

exigences d’une organisation soucieuse de tous les détails de son activité. Elle ne permet
qu’une vue globale de sa situation. Pour cela, la mise en place d’une comptabilité analytique est
très utile dans le domaine de la gestion budgétaire. Les sociétés dotées d’un système budgétaire
peuvent dégager les charges et les produits par centre de responsabilité à partir du compte

d’exploitation général et les comptes d’exploitation par activité ou par département. En effet, ce
sont les éléments comptabilisés qui doivent être contrôlés et analysés par les responsables dans
le cadre du contrôle budgétaire. Il faut donc mettre en place «une comptabilité par centre de
responsabilité» appelée par les américains ; Responsibility Accounting.
2. Les outils d’analyse du contrôle budgétaire
a. Les centres de responsabilités
La structure organisationnelle joue un rôle central dans la détermination de la structure budgétaire.

En effet, le découpage budgétaire au sein d’une organisation est souvent calqué sur la structure
hiérarchique au sein d’une organisation, ainsi chaque responsable gère sont propre budget. Cela
permet d’assurer aisément l’exhaustivité des informations recueillies.
Les centres de responsabilité constituent un découpage de l’organisation de l’entreprise en entités

de gestion autonomes indépendantes des structures juridiques et géographiques. Chaque centre
de responsabilité est donc une unité de management indépendante faisant l’objet d’une mesure
de la performance avec un mode de gestion qui lui est propre. On distingue quatre principaux
types de centres de responsabilité selon la nature des engagements qu’ils autorisent. Chaque centre
de responsabilité est étroitement corrélé avec une nature de budget.
On peut distinguer plusieurs centres de responsabilité :
- Les centres de coûts : Le but est de réaliser un certain objectif de production au coût minimal
compte tenu de certaines contraintes : quantité à produire, qualité, délai… Exemple : centre de
production des produits intermédiaires ou de matière premières…. Le contrôle se fait alors sur
le coût et le respect des contraintes.
- Les centres de dépenses : Il n’y a pas de lien direct entre le but de l’unité et les produits
vendables. L’unité doit donc remplir une certaine mission dans le cadre d’un budget.
Exemple : services fonctionnels : gestion du personnel, comptabilité… le contrôle se fait sur
le respect du budget, et éventuellement sur la qualité du service rendu.
- Les centres de recette : Le but est de maximiser les recettes pour l’entreprise : CA brut, CA
net (après remise) pour éviter une politique de remise excessive, CA net encaissé pour limiter
les ventes à des clients présentant des risques de solvabilité. Exemple : les centres de ventes
par produit, par région… Le contrôle se fait sur des critères et des objectifs complémentaires
(délai de livraison, nombre de visites par clients…)

- Les centres de profits : Le but est de dégager un résultat maximal compte tenu d’un certain
nombre d’objectifs qualitatifs (délai, qualité…). Pour qu’il s’agisse réellement d’un centre de
profit, son responsable doit jouir d’une certaine autonomie de décision. Il s’agit donc assez
souvent de grandes unités regroupant d’autres catégories de centres. Exemple : Division
spécialisée sur un produit ou sur une gamme de produit. Elle comprend la fabrication et la
vente. Elle est jugée sur son résultat. Le choix des centres et de leur nature dépend non
seulement de la structure de l’entreprise, mais surtout du mode de contrôle instaurée et du
degré d’autonomie des responsables.
b. La mesure des réalisations budgétaires
Un contrôle budgétaire se base sur la confrontation des réalisations aux provisions. Ainsi le
système d’information d’une organisation doit disposer d’outils permettant de mesurer ces
réalisations. En effet, les informations sur les réalisations proviennent principalement de deux
systèmes complémentaires qui sont, la comptabilité générale et la comptabilité analytique. Or, avec
le développement des systèmes d’information de gestion, l’organisation peut avoir importante base
de données qu’elle peut utiliser pour accomplir ses missions de contrôle.
 Comptabilité générale : Le système comptable présente un élément principal dans la

mesure des réalisations, mais il présente plusieurs limites surtout dans le contrôle budgétaire
des collectivités publiques où le suivi des réalisations budgétaire est confondu avec
l’enregistrement comptable des transactions. On peut citer parmi ces limites :
- La structure organisationnelle : la comptabilité générale est étroitement liée à la notion

juridique de personnalité morale, c'est-à-dire que pour avoir de l’information le système
budgétaire doit suivre l’organisation de l’entreprise au lieu du processus budgétaire ;
- Le classement des charges par nature : cela rend difficile l’identification des
consommations des ressources par les différents services.
 Comptabilité de gestion : La comptabilité de gestion est un instrument créé pour

déterminer le coût des produits ou services vendus, il a pour mission d’offrir aux décideurs
les informations sur les coûts dont ils ont besoin pour définir leur stratégie et la suivre.
Ainsi, cet instrument présente un outil irremplaçable pour fournir des informations sur les
réalisations, c'est-à-dire sur les ressources qui ont été effectivement consommées, sur les
prestations ou les produits qui on été vendus, à l’extérieur, et sur les prestations fournies en

interne. Ainsi la mise ne place d’un système de contrôle budgétaire est indissociable de la
mise en place d’une comptabilité de gestion permettant d’identifier et de suivre les ressources
consommées par chaque activité, ainsi que les indicateurs d’activité conditionnant le volume
des prestations de service.
 Autre sources d’information : Toute organisation a ces propres sources d’information qui
permet de suivre les tâches internes, et de suivre les transactions externes. Avec les
évolutions actuelles, à travers les systèmes d’ERP, on assiste à une harmonisation des
différents systèmes de collecte et de production d’information. Ainsi l’information devient
disponible et abondante pour tous les services, ce qui facilite la mesure des réalisations. En
effet, le schéma théorique sous-jacent de ces systèmes d’information est de constituer une
base de données gigantesque qui s’alimente par de multiples ressources et qui permet la
sorties des fichiers ou de documents sur des formats très différents.
c. Les indicateurs de performances
Mesurer les réalisations doit permettre d’apprécier les performances de chacun. Il s’avère nécessaire
de définir les indicateurs de performance mesurant le niveau d’activité réellement effectué par
rapport à ce qui était prévu.
 Les indicateurs d’activités : Lors de la phase de prévision budgétaire, les ressources sont
normalement octroyées de façon cohérente avec les prévisions d’activité effectuées. Ainsi
une entreprise doit déterminer en avance son volume d’activité et les ressources à allouer.
Cela ne peut pas se réaliser sans la mise en place d’un ensemble d’indicateur d’activité.
Pour les grandes entreprises qui adoptent une approche budgétaire par le processus, les
indicateurs d’activité présente une phase cruciale dans leur processus. Ces indicateurs
permettent de combiner les informations de base du système budgétaire centralisé par
les directions hiérarchiques, qui attribuent et contrôlent les ressources, et les directions
du processus qui consomment les activités de ces ressources. Le choix des indicateurs
d’activité permet de suivre le volume d’activité réalisé par chaque centre et ainsi d’évaluer la
pertinence de la consommation des ressources affectées.
 Les indicateurs comptables : Pour réaliser ces objectifs qui lui sont assignés chaque
service doit disposer de ressources. Dans le cadre budgétaire ces ressources doivent être
transcrites sous forme monétaire. Ce qui implique la définition des indicateurs comptables
permettant de mesurer ces ressources.

Les indicateurs comptables permettent d’estimer les besoins d’un poste et d’évaluer un travail
effectué sur des éléments comptables tel que, le coût de travail, le coût d’un bureau, le coût de
la supervision ou de la prestation de conseil, et en cas de vente d’une prestation globale
intégrant plusieurs services, il faut déterminer la répartition de la vente entre eux pour évaluer
la performance. Ces coûts doivent être imputés budgétairement.
 Les indicateurs qualitatifs : La performance intègre en plus des indicateurs financiers

des indicateurs qualitatifs qui engendrant des conséquences financière dans l’avenir. Le
système budgétaire doit intégrer un certain nombre d’indicateurs qui constituent le plus
souvent des paramètres minimum à respecter.
Les indicateurs qualitatifs présentent, pour l’entreprise, un moyen pour mesurer ses
réalisations et les comparer avec les normes prescrites dans un processus budgétaire,
ainsi contrôler le respect de la qualité de ses prestations, et ses engagement au près de ces
clients.
3. Le processus du contrôle budgétaire
a. Constatation des écarts budgétaires
Le degré de pertinence d’un écart est en fonction du mode de détermination du standard et de la

qualité de l’évaluation des valeurs réalisées correspondantes.
Mettre en évidence un écart, ne présente d’intérêt que si ce dernier est utile, fiable, actuel et s’il
obéit à une logique économique.
- Utile : tout écart constaté doit pouvoir être compris par le responsable concerné et induire un
comportement cohérent avec les buts poursuivis par l’organisation.
- Fiable : pour porter ces jugements, le responsable doit faire la part entre ce qui provient
de l’incertitude des prévisions et ce qui est effectivement dû au mauvais fonctionnement du
centre de responsabilité. Pour pouvoir faire des comparaisons au cours du temps ou procéder
à des évaluations d’activités parallèles, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de
manière homogène.
- Actuel : pour que l’écart constaté puisse être utilisable, il faut que sa mesure soit actuelle. En
outre, une mesure effectuée après un laps de temps trop long peut mener à une action
corrective mal adaptée et conduire à des déséquilibres plus grands.

- Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous les écarts avec
précision peut dans certaines circonstances, être parfaitement antiéconomique. Le contrôle
ne doit être entrepris que si les bénéfices que l’on attend excèdent les coûts qu’il implique.
 Contrôle permanent ou périodique ?
Le contrôle budgétaire est à la fois, permanent et périodique. Il est, tout d’abord, permanent au
niveau du responsable budgétaire. Le contrôle va s’exercer exclusivement sur les recettes ou les
dépenses liées à l’action du responsable. Un tel suivi lui permettra à tout moment :
- D’orienter son action à court terme.

- D’informer sa hiérarchie, s’il le juge utile.
Ainsi, le contrôle a bien souvent servi comme support formatif, des tableaux de bord par
responsable.
Le contrôle budgétaire devient périodique lorsque le responsable d’un budget rend compte à sa
hiérarchie des résultats obtenus dans son département. Les comptes rendus se doivent :
- De reconstituer des masses de recettes et de dépenses comparables aux prévisions.

- De déterminer des écarts et d’en expliquer les significatifs.
- De faire état des mesures prises par les responsables an vu des écarts constatés
 Les principes de base pour l’analyse des écarts :
Le but de la comparaison des standards avec les réalisations est de dégager des écarts, mais
la détermination des écarts, comme nous l’avons dit précédemment, ne constitue pas une fin en
soi. Elle serait en effet sans portée si elle n’était pas suivie d’une analyse et d’une interprétation
des écarts afin que puisse être dégagées un ensemble d’informations exploitables par les différents
niveaux de responsabilité. Les informations doivent être celles dont ils ont besoin pour :
 L’évaluation des performances : Tout individu dans l’entreprise assume une responsabilité,
c'est-à-dire qu’il doit répondre de la réalisation d’un certain nombre d’objectifs bien
définis. Pour mener à bien cette mission, il dispose d’une marge d’initiative et de liberté
d’action dont les limites sont celles de la délégation de pouvoir qu’on lui a transmise.
Evaluer la performance d’un individu, c’est juger la façon dont il a assuré sa responsabilité
compte tenu des moyens qu’il avait à sa disposition. C’est donc, chercher à analyser les
résultats obtenus en fonction de l’autorité ou de la délégation de pouvoirs reçue.

 Mise en œuvre des actions correctives : Les réalisations ayant été menées et
communiquées pour qu’une action corrective soit mise en œuvre, il faut préalablement
qu’un écart significatif soit repéré. Chaque poste de recettes ou de dépenses faisant
l’objet d’une prévision budgétaire, un contrôle systématique conduirait à une multitude
d’écarts de tous sens et de toutes tailles.
 Horizons de référence de l’analyse : Les prévisions budgétaires sont habituellement

établies pour un an, puis divisées en autant de périodes qu’il y a de contrôles prévus.
Pour chaque période considérée, les valeurs réalisées seront confrontées aux valeurs
prévues et on en déduira les décisions qui s’imposent. Habituellement, le responsable
budgétaire s’engage sur un objectif annuel et, si pour maîtriser la réalisation, il va
chercher à contrôler l’évolution, période par période, pour savoir s’il atteint ou non
l’objectif, il va faire référence au cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice
budgétaire. Lorsqu’on cherche à mieux maîtriser la réalisation de l’objectif, il peut être
utile de procéder en cours d’exercice à une ou deux ré-estimations de la prévision annuelle.
Aussi, un contrôle budgétaire complet doit toujours s’exercer sur trois horizons
différents :
- La période immédiatement passée,

- Le cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice budgétaire,
- La ré-estimation des résultats prévisibles au vu du cumul des périodes passées et
éventuellement d’informations nouvelles sur les périodes restant à courir.
b. Principes de calcul des écarts
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations aux prévisions et à analyser les
écarts afin d’en comprendre la cause pour y remédier ou pour d’en tirer avantage.
Selon la façon dont le budget a été établi, l’analyse des écarts portera sur le montant du chiffre
d’affaires ou de la marge sur coût standard.
 Analyse des écarts sur chiffre d’affaires et sur marges :
La notion d’écart est généralement liée au coût. Les prévisions de ventes et de marges constituent
la plupart du temps le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire.
 Ecart sur chiffre d’affaires (C.A) :

Le contrôle des ventes conduit à faire apparaître des écarts entre les prévisions et les réalisations,
que ce soit pour les quantités ou pour les prix.
- Décomposition de l’écart sur C.A : lorsque le nombre de produits à analyser est limité et
lorsqu’ils sont commercialement indépendants (pas de reports des ventes d’un produit sur les
autres), on décompose habituellement l’écart sur ventes en deux sous écarts :
o L’écart sur prix (également appelé effet prix).
o L’écart sur quantités (également appelé effet volume)
 Pr : prix de vente réel ;
 Pp : prix de vente prévu ou préétabli ;
 Qr : quantité réelle vendue ;
 Qp : quantité prévue de vente.
 Analyse des marges :
Augmenter les quantités de biens vendus peut conduire les commerciaux à baisser les prix de
vente par l’octroi de remises élevées aux clients. Les marges commerciales diminuent et la
rentabilité de l’entreprise baisse.
Il est possible aussi de constater des ventes concentrées sur des produits à faible marge
(produits d’appel, présence sur un créneau, gamme de produits).
Il est donc nécessaire d’orienter les ventes vers des produits plus rentables en encourageant la
force de vente et les commerciaux par des taux de commissions attractifs ou par les
techniques publicitaires et promotionnelles.

 Décomposition de l’écart sur marges :
 Analyse de l’écart sur résultat :
Il doit conduire à en déterminer l’origine et surtout le niveau de responsabilité :
- La distribution et les responsables des volumes et des prix de ventes ;

- La production et les responsables des coûts de production.
 Analyse des écarts sur charges directes :
Il a pour objectif d’identifier les causes de cet écart. La méthode consiste à diviser l’écart global en
sous-écarts, chaque sous-écart correspond à une des causes.
L’écart global est analysé en deux sous-écarts : un écart sur coût et sur quantité. Il convient :
- D’ajuster les coûts standards à la production réelle,
- De comparer les coûts réels et les coûts standards par élément,
- De déterminer les écarts sur coût et sur quantité (matières premières, main d’œuvre) ;
- D’analyser les écarts en recherchant les causes.

 Analyse de l’écart sur matières :
L’écart global sur matière peut se décomposer en deux sous-écarts :
- Un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie,
- Un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.
Abréviations utilisées : CR : Coût Réel ; CP : Coût Préétabli ;
QP : Quantité Préétablie ; QR : Quantité Réelle ;
- Ecart sur quantité (E/Q) : E/Q = (QR - QP) x CP
- Ecart sur coût (E/C) : E/C = (CR - CP) x QR
- Ecart global sur matières premières (EG /MP) :
EG/MP = E/Q + E/C
= (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR
= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)
= (QR x CR) - (QP x CP).
Un coût réel supérieur au coût préétabli indique une détérioration des coûts de l’entreprise
et donc un écart défavorable.
 Analyse de l’écart sur main d’œuvre :
Il se décompose également en deux sous-écarts :
- Un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli,
- Un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.
Abréviations utilisées : tR : taux horaire Réel ; TR : Temps Réel ;
TP : Temps Préétabli ; tP : taux horaire Préétabli ;
- Ecart sur temps (E/T) : E/T = (TR - TP) x tP
- Ecart sur taux horaire (E/th) : E/th = (tR - tP) x TR

- Ecart global sur MOD (EG/MO) : EG/MO = E/T + E/th
= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR
= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)
= (TR x tR) -(TP x tP).
La différence entre le coût préétabli et le coût réel de la main-d'œuvre peut provenir d'une variation
soit dans les temps de travail, soit dans les taux de salaires.
 Analyse des écarts sur charges indirectes :
Certaines expressions déjà utilisées pour l’analyse des écarts sur les charges directes sont présentes
pour l’analyse des écarts sur les charges indirectes : écart global, écart sur volume, écart total.
 Ecart total :
Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :
- Le coût réellement constaté,
- Le coût préétabli pour la production qui était prévue.
 Ecart sur volume :
- Le coût préétabli pour la production réelle,
- Le coût préétabli pour la production qui était prévue.

 Ecart Global :
- Le coût réellement constatée,
- Le coût préétabli pour la production réelle.
Ainsi, l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en trois sous-écarts afin de faciliter la
recherche des causes:
 Ecart sur budget :
Cet écart peut être rapproché de l’écart sur coût, et en particulier de l’écart sur coût des facteurs de
production. Si l’écart est positif, il est donc défavorable, mais s’il est négatif, il est donc favorable.
Cet écart traduit la différence entre le montant des charges indirectes réellement constaté
pour le centre d’analyse et le coût préétabli adapté à l’activité réelle (ou budget flexible).
 Ecart sur activité :
L’activité réelle peut être inférieure à l’activité normale. Dans ce cas la totalité des charges fixes n’a
pu être imputée à la production du fait de la sous-activité. Dans le cas inverse, l’écart favorable
traduit une suractivité.
L’écart sur activité correspond donc à l’écart sur imputation des charges fixes (voir méthode de
l’imputation rationnelle des charges de structure). Si l’écart est positif, il est donc défavorable, s’il
est négatif, il est donc favorable.

Il est dû à une différence entre le budget prévu pour l’activité réelle constatée et le coût préétabli
correspondant à la même activité.
L’écart concerne l’imputation des charges fixes. Son origine se situe par une différence entre
l’activité réelle et l’activité normale. Il est encore appelé « coût d’imputation rationnelle ».
 L’écart sur rendement :
Il provient du fait que pour une production réalisée, la consommation d’unités d’œuvre est
différente des prévisions, d’où un écart sur quantité d’unités consommées. Si l’écart est positif,
il est donc défavorable, s’il est négatif, il est donc favorable.
c. Les différentes étapes du contrôle budgétaire
D’une manière générale, on peut distinguer trois étapes de contrôle :
 Le contrôle avant l’action :
Il s’effectue avant que la dépense ne soit effectivement engagée. Il peut être fait au moment de
l’expression du besoin, notamment à l’émission du bon d’engagement de dépense ou DA.
A cet effet, la procédure de contrôle budgétaire doit instaurer des documents internes, pour exprimer
le besoin avant contact avec du fournisseur et passation de commande, qui permettent de s’assurer
que, seules les dépenses prévues au budget peuvent être exécutées normalement sans autorisation de
la direction. Toutes les autres dépenses non prévues au budget, notamment celles qui dépassent un
certain seuil que la procédure aura défini, doivent faire l’objet d’une demande de justification
argumentée à la DG car si elles sont importantes, peuvent remettre en cause les objectifs de
l’organisation et affecter son équilibre financier, sauf si elles sont créatrices de richesse.
 Le contrôle pendant l’action :
Il est fait de façon régulière, généralement chaque moi, tout au long de l’année budgétaire. Il se fait
dans le cadre de réunions de contrôle budgétaire sur la base des calculs et des analyses des écarts.
A cet effet, la procédure budgétaire prévoit généralement des documents de contrôle budgétaire qui
permettent de formaliser et standardiser la forme de présentation des chiffres et des écarts. Elle
prévoit également les différents types d’écarts à calculer et leurs seuils de signification. Enfin, pour

qu’il soit efficace, le contrôle budgétaire doit être fait à temps, pour pouvoir prendre des décisions
correctives et les mettre en œuvre sans qu’il ne soit trop tard pour redresser la situation.
 Le contrôle après l’action :
Ce type de contrôle est fait au moins une fois par an, parfois à l’occasion de la préparation du
budget de l’année suivante, mais souvent à la fin de l’année, une fois que la réalisation du budget
est bouclée. C’est l’occasion de faire le point pour évaluer les performances et accorder au
personnel les primes et intéressements éventuels promis.
On peut également le faire en cours d’année à l’occasion d’un re-forecast, quand notamment on se
rend compte que le budget initial a toutes chances de ne pas être respecté étant donné le cours que
prennent les événements. C’est l’occasion de faire le bilan et tirer les conclusions qui s’imposent au
sujet de la réalisation du budget annuel.
d. Les outils du contrôle budgétaire
 Le reporting
« Le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construits a posteriori, de façon

périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité. Dans le cadre d’une gestion
décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs
engagements contractuels. Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.
« Le reporting est un rapport essentiellement comptable et financier. Le reporting financier est

composé de plusieurs indicateurs résumant l’activité de l’entreprise. Il donne une information
rapide sur la situation de l’entreprise ou du groupe, comparée aux données budgétaires ». Peyrard, J.
& M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème édition », VUIBERT.
 Le tableau de bord
« Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à

l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les
objectifs de performance. Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.
« Le tableau de bord est un instrument d’information à court terme, de contrôle et d’aide à la

décision. Il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans
le cadre des budgets. Il permet aussi de diagnostiquer les points faibles et de montrer ce qui est

anormal et a des conséquences sur les résultats de l’entreprise. Des actions correctives pourront
alors être mises en œuvre. Peyrard, J. & M. « Dictionnaire de Finance, 2èmeédition », VUIBERT.
La démarche budgétaire est complète lorsqu'elle s'achève par un contrôle budgétaire qui permet à la
direction de vérifier si les budgets ont été respectés par les centres de responsabilités. L'analyse des
écarts revient à identifier la part de responsabilité de chaque centre dans la détermination de
l'écart global.
Les informations fournies par le système d'analyse d'écarts doivent pouvoir être utilisées comme
indicateurs pour la prise de décision. De ce fait, le contrôle budgétaire doit fonctionner en tant
que processus organisé, opérationnel et finalisé.
Conclusion
La littérature en termes de contrôle de gestion accorde un intérêt particulier au contrôle

budgétaire, qui joue le rôle d’un meneur d’amélioration, qui analyse l’existant, met en relief
les écarts par rapport aux objectifs, et envisage des pistes d’amélioration.
Dans cette première partie, nous avons présenté la structure d’accueil et le secteur de l’activité
pharmaceutique, ainsi que la phase de contrôle budgétaire qui constitue le fruit du processus de
gestion budgétaire. Et nous avons démontré que l’efficacité du contrôle budgétaire est très
importante pour la réussite du système budgétaire. En effet, le système de contrôle budgétaire
doit être conçu pour détecter au moment opportun les défaillances qui nécessitent des actions
correctives en vue d’atteindre les objectifs visés.
Nous retiendrons, que le contrôle peut intervenir soit avant, soit pendant, soit après l’action. Ce
contrôle systématique, analyse tous les écarts constatés. Après détection et analyse des écarts
viendra la dernière étape du contrôle qui est la mise en œuvre des actions correctrices.

Partie 2 :
La mise en place d’un système de

contrôle budgétaire vers un
pilotage de la performance
Introduction
La procédure budgétaire comprend deux phases. La première consiste à faire des
prévisions, alors que la seconde concerne le contrôle proprement dit. La première

phase peut être assimilée à une planification de court terme, en général l’année, et
s’intègre à des plans plus ambitieux de moyen et long terme.
Le laboratoire ZENITH PHARMA a lancé récemment un projet de système budgétaire, qui
est en cours de réalisation, le responsable contrôle de gestion a déjà terminé la première
partie qui concerne les prévisions c'est-à-dire l’élaboration des budgets. Et notre mission
est de faire une mise en place d’un système de contrôle de ces budgets.
Dans la présente partie, avant de répondre à notre problématique, on va consacrer le
premier chapitre à :
- Une description du système budgétaire adopté par, ZENITH PHARMA,
- Comment ce dernier a procédée pour une élaboration de ses principaux budgets,
ainsi que les éléments de synthèse et l’informatisation de ces budgets.
Pour que cette procédure de budgétisation soit efficace et vise à une atteinte des objectifs
déjà fixés, elle doit être suivie par un contrôle budgétaire qui constitue un instrument de
mesure et de pilotage de la performance. Et qui permet à travers un reporting de dégager
les sources des problèmes. C’est pourquoi, le deuxième chapitre fera l’objet à :
- Une description de notre mission vers la mise en place d’une procédure de contrôle,
- Les outils mis en place afin de calculer et analyser les écarts à savoir : le reporting et
le tableau de bord budgétaire.
CHAPITRE 1 :
LE SYSTEME BUDGETAIRE DE ZENITH PHARMA

L’élaboration du budget ne doit pas constituer un exercice solitaire ou personnel, mais doit au
contraire procéder d’une réflexion et d’une contribution collective associant et impliquant très
largement l’ensemble des responsables des différentes structures de l’entreprise, pour appréhender
et apprécier les références à partir desquelles seront définis et chiffrés les objectifs budgétaires.
Cette démarche présente également l’avantage de motiver l’ensemble du personnel à la réalisation

des objectifs. Bien évidemment, ce travail collectif doit être coordonné par la DG de manière à
pouvoir réaliser la synthèse entre les options immédiates et les options stratégiques relevant du
moyen terme. L’établissement du budget doit se conformer à un processus précis et cohérent.
Les budgets doivent être toujours au centre de la gestion quotidienne de toute entreprise de grande
taille telle que l’entreprise ZENITH PHARMA qui occupe une place importante au niveau
régional, ainsi qu’au niveau national du fait que l’entreprise constitue un concurrent important des
autres firmes d’industrie pharmaceutique.
Dans ce chapitre, on va décrire dans un premier temps le système budgétaire retenu par l’entreprise,
ensuite, les principaux budgets élaborés au sein de ZENITH PHARMA, les états de synthèse de ces
budgets et enfin, l’informatisation de ces budgets.
III. Le système budgétaire de ZENITH PHARMA
1. La méthode de budgétisation retenue
Il existe plusieurs façons de préparer le budget d’une organisation, cela dépend des objectifs
assignés au système budgétaire, mais aussi au style de management, de la structure de l’organisation
ainsi que du degré de développement du système d’information.
Ces méthodes budgétaires peuvent être regroupées en quatre groupes :
 La budgétisation par découpage comptable : qui n’utilise que les documents fournis par la
comptabilité générale et ne nécessite pas de longues et incessantes réunions.
 La budgétisation par découpage fonctionnel : qui pourrait être recommandé à la société car
celle-ci présente un organigramme par fonction (achat, vente, approvisionnement, distribution,
…). Cependant l’une des difficultés au niveau de cette méthode est la répartition des charges
indirectes à chaque fonction, allocation qui nécessite bien évidemment un suivi régulier de ces
charges par fonction et donc l’instauration d’une comptabilité analytique pertinente.

 Le budget à base zéro : qui est utilisé pour connaître le rendement effectif de chaque service
en vue d’une réduction des coûts, est aussi utilisé pour les budgets administratifs car la fonction
administrative n’est pas liée à la vente d’où la difficulté d’utiliser les indicateurs traditionnel de
budgétisation.
 La budgétisation à base d’activité : qui est en relation avec la méthode ABC et ABM utilisée
en comptabilité analytique. Ce qui laisse déjà supposer que seules les entreprises disposant
d’une comptabilité analytique basée sur ces deux méthodes précitées, pourront facilement s’en
sortir.
La société ZENITH PHARMA pourrait envisager d’instaurer en même temps que le budget, une
comptabilité analytique ABC-ABM mais sa nature multi produit ne lui facilitera pas les choses car
l’entreprise dispose vraiment de plusieurs gammes très étendues de produits.
A la vue de tout ceci, la méthode adoptée par la société est la budgétisation par découpage fonctionnel
qui exige à l’entreprise de faire un suivi régulier de toutes les charges consommées par chaque
fonction de l’entreprise ce qui est effectué à l’aide la comptabilité analytique. Ce choix de cette
méthode est intéressant pour la société car l’idée de l’élaboration d’un budget formel est nouvelle et
pour un départ, l’entreprise ne doit pas s’engager dans des méthodes trop compliquées et trop
coûteuses. Enfin cette méthode pourra permettre à l’entreprise de se préparer au changement de
mentalité que nécessite la gestion budgétaire.
2. Le calendrier budgétaire
Généralement pour la réussite de la procédure de budgétisation, La période adéquate d’élaboration du

budget de A+1 doit s’étaler sur le second semestre de l’exercice A.
L’agencement des différentes tâches constituant le processus d’élaboration du budget sont détaillées
dans le schéma au dessous. L’entreprise peut toujours modifier son calendrier en cas des éventuels
changements tant au niveau organisationnel qu’au niveau procédural.

Le schéma suivant présente le calendrier budgétaire procédé par l’entreprise ZENITH PHARMA afin de mieux gérer sa procédure budgétaire.
Tableau n°2 : Le calendrier budgétaire de ZENITH PHARMA

3. Le découpage des budgets
La société ZENITH PHARMA a opté au découpage des budgets suivant :
Responsables Budgets
 Budget de vente
Marketing et commercial
 Budget des frais commerciaux
Production  Budget de production
De chaque service  Budget fonctionnel
 Budget parc auto
Technique
 Budget entretien et amortissement
 Budget d’investissement
 Budget de trésorerie
 Budget des frais généraux
Administratif et financier
 Budget ressources humaines
 Compte de produits et charges prévisionnelles
 Bilan prévisionnel
Tableau n°3 : Le découpage des budgets au sein de ZENITH PHARMA
a. Le budget des ventes
Le chiffre d’affaires de ZENITH PHARMA est constitué des revenus procurés :
 Des produits fabriqués par la société sous la licence de plusieurs laboratoires pharmaceutiques
cités lors de la présentation de l’entreprise.
 Des produits de négoce : que l’entreprise importe et commercialise au Maroc sans changement
dans leurs états.
 Des produits semi conditionnés : que l’entreprise s’en charge du conditionnement secondaire
du produit en lui rajoutant un emballage ou ce qu’on appelle l’étui accompagné d’une notice
explicative précisant les différentes mentions légales du produits.
Les ventes de ces produits évoluent différemment les uns des autres, certaines ont une évolution
positive et d’autres enregistrent une régression des ventes, il appartient alors à chaque responsable
produit de faire une estimation des ventes de chaque produit. Ces prévisions doivent être élaborées en
fonction des catégories de produits et en fonction des sept laboratoires auxquels il appartient : Baush &
Lomb, Biopha Cephalon, Merck MF, Olivital, OmegaPharma et Technimede.

Et cela en :
 Quantité par produit.

 Quantité des produits en lancement.
 Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois.
Les responsables produits dans la détermination du budget des produits, fixent ses objectifs de
vente dans la mesure où ils essayent de satisfaire les objectifs globaux de la direction générale.
Ces prévisions se réalisent à travers :
 Une analyse des ventes réalisées dans le passé par produit.
 Une analyse des parts de marché des produits ou groupes de produits, phase de vie des
produits;
 Des canaux de distribution et par régions ;
 L’élaboration de statistiques permettant de suivre une évolution dans le passé et

dégageant une tendance, complétées par des études de rentabilité.
Le budget général des ventes de ZENITH PHARMA est représenté au niveau de l’annexe 1.
b. Le budget des frais commerciaux
A partir du budget des ventes, chaque responsable commercial établit le budget en valeur des
frais de ventes qui relèvent de son domaine de compétence, le budget de ses charges qui en résulte
des encaissements des créances de ventes.
Les frais de ventes tiennent en compte des effectifs de la force de ventes, des coûts du marketing, des
promotions et de publicité à entreprendre, des frais de structure de la direction commerciale, des
transports et de toutes les charges qui se rapportent aux ventes.
Le budget des frais commerciaux de ZENITH PHARMA est établi en fonction des gammes de
produits de ladite entreprise qui se présentent ainsi : Gamme lait ; Gamme pédiatrie ; Gamme
dermatologie ; Gamme antibiotiques ; Gamme MG ; Gamme dentaire ; Gamme contacto ; et Gamme
ophta pharma.
Les différents frais commerciaux engagés par la société ZENITH PHARMA sont les suivants :
 Frais de marketing : comprennent les frais de Promotion., études commerciales et autres ;

 Frais Coût du personnel de ventes : Commissions et salaires du personnel de vente et les frais
de déplacement et autres.
 Coût d’administration des ventes : Frais d’emballage et de transport.
Le budget des frais généraux est représenté dans l’annexe 2.
c. Le budget de production
Le budget de production est élaboré en fonction du budget des ventes. L’entreprise ZENITH
PHARMA suit Quatre étapes pour son établissement :
- Première étape : Détermination des quantités à fabriquer par référence à :
o Prévision des ventes.

o Délais de fabrication.
o Niveaux des stocks.
o Lissage des chaînes de production.
o Définition des politiques de la production.
- Deuxième étape : Détermination du coût d’approvisionnement
Les quantités des matières premières à prévoir dépendront des niveaux des stocks souhaités
des produits fabriqués et des produits semi conditionnés pour chaque mois qui sont représentés
comme suit :
Tableau n°4 : Les prévisions de production
Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits et tiennent compte des
évolutions technologiques.
- Troisième étape : Elaboration du budget de Main-d’œuvre et des frais des ateliers.

Prévision des standards de Main-d’œuvre et du besoin machine pour chaque atelier, Les différents
ateliers se trouvant au sein de la fonction production selon les schémas représentatifs du processus
de production sont les suivants :
Tableau n°5 : Les ateliers de fabrication
La détermination du besoin en main d’œuvre de ces ateliers doit tenir en compte :
 Des standards techniques de fabrication.

 Des facteurs nouveaux de productivité (Mécanisation prévue.........).
 Du temps supplémentaire à prévoir pour la fabrication de nouveaux produits.
 Des aléas de fabrication (Pannes, Obsolescence.........).
 Des heures effectives de travail.
 Du temps mort.
L’Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures budgétaires prédéfinies :
 Petit outillage de production.
 Entretien et réparation.
 Energie.
 Amortissements des équipements de production.
 Les consommables : tels que les attaches en plastique, les sacs en Polynice, Le film
étirable, Les détergents, Les éponges classiques, Les étiquettes de référence, Les gants
LATEX, Les manchettes, Les masques, Papier Essuie tout ,Les produits hygiénique et les
torchons industriels .
Le budget de production de ZENITH PHARMA est représenté dans l’annexe 3.

d. Le budget d’approvisionnement
Le budget des achats de matières premières est établi soit à partir du budget de production pour les
produits fabriqués ou selon le plan d’approvisionnement émis par le responsable ordonnancement et
logistique sur la base des prévisions des vente de l’année conçu par le service commercial.
Les achats de l’entreprise doivent prendre en compte le niveau des stocks des matières premières
pour chaque mois et cela selon le tableau suivant :
Tableau n°6 : L’approvisionnement programmé.
Concernant les frais d’approvisionnement des matières premières, les articles de conditionnement,
Les produits semi conditionnés ou en Vrac et les produits finis, on distingue généralement :
 Les droits de douane;

 Les frais de transit ;
 Les frais d’assurance ;
 Les frais de transport.
Ces frais sont différents selon les conventions effectués avec les fournisseurs de l’entreprise,
ce que nous appelons les incoterms (contraction des mots anglais International Commercial Terms),
qui servent à définir les « droits et devoirs » des acheteurs et vendeurs participants à des échanges
internationaux et nationaux3,ces termes définissent les responsabilités et les obligations d'un
vendeur et d'un acheteur, notamment en matière de chargement, de transport, de type de transport,
des assurances et de la livraison. Il s'agit donc aussi d'une répartition des frais de transport.
Vu que l’entreprise ZENITH PHARMA reçoit la majorité de ces achats par voie maritime, elle opte
pour les incoterms suivants :

 FCA : Free Carrier, marchandises dédouanées et chargées dans le pays de départ, chez le
vendeur ou chez le commissionnaire de transport de l'acheteur.
 CPT : Carriage Paid To, livraison au premier transporteur, frais jusqu'au déchargement du mode
de transport, sans assurance pour le transport.
 FOB : Free On Board, chargé sur le bateau ; les frais de chargement dans celui-ci étant fonction
du liner term indiqué par la compagnie maritime (à la charge du vendeur).
 CFR : Cost and Freight, chargé dans le bateau, livraison au port de départ, frais payés jusqu'au
port d'arrivée, sans assurance pour le transport, non déchargé du navire à destination
(les frais de déchargement sont inclus ou non selon le liner term au port d'arrivée).
 CIF : Cost, Insurance and Freight, chargé sur le bateau, frais jusqu'au port d'arrivée,
avec l'assurance marchandise transportée souscrite par le vendeur pour le compte de
l'acheteur.
Le budget d’achat de ZENITH PHARMA est présenté au niveau de l’annexe 4
e. Le budget du service Magasin de Réception, Stockage, Distribution
 Budget Magasin réception et stockage de matières premières :
ZENITH PHARMA reçoit différents articles, produits, et matières. Nous avons deux types de
réceptions : les réceptions extérieures et les réceptions intérieures.
 Les réceptions extérieurs sont les matières premières, les articles de conditionnements, les
produits semi-finis, ou semi-conditionnés, les produits finis importés chez des tiers.
 Les réceptions intérieurs sont le retour des matières premières non épuisées et les
produits finis fabriqués et / ou conditionnés au sein de l’usine. Les cas particuliers
concernant les produits inflammables.
Ces réceptions sont d’abord placées à l’aire de réception à l’entrée du magasin pour qu’elles soient
placées sur des palettes en bois et portées dans les zones de stockage. L’emplacement de chaque
palette est identifié par une adresse permettant une localisation rapide. Or en ce qui concerne les
réceptions extérieures, avant d’être stockées, elles sont d’abords mises sous quarantaine, ensuite
prélevées pour être contrôlées. Ainsi, elles peuvent être conforme et stockées ou, au contraire, non-
conformes et donc refusées pour être détruites ou retournées au fournisseur.

Les réceptions extérieures et intérieures contiennent une codification simple et compatible

avec les différents usages (physique et informatique). L’objectif ainsi est d’attribuer à tous les
produits une codification permettant de distinguer leur catégorie, et de disposer d’un système
fiable évitant les confusions entre les produits et d’un système évolutif permettant des recherches
historiques.
Le processus de réception et stockage des matières peut être résumé comme suit :
Figure n°10: Le processus de réception et stockage
Concernant les frais du magasin réception et stockage des matières, on distingue généralement :
 L’habillement du personnel : généralement les blouses et les casques de protection ;

 La fourniture de bureau ;
 Le matériel de bureau et les frais d’entretien du matériel informatique.
 Les frais de formation : Dans le cadre de la sécurité, des matières et les conditions de stockage ;

 Les palettes : on classe les matières reçues ;

 Les frais d’entretien et de pièces de rechange des transpalettes et des clarques servant au
déplacement de palettes de manutention. Il se caractérise par deux bras de fourche pouvant
s'élever de quelques centimètres du sol, permettant ainsi à l'opérateur de décoller et de
déplacer les palettes sans grands efforts.
 Les étiquettes quarantaines, acceptation et prélèvement qui sont collés dans les lots de matières
et produits importés.
NB : Les produits fabriqués et conditionnés au sein de l’usine suivent aussi le même processus :
Quarantaine, prélèvement, acceptation…
 Budget Magasin distribution et expédition :
Après la production, les produits finis sont transportés au magasin ou ils sont stockés. Le
tirage des produits finis se fait suivant la méthode FIFO qui signifie Première Entrée, Première
Sortie (PEPS) et qui consiste à faire sortir sur le stock le premier produit entré dans le stock. . Une
partie des produits finis est envoyée au service contrôle. Pour chaque commande. Deux bons de
livraison sont préparés : un pour la société après la livraison et le deuxième pour le client. La
livraison sur Agadir est effectuée tandis que la livraison hors Agadir est assurée par les partenaires
SOREMED & GPM.
Concernant les frais engendrés par le magasin réception et stockage des matières, on distingue
généralement :
 Les palettes ;
 Les frais d’entretien des transpalettes ;
 Les frais de carburant ;
 Les consommables : Les caisses cartons, films étirables, Les scotches comportant le logo
de ZENITH PHARMA ;
 Les frais de formation du personnel ;
 Les frais de déplacement des chauffeurs ;
 La fourniture de bureau ;
 Le matériel de bureau et les frais d’entretien du matériel informatique ;

 L’habillement du personnel : généralement les blouses et les casques de protection.
Figure n°11: Le processus de distribution
Toutes les livraisons suivent des modalités à savoir le calendrier de livraison, les emballages
et contenants ainsi que les documents qui accompagnent la livraison.
Le budget des frais de magasin de ZENITH PHARMA est mentionné au niveau de l’annexe 5
f. Le budget du service laboratoire de contrôle de qualité
Lors de la production, plusieurs contrôles sont effectués permettant ainsi de certifier que le
processus industriel s’est déroulé correctement et qu’il n’y a aucune déviation de la qualité par
rapport aux normes préétablies. Ces contrôles sont déterminés de manière à assurer un suivi
régulier de l’opération de fabrication et/ou de conditionnement en cours. Ces contrôles permettent
de vérifier par exemples la masse moyenne, la fiabilité, le délitement, la dureté, l’humidité
relative, l’épaisseur, le volume apparent, la dissolution…
Tous ces contrôles se font selon la pharmacopée européenne qui est une référence essentielle
dans l’évaluation des données relatives à la qualité des médicaments. Les normes de la

pharmacopée européenne s’appliquent à tous les médicaments quels que soient leur origine
(chimique, biologique ou à base de plantes), leur mode de production (médicaments issus des
biotechnologies ou de manipulation génétiques) ou leur type (médicaments homéopathiques,
originaux, génériques, vaccins…).
Des différents frais accompagnent la procédure de contrôle, ils se présentent ainsi :
Tableau n°7 : Les frais relatifs au service laboratoire de contrôle.
Le budget du laboratoire de contrôle de ZENITH PHARMA est mentionné au niveau de l’annexe 6.
g. Le budget de la maintenance
Il existe deux types de la maintenance au sein de ZENITH PHARMA : La maintenance curative a

lieu en cas de panne.la maintenance préventive se fait en s’appuyant sur des vérifications, des
contrôles et des tests et concerne par exemple les groupes électrogènes, les pompes, les bâtiments,
les stations d’eaux purifiée, les collecteurs d’eaux potable et d’incendie, la bâche à eau,
l’adoucisseur, la chaudière, les extracteurs, le centrale de traitement d’air…
Le budget alloué au service maintenance peut être divisé en trois catégories :
 Budget lié à l’entretien des bâtiments (de production, Locaux généraux). Il s’agit en général
des frais liés aux travaux de peinture, de plomberie, d’électricité et les autres travaux liés au
local de l’entreprise.
 Budget des utilités : Le traitement d’eau purifiée, Le traitement d’air ,Le groupe électrogène ,
les extracteurs ….Ils englobent les frais d’entretien des machines ,les pièces de rechange, les

filtres ,les frais de contrôle annuel des machines et les frais de renouvellement de quelques
composantes ainsi que les frais des sous-traitances et d’intervention externe .
 Budget de la chaine de production : il englobe les pièces de rechange du matériel par atelier et
centre de coûts, et les entretiens de machines relatifs à chaque atelier.
On trouve ainsi les frais liés à la fourniture de bureau, le matériel de bureau et informatique
et les frais d’entretien liés.
Le budget de maintenance de ZENITH PHARMA est mentionné au niveau de l’annexe 7.
h. Le budget des ressources humaines
Le budget consacré par une entreprise à son personnel constitue un enjeu financier stratégique
majeur, il consiste dans la détermination des prévisions des charges relatives au personnel. Par
charge de personnel il faut entendre les salaires ,les primes de motivation interne ,les primes
de représentation ,les indemnités de transport et les charges sociales supportés par l’entreprise.
 Les salaires : La prévision des salaires tient compte du personnel de chaque poste dans
l’entreprise dont la rémunération incombe la structure ,des perspectives de recrutement
,des mises en disponibilité et des départs à la retraite .Sur la base des grilles de
salaires applicables ou contenues dans les différents contrats de travail ,le responsable des
ressources humaines qui a en charge le calcul de la masse salariale détermine le volume
de salaire susceptible d’être payé pour l’exercice à venir .
Le personnel de l’entreprise ZENITH PHARMA peut être représenté ainsi :
Tableau n°8: L’effectif de l’entreprise

 Prime de représentation : Cette indemnité fixe est accordée aux cadres de l’entreprise, cette
prime est le complément de salaire par excellence auquel les entreprises recourent. Elle fait
partie des frais inhérents à l’emploi qui incluent les frais de bureau, de transport, etc.
 Les indemnités de transport : Elle est incluse dans les frais inhérents à la fonction. Les
cadres perçoivent une indemnité de transport. Cette indemnité est attribuée en raison de
l’éloignement du domicile du lieu du travail et à condition qu’ils ne bénéficient pas du transport
 Prime de responsabilité : Sseuls les responsables de services en sont bénéficiaires .Le montant
attribuable à chaque niveau de responsabilité est connu et approuvé par la direction générale.
 Indemnité kilométrique : En cas de déplacement au Maroc avec véhicule l’entreprise accorde

une indemnité kilométrique aux salariés de l’entreprise et essentiellement aux distributeurs.
 Les charges sociales : Les charges sont déterminées conformément au taux applicable et
prévus par la législation en la matière .En rapport avec le salaire brut , ces charges sont
calculées en même temps que ce dernier .Il s’agit des charges afférentes :
 A la cotisation à la caisse nationale de sécurité sociale contenant Les prestations

familiales et la prestation à court et à long terme dont la part patronal représente
le total de : 15% ;
 A la cotisation de l’assurance maladie obligatoire (AMO) d’un taux de 1,5% ;
 A la taxe de formation professionnelle d’un taux de 1,6% ;
 A la cotisation à la CIMR d’un taux de 3,9% ;
 A la cotisation mutuelle et pour accidents de travail d’un taux de 5%.
Le budget ressources humaines de ZENITH PHARMA est présenté dans l’annexe 8.
i. Le budget des frais généraux
L’élaboration du budget des frais généraux suppose l’existence d’une nomenclature des dépenses et
d’une identification de la contribution de chaque entité ordonnatrice de dépenses dans les frais
généraux.
Les comptes de frais généraux sont regroupés par nature comptable, l’objectif de la nomenclature
est de déterminer des familles budgétaires détaillées par nature de dépenses et d’établir une matrice
de correspondance avec les comptes comptables pour en assurer le suivi des réalisations.

L’élaboration du budget des frais généraux impose un recensement de toutes les natures de
dépenses qui doivent être regroupées par nature comptable. Il s’agit essentiellement :
Tableau n°9 : La nature des frais
La correspondance entre les comptes comptables et les familles de dépenses :

Tableau n°10 : Les différents frais généraux
Le budget des frais généraux de ZENITH PHARMA est présenté au niveau de l’annexe 9.
j. Le budget des frais de structure ou le budget administratif
Il s’agit des budgets des frais de l’entreprise qui peuvent se rapporter à la gestion courante des
différents services de l’entreprise : Le service ordonnancement et logistique, Le service marketing
,Le service achat ,service Finance et ressources humaines ,le service réglementaire, le service
métrologie ,le service informatique et le service administration des ventes .

L’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont discrétionnaires, c’est à dire qu’il est difficile
d’établir une relation claire entre le niveau de ces coûts et la performance de ces services.
Pour bien maîtriser ces frais indépendants du niveau d’activité on utilise une approche globale qui
est la fixation d’une enveloppe globale budgétaire par référence aux données des années
précédentes. Ce budget des frais discrétionnaires doit être évalué objectivement avec un souci
constant et systématique de maîtrise des coûts pour une meilleure rentabilité possible.
En analysant les besoins de chaque service administratif, on remarque que les frais de ces services
sont en général classés dans les catégories suivantes :
 Les fournitures de bureau ;

 Les frais de déplacement et de mission ;
 Les frais de formation ;
 Les frais d’organisation des foires et expositions.
Le budget fonctionnel de ZENITH PHARMA est indiqué au niveau de l’annexe 11.
k. Le budget parc auto
Il concerne le budget lié aux charges des différentes catégories de véhicules de l’entreprise. On
distingue généralement la nature des frais suivants :
Tableau n°11 : Les frais des véhicules de l’entreprise
Le budget Parc Auto de ZENITH PHARMA est indiqué au niveau de l’annexe 10.
l. Le budget financier
Ce budget englobe les différents frais financiers liés à l’entreprise .Pour ZENITH PHARMA. On
distingue généralement les frais suivants :

Tableau n°12: Les charges financières de l’entreprise
Le budget financier de ZENITH PHARMA est présenté au niveau de l’annexe 12.
m. Le budget d’investissement
La décision d’investir relève d’un plan d’investissement qui découle de l’évaluation de la capacité
et du programme de production. Le budget d’investissement consiste à traduire en terme financier
les équipements prévus soit pour renouveler les anciennes immobilisations ou accroître la
capacité de production existante. Une fois la décision prise, l’entreprise sélectionne les projets à
retenir en faisant un calcul financier en vue de déterminer le projet ou les projets les plus rentables.
Le budget d’investissement doit contenir les prévisions de l’entreprise en terme d’acquisition

de nouveaux équipements ,nouvelles machines ,nouveaux logiciels…ou leurs renouvellement,
L’acquisition d’un nouveau brevet ,les dépenses de gros entretiens…
Le budget d’investissement doit mentionner ainsi les différentes sources de financement des
investissements engagés qui peuvent prendre les formes suivantes :
 Les apports des propriétaires ;

 L’autofinancement ;
 Prélèvement sur fond de roulement net ;
 Crédits à long et moyen terme ;
 Subventions d’équipement.
Le budget d’investissement de ZENITH PHARMA est présenté au niveau de l’annexe 13.
n. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie centralise et récapitule toutes les dépenses et toutes les recettes qui
découlent des différents budgets précédents.

Le budget de trésorerie reprend les dépenses et les recettes en tenant compte des dates
effectives de décaissements ou des encaissements.il permet donc de dégager d’une manière
approximative les situations de trésorerie attendues à la fin de chaque mois de l’horizon budgétaire.
Partant des soldes de trésorerie prévus, la direction sera en connaissance des mois qui s’achèveront
avec un excèdent de trésorerie et les mois à déficits.
Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par trois budgets préparatoires :
 Le budget des encaissements ;

 Le budget des décaissements ;
 Le budget de la TVA.
L’agrégation du budget des encaissements et celui des décaissements constitue le budget de

trésorerie.
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
 Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement,

 Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits,
 Les acomptes prévisionnels versés par certains clients,
 Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent
Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :
 Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,

 Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,
 Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale,
 Les charges financières et les dividendes,
 L'impôt sur les bénéfices,
 La TVA à payer,
 Les investissements,
 Les remboursements d'emprunts,
 Tout ce qui est susceptible d'entraîner une sortie d'argent...
Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice ou créditrice)

vis-à-vis du fisc. Il s'agit de déterminer sa dette fiscale ou sa créance à l'égard du trésor.

L’entreprise ZENITH PHARMA a opté pour le régime d’encaissement et déclare-la TVA

mensuellement car l’entreprise réalise un chiffre d’affaire supérieur à un million de dirhams. La
formule de la détermination de la TVA est la suivante :
Le budget de trésorerie de ZENITH PHARMA est présenté au niveau de l’annexe 14.
IV. La synthèse et l’informatisation des budgets de Zénith Pharma
1. Les états de synthèse prévisionnels
Une fois les budgets préparés et approuvés par les responsables concernés, ils doivent être
synthétisés au niveau global de l’organisation sous forme d’un document appelé parfois « liasse
budgétaire » qui doit être unique, approuvé et signé par la DG, sert de référence budgétaire à
l’ensemble des gestionnaires au cours de l’exécution du budget. Le contrôleur de gestion réalise
une synthèse budgétaire faite sous forme d’un rapport, qui aura un triple objectif :
 Fournir des éléments d’analyse pertinents, permettant des améliorations et des performances
attendues par les projets de budgets
 Contribuer à l’arrêté des budgets définitifs par centre, la direction pourra ainsi négocier sur
cette base les budgets des différentes directions
 Permettre le suivi mensuel des budgets par centre
Pour se faire, le contrôleur de gestion procède à des synthèses dont on peut citer les plus utiles à
savoir : les comptes d’exploitation prévisionnels.
 Les comptes d’exploitation prévisionnels

L’objet principal est de vérifier si l’objectif de rentabilité arrêté pour l’ensemble de l’organisation
est respecté.
Généralement, il faut plusieurs simulations et révisions avant d’arriver à cet état conforme aux
objectifs. Pour faciliter les révisions des budgets, on établit souvent plusieurs types de comptes
d’exploitation prévisionnels, notamment :
 Un CPC prévisionnel (voir annexe 15)

Les éléments du CPC sont retirés des budgets élaborés. Or, certaines rubriques qui sont difficile à
prévoir et dont on n’a pas assez d’informations, ont fait l’objet d’hypothèses.
A partir du CPC prévisionnel, on constate que le résultat net de la société va rester positif et
respectera la tendance vers l’évolution que connait la société dernièrement.
 Un CED prévisionnel : compte d’exploitation différentiel (pour ressortir la marge sur le coût
variable et le seuil de rentabilité prévisionnel)
Compte d’exploitation différentiel prévisionnel

Prix % des
Rubriques budgétaires Quantités Valeur
unitaire ventes
Ventes
Coût variable des matières premières relatif à
l’activité de la période
Coût variable de fabrication relatif …..
Coût variable des ventes
Marge sur coût variable
Frais fixes
Résultat analytique
Tableau n°13 : Le modèle d’un compte d’exploitation différentiel prévisionnel
2. L’informatisation des budgets
Le laboratoire ZENITH PHARMA, pour faire une informatisation de ses budgets, il a opté à un
système d’information afin de faciliter la simulation de sa gestion à travers un progiciel intégré
ERP : SAGE X3. Avant de décrire ce système, il faut d’abord définir c’est quoi un système
d’information et quel est son rôle dans le contrôle de gestion.
a. C’est quoi un système d’information ?
Meleze définit le système d’information de l’entreprise comme « l’ensemble des moyens et des
communications qui assurent la saisie, la mesure, le contrôle, le stockage, le traitement et la
distribution des informations ».
Cette définition fait référence à l’ensemble des informations formalisables qui circulent dans
l’entreprise et aux moyens physiques et conceptuels nécessaires pour les définir, les rechercher, les
formaliser, les conserver puis les distribuer.

L’information est au cœur de tout processus de prise de décision. Elle constitue, dans un contexte
qui se caractérise par de perpétuel mouvement, une clé de succès. C’est la raison pour laquelle les
managers doivent concevoir des systèmes d’information leur permettant de disposer d’une
information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures conditions.
Le contrôle de gestion ne peut être assuré que par le biais d’un réseau d’information organisée dans
ce but. Quand l’information est figée, un système de contrôle a peu d’intérêt. Au contraire, une
information en mouvement constant est le flux vital de renseignement qui sert de base à un système
de contrôle. Ce flux de renseignement est nécessaire à la gestion correcte d’une entreprise. C’est
pour cela que la conception d’un système d’information adapté aux besoins de l’organisation est au
cœur même du contrôle de gestion.
Le système d’information est le système nerveux de l’entreprise : il mérite tous les égards, et en
particulier l’attention personnelle des dirigeants, pour faire face à la complexité et à
l’incertitude. Le contrôleur de gestion en tant qu’acteur dans ces systèmes, il doit veiller de leur
souplesse, cohésion et rapidité de réaction.
Le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion et à ce titre une

composante fondamentale du système de contrôle de gestion. En d’autre terme, lorsqu’il n’y a pas
d’un système d’information au sein de l’entreprise, il n’y a, ni contrôle efficace, ni feed-back.
b. Le progiciel SAGE ERP X3
Sage ERP X3 est un progiciel : ERP « Enterprise Resource Planning », signifiant littéralement
en anglais, « planification des ressources de l'entreprise », et traduit en français par « progiciel de
gestion intégré » (PGI).
Ce type de logiciel correspond pour une organisation au support de base capable d'assurer une
« gestion intégrée », définie comme étant l'interconnexion et l'intégration de l'ensemble des
fonctions de l'entreprise dans un système informatique centralisé (et généralement configuré selon
le mode client-serveur) multidevises, multi-sociétés, multi-dépôts et multi-sites.
L'interface utilisateur est disponible en standard dans 35 langues à ce jour : français, anglais,
espagnol, italien, portugais, chinois, allemand, russe.
Il intègre en standard différentes fonctions de gestion d'entreprise :

- Gestion financière (Comptabilité générale, analytique, budgétaire et auxiliaire)

- Gestion commerciale (ne gère pas les transferts et la maintenance)
- Gestion industrielle (Production, Contrôle de gestion industriel)
- Gestion de services (Support client)
La gestion budgétaire de ZENITH PHARMA selon SAGE X3 suit les hiérarchies analytiques, un
budget est défini par nature (Une nature analytique est, généralement, une re-ventilation en
comptabilité analytique des charges et produits de la comptabilité générale) et sur un croisement
d’axes (Un axe analytique correspond au découpage fictif de l'entreprise, ceci à des fins d'analyse.
Chaque axe dispose d’un ensemble de sections) et à un niveau de cumul donné lorsqu’une pyramide
est utilisée.
Des budgets peuvent être définis : Par site ou par société, en francs ou en devise, en nombre illimité
ou par calcul.
Concernant le contrôle budgétaire, Il effectue un ensemble des contrôles, à savoir :
- Contrôles dans la chaîne ACHAT : Au niveau de la demande d’achat, de la Commande et au

niveau de la Facture
- Contrôles en quantité et/ou montants
• A la ligne de la demande d’achat, de commande ou facture
• Au pied de la demande d’achat, de commande ou facture
- Types de contrôles : Bloquant, Non-bloquant et Avertissement
Le rôle du système d’information de gestion prendra une dimension jamais égalée. Dans chacune de
ces fonctions, cet outil constituera un support stratégique au management. C’est un instrument
d’aide à la décision, ainsi qu’il aide à faciliter le contrôle des budgets de l’entreprise.
Dans ce chapitre, nous avons parlé sur le rôle du système d’information dans le contrôle de gestion
en mettant l’accent sur celui adopté par Zénith Pharma et comment saisie-t-il les budgets.

Mais avant, nous avons décris le système budgétaire de Zénith Pharma en présentant l’ensemble des
principaux budgets retenus par ladite société pour mener à mettre en place un système de contrôle
budgétaire qui représente notre mission et qui sera détaillé dans le chapitre suivant.
CHAPITRE 2 :
LE SUIVI BUDGETAIRE VERS UNE MISE EN PLACE DU
CONTROLE BUDGETAIRE
Le contrôle budgétaire est le moyen de contrôler la gestion par les chiffres du budget, c’est l’un des
outils les plus importants en matière d’évaluation et de contrôle de performance.
La plupart des organisations commencent par l’utilisation du contrôle budgétaire, qui suppose la
mise en place préalable d’un système budgétaire et de la comptabilité analytique, comme étapes
vers l’installation d’un contrôle de gestion complet.
Ce chapitre sera consacré dans un premier temps, à une description de la procédure proposée pour
réaliser notre mission vers une implantation du système du contrôle budgétaire, et dans un
deuxième temps à une mise en place des outils de contrôle des budgets à savoir un reporting
budgétaire pour calculer et analyser les écarts des budgets, dégager les causes de ces écarts, et un
tableau de bord afin d’instaurer des indicateurs de mesure des performances.
V. La procédure proposée :
4. Les conditions de mise en place
a. L’existence d’une comptabilité analytique
Le contrôle de gestion est une discipline qu’on attache beaucoup à la comptabilité analytique et à
la détermination des coûts. Le contrôle budgétaire qui fait partie de cette discipline ne déroge pas à
cette logique.

La finalité et l’optique du système budgétaire dépendent bien souvent de l’activité. La gestion

budgétaire sera essentiellement centré sur la détermination des coûts de revient des principales
opérations pratiquées et les repérages des événements qui augmentent l’imprécision des calculs.
De ce fait, la société ZENITH PHARMA a lancé récemment un projet de la mise en place d’une
comptabilité de gestion, qui permet le calcul des coûts standards des principales opérations,
s’avère importante, afin de déterminer avec précision l’origine de tous écarts ainsi que ces causes.
La détermination des coûts standards se révèle important pour pouvoir parler d’un vrai
contrôle budgétaire, et dans l’absence de ces coûts, le contrôle budgétaire se transforme à un
moyen d’aucune importance et sans aucune valeur ajoutée pour l’entreprise.
b. La détermination des centres de responsabilités
L’autorité déléguée, la nature de l’activité, la convergence des buts et la stratégie suivie vont
caractériser le type de responsabilité que le budget doit décrire. En effet, de ces composantes
ZENITH PHARMA a inféré la nature des responsabilités confiées aux principaux dirigeants
(préciser le type de centre de responsabilité que le cadre a pour mission de gérer). Et comme un
budget correspond à la description comptable de la responsabilité confiée, cette spécification
tendra à préciser la teneur même du budget.
Les centres de responsabilité déterminés par ZENITH PHARMA sont :
- Centre laboratoire de contrôle

- Centre de qualité
- Centre maintenances
- Centre stockage
- Centre d'achat
- Centre de fabrication
- Centre métrologie
- Centre de conditionnement général
- Centre d’administration générale
5. La procédure à proposer
Une gestion budgétaire n'est efficace et rationnelle que s'il lui ait adjoint un contrôle adapté et
régulier. Alors la gestion budgétaire de ZENITH PHARMA, pour être efficace, ne doit pas faillir à

cette règle. C'est pourquoi au cours de l'année, de préférence chaque mois, les responsables
opérationnels doivent se réunir sous la supervision du responsable financier et à la présence du
contrôleur de gestion en vue de se pencher sur le fonctionnement des activités. Chaque poste de
dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable du compte résultat, et chaque
différence constatée avec la prévision doit être analysée. Rechercher les raisons et mener des actions
correctives si ces derniers s'avèrent négatifs. Les incidences de toute variation constatée peuvent
être multiples selon qu'il s'agit d'un poste de charges ou de produits. Il faut retenir qu'un manque de
recette ou un excédant de charges entraînera systématiquement un déficit d'exploitation par rapport
au budget, avec une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation de
fonds propres.
Pour qu’il soit efficace, le contrôle budgétaire doit être fait à temps, afin de pouvoir prendre des
décisions correctives et les mettre en œuvre sans qu’il ne soit trop tard pour redresser la situation. Il
nécessite à effectuer un ensemble des contrôles et mettre en place un système de reporting par le
contrôleur de gestion qui doit être discuté au cours des réunions afin de se pencher sur les écarts de
chaque poste pour dégager par la suite les causes à travers des indicateurs de performances pour les
interpréter ensuite sous forme d’un tableau de bord budgétaire qui doit être établit par le
responsable contrôle de gestion.
VI. Les outils à mettre en place
1. Le reporting
a. La procédure du reporting
C'est communiquer sur des états d'activités en fonction d'objectifs et de cibles préalablement fixées
entre une personne et son supérieur hiérarchique. Lorsque le reporting est utilisé correctement, il
permet au responsable de disposer d'une précieuse vue d'ensemble de son activité, il est en fait
surtout destiné à "rendre compte" du travail effectué auprès de la hiérarchie. Le reporting s'inscrit
dans une longue tradition du management par le contrôle.
ZENITH PHARMA doit utiliser le reporting comme l'un des outils de suivi et d'évaluation des
performances afin de rendre compte au Directeur, de la marche et de l'évolution des services.
Ce reporting doit avoir deux volets :
- Comparer les réalisations par rapport aux prévisions

- Identifier les causes des écarts et définir les actions correctives
Le reporting, dont le rôle dépasse la stricte fonction de contrôle pour s'étendre à la mise à
disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra respecter les principes suivants :
- Cohérence avec l'organigramme ;

- Rapidité d'élaboration et de transmission ;
- Exception : pour faciliter la vérification par le Directeur, un seuil de tolérance doit être fixé.
- Adaptation aux exigences formulées par la DG et au degré de précision souhaité par celle-ci ;
- Le respect des différents impératifs de délais et de niveau de visibilité qu'elle souhaite
maintenir sur les activités ;
La procédure doit s'appliquer au reporting interne à l'usage de la Direction en vue de lui assurer, une
parfaite connaissance :
- De la progression de son chiffre d'affaires ;

- De l'évolution des frais généraux de fonctionnement;
- De la situation de trésorerie ;
Le tableau suivant représente le reporting que nous pouvons proposer à la société ;
Taux
Rubriques Mois n-1 Budget Réalisations Ecart Interprétation
d’exécution
Tableau n°14: le modèle du reporting mensuel
Avec : Ecart = réalisations - budget
Taux d’exécution = réalisations / budget (%)
NB : les causes doivent être discutées au cours de la réunion budgétaire pour mettre en place des
actions correctives.
Ce reporting a une utilité dans le bon déroulement du système budgétaire. Le gestionnaire utilise le
reporting comme guide pour prévenir d'éventuels problèmes.

En fonction des résultats auxquels il parvient, il adresse éventuellement à certains responsables

budgétaires des demandes d’explications complémentaires, puis il transmet à son supérieur
hiérarchique la synthèse des contrôles effectués.
b. L’analyse des écarts
L’analyse des écarts constitue également un instrument pertinent de jugement en matière de gestion
des budgets. Tout système budgétaire a besoin d’être contrôlé et suivi afin de faire des
réajustements.
Ce suivi permettra de voir la fiabilité des méthodes utilisées pour mieux adapter le système
budgétaire à la réalité économique.
Le calcul des écarts doit se faire par rapport au prix, au volume et au rendement, afin de
rendre la justification des écarts signifiante et complète.
C’est pourquoi on a proposé de relever les principaux écarts du dernier exercice tout en respectant
l’approche analytique. Celle-ci procédant du général au particulier, c'est-à-dire du résultat global
aux éléments le constituant, en l’éclatant entre les différents éléments constitutifs du résultat.
L’analyse va s’articuler sur les écarts constatés entre les prévisions mensuelles et les réalisations du
même mois.
 Ecart de chiffre d’affaires
L’écart de chiffre d’affaires est la différence entre le chiffre d’affaires réel et le chiffre d’affaires
prévu.
Une variation de chiffre d’affaire (ou de marge sur coûts préétablis) a trois explications possibles :
- La variation du prix de vente, mesurée par l’écart sur prix,
- La variation du volume des ventes: l’entreprise vend plus ou moins en quantités. Il s’agit de
l’écart sur volume (des ventes),
- La modification de la composition des ventes: les proportions des produits vendus varient. Elle
est mesurée par l’écart sur composition des ventes ou écart sur« mix ».
Ces deux dernières causes ont un impact sur les quantités vendues.

Une augmentation des quantités vendues peut être due à une baisse des prix de vente
préjudiciable aux marges commerciales.
Inversement une hausse du prix de vente, conséquence d’une augmentation des coûts d’achat ou
de production peut entraîner une baisse des quantités vendues.
Dans un contexte concurrentiel, l’objectif est de veiller à la compétitivité de l’entreprise par

la qualité des produits et des services mais aussi par une politique de prix adaptée au marché.
 Evaluation :
- Ecart sur prix = (prix réel – prix préétabli) * quantité réelle
- Ecart sur composition = (quantité réelle – quantité mix) * prix préétabli
o Avec quantité mix : quantités du produit qui auraient été vendues si la composition
des ventes n’avait pas changé (calcul à partir du «mix » prévu).
- Ecart sur volume = (quantité mix – quantité préétabli) * prix préétabli
- Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité préétablie) * prix préétabli
- Écart sur prix + Écart sur composition + Écart sur volumes vendus = Écart de chiffre
d’affaires
 Les causes possibles des écarts du chiffre d’affaires
- Erreur de prévisions
- Variation des quantités : conjoncture, concurrence, cycle de vie, promotion et publicité,
vendeurs, réseau de distribution…
- Variation de la qualité : service à la clientèle, produits, MP, processus de production…

- Variation des prix : promotion / escompte / rabais, stratégie marketing, fin cycle de
production, concurrence coût de revient…
 Les solutions possibles
- Valider les prévisions

- Différencier les produits

- Analyser la rentabilité des produits
- Réviser la stratégie marketing (4P)
- Élaborer une stratégie de réduction de coûts
- Diminuer rejets et défauts (réviser les processus)
- Diminuer les délais et les ruptures de stocks
- Élaborer un programme de formation pour le personnel de vente
N.B : le même tableau pour les marges.
Le tableau suivant représente le reporting proposé pour calculer les écarts sur chiffre d’affaires.
Réel Prévu Ecart/ C.

Nature des
Laboratoires Produits
produits Total Total Ecart Ecart su
Q P Q P
P*Q Q*P prix E/compositio
P1
Produits P2
fabriqués P3
P4
P1
Produits de P2
Labo 1
négoce P3
P4
P1
Produits en P2
VRAC P3
P4
Total
P1
Produits P2
fabriqués P3
P4
P1
Produits de P2
Labo 2
négoce P3
P4
P1
Produits en
P2
VRAC
P3
P4
Total
Labo 3 Produits P1

P2
fabriqués
P3
P1
Produits de
P2
négoce
P3
P1
Produits en
P2
VRAC
P3
Total
P1
Produits
P2
fabriqués
P3
P1
Produits de
…. P2
négoce
P3
Produits en P1
VRAC P2
P3
Total
Total général
Tableau n°15 : le reporting mensuel du chiffre d’affaire proposé à ZENITH PHARMA

 Ecart de marges
L’écart de marge est la différence entre la marge sur coût préétabli de la production réelle et la
marge sur coût préétabli de la production prévue.
Augmenter les quantités de biens vendus peut conduire les commerciaux à baisser les prix de
vente par l’octroi de remises élevées aux clients. Les marges commerciales diminuent et la
rentabilité de l’entreprise baisse.
Il est possible aussi de constater des ventes concentrées sur des produits à faible marge
(produits d’appel, présence sur un créneau, gamme de produits).
Il est donc nécessaire d’orienter les ventes vers des produits plus rentables en encourageant la
force de vente et les commerciaux par des taux de commissions attractifs ou par les
techniques publicitaires et promotionnelles.
 Evaluation
- Ecart de marge sur coûts préétablis = marge réelle – marge préétablie
- Ecart de résultat = (marge réelle * quantité réelle) – (marge préétablie * quantité préétablie)
o Marge réelle = prix réel – coût unitaire préétabli
o Marge préétablie = prix préétabli – coût unitaire préétabli
- Ecart sur coût = (coût unitaire réel – coût unitaire préétabli) * quantité réelle
- Ecart sur prix = (prix réel – prix préétabli) * quantité réelle
- Ecart sur volume = effet revenu + effet coût
Le tableau suivant représente le reporting proposé à ZENITH PHARMA pour calculer les écarts sur
marges :
Réel Prévu marge Ecart/m

Nature des
Laboratoires Produits
produits Total Total Ecart Ecart Ec
Q P Q P CU R P
P*Q Q*P prix coût Effet r
Labo 1 Produits P1
P2

P3
fabriqués P4
P1
Produits de P2
négoce P3
P4
P1
Produits en P2
VRAC P3
P4
Total I
Tableau n°16 : Le reporting mensuel des marges proposé à ZENITH PHARMA
NB : de même pour les autres laboratoires.

 Ecart sur charges directes
Pour le cas de ZINETH PHARMA, l’affectation des charges directes se fait au moment de la saisie
de la charge ou du produit. Elles peuvent être scindées en deux catégories :
- Les matières premières et consommables à savoir :
o Excipients ; principe actif ; produits en vrac
o Les articles conditionnés : les articles de 1er conditionnement : il s’agit d’emballage qui
se trouve en contact direct avec le produit chimique comme flacon de sirop, plaquettes
de comprimés. Les articles de conditionnement secondaire : correspond à l’emballage
qui n’a pas de contact direct avec le produit comme prospectus, boite en carton
- La main d’œuvre direct MOD : Il s’agit des ouvriers travaillant directement pour la
production de chaîne de montage et qui sont rémunérés mensuellement en fonction du
nombre d’heures travaillées. Cette charge se compose des salaires et des charges sociales
- Les heurs machines
- Ecarts sur matières premières
 Evaluation
- Ecart global sur matières premières = Ecart sur quantité + Ecart sur coût
- Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) * Coût prévu
- Ecart sur coût = (Coût réel – Coût préétabli) * Quantité réelle
- Ecart sur volume = (Production réelle – production prévue) * coût préétabli
- Ecart total sur matières = Ecart global + Ecart sur volume
Le tableau suivant représente le reporting proposé à ZENITH PHARMA pour calculer les écarts sur
matières :

Nature Unit Réel Prévu

Nombre
Laboratoires des Produits é/ Composant
de lots
produits lot C
Q Total Q CU Total Q
U
Actif principal
P1
Produits P2
fabriqués P3
P4
Total I
Excipients
P1
Labo 1 Produits P2
fabriqués P3
P4
Total II
Produits en VRAC
P1
Produits P2
fabriqués P3
P4
Total III
Tableau n°17: Le reporting mensuel des matières premières proposé à ZENITH PHARMA
N.B : De même pour les autres laboratoires
Articles de conditionnement
Nature Réel Prévu Ecar

Nombre Unité
Laboratoires des Produits Composant
de lots / lot
produits Q CU Total Q CU Total Q Coût
P1
Produits P2
Labo 1
fabriqués P3
P4
Total I
PSC P1

P2
P3
P4
Total II
Total
Tableau n°18: Le reporting mensuel des articles de conditionnement proposé à ZENITH PHARMA
N.B : De même pour les autres laboratoires

 Les causes possibles des écarts :
- Prévisions erronées
- Gaspillage
- Variation des quantités : Changements dans la nature des matières premières, taux de
rejet, changements dans les processus, expérience de la MOD, climat de travail, bris ou
rodage de la machinerie…
- Variation de la qualité : Changement de fournisseurs, changement de matières premières
- Variation des prix : Changements dans la composition des produits, concurrence,

changement de fournisseurs, économies d’échelles, escomptes de quantité …
 Les solutions possibles :
- Valider les prévisions.
- Examiner le rapport qualité/prix
- S’assurer que les changements au niveau des matières premières n’entraînent pas une
hausse des coûts de conversion.
- Négocier avec les fournisseurs ou signer des contrats à terme.
- Chercher de nouveaux fournisseurs.
- Réévaluer la composition des produits en fonction des matières premières les moins
coûteuses.
- Évaluer la possibilité de changer la nature des matières premières.
- Réévaluer les processus de production

 Ecarts sur MOD
- Le tableau suivant représente le reporting proposé à ZENITH PHARMA pour calculer les écarts sur MOD :
o Formes solides :
- - - - - Atelier centrale pesée

-
- Pré - Ecart -
- Réel
vu sur
- - Nombre -
- Composant
de lots
- -
- - - -
- Total - Total -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- - - - - -
- Total formes - -

solides
- Tableau n°19: Le reporting mensuel des charges directes : MOD proposé à ZENITH PHARMA
- N.B : De même pour les autres ateliers de production (voir tableau 6 page 67) et les autres formes des produits : formes
pâteux et formes liquides
-

 Evaluation:
- Masse salariale de l’atelier
- Taux horaire = ------------------------------------ / nombre d’heures standards
- Effectif total
- Ecart sur temps = (temps réel – temps prévu) * taux horaire prévu
- Ecart sur taux horaire = (taux horaire réel – taux horaire préétabli) * temps réel
- Ecart global de main d’œuvre = Ecart sur temps + Ecart sur taux horaire
- Ecart sur volume = (production réelle – production prévue) * taux horaire prévu
- Ecart total sur MOD = Ecart global sur MOD + Ecart sur volume
- Ecart global sur charges directes = Ecart sur matières + Ecart sur MOD
 Les causes possibles des écarts :
- Prévisions erronées
- Variation des heures : Changements dans la nature des MP, problèmes d’approvisionnement,
surcharge de travail, changements dans les processus, nouveaux équipements, taux de rejet,
expérience de la MOD, climat de travail, mauvaise gestion de la production…
- Variation de la qualité : Niveau de compétence, niveau d’ancienneté…
- Variation du taux horaire : Expérience/ancienneté de la MOD, conjoncture économique,

disponibilité de la main- d’œuvre.
 Les solutions possibles :
- Valider les prévisions et examiner les solutions aux écarts de matières premières.
- Établir un plan d’effectif (Volume de production vs nombre et profil de la MO).
- Établir un plan de formation de la main-d’œuvre.
- Établir une procédure budgétaire pour assurer une planification adéquate de la production.

- Évaluer la possibilité d’offrir des retraites anticipées.

- S’assurer que le niveau de compétence est adapté au travail à effectuer.
- Évaluer la possibilité d’automatiser le processus de production.

- Renégocier les contrats de travail.
- Réévaluer les processus de production.
- Établir un programme d’entretien préventif de la machinerie.
 Ecart sur charges indirectes
- Les charges indirectes désignent les frais qui concernent tous les produits;
elles obligent pour connaître leur destination, des calculs préalables de
répartition. Cette répartition consiste à imputer les charges indirectes, selon
leur destination, aux différentes sections.
- La répartition des différentes charges s’effectue de sorte que les charges

indirectes soient partagées entre les centres consommateurs selon une
certaine base plus ou mois conventionnelle et cohérente appelée clé de
répartition, cette dernière doit traduire au mieux la consommation du centre.
Pour l’estimation de ces clés nous avons fait recours aux agents concernés
dans chaque centre d’analyse.
- Les charges indirectes identifiables, se sont des charges qui sont affectées en totalité
directement dans le centre d’analyse approprié tel que :
 Eau et Electricité : Matières non stockables utilisées dans le siège administratif, les
centres analytique, ainsi que dans les ateliers de conditionnement, et de traitement des
matières premières et dans la fabrication des produits pharmaceutique. Il est à signaler que
chaque centre analytique dispose d’un compteur individuel, et c’est prévu d’installer un
compteur pour chaque machine de conditionnement ou de traitement au niveau de chaque
centre, et ce, afin de suivre avec exactitude la consommation en eau et en électricité.
 Fournitures de bureau : II s'agit du papier, stylos, consommable informatique et toutes

les fournitures utilisées par le personnel du bureau.

 Entretien et réparation : Ce compte regroupe les charges d’entretien et de réparation des

véhicules de services utilisés par les délégués médicale, les véhicules pour le convoyage du
matériel, et le transport du personnel. De ce fait, le montant des factures correspondant aux
véhicules de transport du personnel est affecté intégralement à la section bénéficiaire. Par
ailleurs, pour les réparations faites au niveau de ZINETH PHARMA, la ventilation est
faite automatiquement au moment de la facturation
 Carburants : pour une bonne affectation des ces charges il est nécessaire de consulter la
fiche de stock, cette fiche peut nous renseigner sur l’agent consommateur et la quantité
consommée. Vu le manque d’une telle information nous faisons recours aux estimations
des responsables des centres : approvisionnement, distribution, support de production et
administration qui sont les consommateurs de cette ressource.
 Produit d’entretien : Ils concernent les achats des produits d'entretien pour le siège de la
société et les centres régionaux.
 Assurance incendie : C'est une dépense engagée pour la protection des stocks en matières
premières, produits en cours, et produits finis. Elle dépend du niveau des stocks au niveau
de chaque centre régional, chaque centre à son propre contrat d’assurance calculé sur la
base des stocks qui sont déclarés mensuellement
 Assurances multirisques (V) : cette assurance porte sur les deux voitures en
service celle du directeur générale et l’autre de directeur commercial.
 Assurances risques d'exploitation : c’est une assurance qui couvre tout

l’entreprise, sont affectation se fera à parts égales entre tout les centres d’analyses.
 Assurances marchandises transportées : cette assurance porte sur les

marchandises livrées aux clients, elle sera imputée dans le centre distribution
 Assurances matériel de transport : l’entreprise dispose des véhicules de transport

pour l’approvisionnement et pour la distribution, en outre il existe un véhicule pour
le transport de personnel. Concernant l’assurance incendie, il st affecter par le
périmètre couvrit par le centre de regroupent.
 Frais postaux et de télécommunication : Ils englobent l'ensemble des dépenses engagées

par la société afin de régler des frais téléphoniques de l'administration (téléphone et
Internet). Elles sont donc affectées directement à la section Administration Générale. Au

niveau ZINETH PHARMA, il existe plusieurs lignes téléphoniques l’affectation des

montants des factures mensuelles se fait soit en fonction du département bénéficiaire quand
il s’agit d’une ligne directe soit en fonction du modèle de répartition élaboré pour les lignes
communes. Les clés de répartition des lignes communes ont été établies en fonction du
nombre de postes dont dispose chaque section en tenant compte de la pondération de
l’activité commerciale.
 Etudes, recherches et documentation : solution des objectifs définis par l’entreprise, ce

sont des paramètres tels que l’importance du marché
 Impôts et Taxes : II comprend l'ensemble des Taxes et impôts directs (Patente, Taxes
locale et parafiscales) et impôts indirects. Ils relèvent du centre d'analyse Administration
Générale.
 Charges de personnel: C'est l'ensemble des dépenses comprenant les rémunérations du

personnel et les Charges sociales y afférentes. Nous pouvons les affecter directement aux
centres concernés, puisque l’affectation de chaque salarié est bien connue compte tenu de
sa position hiérarchique et des fonctions assumées au sein de la société, une répartition par
famille de produits est aussi prévu. Pour le personnel du siège il sera considéré comme des
charges indirectes, et sera analysé dans la section administration générale.
 Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournies par les avocats de la
société, le conseil, le commissaire aux comptes. Elles sont donc affectées directement à la
section Administration Générale.
 Les charges financières : les crédits et les cautions
 Déplacements, missions, réceptions : résultat de recensement du besoin, d’un

changement du local du travail en bureau sur le territoire interne ou externe
 Articles publicitaires : Ces charges seront affectées directement à la section

Administration Générale
 Location matériel et outil : il concerne les matériels et outillages qui sont destinés à
l’usage dans l’usine, dons il sera rattacher au centre support de production.
 Redevances crédit bail : des loyers de matériels utilisés au sein des différents
compartiments de l’usine, ainsi que les voitures de service, pour leurs affectations nous se
referont à l’intitulé de contrat.

 Dotations aux amortissements : l’amortissement des immobilisations est la constatation

comptables de la dépréciation de la valeur de certains éléments de l’actif immobilisé, cette
dépréciation de la valeur est causé par des facteurs physique (comme par exemple l’usage
d’une machine dans le processus de production), techniques (le développement
technologiques qui cause la diminution de la valeur des anciens matériels) ou économiques
(changement et évolutions des besoins des clients). Il s’agit :
 D.E.A des constructions
 D.E.A des installations techniques
 D.E.A immobilisation & matériel de bureau
 D.E.A des autres immobilisations corporelles
- Le montant des factures est affecté intégralement à la section bénéficiaire. De

ce fait, la ventilation est faite automatiquement au moment de la facturation.
- Les charges indirectes sont saisis dans le système par centre de coût et par
nature analytique c'est-à-dire par comptes.
 Evaluation:
- Ecart global sur charges indirectes = Ecart sur quantité + Ecart sur prix
- Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) * Coût prévu
- Ecart sur coût = (Coût réel – Coût préétabli) * Quantité réelle
- Ecart sur volume = (Quantité réelle * Coût préétabli) – (Quantité préétablie * Coût
préétabli)
- Ecart total = Ecart sur volume + Ecart global
- Le tableau suivant représente le reporting proposé à ZENITH PHARMA par

département pour calculer les écarts sur les charges indirectes :
- Département : X
- Comptes - Nature - - - Ecart
Ré P charges

indirec
tes
-
- E
-
- cart /
Quantité
- - - - - - - - - -
- 612.
Achats consommés de M F
- - - - - - - - -
- Achats
de fournitures non stockables (eau)
- Achats de - - - - - - - - - -
fournitures non stockables (électricité
de l’usine)
- - - - - - - - - -
- Achats de
fournitures non stockables (électricité
du local)
- - - - - - - - - -
- Achats de
fournitures d’entretien
- - - - - - - - - -
- Achats
de petits outillages et de petits
équipements
- - - - - - - - - -
- Achat
s des travaux et de frais de sous-
traitance
- - - - - - - - - -
- R.R.R
obtenus sur achats consommés de
matières et fournitures
- 613. - - - - - - - - - -
Autres charges externes
- - - - - - - - - -
- Catalogue
s et imprimés publicitaires
- - - - - - - - - -
- Publicités
et relations publiques
- - - - - - - - - -
- Locations

des terrains
- - - - - - - - - -
- Locations
de constructions
- - - - - - - - - -
- Locations
de M et outillages
- - - - - - - - - -
- Locations
de M. et M de bureau
- - - - - - - - - -
- Locations
et charges locatives diverses
- - - - - - - - - -
- Redevances
de crédit-
bail, M.Mat
- - - - - - - - - -
- Assurance
s multirisques
- - - - - - - - - -
- Assurance
s risques d’exploitation
- - - - - - - - - -
- Rémunérat
ion du personnel occasionnel
- - - - - - - - - -
- Rémunérat
ion du pers. intérimaire
- - - - - - - - - -
- Rém.
d’intermédiaires et honoraires
- - - - - - - - - -
- Etudes
générales
- - - - - - - - - -
- Recherche
s
- - - - - - - - - -
- Document
ation générale
- - - - - - - - - -
- Document
ation technique
- - - - - - - - - -
- Voyages et
déplacements
- - - - - - - - - -
- Missions
- - - - - - - - - -
- Réception

s
- - - - - - - - - -
- Cadeaux à
la clientèle
- - - - - - - - - -
- Autres
charges de
publicité et
relations
publiques
- - - - - - - - - -
- Frais
postaux
- - - - - - - - - -
- Frais de
téléphone fixe
- - - - - - - - - -
- Frais de
téléphone mobile
- - - - - - - - - -
- Frais
d’internet
- - - - - - - - - -
- Frais de
télex et télégramme
- - - - - - - - - -
- Cotisation
s
- - - - - - - - - -
- Dons
- - - - - - - - - -
- R.R.R
obtenus sur autres charges externes
- 616. - - - - - - - - - -
Impôts et taxes
- - - - - - - - - -
- Taxe
d’édilité
- - - - - - - - - -
- Patente
- - - - - - - - - -
- Taxes
locales
- - - - - - - - - -
- Taxes sur
la valeur ajoutée
- - - - - - - - - -
- Frais de
contrôle et de surveillance

- - - - - - - - - -
- Dons et
cotisations
- - - - - - - - - -
- Droits
d’enregistrement
- - - - - - - - - -
- Timbres
de quittances
- - - - - - - - - -
- Taxes
d’habitation
- - - - - - - - - -
- Taxe
professionnelle
- - - - - - - - - -
- 619.
Dotations d’exploitation
- - - - - - - - - -
- D.E.A des
frais préliminaires
- - - - - - - - - -
- D.E.A des
charges à répartir
- - - - - - - - - -
- D.E.A des
immobilisations en R&D
- - - - - - - - - -
- D.E.A
des brevets, marques, droits et
valeurs similaires
- - - - - - - - - -
- D.E.A du
fonds commercial
- - - - - - - - - -
- D.E.A des
autres immob incorp
- - - - - - - - - -
- D.E.A des
constructions
- - - - - - - - - -
- D.E.A du
matériel de transport
- - - - - - - - - -
- D.E.A
Mobilier et Matériel de bureau et
aménagements divers
- - - - - - - - - -
- D.E.A des
autres immob corporelles

- - - - - - - - - -
- D.E.P. P.D
des immob incorporelles
- - - - - - - - - -
- D.E.P.P.D
des immob corp G01
- - - - - - - - - -
- D.E.P
pour risques et charges durables
G01
- - - - - - - - - -
- D.E.P
pour risques et charges momentanés
G01
- - - - - - - - - -
- D.E.P.P.D
des créances de l’AC G01
- - - - - - - - - -
- D.E amort.
des exercices
antérieurs
- - - - - - - - - -
- D.E au
prov. des exercices antérieurs
- Total - - - - - - - - - -
- Tableau n°20 : Le reporting mensuel des charges indirectes proposé à

ZENITH PHARMA

2. Le tableau de bord
- La société ZENITH PHARMA doit mettre en place un tableau de bord

budgétaire. Ce tableau de bord doit être constitué d'un ensemble d'indicateurs
peu nombreux devant donner aux responsables opérationnels une information
significative destinée au pilotage de leurs activités. Cet outil d'aide à la prise
de décision doit avoir des caractéristiques suivantes :
- Réactif et adaptable
- Focalisé sur l'essentiel, traduisant la stratégie de la société
- Langage opérationnel, compréhensible, simple
- Permettant d'identifier les actions correctives
- Présenté sous forme financier et graphique
- Pour l’élaboration d’un Tableau de Bord, il n’y a pas de modèle standard,

mais chaque gestionnaire est appelé à établir le tableau qui répond au mieux à
ses attentes. Aussi, lors de l’élaboration et de l’exploitation du modèle de
tableau de bord proposé (qui pourrait être adopté moyennant des
améliorations éventuelles) on devrait prendre toutefois en considération
les impératifs suivants:
 Elaboration :
- Le choix et l’identification des indicateurs du Tableau de Bord : Pour chaque

programme/actions, des indicateurs spécifiques-clés les plus significatifs possibles doivent
être choisis et présentés d’une manière judicieuse et pertinente de sorte que la lecture de leur
résultats, à une date donnée, permette au gestionnaire d’avoir une opinion exacte et précise
sur l’évolution de la situation de la rubrique correspondante à l’indicateur et d’intervenir
éventuellement pour redresser les dysfonctionnements constatés;
- Tenir compte de ratios et de signes clignotants : qui serviront de baromètre et de mesure de

l’évolution de la situation au vue des résultats obtenus par rapport aux résultats ciblés ;
 Exploitation / Evaluation :

- Le pilotage et le suivi est effectué à l’aide de tableau de bord : Grâce à ce

tableau, les décideurs peuvent ainsi faire le choix des actions d’amélioration à
entreprendre au cours de la réalisation.
- Le tableau pilotage et le suivi comprenant les informations suivantes

sert à suivre l’évolution des indicateurs liés aux résultats à atteindre:
- Programmes/actions : c’est la désignation des programmes et actions faisant l’objet du budget ;
- Objectifs associés : pour chaque programme désigné ;
- Résultat cible à atteindre qui est le résultat que l’entreprise envisage d’atteindre.
- Périodicité de suivi qui correspond à la période de suivi qui peut être annuelle, trimestrielle ou
mensuelle.
- Evolution par rapport à la période précédente (- ou +) qui correspond au constat de

l’évolution à une date donnée par apport a la même date précédente ;
- Evolution par rapport au résultat cible (- ou +) qui correspond au constat de l’évolution par
apport au résultat escompté ;
- Seuil d’alarme : C’est le seuil de réalisation correspondant à un résultat très insuffisant par
rapport aux résultats ciblés et qui constitue le signal d’alarme pour le gestionnaire (ce seuil
correspond à un constat d’alarme qui peut être concrétisé par un taux de réalisation à un
moment donné ;
- Seuil de non-conformité : C’est le seuil de réalisation correspondant à un résultat non

conforme par rapport aux résultats ciblés et qui constitue le signal pour le gestionnaire que la
situation s’installe dans l’état de non-conformité (ce seuil peut être concrétisé par un taux de
réalisation à un moment donné).
- Le tableau suivant représente le tableau de bord proposé à ZENITH

PHARMA par département :
- Rubriques - - -
budgétaires M M Bu

- - -
- Chiffre d’affaires
(CA)
- Produit 1
- Produit 2
- ……….
- Coûts directs
variables
- Actif principal
- Excipients
- ……
- Coûts indirects
variable (par
section)
- Section 1
- Section 2
- ………
- Coûts fixes (par
section)
- Section 1
- Section 2
- ………
- Total des coûts
- Résultat
- Tableau n°21 : le tableau de bord budgétaire proposé à ZENITH PHARMA

- Et voilà, c’est ainsi le contrôleur de gestion pourra faire un contrôle régulier à

l’ensemble des budgets du laboratoire ZENITH PHARMA, à travers un
reporting basé sur le calcul et l’analyse des écarts, accompagné d’un suivi
rigoureux et ambitieux des indicateurs de performance par le tableau de bord
fonctionnel lui permettant une réaction et une correction des écarts en temps
réel afin d’assurer un pilotage efficace de la performance permettant l’atteinte
des objectifs stratégiques de la société.
- Conclusion
- La deuxième partie de notre travail avait pour objet de présenter notre

mission avec une proposition de la procédure de contrôle à mettre en place.
Ainsi, une optique de contrôle budgétaire basée sur l’analyse des écarts doit
être accompagnée d’un suivi rigoureux et ambitieux des indicateurs de
performance, tout en mettant en place un système d’information intégré et
sophistiqué jouant le rôle de plate forme pour la collecte, l’organisation, le
traitement, et la diffusion de l’information nécessaire au contrôleur de
gestion, lui permettant une réaction et une correction des écarts en temps réel
afin d’assurer un pilotage efficace de la performance permettant l’atteinte des
objectifs stratégiques de la société.

-
-
- Conclusion Générale
- Au terme de ce rapport, après une expérience enrichissante, au sein
d'un établissement réputé sur le plan régional et national, on peut dire
que notre stage de fin de formation nous a permis d’approcher de
près le rôle et l’importance de la gestion budgétaire au sein d’une
entreprise.
- En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, le
système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à
moyen et long terme, comprenant des budgets et un processus de
suivi budgétaire à court terme et qu’en se dotant d’un système
budgétaire, les responsables d’une entreprise peuvent apporter une
bonne dose de réalisme à leurs objectifs et à leurs politiques de
développement en fonction des ressources de l’entreprise. Cet outil
leur permettra de prendre à l’avance des mesures préventives pour
éviter les périodes désastreuses qui risqueraient de nuire
considérablement au bon fonctionnement de l’entreprise.

- Cependant, la réussite d’un tel système suppose un bon contrôle
budgétaire, comme un outil incontournable de pilotage et
d’amélioration. En effet, le système de contrôle budgétaire doit être
conçu pour détecter au moment opportun les défaillances qui
nécessitent des actions correctives en vue d’atteindre les objectifs
visés.
- A coté du contrôle budgétaire, il nécessite l’adhésion de tous les
membres de l’entreprise. En effet, le facteur humain joue un rôle
prépondérant et plus important que la technique comptable.
L’efficacité de ce mode de gestion dépend largement de l’attitude et de
l’acceptation des budgets par toutes les personnes responsables. Les
dirigeants doivent montrer au personnel que les budgets sont pris
au sérieux et tous doivent être conscients de l’importance de cet
outil de gestion afin de fournir le maximum de coopération.
- Afin d’atteindre l’objectif de notre mission, nous avons effectué une
étude documentaire du thème, de la généralité jusqu’aux étapes et
outils du contrôle budgétaire, afin de se doter de moyen conceptuels
nécessaire pour cette mission, nous avons ensuite analysé le processus
d’exploitation de l’entreprise en détail. Après cette analyse, nous
avons donc essayé de proposer une procédure du contrôle budgétaire
à travers un reporting qui doit être établi par le contrôleur de gestion
et un tableau de bord qui doit être adopté par chaque responsable, en
tenant compte de la nature d’activité de l’entreprise et sa structure
organisationnelle.

- Cette expérience nous a été une satisfaction dans la mesure où nous
avons pu comprendre la procédure d’un système budgétaire dans son
ensemble à travers l’opportunité que nous a été offerte de la part de
l’entreprise, les connaissances acquis dans notre cursus. Ainsi qu’aux
efforts fournis en auto-formation en matière de gestion budgétaire.
- Cette mission a été accomplie avec succès. En effet, nous avons pu
mettre en place une procédure de contrôle des budgets qui permet par
un simple jeu de simulation sur excel de calculer les écarts des
budgets pour mettre par la suite des actions correctives à cet égard.
Nous espérons que notre travail servira à ZENITH PHARMA comme
un outil de contrôle de gestion répondant à ses attentes en matière de
procédure budgétaire.
-
- Bibliographie
Ouvrages :
 B. DORIATH : « Le contrôle de gestion en 20 fiches », 5ème édition
 M. Gervais : « Contrôle de gestion» Economica – 2000 – 7ème édition

 J. Meyer : « Gestion budgétaire » Dunod – 1986 – 9ème édition
 A. BEN DRIOUCH : « le système budgétaire pour le contrôle de gestion », 2005
 H. BOUQUIN : « La maîtrise des budgets dans l’entreprise » EDICEF/AUPELF,
1992.
 D. MICHEL & A. SOLE : « le contrôle de gestion : organisation, outils et
pratiques », édition DUNOD, 3ème édition, 2008.
 P. HONORAT : « Le budget facile pour les managers », édition Eyrolles, 2 ème
édition, 2009.
 N. BERLAND : « A quoi sert le contrôle budgétaire ? : Une typologie des
pratiques » 1998
Webographie :
 www.zenithpharma.ma
  Mémoire :
 ZOUHAOUI Fatima Ezzahra, La conception et la mise en place d’un système
budgétaire à ZENITH PHARMA, HEM 2011-2012.
- Table des matières

-
Dédicace
-
Remerciements
-
Avant propos

-
Liste des figures
-
Liste des tableaux
-
-
Sommaire
-
Introduction ……………………………………………………………………………………....
10
- Partie 1 :
Présentation de l’entreprise et cadre conceptuel du contrôle budgétaire………...
14
- Chapitre 1: Présentation de l’entreprise

d’accueil…………………………………………...
16
- Section 1 : Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique au

Maroc …………... 16
1. Historique de l’industrie pharmaceutique marocaine ………………………….
16
2. Le marché pharmaceutique marocain ………………………………………….
17
3. L’importation et la distribution pharmaceutique ……………………………….
18

- Section 2: Présentation de la société ZENITH PHARMA

……………………………...
19
1. Identification de ZENITH PHARMA ………………………………………….
19
a. Présentation du groupe SOREMED ………………………………………..
19
b. Présentation du laboratoire ZENITH PHARMA …………………………..
19
c. Activité de ZENITH PHARMA …………………………………………...
21
2. La structure organisationnelle de ZENITH PHARMA ………………………..
22
a. L’organigramme ……………………………………………………………
22
b. La description des services ………………………………………………...
23
3. Le fonctionnement général ……………………………………………………..
27
a. Le processus de production de la forme solide …………………………….
29
b. Le processus de production des formes diverses …………………………..
30

- Chapitre 2: Cadre conceptuel du contrôle budgétaire

………………………………............
31
-
Section 1 : Cadre général du système budgétaire …………………………………...........
31
1. Définition et historique ………………………………………………………...
31
a. Définition du budget ………………………...……………………………..
32
b. Rôle du budget ……………………………………………………………..
32
2. Rôle du système budgétaire dans le contrôle de gestion ……………………….
33
3. Les conditions d’efficacité du système budgétaire …………………………….
34
4. Le processus budgétaire ………………………………………………………..
35
a. Les étapes de la gestion budgétaire ………………………………………...
35
b. Les principaux budgets …………………………………………………….
36

- Section 2: Contexte général du contrôle budgétaire

……………………………………..
37
1. Définition, historique et conditions d’efficacité ………………………………
37
a. Définition et rôle …………………………………………………………..
37
b. Le contrôle budgétaire classique …………………………………………...
38
c. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire ………………………...
38
2. Les outils d’analyse du contrôle budgétaire ……………………………………
40
a. Les centres de responsabilité ……………………………………………….
40
b. La mesure des réalisations budgétaires …………………………………….
41
c. Les indicateurs de performance ……………………………………………
42
3. Le processus du contrôle budgétaire …………………..………………………
43
a. Constatation des écarts budgétaires ……………………………..…………

43
b. Principes de calcul des écarts ……………………………………………..
45
c. Les différentes étapes du contrôle budgétaire …………………………….
51
d. Les outils du contrôle budgétaire …………………………………………
52
- Partie 2:
La mise en place d’un système de contrôle budgétaire vers un pilotage de la
performance …………………………………………………………………………..
54
- Chapitre 1: Le système budgétaire de ZENITH PHARMA

………………………………..
56
-
Section 1 : La budgétisation au sein de ZENITH ………………………………………..
56
1. La méthode de budgétisation retenue …………………………………………..
56
2. Le calendrier budgétaire ………………………………………………………..
57
3. Le découpage des budgets ……………………………………………………...

59
a. Le budget des ventes ……………………………………………………….
59
b. Le budget des frais commerciaux ………………………………………….
60
c. Le budget de production …………………………………………………...
61
d. Le budget d’approvisionnement ……………………………………………
63
e. Le budget du service Magasin de Réception, Stockage, Distribution ……..
64
f. Le budget du service laboratoire de contrôle de qualité …………………...
67
g. Le budget de la maintenance ………………………………………………
68
h. Le budget des ressources humaines ………………………………………..
69
i. Le budget des frais généraux ………………………………………………
70
j. Le budget des frais de structure ou le budget administratif ……………….
72
k. Le budget parc auto ………………………………………………………...

73
l. Le budget financier ………………………………………………………...
73
m. Le budget d’investissement ………………………………………………...
74
n. Le budget de trésorerie ……………………………………………………..
74
-
Section 2 : La synthèse et l’informatisation des budgets de ZENITH …………………...
76
1. Les états de synthèse prévisionnels …………………………………………….
76
2. L’informatisation des budgets ………………………………………………….
77
a. C’est quoi un système d’information ? …………………………………….
77
b. Le progiciel SAGE ERP X3 ……………………………………………….
78
- Chapitre 2 : Le suivi budgétaire vers une mise en place du contrôle budgétaire

…................
80
-
Section 1 : La procédure proposée ……………………………………………………….
80

1. Les conditions de mise en place ……………………………………………….
80
a. L’existence d’une comptabilité analytique ………………………………..
80
b. La détermination des centres de responsabilités …………………………...
81
2. La procédure à proposer …………………………………………………….....
81
-
Section 2 : Les outils à mettre en place …………………………………………………..
82
1. Le reporting …………………………………………………………………….
82
a. La procédure du reporting ………………………………………………….
82
b. L’analyse des écarts ………………………………………………………..
83
 Ecart de chiffre d’affaires ……………………………………………
84
 Ecart de marges ………………………………………………………
88
 Ecart sur charges directes …………………………………………….
90

 Ecart sur charges indirectes ………………………………………….
96
2. Le tableau de bord ……………………………………………………………...
104
- Conclusion
………………………………………………………………………………………...
108
- Bibliographie ………………...
……………………………………………………………………
110
- Table des matières

………………………………………………………………………………..
110
- Annexes
……………………………………………………………………………………………
115
-
-

- Annexes
-
- Annexe 1
: Le budget des ventes …………………………………………………………..
116
- Annexe 2
: Le budget des frais commerciaux ……………………………………………..
117
- Annexe 3
: Le budget de production ……………………………………………………….
118
- Annexe 4
: Le budget d’approvisionnement ……………………………………………….
124
- Annexe 5
: Le budget des frais de magasin ………………………………………………..
125
- Annexe 6
: Le budget du laboratoire de contrôle ………………………………………….
126
- Annexe 7
: Le budget de maintenance …………………………………………………….
127

- Annexe 8
: Le budget des ressources humaines …………………………………………...
129
- Annexe 9
: Le budget des frais généraux ………………………………………………….
132
- Annexe 10
: Le budget parc auto ……………………………………………………………
134
- Annexe 11
: Le budget fonctionnel …………………………………………………………
135
- Annexe 12
: Le budget des frais financiers …………………………………………………
135
- Annexe 13
: Le budget d’investissement ……………………………………………………
136
- Annexe 14
: Le budget de trésorerie ………………………………………………………...
137
- Annexe 15
: Le compte des produits et des charges prévisionnel …………………………..
138
- ANNEXE 1 : LE BUDGET DES VENTES

- Ja - Fé - M - Av
- Nat - P
- Labor - pr nvier vrier ars ril
ure des rix
atoires oduits - - - - - - - -
produits unitaire
Qté C.A Qté C.A Qté C.A Qté C.A
- P1 - - - - - - - - -
- Produits- P2 - - - - - - - - -
fabriqués - P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- P1 - - - - - - - - -
- Pro
- P2 - - - - - - - - -
- Labo 1 duits de
- P3 - - - - - - - - -
négoce
- P4 - - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - - -
- P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- Total I - - - - - - - - -
- P1 - - - - - - - - -
- Produit- P2 - - - - - - - - -
s fabriqués - P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - - - -
- Pr
- P2 - - - - - - - - -
oduits de
- P3 - - - - - - - - -
négoce
- P4 - - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - - -
- P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- Total II - - - - - - - - -
- P1 - - - - - - - - -
- Produit- P2 - - - - - - - - -
s fabriqués - P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- P1 - - - - - - - - -
- Pr
- P2 - - - - - - - - -
- oduits de
- P3 - - - - - - - - -
négoce
- P4 - - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - - -
- P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- Total - - - - - - - - -

- Total général - - - - - - - - -
- TVA - - - - - - - - -
- C.A TTC - - - - - - - - -
-
-
- ANNEXE 2 : LE BUDGET DES FRAIS COMMERCIAUX
- - Janvier - Février
- Co
- Pr ût du - Co
- Frais de - Autres
oduits personnel ût d’adm - FP- CPV- CAV - AF
- promot frais
- De de ventes
ventes
- P1 - - - - - - - -
- Gam
- P2 - - - - - - - -
me
- P3 - - - - - - - -
- lait
- P4 - - - - - - - -
- Total I - - - - - - - -
- Gam - P1 - - - - - - - -
me - P2 - - - - - - - -
pédiatrie - P3 - - - - - - - -
- Total II - - - - - - - -
- Gam - P1 - - - - - - - -
me - P2 - - - - - - - -
antibiotiqu - - - - - - - -
- P3
e
- Total III - - - - - - - -
- Gam - P1 - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - -

me dentaire - P3 - - - - - - - -
- Total IV - - - - - - - -
- Gamm - P1- - - - - - - -
e - P2- - - - - - - -
- ophta - P3- - - - - - - -
pharma - P4- - - - - - - -
- Total V - - - - - - - -
- Gamm - P1- - - - - - - -
e - P2- - - - - - - -
- contac - P3- - - - - - - -
to - P4- - - - - - - -
- Total VI - - - - - - - -
- P1- - - - - - - -
- Gamm
- P2- - - - - - - -
e
- P3- - - - - - - -
- MG
- P7- - - - - - - -
- Total VII - - - - - - - -
- Total général - - - - - - - -
- ANNEXE 3 : LE BUDGET DE PRODUCTION
- Janvier - Février
-
- labora - Pro
-- Pré
toires duits -Prév ventes - P -V P -SI P SF
- Prod
v SF
- Labo - - P1 - - - - - - -
1 - P2 - - - - - - -
- P3 - - - - - - -
- P4 - - - - - - -
- - - - - - - - -

- - P1 - - - - - - -
- P2 - - - - - - -
- P3 - - - - - - -
- - P4 - - - - - - -
- - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - -
- P2 - - - - - - -
- P3 - - - - - - -
- P4 - - - - - - -
- Labo - - - - - - - - -
2
- - P1 - - - - - - -
- P2 - - - - - - -
- P3 - - - - - - -
- - P4 - - - - - - -
- - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - -
- P2 - - - - - - -
- P3 - - - - - - -
- P4 - - - - - - -
- - - - - - - - - -
- - P1 - - - - - - -
- P2 - - - - - - -
- P3 - - - - - - -
- - P4 - - - - - - -
- - - - - - - - -
- Total - - - - - - - -

géné
ral
- - Janv
- Q
- Nature du - P té à - P - B - Article
- Besoin - E
produit roduits produir rincipe esoin des condit
total xipient
e actif total primaires
- P1 - - - - - -
- P2 - - - - - -
- Produits
fabriqués
- Labo 1 - P3 - - - - - -
- P4 - - - - - -
- T
- - - - - - -
otal
- P1 - - - - - -
- P2 - - - - - -
- Produits
fabriqués - P3 - - - - - -
- Labo 2
- P4 - - - - - -
- T - - - - - - -
otal
- Labo 3 - Produits - P1 - - - - - -
fabriqués
- P2 - - - - - -

- P3 - - - - - -
- P4 - - - - - -
- T - - - - - - -
otal
- P1 - - - - - -
- P2 - - - - - -
- Produits
fabriqués - P3 - - - - - -
- …
- P4 - - - - - -
- T - - - - - - -
otal
- Tableau : le besoin en matière première pour les produits fabriqués
- Nature des - Produits

- Laboratoires - Produits - Quantité - Beso
produits en
in total
- VRAC
- P1 - - - -
- P2 - - - -
- PSC
- Labo 1 - P3 - - - -
- P4 - - - -
- Total - - - - -
- P1 - - - -
- P2 - - - -
- PSC
- Labo 2 - P3 - - - -
- P4 - - - -
- Total - - - - -
- Labo 3 - PSC - P1 - - - -
- P2 - - - -

- P3 - - - -
- P4 - - - -
- Total - - - - -
- P1 - - - -
- P2 - - - -
- PSC
- ….. - P3 - - - -
- P4 - - - -
- Total - - - - -
- Tableau : le besoin en matière première pour les produits semi-fabriqués
- FORMES SOLIDES
- - N - N - Atelier central de pesée -
ombre ombre - H - T - - H
- Produits - E -
d’unités total des eure emps/ eure
ffectif ffe
par lot unités machine lot machine
- P1 - - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - - -
- P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- P5 - - - - - - - - -
- T - - - - - - - - -
otal heure secteur
- Nombre - - - - - - - - -
d’heures standards
annuels
- Taux - - - - - - - - -
d’occupation
- Tableau : le besoin en main d’œuvre des formes solides
- FORMES PATEUX
- - N - N - Atelier fabrication pâteux - Ate
- Produits - E -
ffectif ffe
- P1 - - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - - -
- P3 - - - - - - - - -

- P4 - - - - - - - - -
- P5 - - - - - - - - -
- T - - - - - - - - -
otal heure secteur
- Nombre - - - - - - - - -
annuels
- Taux - - - - - - - - -
d’occupation
- Tableau : le besoin en main d’œuvre des formes pâteux
- FORMES LIQUIDES
- - N - N - Atelier fabrication liquide - Ate
- Produits - E -
ffectif ffe
- P1 - - - - - - - - -
- P2 - - - - - - - - -
- P3 - - - - - - - - -
- P4 - - - - - - - - -
- P5 - - - - - - - - -
- T - - - - - - - - -
otal heure secteur
- Nombre - - - - - - - - -
annuels
- Taux - - - - - - - - -
d’occupation
- Tableau : le besoin en main d’œuvre des formes liquides
- NB : de même pour les autres ateliers de production
- - Jan - Fev - Mars - Avr- Mai- Juin - Jui- Aout-

- - Les - - - - - - - -
H manch
ettes

- Les - - - - - - - -
masqu
es
jetabl
es
- Les - - - - - - - -
masqu
es
spécifi
ques
- Les - - - - - - - -
blouse
s
jetabl
es
- Les - - - - - - - -
sur
chauss
es
- Les - - - - - - - -
gants
LATE
X
- Les - - - - - - - -
caches
barbes
- Les - Sacs - - - - - - - -
consommables en
polyci
ne
- Sacs - - - - - - - -
en
plasti
que
- Les - - - - - - - -
torcho

ns
indust
riels
- Les - - - - - - - -
films
étirabl
es
- Scotch - - - - - - - -
es
impri
més
- Les - - - - - - - -
attach
es en
plasti
que
- Les - - - - - - - -
déterg
ents
- Papier - - - - - - - -
Essuie
tout
- Les - - - - - - - -
ribons
- Les - - - - - - - -
produ
its
hygié
nique
s
- Les - - - - - - - -
roulea
ux en
papier
- - Fourni - - - - - - - -
A ture

de
burea
u
- Presta - - - - - - - -
tions
de
servic
es
- Autres - - - - - - - -
- Total - - - - - - - -
- Tableau : les autres frais de production

- ANNEXE 4: LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT
- Principe actif
- Le mois de la commande
-
-
-
- - - -
Type de - Prix
Matières - PU Frais de Frais de Frais
contrat - total
douane transit d’assurance
incoterms
- - - - - - - - -
M1
- - - - - - - - -
M2
- - - - - - - - -
M3
- - - - - - - - -
M4
- - - - - - - - -
Total
- Excipients
- - Le mois de la commande
Matières - - - PU - - - - - Prix
Type de Frais de Frais de Frais - total
contrat douane transit d’assurance
incoterms

- - - - - - - - -
M1
- - - - - - - - -
M2
- - - - - - - - -
M3
- - - - - - - - -
M4
- - - - - - - - -
Total
- Articles de conditionnement
-
-
- - - - -
- Prix
Matières Type de - PU Frais de Frais de Frais
- total
contrat .. douane transit d’assurance
- - - - - - - - -
A1
- - - - - - - - -
A2
- - - - - - - - -
A3
- - - - - - - - -

A4
- - - - - - - - -
Total
- Les produits finis
-
-
-
- - - -
Type de - Prix
Matières - PU Frais de Frais de Frais
contrat - total
douane transit d’assurance
incoterms
- - - - - - - - -
A1
- - - - - - - - -
A2
- - - - - - - - -
A3
- - - - - - - - -
A4
- - - - - - - - -
Total

- ANNEXE 5: LE BUDGET DES FRAIS DE MAGASIN
- Budget /mois - Jan - Fev - Mars - Avr - Mai - Juin - Jui- Aout- Sept- Oct - Nov - Déc
- - Les - - - - - - - - - - - -
C palettes
- L’habill - - - - - - - - - - - -
ement
du
personn
el
- entretie - - - - - - - - - - - -
n des
transpal
ettes
- Entretie - - - - - - - - - - - -
n des
clarques
- Pièces - - - - - - - - - - - -
rechang
e
transpal
ettes
- Pièces - - - - - - - - - - - -
de
rechang
e

clarques
- Les - - - - - - - - - - - -
étiquett
es
quarant
aines,
- acceptat
ion et
prélève
ment
- Fournit - - - - - - - - - - - -
ures
- Matérie - - - - - - - - - - - -
l
/mobili
- Autres
er de
frais
bureau
- Formati - - - - - - - - - - - -
on
- Déplac - - - - - - - - - - - -
ement
- Total - - - - - - - - - - - -
-
-
-
- ANNEXE 6 : LE BUDGET DU LABORATOIRE DE CONTROLE
- Consom - Les - - - - - - - - - - - -
mables colonnes
HPLC
- Les - - - - - - - - - - - -
standards,
étalons de
travail
- Les réactifs - - - - - - - - - - - -
solides et
liquides
- Les filtres - - - - - - - - - - - -
seringues
- Les gants, - - - - - - - - - - - -
les
masques,
blouses
- Alcool - - - - - - - - - - - -
pour le

nettoyage
- Fourniture - - - - - - - - - - - -
de bureau
- Rouleaux - - - - - - - - - - - -
de papier
absorbant
- Rouleaux - - - - - - - - - - - -
de papier
pour
imprimant
es
d’équipem
ent
- Les Vials - - - - - - - - - - - -
pour HPLC
- Autre - - - - - - - - - - - -
- Fournitur - - - - - - - - - - - -
es de
bureau
- Autre
- Déplacem - - - - - - - - - - - -
s frais
ent
- bureau - - - - - - - - - - - -
- Formation - - - - - - - - - - - -
-
-
-
- ANNEXE 7 : LE BUDGET DE MAINTENANCE
- Janvier - Février
-
- Entretien
des - -
- - Frais de contrôle - - -
machines A Pièces
Entretien annuel entret amort FCA
par atelier de rech
- Centrale- - - - - - - -
de pesée
- Atelier - - - - - - - -
tamisage
- Atelier - - - - - - - -
granulation
- Atelier - - - - - - - -
calibrage
- Atelier - - - - - - - -
séchage
- Atelier - - - - - - - -
mélange
- Atelier - - - - - - - -

mise en gélule
- Atelier - - - - - - - -
mise en blister 1
- Atelier - - - - - - - -
pelliculage
- Atelier - - - - - - - -
condit. FS1
- Atelier - - - - - - - -
fabrication pâteux
- Atelier - - - - - - - -
répartition pâteux
- Atelier - - - - - - - -
condit pâteux
- Atelier - - - - - - - -
fabrication liquide
- Atelier - - - - - - - -
répartition liquide
- Atelier - - - - - - - -
étiquetage liquide
- Atelier - - - - - - - -
en carton liquides
- Centrale- - - - - - - -
s de traitement
- Groupe - - - - - - - -
électrogène
- Aspirate- - - - - - - -

urs centrales
- Ondule - - - - - - - -
urs
- Chaudiè- - - - - - - -
re
- Les - - - - - - - - - - - -
filtres
- Sels - - - - - - - - - - - -
- Résine - - - - - - - - - - - -
- Les
s
consommables
- Autres - - - - - - - - - - - -
conso
mmabl
es
- Autres - Frais - - - - - - - - - - - -
frais de
sous-
traitan
ce et
- interve
ntion
extern
e
- Fourni - - - - - - - - - - - -

ture de
bureau
- Travau - - - - - - - - - - - -
x de
peintu
re
- Travau - - - - - - - - - - - -
x
d'élect
ricité
- Travau - - - - - - - - - - - -
x de
plomb
erie
- Matéri - - - - - - - - - - - -
el de
bureau
- Entreti - - - - - - - - - - - -
en
matéri
el
- inform
atique
- Total - - - - - - - - - - - -

- ANNEXE 8 : LE BUDGET DES RESSOURCES HUMAINES
-
- Janvier
- Le Février
personnel - -
- Salaire brute - SB- CS- SN
Charges sociales Salaire net
- -
Responsable
- - - - - -
-
service
-
- - - - - -
Assistants
- Total I - - - - - -
- - - - - - -
R
- Servic -
e assurance se
qualité
- - - - - - -
A
- Total II- - - - - -
- - - - - - -
Responsable
-
service
- - - - - - -
- Servic
Techniciens
e production
- - - - - - -
Personnel
qualifié
- - - - - - -
Opérateurs
- Total III- - - - - -

- - - - - - -
Responsable
-
laboratoire
- - - - - - -
- Servic Responsable
e contrôle -
qualité adjoint
- - - - - - -
Opératrice de
nettoyage
- - - - - - -
Techniciens
- Total IV- - - - - -
- - - - - - -
Responsable
-
- Servic technique
e technique - - - - - - -
Responsable adjoint
- - - - - - -
Techniciens
- Total V- - - - - -
- - - - - - -
e métrologie -
service
- Tota - - - - - -
l VI
- - - - - - -
e logistique -
service
- Tota - - - - - -
l VII
- - - - - - -
- Servic
Responsable
e contrôle de
-
gestion
service
- Tota - - - - - -
l VIII
- Service - - - - - - -
comptabilité Responsable

-
service
- - - - - - -
Comptables
- - - - - - -
Ai
- Total IX- - - - - -
- - - - - - -
R
- Servic -
e financier et se
RH
- - - - - - -
A
- Total X- - - - - -
- - - - - - -
R
-
se
- - - - - - -
E
- Servic
e magasinage - - - - - - -
Pe
- - - - - - -
Pe
- - - - - - -
Pe
- Total XI- - - - - -
- Servic - - - - - - -
e R
informatique
-
se

- - - - - - -
A
- Total - - - - - -
XII
- - - - - - -
R
- Servic
e administrat
-
des ventes
se
- Total - - - - - -
XIII
- - - - - - -
R
- Servic
e
-
reglémentaire
se
- Total - - - - - -
XIV
- Total =- - - - - -
I+II+…..+XIV
-
- - - - - - - - - - - -
-
Jan Fev Mar Avr Mai Jui Jui Aou Sep Oct Nov Dec
- - - - - - - - - - - - -
Restauration
- - - - - - - - - - - - -
Prime de

responsabilité
- - - - - - - - - - - - -
Prime
-
d’ancienneté
- - - - - - - - - - - - -
Prime de
représentation
- - - - - - - - - - - - -
Indemnité
kilométrique
- - - - - - - - - - - - -
Indemnité
Déplacement
- - - - - - - - - - - - -
Indemnité Congé
payé
- - - - - - - - - - - - -
Pr. et gratifications
- - - - - - - - - - - - -
Indemnités Et
avantages divers
- - - - - - - - - - - - -
Rémunération des
administrateurs,
gérants et associés
- - - - - - - - - - - - -
Total indemnités
-

- ANNEXE 9 : LE BUDGET DES FRAIS GENERAUX
- Mois
- Code - Charges - - - - - - - - - 9 - - 11- 12
1 2 3 4 5 6 7 8 10
- 612. Achats consommés de M et F(A)
- - Achats de - - - - - - - - - - - -
1 fournitures non stockables (eau)
- - A.F.N.S - - - - - - - - - - - -
2 (électricité de l’usine)
- - A.F.N.S - - - - - - - - - - - -
3 (électricité du local)
- - A.F.N.S - - - - - - - - - - - -
4 (chauffage)
- - Achats de - - - - - - - - - - - -
5 fournitures d’entretien
- - Achats de - - - - - - - - - - - -
6 petits outillages et de petits équipements
- - Achats des - - - - - - - - - - - -
7 travaux et de frais de sous-traitance
- - R.R.R obtenus sur- - - - - - - - - - - -
8 achats consommés de matières et fournitures
- 613. Autres charges externes (B)
- - Catalogues et - - - - - - - - - - - -
1 imprimés publicitaires
- - Publicités et - - - - - - - - - - - -
2 relations publiques
- - Locations des - - - - - - - - - - - -
3 terrains
- - Locations de - - - - - - - - - - - -
4 constructions

- - Locations de M et- - - - - - - - - - - -
5 outillages
- - Locations de M. - - - - - - - - - - - -
6 et M de bureau
- - Locations et - - - - - - - - - - - -
7 charges locatives diverses
- - Redevances de - - - - - - - - - - - -
8 crédit-bail, mobilier
et matériel
- - Assurances - - - - - - - - - - - -
9 multirisques
- - Assurances - - - - - - - - - - - -
10 risques d’exploitation
- - Rémunération du- - - - - - - - - - - -
11 personnel occasionnel
- - Rémunération du- - - - - - - - - - - -
12 personnel intérimaire
- - Rémunération - - - - - - - - - - - -
13 d’intermédiaires et honoraires
- - Etudes générales - - - - - - - - - - - -
14
- - Recherches - - - - - - - - - - - -
15
- - Documentation - - - - - - - - - - - -
16 générale
- - Documentation - - - - - - - - - - - -
17 technique
- - Voyages et - - - - - - - - - - - -
18 déplacements
- - Missions - - - - - - - - - - - -
19
- - Réceptions - - - - - - - - - - - -
20
- - Cadeaux à la - - - - - - - - - - - -
21 clientèle
- - Autres charges de - - - - - - - - - - - -
22 publicité et relations
publiques
- - Frais postaux - - - - - - - - - - - -
23
- - Frais de - - - - - - - - - - - -
24 téléphone fixe
- - Frais de - - - - - - - - - - - -
25 téléphone mobile

- - Frais d’internet - - - - - - - - - - - -
26
- - Frais de télex et - - - - - - - - - - - -
27 télégramme
- - Cotisations - - - - - - - - - - - -
28
- - Dons - - - - - - - - - - - -
29
- - R.R.R obtenus sur- - - - - - - - - - - -
30 autres charges externes
- 616. Impôts et taxes (C)
- - Taxe d’édilité - - - - - - - - - - - -
1
- - Patente - - - - - - - - - - - -
2
- - Taxes locales - - - - - - - - - - - -
3
- - Taxes sur la - - - - - - - - - - - -
4 valeur ajoutée
- - Frais de contrôle - - - - - - - - - - - -
5 et de surveillance
- - Dons et - - - - - - - - - - - -
6 cotisations
- - Droits - - - - - - - - - - - -
7 d’enregistrement
- - Timbres de - - - - - - - - - - - -
8 quittances
- - Taxes - - - - - - - - - - - -
9 d’habitation
- - Taxe - - - - - - - - - - - -
10 professionnelle
- 619. Dotations d’exploitation (D)
- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -
1 frais préliminaires
- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -
2 charges à répartir
- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -
3 immobilisations en R&D
- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -
4 brevets, marques, droits et valeurs similaires
- - D.E.A du - - - - - - - - - - - -
5 fonds commercial
- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -

6 autres immobilisations incorporelles

- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -
7 constructions
- - D.E.A du - - - - - - - - - - - -
8 matériel de transport
- - D.E.A - - - - - - - - - - - -
9 Mobilier et Matériel de bureau et
aménagements divers
- - D.E.A des - - - - - - - - - - - -
10 autres immobilisations corporelles
- - D.E.P. pour - - - - - - - - - - - -
11 dépréciation des immobilisations
incorporelles
- - D.E.P pour - - - - - - - - - - - -
12 dépréciation des immobilisations corporelles
G01
- - D.E.P pour - - - - - - - - - - - -
13 risques et charges durables G01
- - D.E.P pour - - - - - - - - - - - -
14 risques et charges momentanés G01
- - D.E.P D des - - - - - - - - - - - -
15 créances de l’AC G01
- - D.E. A des - - - - - - - - - - - -
16 exercices antérieurs
- - D.E .P des - - - - - - - - - - - -
17 exercices antérieurs
- Total des frais - - - - - - - - - - - -
-
-
-
-
-
- ANNEXE 10 : LE BUDGET PARC AUTO
- Les véhicules de- No-
l’entreprise mbre de véhicules Mois
- Les grands - -
camions
- Carburant de - -
véhicule
- Assurance - -

véhicule
- Entretien et - -
réparation
- Taxe sur les - -
véhicules
- Redevances - -
crédit bail
- Location du - -
- Frais de vidange- -
- Amortissement - -
des véhicules
- Les - -
camionnettes
- Carburant de - -
véhicule
- Assurance - -
véhicule
- Entretien et - -
réparation
- Taxe sur les - -
véhicules
- Redevances - -
crédit bail
- Location du - -
- Amortissement - -
des véhicules
- Les voitures de - -
transport du
personnel
- Carburant de - -
véhicule
- Assurance - -
véhicule
- Entretien et - -

réparation
- Taxe sur les - -
véhicules
- Redevances - -
crédit bail
- Location du - -
- Amortissement - -
des véhicules
- Les voitures de - -
personnes
- Carburant de - -
véhicule
- Assurance - -
véhicule
- Entretien et - -
réparation
- Taxe sur les - -
véhicules
- Redevances - -
crédit bail
- Location du - -
- Amortissement - -
des véhicules
- Total frais - -
- ANNEXE 11 : LE BUDGET FONCTIONNEL
- B- - - - - - - - - - - -
udget/mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
- Bu- - - - - - - - - - - -
dget fonctionnel total
- Fo- - - - - - - - - - - -
urnitures de bureau
- Fo- - - - - - - - - - - -

rmation
- D- - - - - - - - - - - -
éplacement
- M- - - - - - - - - - - -
atériel mobilier de bureau
-
- ANNEXE 12 : LE BUDGET DES FRAIS FINANCIERS
- - - - - - - - - - - - -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
- Intérêts sur - - - - - - - - - - - -
emprunts
- Intérêts des - - - - - - - - - - - -
dettes rattachées à des participations
- Intérêts - - - - - - - - - - - -
bancaires et sur opérations de
- financement
- Pertes de change- - - - - - - - - - - -
propres à l’exercice
- Pénalités et - - - - - - - - - - - -
amendes
- Intérêts sur - - - - - - - - - - - -
découvert
- Agios sur - - - - - - - - - - - -
escompte
- intérêt sur SPOT- - - - - - - - - - - -
ASM
- Frais et - - - - - - - - - - - -
commissions bancaires
- Total frais - - - - - - - - - - - -
-

- ANNEXE 13 : LE BUDGET D’INVESTISSEMENT
- Janvier
- Nouveaux
- - Mo
investissements
ontant yen de financement
- Nouvelles
- -
acquisitions
- N1 - -
- N2 - -
- N3 - -
- Renouvelle
- -
ment des immobilisations
- R1 - -
- R2 - -
- R3 - -
- Dépenses
- -
de gros entretien
- D1 - -
- D2 - -
- D3 - -
- Autre
- -
investissements
- I1 - -
- I2 - -
- I3 - -
- Total
- -
investissements
-

- ANNEXE 14 : LE BUDGET DE TRESORERIE
- - - - - - - - - - - - -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
- Encaissements
- En- - - - - - - - - - - -
caissements des
- cr
éances au bilan
- En- - - - - - - - - - - -
caissement des Ventes
- pr
évues
- A- - - - - - - - - - - -
utres recettes prévues
- To- - - - - - - - - - - -
tal I
- Décaissements
- Rè- - - - - - - - - - - -
glement des dettes
- fo
urnisseurs du bilan
- Ac- - - - - - - - - - - -
hats prévus des MP
- In - - - - - - - - - - - -
vestissements prévus

- Fr - - - - - - - - - - - -
ais généraux
- Re- - - - - - - - - - - -
mboursement
- d’
emprunts
- Pa- - - - - - - - - - - -
iement des charges
- so
ciales
- Pa- - - - - - - - - - - -
iement de l'IR
- Pa- - - - - - - - - - - -
iement de l'IS
- A- - - - - - - - - - - -
utres dépenses
- To- - - - - - - - - - - -
tal II
- Di- - - - - - - - - - - -
fférence : Recettes -
- D
épenses : I - II
- T- - - - - - - - - - - -
VA à décaisser
- So- - - - - - - - - - - -
lde au début du mois
- So- - - - - - - - - - - -
lde à la fin du mois
-

- ANNEXE 15 : LE COMPTE DES PRODUITS ET CHARGES

PREVISIONNEL
- - -
- Exploitation
Janvier Février Mars
- Produits d’exploitation - - -
- Vente des produits fabriqués
- Vente des produits de négoce - - -
- Vente des produits semi conditionnés
- Charges d’exploitation - - -
- - -
- Achat Matières premières
- Achats du principe actif - - -
- Achat des excipients

- Achat des produits finis
- Achat des produits semi conditionnés
- Achat des articles de conditionnement
- Achat Matières - - -
- Achat de consommables - - -
- Achat non stockable de matières et

fournitures
- Achat Matières et fournitures
- Achat de combustibles
- Achat de fournitures d'usine et du
laboratoire
- Achat de fournitures de magasin
- Achat de fournitures de bureau
- R.R.R.obtenues sur achats consommés de
matières et fournitures
- Autres charges externes
- Catalogues et imprimés publicitaires
- Frais de communication
- Location de construction
- Location des camions
- Charges locatives diverses
- Redevances de leasing - - -

- Redevances de leasing - - -
- Entretien et réparation - - -
- Entretien et réparation des machines - - -
- Entretien et réparation des biens
mobiliers
- Maintenance
- Primes d'assurances - - -
- Assurance multirisques - - -
- Assurances risques d'exploitation
- Assurances matériel de transport
- Autres assurances
- Rémunération du personnel - - -
extérieur à l'entreprise
- Commissions - - -
- Honoraires
- Etudes, recherches et - - -
documentation
- Documentation technique - - -
- Déplacements & missions & - - -
formation
- Déplacement - - -
- Missions
- Frais postaux et frais de - - -
télécommunication
- Frais postaux - - -
- Frais de téléphone
- Impôts et taxes - - -
- Taxe d'édilité - - -
- Taxe professionnel
- Dons et cotisations
- Patente
- Droit d'enregistrement et timbre
- Taxe sur les véhicules
- Charges de personnel - - -
- Appointements et salaires - - -
- indemnités et avantages diverses
- Rémunération administrateurs,

gérants et associés
- Frais de formation
- Charges sociales - - -
- Cotisations de Sécurité sociale - - -
- Cotisations aux mutuelles
- Assurances accidents de travail
- Charges financières - - -
- Pénalités et amendes - - -
- Agios sur escompte
- Intérêt sur SPOT ASM
- Intérêts sur découvert
- Intérêts des dettes rattachées à des
participations
- Frais et commissions bancaires
- Intérêts des emprunts
- Pénalités et amendes
- Impôts sur le résultat - - -
- Impôts sur les bénéfices - - -
- Résultat d’exploitation - - -
-

Toaz - Info Rapport de Stage de Fin Dx27etudes PR

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Rapport de stage de fin d’études

a permis mon arrivée dans ce monde…

toujours les grands hommes...

A mes sœurs et à mon frère…

Qui je sais que ma réussite est très importante pour eux…

A tous mes ami(e)s et tous ceux qui me sont chers…

votre amour et votre confiance, pour m'avoir aidé pendant la rédaction de

Que Dieu vous garde !

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 2

Avant d’entamer ce travail, je tiens tout d’abord à exprimer ma gratitude au

corps professoral et administratif de l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

d'Agadir, pour leur formation et leur encadrement durant toute l'année.

De même, j'adresse mes sincères remerciements dans un premier temps au

Dr El Hassan MEGDER enseignant chercheur à l’ENCGA pour son encadrement.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma

reconnaissance M. OUAHBI le Directeur Général de ZENITH PHARMA, et le

Directeur des RH pour le fait de m’accepter comme une stagiaire.

Je remercie également le responsable contrôle de gestion, M. Abdelali SBISSI,

Mes remerciements vont aussi à tout le personnel de ZENITH PHARMA avec

vivre cette expérience riche en renseignements pratiques et théoriques, à savoir ma

famille et mes collègues.

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 3

tester et d’amplifier ses connaissances et aussi à vivre réellement le champ professionnel.

L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir a pour mission la formation

des futurs managers d’entreprise dotés de compétences opérationnelles et stratégiques,

dans un souci d’ouverture sur le milieu professionnel.

académique reçue et de découvrir les situations multiples, complexes et changeantes

de l’environnement du monde de travail dans le but de développer des compétences

personnelles et professionnelles, et confronter des problématiques réelles liées au

conditions, au sein de ZENITH PHARMA laboratoire pharmaceutique, au service

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 4

Je vous propose mon rapport estimant qu’il soit signifiant.

Liste des figures

Figure n°1 : Organisation du groupe SOREMED ………………………………………

Figure n°2 : La fiche signalétique du laboratoire ZENITH PHARMA ………………

Figure n°3 : L’organigramme du laboratoire ZENITH PHARMA …………………..

Figure n°4 : Le fonctionnement de l’activité du laboratoire ZENITH PHARMA …...

Figure n°5 : Le processus de fabrication des formes solides …………………………..

Figure n°6 : Le processus de fabrication des formes diverses …………………………

Figure n°7 : Les étapes d’un processus budgétaire ……………………………………..

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 5

Figure n°9 : Le contrôle budgétaire classique …………………………………………..

Figure n°10 : Le processus de réception et stockage …………………………………….

Figure n°11 : Le processus de distribution ………………………………………………..

Liste des Tableaux

Tableau n°1 : La fiche signalétique du marché de l’industrie pharmaceutique

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 6

Tableau n°2 : Le calendrier budgétaire de Zénith Pharma ……………………………...

Tableau n°3 : Le découpage des budgets au sein de Zénith Pharma …………………..

Tableau n°4 : Les prévisions de production ………………………………………………

Tableau n°5 : Les ateliers de fabrication de Zénith Pharma ……………………………..

Tableau n°6 : L’approvisionnement programmé …………………………………………

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 7

Tableau n°18 : Le reporting mensuel des articles de conditionnement proposé à ZP …

Liste des abréviations

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 8

FOB Free On Board CFR Cost and Freight

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des abréviations

Partie 1 : Présentation de l’entreprise et cadre conceptuel du contrôle budgétaire………...

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil…………………………………………...

Le reporting vers une mise en place du contrôle budgétaire Page 9