L’Organisation Internationale du Travail est une agence des Nations unies qui se consacre à

"améliorer l’accès des hommes et des femmes à un travail décent et productif, dans des conditions
de liberté, d’équité, de sécurité et de dignité". Créée en 1919, c’est l’une des plus anciennes
organisations multilatérales et la première institution spécialisée de l’ONU, en 1946. Elle a pour
vocation de promouvoir la justice sociale, les droits de l'homme et les droits au travail reconnus
internationalement tout en poursuivant sa mission fondatrice : œuvrer pour la justice sociale qui est
indispensable à une paix durable et universelle. Dotée d'une structure tripartite unique, elle réunit
sur un pied d'égalité les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs pour
débattre des questions relatives au travail et à la politique sociale. Elle définit le travail décent de la
manière que suit : "Le travail décent peut s’appréhender à travers quatre objectifs stratégiques : les
principes et droits fondamentaux au travail et les normes internationales du travail ; les possibilités
d’emploi et de rémunération ; la protection et la sécurité sociales ; le dialogue social et le
tripartisme.’’ (Adequation,2021). En dépit de son bon vouloir faire, l’organisation du travail est
divisée en deux catégories d’acteurs :

– les contremaîtres, qui disposaient d’une complète autorité et,

– les ouvriers, qui travaillaient dans une totale autonomie, leur compétence technique étant encore
irremplaçable.

Cette organisation du travail limitait la production et par ricochet l’afflux des gains. Dans l’objectif
principal d’accroitre la productivité, Frederick Winslow Taylor a mis en place un principe
d’organisation du travail appelé Taylorisation. Ce principe optimise le travail des ingénieurs qui
réfléchissent sur les gestes, les rythmes et les cadences des ouvriers et qui, pour le dire autrement,
pense à leur place.

. Evaluation de la qualité par la perception du client

L’évaluation qualité perçue dans les services peut se décliner selon deux approches. Elle
peut être réalisée selon un modèle de mesure dont le but est de définir les principaux
indicateurs ou déterminants de la qualité perçue à travers la construction d’une échelle de
mesure.

Elle peut également être réalisée en fonction des variables de l’évaluation.

Ces approches se fondent sur les travaux d’origine américaine (Parasuraman & al., 1985,
1988) et les développements de l’école nordique du marketing de services (Grönroos 1984;
Gummesson, 1993; Rust et Oliver, 1994).

Dans l’approche américaine, les modèles permettent d’effectuer une évaluation de la qualité
perçue par des dimensions.

Les modèles développés par l’école nordique permettent d’évaluer la qualité perçue en
faisant une distinction entre le processus et le résultat de la prestation. Ces deux principales
approches proposent des modèles généraux d’évaluation de services.

A partir de ces travaux, d’autres modèles plus spécifiques à certains champs de services ont
été réalisés.

2.1. Approches d’évaluation de la qualité perçue

2.1.1. Modèle d’origine américaine : approche synthétique par les « domaines » de la qualité

Les travaux d’origine américaine sur l’évaluation de la qualité de services mettent l’accent
sur l’identification des attentes des clients en fonction des champs ou domaines de la
qualité. Ces attentes sont des attributs recherchés par le client. Leur identification permet de
définir les dimensions de qualité sur lesquels le service concerné est évalué.

Le modèle SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985, 1988) est le plus développé
dans cette approche.

Dans ce modèle, la qualité perçue est envisagée comme l’écart entre le niveau de service
attendu et les perceptions des consommateurs par rapport aux performances du service
reçu.
Ces écarts sont calculés sur la base des déterminants de qualité constitués de cinq
dimensions : tangibilité, fiabilité, réactivité, assurance, empathie. Plusieurs antécédents
concourent à la formation des attentes.

Le bouche à oreille, l’expérience passée, la communication externe et les besoins personnels

influence le niveau d’attente initial. Le schéma ci-après représente le modèle de
Parasuraman & al. (1988).

Figure 13 Modèle client de la qualité de service de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1988)

Modèle client de la qualité de service de Parasuraman, Zeithaml et Berry

2.1.2. Modèles issus de l’école nordique : la dualité processus / résultat

Cette approche fait une distinction entre la qualité du processus et la qualité du résultat de
la prestation. Le processus correspond à l’ensemble des activités qui contribuent à la
réalisation de la prestation.

Le résultat quant à lui est le service stricto sensu dont l’évaluation peut être faite à court
terme ou à long terme (Jougleux, 2005, 2006). C’est ce qui reste au client lorsque le
processus est terminé.

Le modèle proposé par Grönroos (1984) permet ainsi d’évaluer la qualité technique qui
correspond au résultat et la qualité fonctionnelle qui correspond au processus. Il est
présenté dans le schéma suivant.

Figure 14 Modèle de la qualité de service de Grönroos (1984)

Modèle de la qualité de service de Grönroos

D’après ce modèle, la qualité perçue d’un service donné est la conséquence d’un processus
d’évaluation dans lequel un consommateur compare ses attentes avec sa perception du
service rendu. Il confronte le service perçu au service attendu. Le service attendu est d’une
part influencé par les activités marketing de l’entreprise.
Ces activités dont le but est de délivrer une promesse influence les attentes des clients et
ont un impact sur le service attendu. D’autre part les influences externes ont également un
impact sur le service attendu.

L’image de l’organisation est construite par la qualité technique et la qualité fonctionnelle de

ses services. Cette image est le résultat de la manière dont les clients perçoivent
l’organisation.

A ces deux principales variables d’évaluation, Rust et Oliver (1994) ajoutent une troisième
qui est l’environnement de service. Le schéma ci-après reprend le modèle proposé par Rust
et Oliver (1994).

2.2. Modèles d’évaluation spécifiques

Plusieurs modèles ont été développés à partir des travaux fondateurs d’origine américaine
et de l’école nordique du marketing de service. Le modèle de Parasuraman et al. avec ses
dimensions de qualité perçue est l’un des plus utilisé.

Il a été repris pour analyser la qualité des interactions de services en ligne (Delmond, 2001)
ou utilisant des équipements automatisés (Bouillon & Omrane 2005). Il a également été
adapté à l’évaluation des sites web (Iwaarden & al., 2004) et dans le domaine du sport
touristique (Kouthouris & Alexandris, 2005).

Son application aux sites web commerciaux a donné lieu à certaines modifications liées au
contexte (Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005).

D’autres travaux sur la qualité perçue des services électroniques proposent des modèles qui
fournissent de nouvelles dimensions (Bressolles, 2004, 2006; Barnes & Vidgen, 2003). Dans
le chapitre quatre de ce travail, ces différentes dimensions seront analysées en fonction des
résultats issus des entretiens.

Four Factors that Influence Customer Perception of Service

How customers perceive the quality of your service is determined by five main factors:

1. Reliability

Reliability is how consistently you can serve your customers. To be ‘reliable’, you must
commit to a certain standard of service and consistently meet it.

2. Responsiveness

This is your willingness to help your customers and provide a timely service. Whether
customers perceive you as responsive will depend on the channel they’re communicating
through, how long you keep them waiting, and their issue. Do your best to make customers
aware of your service and response times — and don’t keep them waiting too long on the
phone.

3. Assurance

Your employee’s product knowledge and courtesy will affect confident — or assured —
customers in your ability to provide service. Your agents’ ability to inspire trust and
confidence — and get results — is determined by how empowered and accountable they
are.

Train your team well and empower them to do their jobs, and your customers will be
assured of your services.

4. Empathy

Real empathy is ever-more essential, as we found in our contact center trends report. But a
company doesn’t just ‘have’ compassion. Empathy for your customers is something you
must demonstrate every day.
It’s something you must nurture. It starts with your values and goes all the way down to how
you train your employees and who you hire.

How customers perceive your service will determine how satisfied they are with your
service. Unfortunately, it doesn’t work in reverse. Previous customer satisfaction may buy
you some goodwill in future interactions. But if customers think you’ve maintained that good
service, they won’t stay satisfied long