MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LES FUSIONS

ACQUISITIONS

TROPHEES ANDRH JUNIOR

SYNTHESE DMÉMOIRE DE RECHERCHE
JULIEN FERNANDO
Contenu
 Les atouts de ce mémoire
 Synthèse de la littérature académique
 Ce que montre la pratique
 L’intérêt du sujet
 La démarche de recherche
 Les résultats de la recherches
 Implications managériales
 Conclusion

Annexe
 Les déterminants de la stratégie d’intégration culturelle
 Grille d’identification des sous-groupes culturels
 Bibliographie
 Contact : julien-fernando@hotmail.fr
 Les atouts du mémoire
Reconnaissance Académique Reconnaissance Professionnelle
Félicitations du Jury Présentation des travaux:
Meilleur mémoire du M2 GRH Commission internationale de l’ANDRH -
Essilor
Le Lab RH

Une revue de littérature approfondie Une étude de cas approfondie

150 références bibliographiques 13 Entretiens
(en majorité travaux académiques) 38 Documents analysés

Des apports concrets

Conceptualisation de grilles Théoriques / Pratiques
6 implications managériales
 Synthèse de la littérature
1. Les F&A sont d’abord étudiées par les
économistes (Performance économique et
financière) et par le champ du Management
Stratégique (Déterminant des choix strat égiques)
déterministe des différences culturelles qui occulte
2. Les auteurs mettent en avant le processus dans
laquelle les F&A s’inscrivent (Préparation, N égociation,
Intégration)
On passe d’une perspective contingente à une
perspective organisationnelle: ce ne sont pas les
conditions initiales mais la façon dont le processus est
géré qui détermine le succès des F&A
Ce ne sont pas les différences culturelles en soit
3. On distingue l’intégration organisationnelle
(combinaison des ressources, harmonisation des
processus, intégration physique) de l’int égration
socioculturelle (intégration culturelle et enjeux
humains de l’intégration) L’intégration socioculturelle
est la plus compliquée à gérer pour les managers.
4. Les auteurs cherchent à à savoir si les
différences culturelles ont un impact positif ou
négatif sur l’intégration
(paradigme de la distance culturelle)
Limite: Ces travaux admettent une vision
la dimension dynamique de la culture
5. Les auteurs appellent à une meilleure
compréhension des mécanismes culturels.
Orientation des recherches vers les modes de
gestion des différences culturelles
mais la façon dont elles sont gérées qui
déterminent leur impact sur les F&A
6. Les travaux sur le management interculturel
cherchent à mieux comprendre l’influence des
pratiques managériales sur les mécanismes
culturels à travers des études de cas
 Ce que montre la pratique
Même si la culture pose problème pour les managers…
48% des dirigeants se désintéresseraient d’une cible 53% des dirigeants pensent que la culture et le capital
dans le cas ou la culture de l’organisation cible humain est l’enjeu le plus complexe de l’intégration
n’était pas alignée

Les différences culturelles ne sont pas une fatalité, elles peuvent être gérées et valorisées comme
nous le montre certains succès

La capacité à intégrer et valoriser la culture d’une autre entreprise procure un avantage compétitif durable
C’est même une compétence clé pour conduire sa stratégie de croissance externe
 Intérêt du sujet
Comment gérer et valoriser les différences culturelles afin de réaliser des synergies dans
les cas de Fusions-Acquisitions ?

Pour la recherche Pour les Managers/DRH

Encore peu de recherches sur les modes de Pouvoir choisir et intégrer n’importe
gestion des différences culturelles quelle cible

Nécessité de mieux comprendre les mécanismes Réaliser les synergies attendues par
culturels l’opération

Remettre en cause le paradigme de la distance Développer de nouveaux avantages

culturelle compétitifs

Considérer les avantages et inconvénients de la Accéder à un levier d’innovation

diversité culturelle stratégique
 La démarche de recherche
REVUE DE LITTERATURE

Analyse du concept de culture Mise en avant des pratiques de gestions

interculturelles existantes
Revue des enjeux culturels des F&A

ETUDE DE CAS D’UNE ACQUISITION DANS LE SECTEUR BANCAIRE

20 documents internes
11 entretiens réalisés
18 documents externes

3 OBJECTIFS DE RECHERCHE

1. Réaliser un diagnostique culturel 3. Mettre en évidence des leviers

d’action
2. Etudier les mécanismes culturels
 Les résultats
Les leviers d’action
Avant Pendant Après
Adapter les modes de gestion
Localiser l’intégration
Due Diligence Culturelle Fédérer autour du projet d’intégration Suivi de l’intégration culturelle
Sensibilisation culturelle Favoriser l’apprentissage culturel Apprentissage organisationnel
Formalisation de la stratégie Développer des systèmes d’écoute Valorisation des succès
culturelle Communiquer
Préserver les symboles
Développer la mobilité
S’appuyer sur les leaders
Utiliser la culture comme un système de
connaissance
Innover via la complémentarité et l’opposition
des points de vue

INTEGRATION
 Implications Managériales
 Le succès se joue en partie avant l’intégration : Un management interculturel efficace repose sur
l’intelligence culturelle (analyse et décision) et une capacité à mettre en œuvre et soutenir (Planification,
Action) les leviers identifiés

 La dimension informelle de l’intégration ne doit pas être oubliée : La formalisation de

l’approche culturelle augmente les chances de réussite mais il est également nécessaire d’avoir recours à
certains leviers informels

 La différenciation de la stratégie est clé : La prise en compte des sous-groupes culturels dans
l’analyse et la définition de la stratégie culturelle est indispensable en particulier sur les opérations
transnationales impliquant des Grandes Entreprises

 L’alignement de la stratégie est clé: L’alignement de la stratégie culturelle avec les autres
déterminants (stratégie d’intégration, synergies recherchées, degré d’acculturation souhaité) est clé

 ll faut jouer entre les phases de planification et d’émergence : L’intégration culturelle peut être
planifiée mais il faut également accepter que certaines actions doivent puissent émerger durant le
processus
Conclusion
 Il est possible d’influencer la dynamique culturelle de manière à poursuivre les objectifs
fixés, il ne semble cependant pas possible de pouvoir « contrôler » les cultures

 Les différences culturelles représentent autant de risques que d’opportunités selon les
intentions stratégiques de l’opération, la variable culturelle ne peut être étudiée de
manière isolée ou statique

 La capacité à savoir valoriser les différences culturelles semblent particulièrement

essentielle dans le cas de symbiose (combinaison de compétences visant à développer une
innovation conjointe)
ANNEXES
Les déterminants de la stratégie d’intégration culturelle
Déterminants Catégories
Stratégie d’intégation
Préservation Rationalisation Symbiose
(Haspelagh et Jeminson 1991)
Enjeux
Combinaison
/ Autonomie Absorption
/
Principales synergies / /
Managériales
recherchées Financières Opérationnelles
Opérationnelles
(Meier et Schier, 2016)
Mode d’acculturation

(Nahavandi et Malekzadeh, Séparation Assimilation Intégration Déculturation

1988)
Etat final désiré
Préservation Absorption Meilleur des deux Transformation
(Mark et Mirvis, 2011)
Sensibilité vis-à-vis des Déni des différences Défense et Acceptation Adaptation

différences culturelles (non prise en compte) minimisation (prise en compte (Prise en compte

(Bennett, 1986) (rejet) passive) active)

Différenciation
Différenciation selon les sous-groupes culturels
(Lee et Al, 2015)
 Formulation de la stratégie d’intégration culturelle
Identification des sous –groupes culturels
Source de différenciation Exemple
Le métier Fonctions centrales
Famille de métier ou département Fonctions supports
Fonctions commerciales ou productrices
Département : Marketing, IT Finance, RH,
Communication, Production, Vente, Recherche
Géographie Région internationale
L’emplacement géographique Pays
En lien avec la structure organisationnelle Région nationale
Localisation Site de production/Usine
Site sur lequel le groupe exerce son travail Site de Vente
Siège de la société
Origine organisationnelle Société Rachetée
Acquisition, fusion ou partenariat stratégique Société Intégrée
Filiale
La position hiérarchique ou le statut Comité de direction
Position du groupe dans l’organisation Top management
Manager Intermédiaire
Manager de proximité
Talent
Cadre
Technicien
La séniorité Les seniors
L’appartenance à une génération Les X/Y
Les Juniors
Bibliographie
Livres
 Haspeslagh, P.C., Jemsion, D.B. (1991), Managing Acquisitions- Creating Value Through Corporate renewal,
Free Press
 Meier, O., Schier, G (2016), « Chapitre 6 :Le management des Fusions Acquisitions » dans Fusions Acquisitions,
6e édition, Dunod

Articles
 Nahavandi A. et Malekzadeh A.R., “Acculturation in Mergers and Acquisitions”, Academy of Management
Review, vol. 13, 1988, p. 79-90
 Stahl, G.K., Voigt A. (2008), “Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A tentative model
and examination”, Organization Science,
 Coisne, C (2014), « Leveraging cultural differences for M&A performance : a cross-cultural management
approach », Communication Revue du Centre de Recherche de l’ISIT CRATIL,
 Marks, M.L., Mirvis, P.H. (2011), “A framework for the human resources role in managing culture in mergers
and acquisitions”, Human Resource Management

Enquêtes
 Corporate Culture: Evidence from the Field: Graham, JR., Harvey CR., Popadak, J., Rajgopal, S. (2015)
 KPMG M&A Outlook Survey Report 2015