Cours de Management

ENCG Settat
Chapitre 4: Année universitaire 2021 / 2022

« Schématiser la chaîne de Semestre 1

valeur »

Equipe pédagogique:

 Bouchra ELABBADI
 Fatimazahra SIRAGI
 Sanaa FAHMI
 Zidane MOUKITE
 Issam EZZAHI
 Abderrahim CHOUFFAI
 Omar BENAINI
 SOMMAIRE

DEFINITION

ANALYSE DE LA CRATION DE VALEUR

ACTIVITES DE SOUTIEN

ACTIVITES PRINCIPALES

UTILITE DE LA CHAINE DE VALEUR

ETUDE DE CAS N°1: IKEA

ETUDE DE CAS N°2: ZARA

CONCLUSION
 DEFINITION

Concept introduit par Michael Porter en 1986. qui permet de

décomposer les activités de l’entreprise en opérations afin

d’identifier les sources d’avantages concurrentiels.

La chaine de valeur cible un triple objectif :

L’amélioration du rendement des activités

La réduction des couts
La création de valeur
 L’ANALYSE DE LA CRÉATION DE VALEUR

 Il s’agit d’un système analytique conçu pour décomposer les différentes fonctions d’une
société et en examiner le coût. Son objectif est d’affecter le plus efficacement possible les
ressources tout au long de la chaîne.

 Cela permet le positionnement stratégique d’un produit sur le marché en fonction de

son coût ou de sa différenciation : Comment réduire les couts ? en favorisant :
• Un processus de fabrication optimal
• L’achat de matières premières à moindre coût
• L’innovation
• La fonctionnalité du produit pour une plus grande différenciation
• Une meilleure qualité de fabrication
• Un meilleur service après-vente
• Un délai de livraison plus court grâce à une bonne organisation de la logistique.
Les activités de l’entreprise sont divisées
en deux grandes catégories:

 Activités principales

 Activités de soutien.
SCHEMATISATION DE LA CHAINE DE VALEURS

Cours et Produits :
Salés: Pizza
Clients
quiche,
sendwich....
 Concept de la valeur ajoutée
Valeur ajoutée captée Prix du produit
CV : Jus d’ananas pour le par la CV
Autres intrants/services
final, 1 bouteille jus
d’ananas (FCFA)
marché béninois Produits intermédiaires
35

350
Vente du jus d‘ananas au détail 190

300

Transformation

2
15 F

37 F
Commerce d’ananas 100

Production 70
primaire
Intrants 23
Fournisseur Producteur Grossiste Transforma- Détaillant
d’intrants d’ananas d‘ananas teur de jus
 ACTIVITES PRINCIPALES

Logistique Interne

Production

Logistique Externe

Ventes et Marketing

Services
 Logistique interne

Réception, stockage et

affectation des moyens de

production.
 Production

Transformation des moyens de

production en produits finis.

 Logistique externe

Collecte, stockage et distribution

des produits.
 Ventes et marketing

Moyens utilisés pour inciter

le client à acheter le produit

ou le service.
 Services

Activités associées à la

fourniture visant à accroître et

maintenir la valeur du produit.

 ACTIVITES DE SOUTIEN

Approvisionnement et achats

Développement Technologique

Gestion des Ressources Humaines

Infrastructure de l'Entreprise et finances

 Achats et Approvisionnement

Achat de matières

premières, de consommable,

de moyens de

production…etc.
Développement technologique

Recherche et développement
technologique directement liés
au processus de production.
 GRH

Gestion des recrutements, de

la formation et le
développement du personnel,
la rémunération…
 Infrastructure

Activités indispensables

au bon fonctionnement

de l’entreprise
 Utilité du concept de chaine de valeur

- Repérer et analyser les opérations générant des avantages concurrentiels permet

d’optimiser la prise de décision et mieux affecter les ressources.

- Une fois ces activités sont définies, les liens entre elles devraient être identifiés.

L’ avantage concurrentiel est obtenu en optimisant et en coordonnant les activités.

ETUDE DE CAS N°1:ANALYSE DE LA
CHAÎNE DE VALEUR D’IKEA
 LA LOGISTIQUE INTERNE

La logistique interne, pour IKEA est associée à l'achat de matières premières et d'articles auprès d'environ
1220 fournisseurs situés dans plus de 55 pays à travers le monde. Le plus grand détaillant de meubles au
monde effectue des achats via ses 31 bureaux de service commercial dans 26 pays. Les cinq principaux
pays fournisseurs de la chaîne de meubles suédoise sont la Chine 20%, la Pologne 18%, l'Italie 8%,
l'Allemagne 6% et la Suède 5%.

La logistique interne IKEA est une source majeure de création de valeur pour l'entreprise. Plus
précisément, la proximité des 31 bureaux de services commerciaux de l'entreprise par rapport aux
emplacements des fournisseurs permet de garantir que l'entreprise peut surveiller la production, tester de
nouvelles idées, négocier les prix et vérifier la qualité des produits et des matières premières qu'ils
achètent. De plus, le principe d'assemblage à faire soi-même en paquet plat pour de nombreux produits
IKEA réduit le coût de l'emballage et facilite la logistique entrante.
 LA PRODUCTION

La Production : Les activités d'IKEA sont reparties en trois divisions: Franchise, Immobilier et Finance. la
Division Franchise est le cœur de l'entreprise. IKEA suit la stratégie commerciale de décentralisation dans la
gestion de ses opérations mondiales. Selon cette stratégie, les gestionnaires régionaux bénéficient d'une
autonomie décisionnelle en tenant compte des aspects uniques de leurs marchés, de la culture locale, des
modèles de comportement des consommateurs locaux et d'autres facteurs propres à la région.
IKEA exploite ses magasins dans le cadre d'accords de franchise dans 30 pays à travers le monde. Onze
franchisés exploitent des magasins IKEA dans plus de 50 marchés. Ingka Group, anciennement IKEA Group, est
le plus grand franchisé IKEA et exploite 367/422 magasins IKEA sur 30 marchés employant 158 500 personnes.
La majorité des produits IKEA sont développés par IKEA Industry, le plus grand producteur de meubles en bois
au monde. IKEA Industry comprend 40 unités de production dans 10 pays: Chine, France, Hongrie, Lituanie,
Pologne, Portugal, Russie, Slovaquie, Suède et États-Unis.
 LA LOGISTIQUE EXTERNE

La logistique externe: Le plus grand détaillant de meubles au monde exploite 28 centres de distribution et
11 centres de distribution clients dans 16 pays à travers le monde. Les clients sont responsables des coûts
associés au transport des marchandises achetées dans les magasins IKEA. L'entreprise propose deux types
de services de livraison. La livraison de colis est un service de livraison de petits articles pesant jusqu'à 25 kg
et l'entreprise facture environ 12 USD en fonction de l'emplacement du magasin spécifique.
La livraison par camion, en revanche, est effectuée pour les achats dépassant 25 kg et les frais IKEA à partir
d'environ 50 USD pour la livraison par camion. La livraison des marchandises achetées en ligne se fait
gratuitement. La livraison de marchandises directe aux clients sans intermédiaire peut être spécifiée comme
l'une des principales sources de valeur dans la logistique sortante IKEA. De plus, les sources de création de
valeur dans la logistique sortante pour le détaillant de meubles comprennent l'utilisation d'emballages plats
pour économiser de l'espace, et l'application de techniques d'économie de carburant dans le transport.
 LE MARKETING ET LES VENTES

Le marketing et les ventes : IKEA utilise la publicité imprimée et médiatique, la promotion des
ventes, les événements et les expériences, les relations publiques et les techniques de marketing direct de
manière intégrée. IKEA est un détaillant multicanal et intègre la vente dans les magasins, les catalogues, les
sites Web et les applications. Le géant du meuble s'appuie largement sur ses catalogues pour le marketing et
les ventes et plus de 200 millions de catalogues sont imprimés chaque année dans le monde.

Le canal de vente en ligne est également largement utilisé par la société et le site Web ikea.com a attiré 2,5
milliards de visites au cours de l'exercice 2018. Une utilisation efficace du catalogue IKEA traditionnel sur
papier est la source la plus notable de création de valeur dans le marketing et les ventes d'IKEA.
 LES SERVICES

Les services :Le service client est une des principales activités de la chaîne de valeur d’IKEA, il est
abordé via un ensemble standard de techniques et de pratiques telles que la fourniture de services client en
ligne et par téléphone, offrant des remboursements et des échanges de marchandises et encourageant les
clients à fournir des commentaires.

Si les clients découvrent que certaines pièces du mobilier de montage manquent, ils ne doivent pas
retourner au magasin IKEA. Les clients peuvent trouver le numéro de pièce manquant (répertorié dans les
instructions de montage), appeler leur magasin local pour demander des remplacements et le remplacement
leur sera envoyé par la poste.
ETUDE DE CAS N°2 :ZARA

L’analyse de la chaine de valeur de Zara

a permis d’identifier les sources
d’avantages concurrentiels ci-après: :
 Cas ZARA

Logistique interne
ZARA optera pour les avions contre les bateaux.
Production:
Un process de 15 jours de production.
Logistique externe:
Propriétaire de 475 magasins sur 500. Réinvestissement de 80% du résultat dans la distribution.
Large réseau de distribution ( e-commerce).

Vente et marketing:
Emplacement des magasins au centre ville.
Services:
Un service après-vente efficace.
 Cas ZARA

Approvisionnement et GRH:
Les sous-traitants et fournisseurs sont donc reliés en permanence
avec le
siège et travaillent en exclusivité pour ZARA.
Mise en place de cross functional team.
Infrastructure:
Propriétaire de deux centres logistique de 400.000 m².
Développement technologique:
Outils permettant la capture, le partage et l’analyse des données.
 CONCLUSION

La chaine de valeur est un outil qui définit les

avantages concurrentiels de l’entreprise et
permet d’agir sur les facteurs d’amélioration
du rendement des activités, de la réduction
des couts et donc la création de valeur .