Université Abderrahmane Mira de BEJAÏA

Faculté des sciences Économiques et de Gestion et Commercial

Département des sciences financières et comptabilités
RAPPORT DE STAGE
En vue de l’obtention du diplôme de master 1
Options : Contrôle comptable et audit
Thème :

Présenté par : Encadré par :

- BENZENATI YASMINE - Dr. ARAB Zoubir
- BENKERROU SABIHA

Année universitraire2021 /2022

 SOMMAIRE

Introduction générale……………………………………….5

Chapitre1 : Le cadre conceptuel de l’audit interne.

Introduction…………………………………………………...6

Section1 : Approche théorique de l’Audit interne………………………….....6

Section2 : Réalisation d’une mission d’audit interne………………………..10

Section3 : Audit de la fonction Achat et control interne…………………….14

Conclusion……………………………………………………20

Chapitre2: étude de cas.

Section1 : Présentation de l’organisme d’accueil………………………….21

Section2 : Cas pratique………………………………………………………25

Conclusion générale……………………………………..41

Bibliographie………………………………………… . ..44

Annexes. ………………………………………………….46
Remerciement :

Nos remerciements les plus sincères sont adressés à vous cher encadreur
monsieur ARAB ZOUBIR pour votre disponibilité incontestable, vos efforts
fournis et vos précieux conseils tout au long de l’année. Merci sur tout pour
votre soutien moral et votre sympathie.
Vous avez été pour nous un exemple par votre compétence et qualité
intellectuelle, votre persévérance et votre détermination au bon déroulement de
notre travail.
Nous remercions également tout le personnel de la SPA TMF LOGISTICS
d’AKBOU pour leur accueil, et en particulier Monsieur MENNAD ALI, qui
nous a beaucoup aidé et guidé dons notre travail.
Nombreuses sont les personnes que nous n’avons pas citées et que nous
aimerions remercier pour leur contribution à la réalisation de ce travail
 L'audit est comme l'activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et
des normes d'examen en vue d'évaluer l'adéquation, la pertinence, la sécurité et le
fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des
normes. L'audit, autant une démarche qu'une fonction, est un outil de management qui
s'applique aussi bien à la gestion stratégique stricto sensu, qu'aux processus et systèmes de
contrôle et de pilotage mis en place ou à mettre en place dans l'entreprise ou dans toute forme
d'entités a vocation de produire un bien ou un service.
L'audit opérationnel serait chargé de l'examen de la performance des tâches spécifiques et du
processus qui les organisé et structure l'emploi des ressources et informations nécessaires, le
contrôle opérationnel, dont il s'assurerait de la pertinence et de la qualité des effets réels. Il
conviendrait alors de définir, à côté de l'audit opérationnel ainsi conçu, qu'il opère au niveau
d'une structure hiérarchisée, ou au sein d'une organisation dans sa transversalité, son objet
consiste à juger la manière dont les objectifs sont fixés et atteints ainsi que les risques qui
pèsent éventuellement sur la capacité de l'entreprise ou d'une entité à définir des objectifs
pertinents et à les atteindre, à apprécier leur opportunité.
La fonction d'achat c'est une partie dans l'audit opérationnel elle n'est pas seulement une
fonction d'amont, elle est une fonction carrefour entre les divers utilisateurs qu'elle doit
satisfaire dans l'entité et l'ensemble des fournisseurs potentiels. Il peut s'agir par exemple de la
prise en charge de manutention, d'étiquetages évitables, d'opérations de prélèvement,
d'échantillonnage...
Il peut encore s'agir de dangers de déstabilisation ou de dégradation du produit élimina les par
l'obtention de matières livrées à température stable et à délais adaptés, il peut s'agir aussi
d'une perte d'efficience ou d'une non identification d'économie potentielle, lorsque l'entité
néglige un produit, une matière de remplacement, plus performante, une source
d'approvisionnement moins coûteuse.
Enfin, la fonction achats, du fait même de sa situation en tête de la chaîne logistique de
l'entreprise, peut par ses insuffisances, être là source de dysfonctionnements sérieux
perturbant la plupart des autres fonctions de l'entreprise. Elle peut générer une perte d'activité
substantielle. Un bon contrôle interne de la fonction achats est ainsi d'autant plus nécessaire
que ses missions sont généralement formalisables.
Pourquoi faire un audit opérationnel des achats ? Et quand déclencheront l'audit des achats?

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Chapitre1 : Le cadre conceptuel de l’audit interne.

Introduction :

Les organisations économiques ont toujours dû produire des informations financières et

comptables. Le besoin de vérifier ces informations s'est fait sentir très tôt, impliquant un
contrôle des comptes, une vérification des comptes : à l'origine l'audit est un examen critique
destiné à vérifier que l'activité de l'entreprise est fidèlement traduite dans les comptes annuels
conformément à un référentiel comptable identifié. Depuis les milieux du XIXe siècle ce
contrôle est, dons les sociétés anonymes, confié par la loi à un "commissaire", devenu
"commissaire aux comptes".

Section1 : Approche théorique de l’Audit interne.

1- Historique de l’audit interne :

Historiquement, les premières démarches de normalisation et de contrôle des comptes

remontent à l'antiquité. Les sumériens du deuxième millénaire avant J.C avaient compris
l'utilité d'établir une information objective entre partenaires économiques. Plus tard, dès le IIIe
siècle avant J.C, les gouverneurs romains ont nommé des questeurs chargé de contrôler les
comptabilités de toutes les provinces. C'est de cette époque que provient l'origine du terme "
audit", dérive du latin AUDIR qui veut dire "écouter". Les questeurs rendaient en effet
compte de leur mission devant une assemblée constituée d' *auditeurs*.
Par la suite, le développement des pratiques de contrôle des comptes à accompagner
l'évolution générale des structures économiques et des grandes organisations administratives
et commerciales. Ce n'est cependant qu'à partir du XIXe siècle que ces pratiques se sont
développées de manière systématique tant que leur ampleur que dans leurs méthodes en
parallèle avec l'émergence de l'entreprise moderne. C'est à cette époque que remonte
l'apparition progressive de l'audit sous la forme qu'il connait actuellement. Ce développement
s'est effectué selon trois grandes phases historique :
_ Jusqu'à la fin de XIXe siècle, la finalité de l'audit était orientée principalement vers la
recherche de la fraude. Les modes de contrôle étaient donc axés vers la vérification détaillée,
voire exhaustive, des pièces compatibles
_ À partir du début du XXe siècle, la nécessité d'émettre un jugement sur la validité globale
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des états financiers apparaît parallèlement à la recherche de fraudes ou d'erreurs. Les
méthodes de sondage sur les pièces justificatives, par opposition à leur vérification détaillée,
font leur apparition. Cette évolution a été imposée par la forte croissance de la taille des
organisations contrôlées qui a augmenté le coût des audits
_ Après le milieu de XXe siècle, la finalité affirmé de l'audit se limite désormais à l'émission
d'un jugement sur la validité des comptes annuels. En outre, l'importance donnée à la revue
des procédures de fonctionnement de l'entreprise s'accroît progressivement pour devenir
aujourd'hui primordiale. En effet, face à l'augmentation de la taille et de la complexité des
entreprises, les auditeurs ont peu à peu assimilé l'intérêt de la qualité des procédures internes
pour s'assurer de la fiabilité des informations produites par le système comptable.
Ainsi un noyau professionnel naquit au XVIII° siècle.
A cette période il y a eu floraison d'énormes banqueroutes scandaleuse qui a accompagné les
balbutiements de capitalisme populaire avec entre autre la faillite en 1720 en Angleterre de la
"South Sea company". Le premier travail d'un audit externe a été fait par un Expert-comptable
indépendant à la suite de ce scandale. Cet événement a créé un précédent dans l'histoire de
l'audit.
Plus tard, avec la révolution industrielle en Angleterre plusieurs usines ont été financées par
les actionnaires, cette situation a nécessité l'obligation à la fois interne et externe de mettre en
place des audits afin de protéger le public. En 1854 la création de la plus ancienne des
associations actuelles. L'institut of chartered in sootland qui s'est efforcé de bâtir une
communauté de professionnels.

Tout au Long de ces années, l'objectif étant de construire une profession comptable forte afin
de doter la communauté des affaires de meilleurs comptables.
C'est ainsi qu'à titre d'exemple KPMG, le premier réseau en France de prestations de services
d'audit, d'expertise comptable et de conseil est devenu le principal partenaire de L'I.C.A.S.
Les gouvernements ont joué aussi un rôle très important dans la professionnalisation de cette
activité, ainsi en France des décrets ont créé l'ordre des Experts comptables et comptable
agrées en 1945. Ainsi que la compagnie nationale des commissaires aux comptes en 1969.
Le rôle de l'audit moderne, résultat de cette évolution historique, est aujourd'hui suffisamment
stabilisé aux yeux de la profession pour qu'elle puisse en proposer une définition précise à la
lumière des pratiques constatées.

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 2- différents types d’audit :

2-1 : l'Audit interne :

L'audit interne est une activité Indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseil pour les améliorer,
et contribue à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité.
2-2 : Audit externe:
L'audit externe est une fonction indépendante de l'entreprise dont la mission est de certifier
l'exactitude des comptes, résultats et états financiers, et plus précisément, si on retient la
définition des commissaires aux comptes: certifier la régularité, la sincérité et l'image fidèle
des comptes et états financiers.
2-3 : Audit opérationnel :
L'audit opérationnel est une évaluation périodique continue et indépendante de toutes les
opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leur
unités administratives, et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des
recommandations appropriées. Elle comprend d'analyse et l'évaluation des éléments de la
gestion (planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les
plans, les responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les
systèmes et méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physique.
L'audit opérationnel s'applique à toutes actions, sans privilégier leur incidence sur la tenue et
la présentation des comptes. Son objet consiste à juger la manière dans les objectifs sont fixés
et atteints ainsi que les risques qui pèsent éventuellement sur la capacité de l'entreprise ou
d'une entité à définir des objectifs pertinents et à les atteindre, à apprécier leur opportunité.
La fonction principale de l'Audit Opérationnel est d'améliorer l'organisation et le déroulement
des opérations de la société. A cet égard, un audit systématique se concentre sur l'analyse de
la structure organisationnelle, ainsi que des processus ou des transactions, et son objectif
principal est de s'assurer que toutes les solutions d'organisation de la société sont conformes
aux règles et règlements.
2-4 : Audit stratégique :
L'audit stratégique est associé à l'une des sciences de gestion les plus difficiles à appréhender
en entreprise. Il consiste à vérifier la cohérence globale de l'ensemble des politiques et
stratégies. Il est nécessaire de constituer un référentiel pour l'audit stratégique. Cette opération

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constituer la première étape de mise en place d'un audit. En effet, c'est ce référentiel qui
permettra de positionner l'entreprise par rapport à son environnement et à ses concurrents et
d'évaluer la cohérence de ces décisions stratégiques.
2-5 : audit social :
L'audit social regroupe les formes d'audit appliquées à la gestion et au mode de
fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi qu'au jeu de leurs
relations internes et externes, cela signifie que l'Audit social a pour but d'améliorer les
relations sociales que ce soit interne ou externe et de la vérifie l'efficacité et la conformité des
règles sociales de l'entreprise.
C'est pourquoi l'audit de conformité fait partie des activités de l'audit social.
2-6 : Audit contractuel:
Est un audit non imposé par la loi, c'est un audit "ponctuel" qui peut être demandé par une
entreprise dans diverses situations comme rachat d'entreprise, évaluation...
2-7 : Audit de gestion (management):
C'est l'audit probablement le plus connu du grand public. L'audit de la gestion à par objectif
soit d'apporter les preuves d'une fraude, d'une malversation, soit de porter un jugement
critique sur une opération de gestion ou les performances d'une personne ou l'un groupe de
personne.
Les auditeurs nécessaires et les lignes directrices ont été définis dans l'entreprise, ainsi ils
doivent déterminer si les gestionnaires agissent en conformité avec les règles établis.

2-8 : L’audit de conformité (ou l’audit de régularité) :

a pour objectif l’évaluation de la bonne application des politiques, instructions et règles en

vigueur, et la conformité des directives données et des actions, avec les dispositions légales et
réglementaires. L’audit de conformité est le plus souvent associé à l’audit opérationnel.
Comme lui, il relève de la fonction audit interne et gestion, consiste donc à apporter un
jugement sur les performances d'une entité.

Il y a encore d'autre types d'audit comme :

L'audit juridique, fiscal, légal ...

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Section2 : Réalisation d’une mission d’audit interne.

1- Définition de la mission

Mission, du latin < MITTERA> : envoyer, nous indique le petit Larousse qui précise : <
fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial... Par
exemple: ce qui l'on est chargé d'accomplir dans l'intention de Dieu ou d'après la nature des
choses>. On se gardera bien d'extrapoler à partir de cette définition et de qualifier de <
divins> les travaux des auditeurs.
Toutefois... On peut faire un parallèle audacieux avec la Direction de l'entreprise ou de
l'organisation et affirmer que la Mission de l'auditeur est bien ce travail < temporaire> qu'il
sera < chargé d'accomplir dans l'intention... de la Direction Générale>. Travail < temporaire>
car le travail permanent de l'auditeur interne n'est constitué que par une succession, en
principe ininterrompue de missions diverses.
Ces dernières sont à apprécier selon deux critères : le champ d'application et la durée.

1-1 Le champ d'application

Le champ d'application d'une mission d'audit peut varier de façon significative en fonction de
deux éléments : l'objet et la fonction.

1-1-1 L'objet:

Va permettre de distinguer les missions spécifiques des missions générales.

• Ou bien, cas le plus fréquent, on a affaire à une mission spécifique, c'est à dire portant sur un
point précis en un lieu déterminé. Ainsi en est-il si la mission a pour objet < l'audit du
magasin de l'usine de Valenciennes> ou encore < l'audit de la sécurité de siège social>, ou
encore < l'audit du centre informatique de la succursale de Lyon>.
• Par opposition à ces missions < spécifiques> on peut définir des missions < générales> qui
ne vont connaître aucune limite géographique. En reprenant les exemples précédents, on peut
illustrer la notion de mission général avec < l'audit des magasins> ou encore < l'audit des
ventes> ou encore < l'audit de la sécurité> ou encore < l'audit des centres informatiques> et
ce, partout où dans l'entreprise il y a un magasin, une activité de vente, une fonction sécurité
ou un centre informatique.

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1-1-2 La fonction:

Autre critère qui peut, bien évidemment, se marier avec le précédent, on parle alors de
missions uni-fonctionnelles.
• La mission uni-fonctionnelles, qu'elle soit spécifique ou générale, ne va concerner qu'une
seule fonction. Par habitude, on réserve ce terme aux missions < générales>, mais on perçoit
bien qu'il n'y a là aucune exigence logique : l'audit de magasin de l'usine de Valenciennes, ou
l'audit des magasins sont toutes les deux des missions uni-fonctionnelles car ne concernant
que la fonction < gestion des magasins>. Il en sera de même pour < l'audit des achats> ou <
l'audit de la sécurité> ou < l'audit du recrutement>.
• La mission plurifonctionnelle, celle où l'auditeur est concerné par plusieurs fonctions au
cours d'une même missions, se rencontre en général dans deux cas:
Le premier cas, et le plus courant, est celui des filiales. Lorsque les auditeurs internes se
déplacent pour aller auditer une filiale, en France où à l'étranger, ils auditent en général tout
ou partie des activités de la filiale sans se limiter à une seule fonction. Ils peuvent ainsi à la
fois avoir une vue de synthèse sur la société et une appréciation globale sur la qualité de sa
gestion. Cette approche n'est en général pas retenue pour les filiales de grande importance,
sauf à faire une mission longue. Cette approche plurifonctionnelle de la filiale s'applique
également et pour les mêmes raisons, aux usines d'une certaine importance. Dans un cas
comme dans l'autre, les frontières entre l'approche uni-fonctionnelles et l'approche
plurifonctionnelle ne sont pas strictes.
Le second cas, en dehors les filiales et usines, dans lequel on trouve très souvent une
approche multifonctionnelle, est celui des audits informatiques : auditer les systèmes
informatiques d'un secteur, d'une filiale ou d'une usine n'a en général que les apparences
d'une approche uni-fonctionnelles, car les systèmes informatiques en question vont bien
évidemment couvrir et concerner plusieurs fonctions. Par contre, on évite cette qualification
lorsque la mission est définie comme l'audit d'un système informatique particulier et
spécifique.
Ce critère de distinction n'est pas seulement de pur intérêt pédagogique ou logique : il
entraîne des conséquences pratiques importantes au plan de l'organisation du service d'audit
lui-même. Nous aurons l'occasion d'aborder ce problème dans la quatrième partie, mais
notons dès à présent que la pratique d'audits multifonctionnels exige une certaine
pluridisciplinarité au sein de l'équipe d'audit interne.

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En sus du champ d'application, la durée de la mission est également un critère intéressant à
apprécier.

1-2 La durée:

C'est une question habituelle de la part des étudiants : < qu'elle est la durée d'une mission
d'audit ?> À cette question, il n'y a pas de réponse, ou plutôt il y a une infinité de réponses, ce
qui revient au même. Une mission d'audit peut durer 10 jours ou 10 semaines, il n'y a pas de
règles en la matière et tout est fonction de l'importance du sujet à auditer.
Il faut préciser que lorsqu'on parle de 10 jours ou de 10 semaines, l'instrument de mesure est
ici insuffisant. Il faut également retenir dans le calcul le nombre d'auditeurs affectés à la
mission. Selon le niveau de détail auquel sont tenues les statistiques, on s'exprime donc en
heures/auditeurs, ou en jours/auditeurs, ou en semaines/ auditeurs. Pour illustrer le propos, on
dira qu'un auditeur durant 10 semaines représente une durée de mission identique à celle de
10 auditeurs durant une semaine. Par simplification lorsqu'on parle de missions de 2 semaines
ou de 4 semaines, il faut lire < pour 1 auditeur au travail>, la durée réelle de la mission étant à
diviser par deux s'il y a deux auditeurs, par trois s'il y en a trois, etc.

• Les missions longues sont des missions dans lesquelles on déroule tout processus
méthodologique de l'audit interne, on utilise une quantité et une diversité important d'outils
d'audit, on constitue des dossiers volumineux et documents et on conclut par un rapport
d'audit riche de recommandations nombreuses et constructives.
En d'autres termes, la mission longue est la parfaite illustration de la méthodologie d'audit
appliquée par l'équipe d'audit interne en charge de la mission. Il en va tout autrement d'une
mission <courte>.
• La mission courte, en effet, exige une condensation des actions pour parvenir au résultat.
Cette condensation est d'autant plus naturelle que, si la mission est courte, c'est en général
qu'elle est simple, que le thème en est bien connu des auditeurs et que les investigations à
réaliser sont peu nombreuses. Dans la plupart des cas, le Rapport d'audit en résultant est bref,
ce qui ne veut pas dire que les questions soulevées sont sans importance.
Mais ce qui veut dire que la méthodologie ci-après décrite voit sa mise en œuvre parfois
tassée, comprimée, réduite dans certains de ses phases sans pour autant être niée ou écartée.
Enfin, à la différence de la mission longue, la mission courte bénéficie d'une logistique réduite
et d'un budget plus faible. Dans la pratique, la mission courte, uni-fonctionnelle et
particulière, se rencontre souvent dans le cas de Missions spécifique, sur un sujet précis,

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demandées par la Direction Générale en dehors du Plan d'Audit, parce que l'on souhaite
résoudre un problème urgent et imprévu.
• Une mission d'audit n'est jamais à l'avance cataloguée < courte> ou < longue> ne variateur.
Bien évidemment, il y a une prévision de durée, exigée par la planification et la nécessité
d'une estimation budgétaire. Mais l'auditeur n'arrête jamais une mission non achevée au motif
qu'il a atteint le délai prévu, pas plus qu'il ne poursuit une mission terminée pour le simple
plaisir de respecter une prévision trop large. On adapte planning et budget au fur et à mesure
des réalisations mais l'achèvement des objectifs conditionne seul la durée réelle de la mission.
• La méthodologie, appliquée dans ses moindres détails ou plus ou moins condensée, est
néanmoins toujours respectée dans ses principes et en particulier dans ses trois phases
fondamentales.

2- Les phases fondamentales de la mission d'audit interne :

_ Phase de préparation,
_ Phase de réalisation,
_ Phase de conclusion.

Chacune d'entre elles se découpe, nous le verrons dans l'analyse détaillée, en un certain
nombre de périodes, mais au-delà de cette analyse, on peut dire qu'elles vont toutes exiger des
auditeurs des compétences spécifiques, qui ne sont pas toujours l'apanage d'un seul, et qui
permettent d'affirmer la meilleure mission est toujours celle qui est réalisée à plusieurs.

2-1 : La phase de préparation :

Qui ouvre la mission d'audit, exige des auditeurs une capacité importante de lecture,
d'attention et d'apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite l'aptitude à apprendre et
à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir
où trouver la bonne information et à qui la demander. C'est au cours de cette phase que
l'auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d'imagination. Elle peut se définir
comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant
de passer à l'action. C'est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission
d'audit.

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2-2 : La phase de réalisation :

Fait beaucoup plus appel aux capacités d'observation, de dialogue et de communication. Se

faire accepter est le premier impératif de l'auditeur, se faire désirer est le critère d'une
intégration réussie. C'est à ce stade que l'on fait le plus appel à la capacité d'analyse et au sens
de la déduction. C'est, en effet, à ce moment que l'auditeur va procéder aux observations et
constats qui vont lui permettre d'élaborer la thérapeutique. Poursuivant notre image bucolique,
nous pouvons dire que se réalise alors la moisson de la mission d'audit.

2-3 La phase de conclusion :

Elle exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine à la
rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période. L'auditeur va
cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte:
c'est le temps des engagements et de la planification.
Examinons plus en détail ces trois moments méthodologiques de la mission d'audit interne.

Section3 : Audit de la fonction Achat et contrôle interne

1- Généralité sur la fonction achat :

Le cycle achats présente une importance indéniable au sein de toute entreprise commerciale,
industrielle, quelle que soit sa dimension. En outre, le cycle achats fournisseur, a une
importance particulière, car il est en relation directe avec les autres cycles. Il a une influence
majeur sur les coûts d'achats et donc agit sur la rationalisation des achats aux prix les
avantageux sur le marché. Il intervient également au niveau de la gestion des stocks et donc à
une incidence directe sur le cycle des approvisionnements. Il revêt un caractère vital pour
l'entreprise et sans lequel une estimation exacte des besoins ne peut être faite.
En conséquence, la fonction achats est l'étape la plus importante pour un auditeur, elle va lui
permettre d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession
des faits et des phénomènes propres au cycle.

1-1 Les procédures d’achat :

1-1-1 La détection des besoins :

S’exprime par l'émission d'un besoin provenant d'un service demandeur matérialisé par une
demande d'achat lancée sur le système et validée par la direction.

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Dans le cas le plus général, plusieurs procédures peuvent coexister selon la nature du bien
concerné.
En effet, dans certains cas, le besoin peut concerner des composants ou matières entrant dans
la composition des produits finis, dont les besoins sont très irrégulièrement répartis dans le
temps, ou qui sont spécifiques à un nombre très limité de produits finis, dans d'autres cas, le
besoin concerne des fournitures, composants ou produits, très consommés, à usage polyvalent
ou à caractère standard, dont la consommation est régulièrement répartie, et qui de ce fait
seront gérés ou non sur stock.

Enfin, le besoin peut concerner un article, ou un service à usage exceptionnel, ou non répétitif,
n'entrant pas dans les produits finis, et géré ou non sur stock.

Les risques sont aussi identifier de manière incomplète, inexacte ou tardive les besoins
prévisibles, et compromettre la sélection du meilleur fournisseur.
Les sources de ces risques sont les suivantes :
• Le caractère incomplet ou obsolète des outils de prévision manuels ou informatisés.
• L'inexactitude ou l'inadaptation des informations utilisées dans l'identification des besoins.
• Le retard de collecte ou de transmission des informations qui déclenchent la demande
d'achats.

1-1-2 La décision d'approvisionnement :

La décision de procéder à l'achat est prise au terme d'une procédure qui doit permettre de
valider le bien-fondé de la demande d'achats, le besoin exprimé étant ici supposé réel.
Le risque est de répondre de manière non optimale à un besoin réel, soit parce que ce besoin
n'aurais pas dû déboucher sur un achat, soit parce que celui-ci n'aurais pas dû être effectué
pour la période et l'échéance considérée, soit enfin parce que le besoin exprimé aurait pu être
satisfait par un autre approvisionnement.
Le risque a plus de chances de se réaliser si:
• La demande d'achats pour être émise par une personne non habilitée, non pourvue, non
détentrice des informations supportant la demande, voire incompétence.
• La demande d'achats peut être émise en dépassement des budgets alloués, ou des plans à
court terme établis.
La demande d'achats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui n'est plus le
meilleur...

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1-1-3 La sélection des fournisseurs

Les acheteurs doivent examiner les conditions proposées par les fournisseurs possibles
compte tenu des politiques définies par l'entité. Si les tâches ont été effectuées, la fonction
achats dispose d'un référencement des fournisseurs auxquels il peut être fait appel pour les
fournitures régulières, restent cependant les cas posés par les achats ponctuels.
Dans le premier cas, les risques résident dans le laisser aller: dégradation de la performance
des fournisseurs, non prise de conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation de ses
fournisseurs référencés. Dans le cas de prestations ponctuelles, il faut ajouter à ces risques la
plupart de ceux qui ont été déjà examiné, sur lesquels on ne reviendra pas ici.
Les sources de risque sont:
• L'insuffisance de la recherche des solutions possibles.
• L'absence de réexamen périodique de la compétitivité des fournisseurs habituels.
• L'insuffisance des fichiers fournisseurs, incapable d'identifier par produit les fournisseurs
adéquats.
• La méconnaissance d'actes d'achat perpétrés par des non acheteurs, les utilisateurs, facilité
aidant.
• Une défaillance du suivi des prestations réelles obtenues des fournisseurs avec lesquels
l'entreprise est en concurrence, rentier des discussions de prix...

1-1-4 La négociation :

Dans le processus d'achat, la négociation est l'action la plus importante, car c'est sur elle que
repose l'efficacité et l'efficience de l'acheteur dans la composante visible des coûts. La
négociation est, en outre, un compromis de rapport de forces, de ressentis de faiblesses, de
résistance physique et morale, de contraintes internes et externes, d'imagination et de
créativité de complicités, de laisser faire, et enfin parfois de corruption. Mais c'est aussi un jeu
d'images, de dogmes, de rites, de rythmes associés à la notion de culture. C'est, dans certaines
limites, un jeu d'empathie.
Les risques associés à la négociation se situent à plusieurs niveaux :
• Obtention d'une performance insuffisante qui engendre des coûts de revient trop élèves par
rapport aux objectifs de rentabilité économique et financière, de conquête, maintien de part de
marché, d'efficacité des outils de production, utilisateur dans la chaîne de valeur.
• Perte d'image vis à vis du marché des fournisseurs qui engendre des difficultés potentielles
dans les négociations futures.

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• Perte de crédibilité de la fonction vis à vis des autres parties prenantes internes.
Les sources de risques se réfèrent à l'insuffisance ou l'absence d'utilisation d'outils de maîtrise
des opérations. Nous ajouterons, cependant, que la force ou la faiblesse attachée à l'esprit ''
entreprise'', la motivation, la charte d'entreprise, sont des éléments majeurs dans le
déroulement d'une négociation.

1-1-5 La passation de la commande :

Les acheteurs passent commande dans les conditions spécifiques de prix, service, délai,
modalités de règlement, une fois passée, la commande engagé l'entité. C'est donc l'acte d'achat
qui détermine l'accord passé sur le produit, le prix, les conditions et modalités de livraison,
d'exécution, de paiement et éventuellement de garantie. C'est aussi le résultat de négociation.
Le risque est ici de libeller les Claude la transaction de manière incorrecte, imprécise,
incomplète, incontrôlable par le réceptionnaire, l'utilisateur, le fournisseur, les personnels
chargés du règlement.
Les sources de ce risque résident dans:
• le caractère inadéquat des documents utilisés, leur insuffisante normalisation, et
formalisation.
• Un circuit d'information et de documents défaillant.
• l'insuffisance de contrôle avant signature du contrat voir même sur le stock de documents
vierges d'achat, permettant à des tiers non autorisés d'utiliser la réputation, la puissance
financière ou économique pour leur propre compte.

1-1-6 Le suivi du sort de la commande :

Il revient à la fonction achats de suivre l'acte commercial qu'est la commande entre sa

passation et sa réception par l'entité, afin d'assurer que les conditions prévues soient
respectées et que des solutions de rechange optimales soient employées si le besoin s'en
manifeste.
Pendant cette période, les risques sont les suivants pour l'entité :
•Le fait d'ignorer ou d'apprendre tardivement l'incapacité du fournisseur à faire face à la
demande, en termes de délais notamment.
Le fait de ne pas réagir à temps aux incidents qui peuvent survenir, tels que l'annonce de prix
supérieur au prix prévu, de délai plus long, de livraison partielle, de rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition d'une fourniture de substitution.
• Le fait de réagir de manière inadéquate.

17
Les sources de risques tiennent à l'insuffisance des procédures et systèmes de suivi externes,
dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi à la défaillance des circuits internes.

1-1-7 La réception de la commande :

Les réceptionnaires doivent vérifier que les biens livrés ou les prestations effectuées sont
conformes aux spécifications de la commande, compte tenu d'éventuelles modifications
acceptées par l'entreprise.
Les risques sont:
• D'accepter une livraison non conforme à la qualité et à la quantité commandées aux délais et
autres conditions spécifiques du fait du fournisseur ou du transporteur.
• De valider administrativement une réception différente de la livraison réellement effectuée.
• De ne pas traiter de manière efficace les incidents de livraison.
Les sources de ces risques sont les suivantes :
• L'insuffisance de séparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui commandent, qui
acceptent la livraison, cette absence de séparation peut conduire à la fraude, au détournement
de biens, services.
• La défaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre la
commande, la livraison réelle, la livraison acceptée, par la multiplicité '' d'originaux'' adressés
par le fournisseur, voire créés par l'entité.
• La défaillance des tests de vérification de la qualité des biens, services livrés.
• La défaillance des modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs en cas
d'incident de livraison.

1-1-8 Le règlement :

La fonction achats intervient de sorte que le règlement effectué par l'entreprise corresponde
bien aux éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec fournisseur.
Le principal risque est ici de régler une facture qui ne corresponde pas à la livraison acceptée,
soit que celle-ci ait déjà été réglée, soit que la facturation ne soit pas conforme à la réception
facturable, par suite d'erreurs ou de fraudes.
Les sources de ce risque tiennent à la défaillance de la documentation permettant de valider le
règlement demandé. La défaillance, comme déjà dit plus haut, peut provenir essentiellement
de la multiplication de documents originaux soit de leur absence soit de leur non annulation
lors de leur enregistrement comptable, souvent, en effet, seuls les documents d'enregistrement
sont annulés, et non les pièces jointes à eux.

18
Une source de risque est générée par la capacité de forçage d'information dans les systèmes
intégrés de gestion et de traitement de l'information, ainsi que par l'absence de systèmes de
responsabilisation des intervenants.

2- Généralité sur le contrôle interne :

Il est usuel de dire que le contrôle interne est un procédé, mis en œuvre par les dirigeants et le
personnel d'une organisation, à quelque niveau que ce soit, destiné à leur donner en
permanence une assurance raisonnable que les opérations sont réalisées, sécurisées,
optimisées et permettent ainsi à l'organisation d'atteindre ses objectifs de base, de
performance, de rentabilité et de protection du patrimoine. Et les informations financières et
opérationnelles sont fiables, et les lois, les réglementations et les directives de l'organisation
sont respectées.
Le contrôle interne est un état à atteindre et à maintenir, c'est un moyen et non un but. La mise
en place du contrôle interne fait partie intégrante des attributions de tout responsable. Dans
cette mission l'organisation peut se doter par ailleurs d'un service '' ad boc'' chargé de définir
et de coordonner la mise en œuvre des dispositifs composants le système et d'en assurer la
maintenance. Dans ces conditions on veillera à ce que l'existence d'un tel service ne conduise
pas à la désappropriation ou au désintérêt du concept de contrôle par les responsables
fonctionnels ou opérationnels.

2-1 Les objectifs de contrôle interne

Le contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle comptable et autres
que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d'assurer :
• La protection du patrimoine
• La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en
résultent
• La conduite ordonnée et efficace des opérations de l'entreprise
• La conformité des décisions avec la politique de la direction.

2-2 Le contenu du contrôle interne

Les mêmes organisations professionnelles s’accorde sur le contenu de contrôle interne. Ainsi:
'' Au sens large, le contrôle interne comporte des sécurités que l'on peut classer en sécurités
comptables et sécurité administratives :
a. Les sécurités comptables comprennent le plan d'organisation et toutes les méthodes et
procédures qui visent principalement, et s'appliquent à la sécurité des actifs et la fiabilité des
19
états financiers. Elles comprennent généralement des sécurités comme les systèmes
d'autorisation et d'approbation, la séparation entre les tâches qui sont liées à la tenue des
comptes ou à la confection des états financiers et celles qui touchent aux opérations ou à la
détention des actifs, les sécurités physiques sur les actifs, et l'audit interne.
b. Les sécurités administratives comprennent le plan d'organisation et toutes les méthodes et
procédures qui intéressent principalement l'efficience des opérations et l'adhésion aux
principes de gestion définis par la direction et qui habituellement n'entretiennent qu'une
relation indirect avec les états financiers. Elles comprennent généralement des sécurités

Comme les analyses statistiques, les études chronologiques, les rapports d'activité, les
programmes de formation du personnel, les contrôles de qualité.''

2-3 : Les limites de contrôle interne

Malgré le rôle joué par le contrôle interne dans la prévention et la détection des irrégularités et
anomalies, celui-ci peut se trouver incapable d'atteindre les niveaux de perfection requis à
cause des limitations qui sont inhérentes.
- L'erreur de jugement: Le risque d'erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un
impact sur les processus de l'entreprise, peut limiter l'efficacité des contrôles.
- Les dysfonctionnements: Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions
et leur jugement peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de
Contrôle Interne. Ils peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou par routine de
fonction.
- La collusion: Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et
dissimuler une action peuvent fausser les informations financières ou de gestion d'une
manière qui ne puisse être détectée par le contrôle interne.

Conclusion :

L'audit interne vise à vérifier l'efficacité des systèmes et procédures de toutes les fonctions de
l'entreprise. En effet, l'audit interne comprend toutes les tâches qui ont pour but d'améliorer la
performance de cette dernière.
L'efficacité globale de la fonction achats doit s'estimer en tenant compte de l'importance que
l'entreprise accorde au coût, à la sécurité et à la flexibilité de son approvisionnement.
Le contrôle interne, comme défini auparavant, est l'ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l'entreprise. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures de

20
chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.
Ainsi, une entreprise appliquant les principes règles, méthodes et procédures de ce contrôle
cerne la majorité des risques pouvant perturber son fonctionnement et pouvant toucher à son
efficacité et à sa performance globale

Chapitre2: étude de cas

Section1 : Présentation de l’organisme d’accueil.

1- Informations générales (fondateurs, structure juridique, capital

social, activités)
TMF LOGISTICS, est une entreprise algérienne, située à la zone d'activités da Taharacht,
Akbou, Wilaya de Bejaïa, fondée en 2004, par M. Batouche Mohand, un investisseur
originaire de la commune d'Ouzellaguen dans la vallée de la Soummam. Juridiquement,
TMF LOGISTICS est une société par actions (SPA) de droit algérien, au capital social
de 605390000,00 DA, immatriculée au centre national du registre de commerce sous le
numéro 04B01184728 et dont l'identité fiscale est sous le numéro 000406018472857, ses
principales activités sont le transport routier des marchandises, l'entreposage frigorifique et la
manutention.
Aujourd'hui, "TMF LOGISTICS" compte plus de 430 salariés et plus de 420 véhicules de
toutes catégories confondues, répartis sur quatre sites implantés à l'échelle nationale au centre,
à l'est et à l'ouest du pays comme suit:
_ Un parc situé à la zone d'activités Taharacht, Akbou, Wilaya de Bejaïa, doté d'un entrepôt
frigorifique d'une capacité totale de 9804 M³.
_ Un deuxième parc situé à la zone d'activités Taharacht, Akbou, Wilaya de Bejaïa, doté
d'un atelier de maintenance des véhicules de l'entreprise, un magasin de pièces de rechanges,
une station de carburant et des stations de lavage modernes;
_ Un parc situé à la zone industrielle de Rouïba, Wilaya d'Alger ;
_Un parc situé à Ain S'fiha près de la zone industrielle, Wilaya de Sétif ;
_Un parc situé à Oran près de la zone industrielle.

2- Historique de l'organisme d'accueil (grandes dates):

"TMF LOGISTICS" est une entreprise fondée en 2004, sous la forme juridique "EURL"
(Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée) lancé avec un capital social de 100000,00
DA et une flotte de 32 camions.
En Novembre 2005, le capital social de l'entreprise a été augmenté atteignant 15000000,00
DA.
En Mars 2007, deux changements majeurs sont arrivés dans l'entreprise à savoir, l'acquisition
d'environs 90 véhicules augmentant la flotte à 120 camions et l'ajout de l'activité de
manutention à l'objet social de l'entreprise.

21
En Novembre 2015, suite à l'augmentation du capital social à 260000000,00 DA, le statut
juridique de l'entreprise passe d'une " EURL" (Entreprise unipersonnelle à responsabilité
limitée) à une "SARL" (société à responsabilité limitée).
En Avril 2016, l'activité d'entreposage frigorifique a été ajoutée à l'objet social de l'entreprise
et le renforcement du parc roulant qui atteint cette fois 420 véhicules de toutes catégories
confondues.
En Mai 2016, suite à l'intégration d'un nouvel associé dénommé "MAGHREB PRIVATE
EQUITY FUND III PCC" l'entreprise TMF LOGISTICS voit son capital social augmenter
à 509803000,00 et son statut juridique devenir "SPA" (Société par actions)
Aujourd'hui, l'entreprise est connue sous le nom "SPA TMF LOGISTICS" avec un capital
social qui est établi à 605390000,00 DA et un effectif qui a atteint 470 salariés.

3- Organisation de l’organisme d’accueil

22
 Conseil d’Administration

Direction Général

Assistant de direction
Assistant de
générale chargé du
contrôle de gestion direction générale

Direction Direction qualité, Direction

administration hygiène, sécurité système
et finance et environnement
informatique

Direction Direction Direction Direction

transport et ressources Maintenance
commerciale
logistique humaines

Le stage pratique s’est déroulé

dans le service des achats et
approvisionnements en pièces
de rechange
23
 4- Présentation succincte des différentes fonctions de l'entreprise :
Selon l'organigramme de "TMF LOGISTICS" l'entreprise se compose de huit principales
directions citées ci-dessus :

4-1 : Direction générale :

Consiste à définir les objectifs de l'entreprise, veiller au bon déroulement des différentes
directions de l'entreprise en définissant les tâches de chacune d'elles, prévoir et choisir les
actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d'éventuelles mesures correctives et
assurer une veille concurrentielle du marché.
4-2 : Direction des ressources humaines :
Chargée d'assurer la gestion du personnel en matière de recrutement, rémunération, formation
et appréciation.
4-3 : Direction administration et finances:
Chargée d'enregistrer, analyser et contrôler toutes les opérations comptables de l'entreprise
ainsi que les mouvements des stocks qu'elle possède.
4-4 : Direction commerciale :

Chargée de commercialiser ce que l'entreprise offre aux clients (produits ou services),

prospecter de nouveaux clients, gérer réclamations afin de mieux satisfaire la clientèle.
4-5 : Direction du système informatique :
Chargée d'exprimer les besoins de l'entreprise en matériels et logiciels informatiques, veiller
au bon fonctionnement du système informatique de l'entreprise, installer des logiciels et
assurer la formation des salariés à la manipulation de ces programmes.
4-6 : Direction maintenance :
Chargée d'entretenir les véhicules, assurés leurs remises à l'état en cas de pannes ou de
défaillance et veiller au bon fonctionnement des entrepôts frigorifiques de l'entreprise.
4-7 : Direction qualité, hygiène, sécurité et environnement :
Chargée de veiller à la sécurité des employés, des infrastructures et du matériel de
l'entreprise, assurer le respect et l'application des normes d'hygiène et de sécurité et de
sensibilisation afin de prévenir les risques d'accidents.
4-8 : Direction logistiques :
Chargée de traduire les commandes reçues par la direction commerciale de la part des clients,
allouer les véhicules adéquats pour transporter les marchandises, suivre la progression des
acheminements via le logiciel de suivi de la flotte, synchroniser avec la direction maintenance
pour suivre les véhicules réparés ou en phase de réparation.

24
Section2 : Cas pratique

1- la phase de préparation :
1-1 l’ordre de mission :

L'ordre de mission formalise le mandat donné par la direction générale à l'audit interne. Il est
adressé à tous les membres, concernés par la mission. Il s'agit évidemment des audités. Il
contient l'objet de la mission, une brève description de la mission, la date de début de la
mission et la durée provisionnelle de la mission.
Il contient des mentions obligatoires et des mentions facultatives:
• Les mentions obligatoires :
Telle que la désignation précise du mandat et sa signature, les noms des destinataires et en
premier lieu celui du mandataire, c'est à dire le responsable de l'audit interne. Il faut noter que
l'objet de la mission doit être clairement défini dans la lettre.

• Les mentions facultatives:

Représente la taille de la lettre, car il faut présenter au minimum un texte court, il n'est pas
obligatoire d'avoir une lettre avec un texte long.

25
Entreprise TMF logistique Bejaia, le 03/05/2022

ORDRE DE MISSION

Destinataire : Le Directeur de l’Audit Interne.

Copie pour information : Le Directeur de Personnel.

Objet : Audit opérationnel de la fonction Achat

La mission sera réalisée par Mme BENZENATI Yasmine et BENKERROU Sabiha,

auditeurs internes, et supervisée par Ms MENAD Ali, chef de mission.

Elle se déroulera du jeudi 5 mai au dimanche 29 mai 2022.

Elle se proposera d’analyser la Fonction ACHAT ET APPROVISSIONNEMENT

dans tous ses composants.

Les auditeurs s’abstiendront d’analyser les procédures d’approvisionnement.

Cette mission se déroulera :

- Au service direction administration et finance

- Au bureau achat et approvisionnement en pièces de rechange.

Le président directeur General.

Source : établis par nous-même.

26
1-2 Organigramme de service des achats :

Gestionnaire des
stocks

Responsable
Achats & Gestion Magasinier
des stocks

Agent
approvisionnement
Directeur ADM &
Finance
comptable
principale

Responsable
Financier/
finance &
Trésorerie
comptabilité

Agent
recouvrement

1-3 le questionnaire de prise de connaissance :

Est un outil utilisé lors de la phase de préparation de l’audit interne, c’est un ensemble de
questions qui permettent de définir le champ d’application de la mission, il permet aussi une
meilleure organisation de la réflexion et des recherches et finalement aide à l’élaboration du
questionnaire de contrôle interne.

27
Tableau 01 :

1- Données sectorielles

- Le secteur d’activité :

- Les principaux concurrents : NUMILOGE / FLECHE BLEU et BL

2- Données quantitatives EX : pneus

- Nombre de fournisseur : - 2 fournisseurs

- Montant des achats par période : - 7 184 372.32 DA

- Nombre de bons de commandes : - 4

- Nombres de bons de réception : - 4

- Nombres de bons de livraison : - 4

- Nombres de facteurs reçus par période : - 4

- Stocks minimum gardé par l’entreprise : - 30 toutes dimensions confondues

3- Données qualitatives

- Délai de paiement des fournisseurs : - 60 JOURS à partir de la date de

livraison

- Mode de règlement : - Cheque et virement bancaire

- Nombres de retour des marchandises par - Par hasard (L’organisme n’a pas
- période : de problème avec les fournisseurs)

- Nombre de litige par période : -Pas de litige

- Délai d’approvisionnement (livraison): - Maximum 24 H

4- Données organisationnelles

- Nombre de service composant la direction -2 services : gestion des stocks et des

d’approvisionnement : achats

- Existence d’un manuel de procédure : - oui

- Le nombre de procédures existantes : - 8 procédures

Source : établis par nous-mêmes.

28
 2- La phase de réalisation :
2-1 : le questionnaire de contrôle interne :

Le QCI c'est un document que l'on a déjà commencé à élaborer avec le découpage en tâches
élémentaires puisque lui aussi comme le tableau de risques part de ce découpage fondamental.
Il y aura donc autant de Q.C.I. que de missions d'audit à réaliser. Dans les services d'audit
ayant une certaine ancienneté ces questionnaires sont dans les dossiers pour les missions
récurrentes: il n'y a plus qu'à les compléter et les mettre à jour. Sinon, il faut les créer de
toutes pièces. De quoi s'agit-il? De permettre à l'auditeur de réaliser sur chacun des points
soumis à son jugement critique, une observation qui soit la plus complète possible. Pour ce
faire le questionnaire devra se composer de toutes les bonnes questions à se poser pour
réaliser une observation complète.
Ce questionnaire va donc être le guide de l'auditeur dans la démarche qui sera la sienne pour
réaliser son programme : c'est véritablement un fil conducteur, d'où son importance comme
outil méthodologique.

Tableau 02 :

Questions OUI NON Remarque

1- Structure du service des achats :
1. Les objectifs de la fonction approvisionnement sont-ils bien X
compris ?
2. Le service achat est-il indépendant:
- de la comptabilité générale ? X
- de la comptabilité fournisseurs ? X
- de la trésorerie ? X
- du service réception ? X
- du contentieux ? X
3. Les procédures facilitent-elles un pilotage axé sur l'utilité des
approvisionnements:
- par les services approvisionnement ? X
- par la direction générale ? X
2- Personnel des achats :
4. Les procédures de sélection et de maintien des ressources X
humaines assurent-elles l'utilisation d'un personnel compétant,
performant et ayant un bon comportement ?
5. Les règles d'éthique et d'intégrité sont-elles clairement X
communiquées au personnel et aux fournisseurs ?

29
6. La qualité de la communication des approvisionnements est-elle
satisfaisante :
- au sein du service ? X
- avec les autres services de l'entreprise ? X
- avec les fournisseurs et les autres tiers ? X
7. Le personnel du service achat fait-il l'objet d'une enquête X
périodique de bonne moralité ?
3- Expression des besoins d’achat :
8. Etablit-on un budget des achats ? X
9. Le budget des achats est-il régulièrement comparé aux X
réalisations ?
10. Les achats de biens ou de services sont-ils commandés X
seulement sur la base de demandes d'achat établies par des
personnes habilitées ?
4- Choix des fournisseurs et appel à la concurrence :
11. Existe-t-il un fichier fournisseurs auquel il est fait référence X
pour le choix du fournisseur ?
12. Cette liste est-elle régulièrement revue pour déterminer si les X
prix payés ne sont pas au-dessus des prix du marché ?
13. Les achats non courants font-ils l'objet d'appels à la concurrence X
(au moins au-dessus d'un certain plafond) ?
14. Une personne indépendante du service des achats examine-t-elle
parfois les critères de choix des fournisseurs et la validité des
conditions acceptées ? X
5- Commendes aux fournisseurs :
15. Les BC sont-ils
- pré numérotés ? X
- établis en quantités et en valeur ? X
- signés par un responsable, au vu de la demande d'achat ? X

16. Le système permet-il de connaître à tout moment les X

commandes non encore livrées, celles qui le sont partiellement,
celles qui sont réalisées, et celles qui sont annulées ?
17. Les commandes en cours sont-elles régulièrement évaluées pour X
déterminer les engagements pris par l'entreprise ?
18. Y a-t-il une procédure de relance des fournisseurs en retard de X
livraison ?
6- Réception des commandes :
19. Le service réception reçoit-il un exemplaire des BC passées, X
mentionnant les quantités et qualités ?
20. Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des BC en ce
qui concerne :
- les quantités ? X
- la qualité ? X
21. Le contrôle qualité est-il efficace et matérialisé par écrit pour X
une compétence désignée ?
22. Les BR sont-ils édités systématiquement ? X

30
23. Si oui, sont-ils signés et datés par le réceptionniste ? X

7- Réception des factures fournisseurs :

24. Au bureau d'ordre :
- enregistre-t-on les factures et avoirs reçus sur le cahier de courrier X
arrivée ?
- procède-t-on à la numérotation séquentielle interne des factures et X
avoirs ?
- les originaux des factures et des avoirs sont-ils identifiés à l'aide X
d'un tampon "ORIGINAL" ?
25. Les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils directement X
transmis du service courrier au service comptable ?
8- Comptabilisation :
26. Le service comptable utilise-t-il les séquences numériques des
documents suivants pour s'assurer qu'il reçoit toutes les
informations nécessaires :

- BC? X
- BR? X
- bons de retour et bons de réclamation ? X
- factures et avoirs reçus ? X
27. Les factures et avoirs fournisseurs sont-ils vérifiés pour :

- les quantités, qualités, prix et conditions de paiement avec les BC X

et les BR ou tout autre justificatif pour les services et frais annexes
?
- les fiches de réclamation ? X
- l'exactitude arithmétique ? X
- les remises et bonifications dues ? X
- les taxes : TVA, etc. ? X
28. Ces vérifications sont-elles indiquées sur les factures ? X

29. Si des factures sont envoyées aux services utilisateurs pour

approbation :
- sont-elles accompagnées des pièces justificatives ? X
- la comptabilité garde-t-elle trace de ces envois ? X
30. L'usage de photocopie comme pièce justificative est-il interdit? X
31. Tient-on des comptes individuels fournisseurs ? X
32. Lorsque des fournisseurs adressent des relevés de comptes à la
Sté :
- ces relevés sont-ils comparés avec les soldes des comptes en X
comptabilité ?
- les différences sont-elles recherchées et apurées ? X
- ces ajustements sont-ils approuvés par un responsable ? X
9- Paiement :

31
33. La facture n'est-elle payée qu'au vue d'un ordre de paiement X
signé par le responsable en question et de l'original de la facture ?
34. L'ordre de paiement est-il délivré par le service responsable par X
écrit ?

35. L'ordre de paiement est-il établi après approbation des différents X

contrôles ?
36. Les originaux des factures sont-ils annulés après paiement ? X

10- Remises, escomptes et ristournes :

37. Les approvisionnements sont-ils efficaces en matière de X

remises, escomptes et ristournes ?
38. Le pilotage de l'encaissement des remises, escomptes et X
ristournes est-il efficace ?
11- Prévention des litiges, retours et réclamations :
39. Insère-t-on une clause compromissoire pour recourir à X
l'arbitrage institutionnel en cas de litige ?
40. Les marchandises retournées aux fournisseurs font-ils l'objet X
d'un bon de retour pré numéroté ?
41. Les bons de retours et les bons de réclamations sont-ils transmis X
aux personnes chargées d'obtenir les avoirs ?
42. Est-il procédé régulièrement à une tenue des retours et des X
réclamations non recoupés avec des avoirs ?
Source : établis par nous-même sur la base des lecteurs et recherches.

32
 2-2 la grille d’analyse des taches :

La grille d’analyse des tâches est la photographie à un instant de la répartition du travail, sa

lecture va permettre de déceler les erreurs aux manquements à la séparation des tâches et donc
d’y porter remède. On peut concevoir une grille pour chaque fonction ou chaque processus
élémentaire : chaque grille va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations
relatives à la fonction ou au processus concerné.
Commentaire de la grille d'analyse des tâches est le service comptabilité fournisseurs et le
service réception cumulent les tâches d’autorisation, de contrôle et d’enregistrement ce qui
constitue une infraction de l'un des principes du contrôle interne.

Tableau03 :

Personnel concerné

Fonction Agent approv Gestionnaire de Responsable Responsable DirecteurADM

stock maintenance achat et finance

Demande d’achat X X

Analyser la X
demande

Prospection et X X X
consultation
fournisseur

Tableau comparatif X
des offres

Etablir et signature X
de BC

Confirmé le BC X

Réception M/se X

Entrée en stock X

Source : établis par nous même sous la base des entretiens

33
2-3 Feuille de révélation et d’analyse de problème :

La FRAP est le papier de travail synthétique par lequel l'auditeur présente et documente
chaque révélation.
Une révélation étant une observation effectuée sur une nécessité ou une possibilité
d'amélioration et méritant d'être rapportée, il s'agit dans la plupart du temps d'un
dysfonctionnement.
Chaque dysfonctionnement ou anomalie, donne lieu à l'établissement d'une feuille de
révélation des problèmes apparents (FRAP) et donc à une analyse causale qui va permettre :
•D'identifier le ou les dispositifs de contrôle interne qui présentent des faiblesses sur un point
particulier.
•De relever les causes, les conséquences et les risques qui en découlent pour chaque point
relevé.
•De recommander les notifications à apporter et pour y porter remède.
•L'addition de tous ces constats met en valeur la qualité du contrôle interne de l'unité ou du
système ou de processus audité.

34
FRAP N°01 Direction approvisionnement Service achats

Problème :
Absence de conventions écrites avec certains fournisseurs habituels

Constat :
La société n'a pas établi des conventions écrites avec certains fournisseurs habituels, qui
décrivent les remises exceptionnelles, les conditions d'achat, les pénalités suite au retard de
livraison, le planning des livraisons, etc. Les relations sont verbales.

Cause:
Les conventions sont jugées sans utilité.

Conséquence :
Cette situation ne permet pas de bénéficier des avantages qui peuvent en découler et peut
engendrer des litiges avec les fournisseurs qui n'honorent pas à leurs engagements.

Recommandations :
Conclure des conventions écrites avec les fournisseurs habituels refermant les éléments
essentiels tels que : prix convenus, remises, conditions de paiement, pénalités, etc.

Etablit par : Revue par : Soumise à avis de l’audité :

Date : Date : Date :

35
FRAP N°02 Direction approvisionnement Service achats

Problème :
Les tableaux comparatifs des offres ne sont pas établis systématiquement pour chaque
consultation.

Constat :
Certains dossiers de consultations ne comportent pas un tableau comparatif des offres et ne
sont présents que les devis reçus des fournisseurs.

Cause :
Gain de temps.

Conséquence :
Cette situation et contraire aux procédures et ne nous permet pas de s'assurer qu'il y a eu le
choix de l'offre la plus avantageuse pour la société.

Recommandations:
Les offres reçues des fournisseurs, et ayant les mêmes caractéristiques techniques des articles,
doivent être récapitulées systématiquement sur un tableau comparatif des offres.

Etablit par : Revue par : Soumise à avis de l’audité :

Date : Date : Date :

36
FRAP N°03 Direction approvisionnement Service achats

Problème : Défaillance de la procédure de réception de la commande.

Constat :

Le réceptionniste signe directement le bon de livraison du fournisseur à la réception de la

marchandise.

établissement d’un bon de réception interne conservé par le réceptionniste sans un classement
particulier.

Cause : Mauvais procédure de la réception de la commande.

Absence d’une personne responsable du contrôle de la commande.

Le service achat n’envoie pas au service réception un exemplaire du bon de commande.

Conséquence :

Non-conformité de la commande au besoin de l’entreprise.

Rupture de stock des matières en question.

Recommandations :Contrôle de la commande reçue en quantité et en qualité Le service

achat doit envoyer au réceptionniste un exemplaire du bon de commande permettant le
contrôle de la marchandise ou de la matière première grâce à un rapprochement entre le bon de
commande et le bon de livraison pour établir un bon de réception .

Le bon de réception doit être classé par le service par ordre chronologique Recruter une
personne se chargeant du contrôle de la commande pour échapper au cumules taches du
réceptionniste.

Etablit par : Revue par : Soumise à avis de l’audité :

Date : Date : Date :

37
 3- la phase de conclusion :
3-1 : Projet de rapport d'audit :

Il est constitué par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer d'une façon
logique et par ordre d'importance. Il présent la totalité des constats, assortis des causes,
conséquences et recommandations. En effet par les FRAP, l'auditeur s'est accordé à chaque
instant sur l'interprétation des faits observés et les recommandations. Maintenant il faut
prendre du recul décider ce qu'il va écrire et l'organiser.
Cette synthèse est effectuée en ne reprenant que le problème de chaque (FRAP) en les
réordonnant sans modifier l'énoncé puis en rajoutant des titres de regroupement. Le
document auquel ont abouti est les projets de rapport d'audit.

3-2 : Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concernés et à la direction les conclusions
de l'audit concernant la capacité de l'organisation audité à accomplir sa mission en mettant
l'action sur le dysfonctionnement afin de développer les actions de progrès.
C'est le document le plus important émis par l'audit, et qui engage le responsable de l'audit.
C’est un rapport complet, conclusif, écrit, final.
Il constitue le point culminant de la mission et sert à déclencher les réflexions de la
direction générale et les actions du progrès des responsables.
Ce rapport respecte un certain nombre de principes
• Il doit être présenté aux responsables audités à l'état de projet, puis discutés avec
eux et si possible accepté avant diffusion définitive.
• Il doit être structuré et formulé pour ses lecteurs, et donc comporter une partie
détaillée et une synthèse
• Il doit être objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.
• Il doit être revu par un comité de lecture interne au service audit.
• La diffusion du rapport doit être effectuée le plus rapidement possible.

3-3 Réunion de clôture :

Les personnes qui ont participé à la réunion d'ouverture, participent également à la réunion
de clôture, lesquelles après s'être entendu sur ce que les auditeurs avaient l'intention de

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faire (réunion d'ouverture), vont s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audité,
ces collaborateurs, sa hiérarchie autour de l'équipe de la mission d'audit. A l'ordre du jour;
l'examen du projet du rapport d'audit qui est distribué à chaque participant quelques jour
avant la réunion - si possible- pour ne permettre la lecture, cet examen se fait à partir d'une
présentation réalisée par les auditeurs, elle permet de régler les contestations éventuelles et
de valider le travail des auditeurs.

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Les contrôles mise en place par TMF LOGISTICS sont conformes aux standards et bonnes
pratiques. De ce point de vu l'organisation du cycle achats est pertinente toute fois,
l'application et la mise en place de cette organisation reste à ne pas faire au vu des faiblesses
de contrôle interne relevé ci avant.
En partant du principe que l'objectif final de toute entreprise est la création de la valeur de
façon durable, un système de contrôle interne efficace représente une base solide sur laquelle
peut se construire la réussite de toute entreprise.
Toute entreprise doit effectuer des contrôles permanents, d'un simple contrôle à un audit, qui
s'est avéré au fils de temps d'être un outil indispensable et occupe une place importante au
sein de l'entreprise.
Dans notre travail de recherche, on a pour but de répondre à notre problématique de départ qui
est:
• Pourquoi faire un audit opérationnel des achats ?
• Quand déclenche t on l'audit des achats ?
Pour répondre à cette problématique, nous avons sur le plan théorique, présenté le système
d'information et l'organisation de cycle achats, et la démarche de conformité de ce dernier.
Donc l'audit opérationnel sert à nous permettre de bien cerner les risques qui s'attachent au
processus achats et de ce procéder à l'évaluation de ces processus afin de dégager dans un
premier temps ses points forts et faiblesses.
L'étude analytique de cas pratique traité, nous a démontré que pour avoir un contrôle interne
efficace, conforme et pertinent du cycle achats, il faut qu'il y ait la séparation des tâches et
une veille du respect de procédures adaptées, un Manuel des procédures pour éviter l'informel
qui peut instaurer l'anarchie, et des contrôles d'audit au moins une fois par an ou à la fin
d'exercice pour rendre le dispositif de contrôle interne plus dynamique et adapté.
A la fin de notre travail, on a pu voir que l'Audit interne est un outil indispensable pour
l'entreprise et cela en contribuant à la maîtrise des risques liés à son activité, à l'efficacité de
son système de contrôle interne et aussi à mettre à la disposition des dirigeants des
informations fiables pour une prise de décision efficace.

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Liste des tableaux :
Tableau01 : Questionnaire de prise de connaissance.
Tableau02 : Questionnaire du contrôle interne.
Tableau03 : La grille d’analyse des taches.

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Tableau des abréviations :

Abréviations Signification

BC Bon de Commande.

BL Bon de livraison.

BR Bon de réception.

DAF Directeur administrative.

CI Contrôle interne.

QCI Questionnaire de control interne.

FRAP Feuille de révélation et d’analyse de problème.

M/se Marchandise.

USA
CNCC Compagnie nationale des commissaires aux
comptes.

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Ouvrage :
*Jacques RENARD « THEORIE ET PRATIQUE DE L’AUDIT
INTERNE » 4éme Edition, deuxième tirage, Paris 2002.
*Jean-Charles BECOUR et Henri BOUQUIN « Audit
Opérationnel »2éme édition, Paris1996.
*P.SCHICK et J.VERA et O.BOURROUILH-PAREGE « Audit
interne et référentiels de risques »Dunod, Paris 2010,
*Laurent HERVE « La pratique de l’Audit et du contrôle
interne »4éme Edition, Lextenso edition2015.
*Mémoires :
*Mariam ROUATBI, « Audit de la fonction achat ».
*Mémoire présentée à l’université « Audit achat Etude de cas ».
Documents Officiels :
* Les documents fournis par l’entreprise.
*Les normes ISA.
Autres :
*www.mémoireonline.com
*www.doc-etudiant.fr
*www.manager-go.fr
Cours :
*OUYAHIA Moussi, « Audit interne », cours M1 contrôle comptable
et audit.

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