Problematique de La Formation Continue Et Analyse Du Retour Sur Investissement: Cas de Toyota Gabon

PROBLEMATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE ET ANALYSE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT : CAS DE TOYOTA GABON
INTRODUCTION
Le domaine de la formation occupe de nos jours une place stratégique dans le développement
des entreprises. C’est elle qui permet d’articuler les changements techniques avec les
changements humains par l’adaptation ou l’acquisition de nouvelles compétences dans toutes
les étapes des projets et des évolutions de l’entreprise.1 L’étude du retour sur investissement
(RSI) est un sujet de préoccupation des responsables formation, car il est l’outil qui mesure
les résultats ou les bénéfices tangibles et mesurables des actions engagées. Cette question de
rentabilité devient de plus en plus criante dans une politique de resserrement de budget du fait
de la situation économique du pays. La mesure en la matière n’est point aisée
La formation peut se définir comme « un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes, et de
supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux
qui leurs sont personnels, pour s’adapter à leur environnement et accomplir leurs tâches
actuelles et futures »2. Alors, lorsqu’on discute de l’évaluation du rendement (ou des résultats)
de la Formation au sein des entreprises, il s’agit de voir comment la formation a contribué
à l’efficacité de l’organisation en tentant, le plus possible, dans le cadre d’une approche
coûts/bénéfices, de quantifier les résultats de la Formation en termes monétaires3. Dans
ce sens, Rivard (2002) présente dans son ouvrage une définition du rendement de la
Formation que nous trouvons pertinente : « l’évaluation de la formation renvoie à l’analyse
des rendements obtenus au regard des investissements effectués »4.
Comme la plupart des entreprises, TOYOTA Gabon réalise plusieurs heures de formations
par année, ce qui nous amène à réfléchir sur la notion du retour sur investissement ; la
formation étant un investissement.
En effet, bien que présente dans la majorité des grandes entreprises, la formation demeure une
pratique dont les bénéfices sont difficiles à évaluer. Ceci nous amène à nous pencher sur la
problématique de la formation continue et analyse du retour sur investissement.
1
Foucher, R. (1997) « Quels changements à la formation en entreprise peuvent répondre aux nouvelles exigences de l’environnement »
collection Racines du Savoir, pp. 57-70.
2
J.M Peretti. « Ressources humaines et gestion du personnel », 2eme édition. Vuibert, Paris 1998 pp 99.
3
Benabou, C. (1997). « L’évaluation de l’effet de la formation sur la performance de l’entreprise : l’approche coûts-bénéfices », collection
Racines du Savoirs pp.324-339.
4
Rivard.P (2000). La gestion de la formation en entreprise : pour préserver et accroître le capital compétence de votre organisation. Les
Presses de l’université du Québec, p 264.
1
L’objectif de cette étude est d’évaluer le rendement des différentes actions de formation et de
clarifier les logiques d’investissement en formation par rapport aux autres aspects liés à la
performance de l’entreprise. Cette étude permettra également de contrôler plus finement les
dépenses et de vérifier le rapport entre les besoins, les objectifs et les moyens mis en œuvre en
calculant les gains qui découlent des actions de formations.
Pour ce faire, notre travail s’articulera comme suit : la première partie composée de deux (02)
chapitres portera sur la structure d’accueil et le cadre référentiel de l’étude. La deuxième
partie, également articulée en deux (02) chapitres, sera consacrée au cadre pratique et à
l’analyse critique.
2
PREMIERE PARTIE
PRESENTATION DE TOYOTA GABON

ET CADRE REFERENTIEL
Ce mémoire a fait l’objet d’une étude menée dans une entreprise spécifique.
Dans le but de nous approprier le langage et la culture de l’entité, nous avons consacré cette
partie à la présentation de l’environnement d’accueil et au cadre référentiel de la
problématique abordée.
De bout en bout nous allons aborder l’historique, l’organisation et les activités de l’entreprise,
le service d’accueil, les missions effectuées et le référentiel.
3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERAL DU GROUPE SOGAFRIC

Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe SOGAFRIC et de TOYOTA GABON.
Nous aborderons d’abord la présentation du groupe SOGAFRIC, puis celle de TOYOTA en
passant par son évolution historique et les principales activités développées dans cet
établissement d’automobile. Enfin, nous évoquerons sa structure organisationnelle ainsi que le
déroulement du stage et les missions effectuées.
SECTION 1 : PRESENTATION GENERAL DU GROUPE SOGAFRIC ET DE TOYOTA GABON
Dans cette section nous présenterons le groupe Sogafric, ses composantes d’une part et
TOYOTA Gabon d’autre part.
1.1 Groupe SOGARIC, Historique et Composantes
1.1.1 Historique du Groupe SOGAFRIC
Le groupe S0GAFRIC est une société de participations diversifiées dans le commerce,
l’industrie, les prestations de services, la finance et l’immobilier qui a été créé en 1957 à
l’Avenue du Marquis de Compiègne BP 613-Libreville-GABON.
Tableau 01 : Récapitulatif de l’historique
1957
Création à Port-Gentil des établissements BOUTONNET et Cie GABON
Création à Libreville de la société SOGAFRIC par M. Robert

1966
BOUTONNET GABON
1973
Création de SODIM TP (automobile et engins TP et forestiers) GABON
1982 Nouvelle architecture du Groupe conduisant à la naissance de :

SOGAFRIC SERVICES et ELECTRA GABON
1995 GABON
GABON
GABON, CONGO,
GUINEE
EQUATORIALE,
MADAGASCAR,
Création de la compagnie du Komo
FRANCE,
Rachat de SCOA-Gabon (devenue Toyota Gabon) RDC,
Prise de participations dans Paribas Gabon (actuel Groupe BGFI-Bank) CAMEROUN,
BENIN,
COTE D’IVOIRE,
SAO TOME ET
PRINCIPE et
SENEGAL
1996
Création de BGFIBANK GABON
4
1997
Prise de participation dans la SEEG GABON
1998
Constitution du G.I.E GESPARC GABON
2001
Création du Rio Bengo Socieda de Imobiliaria ANGOLA
Rachat de : SAFRIC (activité de négoce et de prestations de services) ANGOLA
SFT (participations financières et immobilières) FRANCE
2003
Prise de participations dans la BVMAC GABON
2005
Prise de participations dans MABOUBINE (mines) GABON
2007
Prise de participations dans AFSA (immobilier) ANGOLA
2008
Fusion de BTA SERVICES et SFT FRANCE
2009
GM HIGH TECH (immobilier) ANGOLA
2015
Fusion absorption de SOGI par SODIM TP GABON
Source : Tableau élaboré à partir du Magazine Ensemble
1.1.2 Composantes et Organisation du groupe
Composantes :
SOGAFRIC est un groupe dont l’essentiel des activités se situe aujourd’hui au GABON. Le
groupe SOGRAFRIC est composé de cinq (05) Sociétés notamment :
 SODIM TP :
Créée en 1973, SODIM TP est une société initialement orienté vers l’importation, la
distribution et la maintenance de matériel de travaux publics. Face au développement
économique national, SODIM TP a su s’adapter en élargissant son champ d’activité tout
d’abord aux domaines industriels, forestiers, agricoles et miniers, puis progressivement, au
domaine du transport par le biais de la représentation des grandes marques automobiles.
Depuis Janvier 2016, les ateliers poids lourds et engins se sont installés dans les anciens
locaux de SOGI pour créer trois grands départements : l’atelier poids lourds, l’atelier engins
et l’atelier SOGI. L’atelier SOGI, est destiné à la fabrication des équipements de
chaudronnerie (citerne, remorque, cabine de bull, etc.) et le naval (fabrication et réparation de
barge).
5
 SOGAFRIC SERVICES :
Plus de 60 ans d’expertise pour SOGAFRIC SERIVICES. Le groupe SOGAFRIC s’est
développé à partir de l’activité « climatisation froid industriel » des entreprises
BOUTONNET fondés en 1954 à Port-Gentil. En 1957, M. Robert BOUTONNET crée à
Libreville la société SOGAFRIC qui va donner naissance à SOGAFRIC FROID en 1982.
Cette nouvelle société créée son département électricité plomberie et en 2005, ses
départements courants faibles et réseau HT/BT.
Du fait du développement de nouvelles activités et pour être en adéquation avec ses différents
métiers, SOGAFRIC FROID a décidé en 2005 de changer de dénomination sociale pour
devenir SOGAFRIC SERVICES.
 ELECTRA :
Créée en 1982, ELECTRA est spécialisée dans la distribution de mobilier de bureau et de
produits bureautiques, de matériels électroménagers et audiovisuels et de mobiliers
d’habitation. Depuis 2016, les deux grands départements qui font la renommée d’ELECTRA
ont adopté de nouvelles appellations : ELECTRA TOUT POUR LA MAISON et ELECTRA
TOUT POUR LE BUREAU. ELECTRA, toujours à l’écoute de l’évolution du marché, ne
cesse d’innover en intégrant de nouveaux produits et de nouvelles marques reconnues pour
leur qualité.
 GESPARC :
En 1998, fort de son expérience sur le marché de l’automobile au Gabon, le groupe
SOGAFRIC a décidé de constituer à Libreville le G.I.E* GESPARC, entièrement tourné vers
la gestion de flottes automobiles et la location à courte et de longue durée auprès des
particuliers, des grandes sociétés et des administrations. En janvier 2008, GESPARC poursuit
son développement avec l’aménagement de la base GESPARC de Port-Gentil, qui constitue
une étape importante dans sa volonté de s’implanter sur l’ensemble du territoire. En janvier
2016, GESPARC ouvre une nouvelle agence à l’aéroport de Mvengué (Haute-Ogooué),
marquant ainsi sa volonté de se rapprocher toujours plus de ses clients.
 TOYOTA Gabon qui est la cinquième société sera abordée plus en détail infra.
Organisation du Groupe SOGAFRIC

Le Groupe SOGAFRIC est dirigé par un Conseil d’Administration composé de sept (07)
personnes dont un Président Directeur Général, deux (02) Directeurs Généraux Adjoints et
6
quatre (04) Administrateurs. Le Commissaire aux comptes est DELOITTE TOUCHE

TOHMATSU.
Le Groupe SOGAFRIC dispose d’une Direction des Ressources Humaines Groupe sous la
dénomination de KGG* à laquelle nous accorderons un intérêt particulier.
Présentation de la DRH Groupe (KGG)
SOGAFRIC HOLDING dispose d’une DRH groupe qui exerce un contrôle et une autorité sur
toutes les entreprises du groupe en la matière. Elle agit en tant que Direction Générale des
Ressources Humaines pour toutes les entreprises du groupe. Cette direction fait partie de
KGG. KGG est divisé en deux départements GOIC et DRH sur laquelle nous allons nous
focaliser.
De ce fait dans chaque entreprise du groupe nous trouvons des CRH.
 Rôle et Missions de la DRH Groupe
La DRH Groupe a pour rôle de centraliser la GRH de toutes les entreprises et d’en faciliter la
gestion au quotidien.
DRH Groupe est divisée en quatre bureaux sous la tutelle d’une Directrice des Affaires
Général (Mme BOURCIER)
Bureau 1 : en charge du cadre juridique de l’ensemble des entreprises du groupe
SOGAFRIC et d’une partie de la phase du recrutement de l’ensemble des employés
des entreprises du groupe SOGAFRIC.
Bureau 2 : en charge de la paie des agents de KKG et assure la gestion des anomalies
du logiciel de paie de toutes les entreprises du groupe. Il est également en charge de
l’insertion des nouveaux agents dans le logiciel de paie AX et assure les modifications
d’état civil (mariage, décès, naissances, divorce) et introduction ou insertion des
primes, augmentation et promotion de tous les agents du Groupe.
Bureau 3 : en charge d’une partie du recrutement des stagiaires, des intérimaires et
des MOO et en charge de la planification et du suivi des formations des entreprises en
fonction des plans de formations fournis par les différentes entreprises du groupe.
Bureau 4 : en charge de certaines déclarations CNSS, de l’élaboration des contrats de
travail de l’ensemble des entreprises du groupe, de l’établissement des attestations de
stage et d’emploi. Ce bureau assure le suivi des projections retraite. De plus, il est
chargé d’adresser au Ministère du travail des autorisations d’embauche pour les
expatriés.
7
NB : L’ensemble des documents établis par la DRH groupe est envoyé au CRH de chaque
entreprise et de même les informations utilisées par la DRH groupe sont fournies par les CRH
de chaque entreprise : le travail est interdépendant.
1.2 TOYOTA GABON, de l’historique à l’environnement

1.2.1 Historique et Missions
La marque Toyota s’est installée au Gabon en 1964 par l’entremise de la société GAMATEC,
qui appartenait au groupe S.C.O.A. Elle intègre le groupe SOGAFRIC en 1995 puis devient
Toyota Gabon.
Elle s’est installée dans la zone industrielle d’Oloumi en 1997 et dispose d’une base
répondant aux exigences internationales du premier constructeur automobile Japonais. Toyota
Gabon est une Société Anonyme au capital de 3.027.000.000 FCFA dont l’activité principale
est l’importation et à la commercialisation des véhicules et des pièces de rechange d’origine
de marque Toyota, Lexus, Daihatsu et Hino. Son service après-vente se constitue de la
réparation des véhicules et de la fourniture des pièces de rechange. Les produits présentés par
Toyota comportent plusieurs modèles qui couvrent l’ensemble des segments du marché :
Berlines, Utilitaires, Tout Terrain, camions, Bus, . . .
Afin de garantir des services de meilleure qualité à sa clientèle, Toyota Gabon a développé
un ensemble des services qui concernent le financement, les formalités de mise en circulation,
le service après-vente et le Service Magasin et Pièces de rechange.
Cet ensemble de services s’élabore autour de quatre grands départements managés par une
Direction Générale qui coordonne les différentes tâches ainsi que la chaîne de décision de
l’entreprise. Il s’agit des services administratif /Financier, Commercial, Atelier et le service
Magasin et pièce de rechange.
Elle est leader du marché Gabonais de l’automobile avec 44 ,06% de part de marché à fin mai
2019 (selon le marché de l’automobile) et a pour objectif principal de conserver cette place de
leader malgré un marché en baisse en respectant les critères de qualité et de marque.
Par ailleurs, TOYOTA GABON est très particulièrement attentif aux critères de qualité. De
nombreux employés bénéficient chaque année des formations internationales des
constructeurs TOYOTA et HINO dans des domaines aussi divers que le marketing, la gestion
des stocks ou encore la mécanique. Un recrutement exigeant et un programme de formation
sont autant de moyens mis en œuvre par TOYOTA GABON pour mériter et conserver la
confiance de sa clientèle.
8
La robustesse de ses marques, le large choix de modèles, la qualification de son personnel, un

service après-vente de qualité, sont autant d’atouts qui permettent à TOYOTA GABON de
conserver le leadership du marché automobile au Gabon.
Schéma 1 : Le développement de Toyota Gabon
De 1964 à 1994 Depuis 1995

GAMATEC
TOYOTA GABON
Acheté
et
Appartenait modifié
à Devient par
Entreprise SCOA Groupe Sogafric

Source : archives du groupe Sogafric
1.2.2 Organisations et Environnements

Organisations
TOYOTA est divisé en quatre (4) grands services il s’agit du :
 Service Administratif et Financier
1. La Hiérarchie
Le Pôle comptable fait partie de la Direction Administrative et Financière avec à sa tête un
Responsable Administratif et Financier épaulé par un Chef Comptable. Le pôle comptable est
subdivisé en trois parties : La comptabilité Fournisseur ; La comptabilité client et la Trésorerie.
2. Les tâches
a) La comptabilité Fournisseur.
Ce service s’occupe de la réception des factures et du règlement des fournisseurs de l’entreprise. Il
assure également le suivi des différents impôts.
9
*traitement des factures

*Emission des chèques
*Déclaration fiscale
b) La comptabilité client.
Il s’agit ici de la réception des clients et de leurs règlements (chèque, traite et virement bancaire).
De la distribution des factures au client, le suivi du recouvrement et des relances clients. En bref ce
service est chargé de s’assurer au quotidien que les clients règlent bien leurs factures.
c) Le Trésorerie (La caisse)
Le trésorier a pour rôle de contrôler les comptes bancaires et les caisses de l’entreprise.
- S’occupe d’encaisser les règlements des clients en espèces
- Règlements par carte et carte visa
- Décaissement de l’argent pour les salaires sous présentation d’un bon définitif
 Service commercial :
Il a pour rôles de lancer les commandes, de commercialiser, de promouvoir les véhicules
neufs mais aussi et surtout de veiller à la satisfaction de la clientèle.
Il est depuis lors leader du marché de l’automobile au Gabon avec 44.06% de part de
marché à fin mai 20195.
Toyota est de nos jours la première marque de véhicule distribuée sur le marché Gabonais
comme en témoigne les données consignées dans le graphique suivant, seul Toyota Gabon
garantit tous ses véhicules trois (3) ans ou 100 000 Km. Ces paramètres lui ont valu un chiffre
d’affaire de 26,8 milliards de FCFA en 20196.
Tableau 02 : Répartition du nombre de véhicules vendus par concessionnaire
Véhicules légers Véhicules industriels

CFAO 227 11
GSA 34 0
SIA 28 05
SMT 0 12
TOYOTA 470 38
SODIM TP 207 54
TRACTAFRIC 36 31
TOTAL 1002 139
Source : Tableau élaboré par nous à partir des données fournies
5
Rackham auteur du magazine Ensemble
6
Rackham auteur du magazine Ensemble
10
Schéma 02 : Répartition des véhicules vendus par concessionnaire
REPARTITION DU NOMBRE DE VEHICULES VENDUS PAR

CONCESSIONNAIRE
1200
1000
800 1002
600
400
470
200
227 11 34 0 28 5 0 12 38 207 54 36 31 139
0
Véhicules légers Véhicules industriels
Source : Réalisé par nos soins à partir des données fournies.
 Le service Atelier :
Il est divisé en deux : ATL Réception, ATL Mécanique. Ce service gère l’essentiel du
service après-vente de Toyota Gabon, s’occupe de la préparation, du suivi et de l’entretien des
véhicules vendus.
Avant la livraison, le service Atelier doit s’assurer du bon état du véhicule et veiller à la
fourniture complète des accessoires indispensables. Il fait aussi un travail de montage : ajout
des accessoires aux véhicules en fonction des besoins des clients. Il s’occupe également des
avaries maritimes c’est-à-dire se charge de réparer les dégâts causés lors du transport des
véhicules.
Le suivi et le contrôle des travaux, l’essai et la vérification des véhicules réparés sont autant
d’avantage qui confèrent à Toyota Gabon le rang de leader sur le marché automobile
Gabonais.
 Le service Magasin Pièces de Rechange :
Le service MPR est divisé en trois (03) pôles à savoir MPR Entrepôt, MPR Direction et MPR
Ventes.
Il assure l’importation, l’approvisionnement et la commercialisation des pièces de rechange
de marque Toyota, Lexus, Daihatsu et Hino en provenance du Japon et de l’Afrique du Sud.
Le service MPR jouit d’un entrepôt et d’une unité de vente. Soulignons par ailleurs que ce
service débouche sur une boutique et un comptoir de vente. Pour simplifier la gestion du stock
11
en optimisant l’identification et la rapidité de livraison des pièces, TOYOTA GABON a

aménagé un magasin de pièces de rechanges de 2000 m2.
Environnements
 Micro environnement
Il est composé des acteurs proches, voire au contact de l'entreprise à savoir :
- Les clients
Objet même de l'existence du marché, la clientèle est la cible première de TOYOTA GABON.
Le marché peut être complexe et pour atteindre le consommateur final, TOYOTA peut
commercialiser ses produits et services auprès d'une clientèle intermédiaire. La clientèle
génère une demande explicite ou implicite. Tout l’enjeu réside dans la compréhension des
besoins, attentes et motivations afin de proposer une offre pertinente.
ADM >> ESSENTIELLEMENT L’ETAT
ENTREPRISE >> GESPARC / SOBEA / SEEG/ BGFI et bien d’autres.
- Les fournisseurs
Ils exercent une forte influence sur la qualité et la compétitivité de l'offre de TOYOTA. Les
prix accordés, la qualité des produits et services livrés, le respect des délais et le support
apporté impactent fortement TOYOTA GABON. Il s'agit ici des fournisseurs impliqués en
amont de la chaîne de valeur qui sont :
TOYOTA TSUSHO CORPORATION (TTC)
JAPON (Tous les véhicules neufs sauf ceux cités plus bas) qui se décompose en
HINO/LEXUS/TOYOTA avec des filiales AFRIQUE DU SUD
TTAF Management Limited (Pick up et Fortuner) INDONESIE / THAILANDE
TTAP (Toyota Tsusho Asia Pacific) (RUSH/YARIS)
- La concurrence
Des sociétés concurrentes entrent en rivalité. Aussi, pour développer ou conserver le
leadership, il est indispensable de connaître ces compétiteurs, leurs offres, leurs forces et
faiblesses. Les principaux concurrents de TOYOTA GABON sont :
 CFAO
 SODIM TP (bien que faisant parti du même groupe)
 TRACTAFRIC MOTORS
 GREY IMPORTS (Importateurs clandestins)
12
 Macro environnement
- Facteurs économiques
L’évolution des résultats est globalement influencée par la croissance économique, le niveau
du chômage (avec un impact sur le pouvoir d'achat).
Depuis la chute des cours de pétrole et la contraction des recettes de l’Etat, le marché est en
chute libre.
- L'environnement démographique
L'évolution de la population en termes démographiques tels que l'évolution des naissances, le
vieillissement de la population, etc. ouvrent de nouvelles opportunités (par exemple la vente
de produits et services aux seniors) ou, au contraire, réduisent la taille de certains marchés.
Ces tendances de fond méritent d'être anticipées afin de (re)définir une organisation et une
offre compétitive.
- Les facteurs socio-culturels
Les habitudes de consommation, les caractéristiques des foyers (famille monoparentale,
chômage.) ... Entraînent une modification de la structure de la demande.
- Les facteurs technologiques
Les évolutions et révolutions technologiques apportent leur lot d'opportunités et de menaces.
Un brevet tombant dans le domaine public lève les barrières qui freinaient le développement
d'une offre concurrentielle. Un nouveau concurrent entrant sur le marché avec une innovation
de rupture représente une véritable menace pour les forces en présence.
- Les facteurs politiques, fiscaux et juridiques
L’environnement réglementaire est à surveiller de près. Les décisions politiques ont souvent
des impacts forts sur le monde professionnel. Pour s'en convaincre, il suffit de regarder
l'épaisseur du Code du travail et la sortie régulière de nouvelles obligations et nouveaux
règlements. Des taxes supplémentaires ou des seuils réactualisés remettent en question la
profitabilité des entreprises. A noter que ces facteurs peuvent se révéler positifs, comme la
tendance de l'abaissement des prélèvements sociaux.
- Les facteurs environnementaux et écologiques
Les nouvelles normes et comportements liés à l'écologie ouvrent de nouveaux marchés ou
bien pour d'autres, redistribuent les cartes. Par exemple, la mort annoncée du diesel au profit
de l'essence sans plomb.
13
SECTION 2 : PRESENTATION DU SERVICE RH DE TOYOTA GABON ET ACTIVITES DE STAGE

2.1 Présentation du Service RH
2.1.1 Rôle et Attributions
Le Pôle des ressources humaines est rattaché au DAF et à l’assistant Manager. Au sein de
TOYOTA GABON nous avons un CRH en charge de la gestion du personnel.
Le CRH a pour attributions :
- Paie des salariés non cadre
- Suivi des congés
- Suivi des VMA
- Déclarations des AT aux institutions concernées
- Recrutement
- Suivi des contrats
- Suivi des dossiers de demande d’allocations Familiales
- Suivi des dossiers de demande d’indemnité journalière de Maternité
- Gestion Administrative des ressources humaines
2.1.2 Liaison KGG/Service RH et Fonctionnement du Service RH
Le service des ressources humaines de TOYOTA travaille sans cesse avec la Direction
Ressources Humaines groupe en faisant des établissements et des dépôts de demandes de
modification de contrat, d’état civil, dépôt d’établissement de contrat de travail, convention de
stage, des lettres d’engagement MOO. De plus le service des ressources humaines de
TOYOTA transmet des tableaux de suivi des formations, des sanctions, des VMA et des
indicateurs RH.
2.2 Activités de stage
Au-delà des tâches effectuées, nous ferons ici un état des lieux afin d’aboutir à la définition de
la problématique.
2.2.1 Tâches effectuées
Durant notre stage, nous avons eu l’opportunité de gérer plusieurs activités que nous
regroupons ci-dessous en dix volets :
 Les pointages des agents et les heures supplémentaires
 L’acompte quinzaine
 La caisse de secours
 Les primes de caisse (vérification et Ajout si agent envoyé à la caisse)
 Les primes d’intérim
14
 Les commissions vendeurs

 Les prêts
 Les délégations de salaires
 Les congés
 Les consultations Individuelles
 Les Pointages Agents
La saisie des pointages sur AX (Absences) et sur Excel (Absences/Retards) se fait après
validation par les chefs de service. Les pointages sont donc tirés chaque début de
semaine(Lundi), renseignés et envoyés dans chaque service. L’enregistrement dans AX se fait
selon le type d’absence.
o heures supplémentaires
Comme les absences, les heures supplémentaires font aussi partir des pointages des agents.
Seuls les vendeurs de la boutique MPR et quelques-uns du service VN sont concernés. Le
Vendeur de la boutique bénéficie de 3H pour travail effectif chaque samedi sauf si férié. Au
VN les HS sont accordées par le Chef de service.
Pour la saisie AX = Heures supps jour Heures supps
Les heures supplémentaires pour allaitement concernent les collaboratrices ayant des heures
d’allaitement mais pour des raisons de services leurs présence est nécessaire. Elles bénéficient
d’une (01) ou deux (02) heures supplémentaires d’allaitement par jour.
Pour la saisie AX= Heures supps jour Heure d’allaitement HS.
Heures d’allaitement Normales
Les heures d’allaitement normales concernent la collaboratrice qui rentre d’un congé de
maternité. Un suivi parallèle doit aussi se faire sur Excel.
Pour la saisie AX= Heures d’allaitement Heures Spéciales
o Les congés payés
Le planning des congés doit être regardé chaque début du mois, cela permet de relever les
noms des agents dont le départ en congé est prévu pour la fin du mois ou le début du mois
prochain. Une vérification du nombre de jour de congé est primordiale.
Pour cela, il faut se référer au mois de départ de l’année précédente et celle de l’année en
cours tout en sachant que le salarié a droit à deux (02) jours de repos effectif par mois
jusqu’au prochain départ pour avoir la totalité des jours de congé annuel.
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Les congés ancienneté sont calculés à partir de la cinquième année de service. Le salarié a
droit à deux (02) jours au bout de la cinquième année et plus d’un (01) jour par année
supplémentaire.
Les salariés de sexe féminin ont droit à un (01) jour supplémentaire par enfant dont l’âge est
inférieur ou égal à 17 ans.
Une fois la liste des collaborateurs établie ainsi que le nombre de jours dus calculé, les mails
d’avis de départ en congé doivent être envoyés aux différents supérieurs hiérarchiques
concernés. Dans ces mails, il s’agit de rappeler les départs en congé, avoir les dates de départ
des agents et les noms des remplaçants éventuels.
Une fois le retour de chaque supérieur, les lettres de congé sont établies et la saisie des
périodes effectuée dans AX.
Pour cela :
AX= Enregistrement du temps CONGEN CONGEPAYVE
o Les congés sans solde :
Ces congés sont des absences congé à la demande du salarié. Nous avons deux cas d’absence
congé :
1er cas : Le salarié demande à prendre des jours de congé avant son départ effectif ces jours
sont déduis des jours de congé annuel et ne sont pas rémunérés.
2ème cas : après son départ en congé annuel payé, le collaborateur peut prendre le reliquat de
ses jours (s’il y’en a) en congé sans solde. Le nombre de jours à prendre doit correspondre au
nombre de jours restants.
Ces congés sans solde sont saisis en absence congé dans AX :
AX Absence congé Absence non rémunérée
 L’acompte quinzaine
L’acompte quinzaine est une variable qui fait partie du traitement de la paie.
L’acompte est payé dans la première quinzaine du mois selon le calendrier de paie.
Les fiches quinzaine sont traitées en début de mois (mise à jour des informations liées au
salaire de base si promotion/augmentation, ancienneté, déduction des absences retour de
congé, ajouter les prêts ou délégations pour ceux dont la 1ère échéance commence sur le mois
et retirer ceux ayant soldé sur le mois précédent, vérifier les agents dont les consultations
individuelles CMIE sont à payer sur le mois, et saisir les caisses de secours à retirer sur la
quinzaine), ensuite envoyées dans chaque service pour que les agents voulant prendre la
16
quinzaine les renseignent et enfin retournées au bureau du personnel pour saisie dans le
tableau avec les montants finaux.
Une fois le traitement finalisé, il faut établir le billetage avec les noms et montants des agents
concernés, le billetage des montants pour la caisse, le bon définitif pour la sortie de caisse et
enfin faire les enveloppes de paie.
Une fois l’acompte payé, saisir les montant dans AX pour chaque agent.
Pour cela : AX Variable du mois choix du collaborateur Acompte quinzaine fermé.
 La caisse de secours
La caisse de secours est une variable qui est saisie chaque fin du mois pour les agents dont le
remboursement est prévu en fin du mois.
Pour la saisie AX :
AX Variable du mois Retenue caisse de secours LBV Fermé.
 Les primes de caisse
Les primes de caisse concernent les agents détenteurs d’une caisse (à l’exception de la caisse
de secours). Pour la grande caisse (caissière secondaire et principale) la prime est de 100.000
FCFA et pour la boutique MPR la prime est de 60.000 FCFA.
Il s’agit ici, de se rassurer que le montant des primes est bien égal à la somme des primes de
chaque caissière et du vendeur boutique MPR soit 260.000FCFA.
 Les primes d’intérim
Les primes d’intérim sont octroyées lors du remplacement d’un emploi supérieur et la fiche
est envoyée au RH pour saisie dans AX. Cette prime concerne généralement chez TOYOTA
GABON la caissière secondaire qui remplace la caissière principale lors d’une absence
(congé, maladie…).
 Les commissions des vendeurs MPR
Les commissions sont envoyées au responsable des Ressources humaine par le chef de service
qui les font à l’aide d’un logiciel OCT. Les commissions payés le mois en cours
correspondent aux commissions réalisées le mois précèdent sur la période du 1er au 31.
Pour la saisie AX :
AX Variable du mois Commissions Fermé.
 Les prêts
La société TOYOTA GABON offre la possibilité à ses salariés de prendre des prêts société.
Le salarié en besoin de prêt apporte au responsable des Ressources Humaines un justificatif et
lui donne le montant souhaité qui doit être en accord avec son salaire net et son taux
d’endettement possible sur une échéance de un à cinq mois. Le prêt société ne doit pas
17
excéder l’année en cours et est sans intérêt. Le responsable RH établit une demande de prêt
qu’il soumet à sa hiérarchie pour validation.
Pour la saisie AX :
AX Prêts Tous les Prêts générer un nouveau prêts choix du salarié
Renseignement sur le prêt Fermés.
 Les délégations de salaires
En ce qui concerne les délégations de salaires TOYOTA GABON travail avec ALIOS et
FINATRA.
 Les consultations Individuelles
En collaboration avec le CMIE TOYOTA offre la possibilité à ses employés l’opportunité de
se faire consulter au CMIE sous présentation d’un bon de consultation individuelle lorsqu’ils
ne se sentent pas bien les consultations ne doivent pas excéder quinze mille FCFA (15 000
FCFA). Le montant de la consultation sera remboursé le mois suivant la consultation.
Saisie sur AX tous les prêts Remboursement frais médicaux Fermé
2.2.2 Etat des lieux et définition de la problématique
Nous constatons qu’à ce jours, les actions de formations engagées par le groupe SOGAFRIC
rien que pour le compte du 1er semestre totalisent plus de 3 3557 heures dont TOYOTA y
compris ce qui nous permet de voir que la formation devient de plus en plus nécessaire pour
les entreprises et que des sommes considérables sont investies dans ce secteur. Par contre dès
qu'il y a des difficultés financières c'est l'un des premiers services à être coupé. La
concurrence est rude pour obtenir des fonds à l'intérieur de l'entreprise. Nous sommes donc
devant un dilemme. Il serait souhaitable pour la formation d'utiliser le retour sur
l'investissement pour démontrer sa contribution à la compétitivité des entreprises. Mais cette
démonstration est difficile à effectuer car la formation ne vise pas uniquement le court terme.
De plus, il ne s'avère pas facile de quantifier certains types de formation. La théorie du capital
humain permet de mettre en valeur l'individu, sa formation, son expérience, ses qualités dans
l'entreprise et de créer des conditions adéquates a la maximalisation du retour sur
l'investissement de fa formation. Notamment en stabilisant le personnel. Mais est-il possible
d'opérationnaliser la notion de capital humain et de la coupler avec une formation car dans ce
cas, on pourrait faire la démonstration que la formation augmente le capital humain, ce qui
permettrait de calculer le retour sur l'investissement, comme pour un autre bien.
Dans cette section nous avons présenté le déroulement du stage ainsi que les missions
effectuées au sein du service Ressource Humaines. Nos missions concernaient principalement
7
Toyota Gabon, suivi des Formations du Groupe
18
la gestion administrative des Ressources Humaines telles que : les absences, la paie, les
congés et le suivi des contrats
Nous avons dans ce chapitre, présenté TOYOTA Gabon, le service des ressources humaines
et les missions que nous y avons effectuées. Nous avons mis en évidence tous les aspects
portant sur l’activité propre de l’entreprise ainsi que les détails de son organisation. Nous
abordons le cadre référentiel de l’étude dans le chapitre suivant.
CHAPITRE 2 : CADRE REFERENTIEL DE L’ETUDE

Pour mieux appréhender la problématique nous définirons les termes clés liés à l’activité de la
formation continue, les réglementations ainsi que les pratiques métiers.
SECTION 1 : CLARIFICATION CONCEPTUELLE

Dans cette section nous allons définir les termes nécessaires à la compréhension de notre
travail.
1.1 Aspect définitionnel
1.1.1 Définition des concepts de base
Définition de la FORMATION selon J.M PERETTI

« La formation est considérée comme un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de
supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ce qui
leurs sont personnels, pour s’adapter à leur environnement et accomplir leurs tâches actuelles
et futures. »
Définition de la FORMATION selon MEIGNANT

« Facteur d’ajustement et d’adaptation, la Formation est aussi un facteur de régulation social
car elle peut être l’une des clés de réconciliation entre le social et l’économie, dans la mesure
où elle contribue à apporter aux salariés des satisfactions professionnelles et à améliorer la
performance économique de l’entreprise. »
Alors de ce qui précède la Formation peut être définie comme un ensemble d’actions de
développement qui met à la disposition des salariés tous les moyens nécessaires à
l’acquisition de nouvelles qualifications et l’amélioration de leurs compétences et
performances pour répondre aux exigences de leurs postes de travail et aux évolutions
internes et externes afin de maintenir leurs employabilités.
Définition de la FORMATION INITIALE

19
. La formation initiale est celle qui vous prépare et vous positionne sur le marché du travail.
Mieux, elle vous aide à démarrer votre carrière professionnelle. La formation initiale est
surtout appropriée aux personnes qui n’ont jamais exercé une profession donnée et qui
désirent se former dans ce sens. L’apprenant est invité dans un cadre scolaire en plein temps.
Il apprend et suit un rythme constant. La formation initiale octroie un statut d’étudiant. Elle
est un programme complet qui enseigne et prépare l’étudiant dans sa carrière professionnelle.
Mieux, c’est une formation constante qui accompagne l’étudiant via un programme très riche
et achalandé. C’est un cursus au cours duquel l’étudiant apprend les bases d’une profession. À
la fin, il dispose des compétences nécessaires et savoirs pour exercer son métier. Aussi, ce
cursus est mentionné par un diplôme ou une attestation.
Définition de l’INVESTISSEMENT
En économie, un investissement est une dépense destinée à augmenter la richesse de celui qui
l’engage.
Un investissement est une dépense immédiate dont l’objectif est d’obtenir un effet positif
quantifiable à long terme. Une entreprise investit :
 Pour augmenter sa productivité (investir dans des machines-outils supplémentaires...)
 Pour gagner de nouveaux clients ou soigner son image de marque (investir dans une
campagne de communication...)
 Pour gagner du temps (investir dans un logiciel d’automatisation des tâches...)
 Pour, à terme, baisser les coûts, c’est-à-dire augmenter son bénéfice
 L’investissement peut aussi être nécessaire pour maintenir un chiffre d’affaires
(renouvellement des équipements obsolètes) ou pour moderniser des équipements : plus
récents et plus efficaces ou plus écologiques…
1.1.2 Définition des concepts connexes

 Formation qualifiante8
- Toute formation est qualifiante, quand elle vise :
- Le perfectionnement des compétences dans un métier,
- L’apprentissage d’un métier,
- L’obtention d’un diplôme ou d’une qualification.
Les formations qualifiantes peuvent être de courte durée, excédant rarement un an, s'effectuer
en interne ou au sein d’un organisme de formation. Elles permettent d'obtenir une attestation
de stage en fin de formation ou un « certificat d’aptitude » lié au milieu professionnel.
8
ARML Bretagne Formations définitions – Mars 2013
20
Elles peuvent, le cas échéant, être reconnues par les employeurs lorsqu'une convention
collective le prévoit (exemple : les certificats de qualification professionnelle).
 Formation diplômante9
Les formations diplômantes sont sanctionnées par un diplôme d’Etat (par exemple, les
diplômes de l'Education nationale. Derrière leur intitulé, chacun peut comprendre que l’on a
effectué un certain nombre d'années d'études, le niveau est en quelque sorte « identifiable ».
 Formation certifiant10
On parle aussi de formation certifiant dès lors qu’elle est validée par un diplôme, un titre
professionnel, un certificat de qualification professionnelle.
Toutes ces formations peuvent se faire pendant les périodes de professionnalisation, mais
aussi par l'intermédiaire des autres accès à la formation continue ex le plan de formation.
1.1 Pensées de quelques auteurs
1.1.1 Notion de formation et du retour sur investissement
Le terme de « retour sur investissement » communément désigné par l’acronyme ROI
(Return On Investment) a été plus couramment utilisé à partir des années 1980, au sein des
organisations, afin de répondre à un besoin de chiffrer et de justifier l’apport des ressources
humaines en tant que département. L’utilisation du terme ROI 11 a donc concordé avec le
changement de paradigme de la gestion des ressources humaines passant ainsi d’une gestion
traditionnelle à une gestion renouvelée où la formation doit produire des résultats tangibles
contribuant à l’atteinte des buts stratégiques de l’entreprise. Ainsi, pour calculer les retomber
monétaires et tangibles de la formation, le modèle de Phillips a tenté d’établir une
méthodologie afin de convertir les données par la formule : ROI (%) = Gains générés par la
formation / Coûts de la formation.
1.1.2 Notion de rendement de la formation
Lorsqu’on discute de l’évaluation du rendement (ou des résultats) de la Formation au sein des
entreprises, il s’agit de voir comment la formation a contribué à l’efficacité de
l’organisation en tentant, le plus possible, dans le cadre d’une approche coûts/bénéfices,
de quantifier les résultats de la Formation en termes monétaires 12 . Dans ce sens, Rivard
(2002) 3 présente dans son ouvrage une définition du rendement de la Formation que nous
trouvons pertinente « l’évaluation de la formation renvoie à l’analyse des rendements obtenus
au regard des investissements effectués ».
9
10
11
Modèle de ROI de Phillips 1997
12
Benabou 1997 « l’évaluation de l’effet de la formation sur la performance de l’entreprise », collection les Racines du Savoirs pp 324-339
21
SECTION 2 : CADRE REGLEMENTAIRE ET PRATIQUES METIER

2.1 Cadre réglementaire
2.1.1. Dispositions supranationales
Parlant de dispositions supranationales, nous faisons références aux normes de l’Organisation
Internationale du Travail. Les textes n’abondent pas en matière de formation. Toutefois, nous
pouvons retenir ici la Convention n°142 sur la mise en valeur des ressources humaines. Entrée
en vigueur le 19 juillet 1977, les dispositions de la Convention n°142 portent essentiellement
sur des politiques et programmes complets et concertés d'orientation et de formations
professionnelles, les missions d’organisation, d’encadrement et de suivi des pouvoirs publics
en matière des formations professionnelles, la veille assuré par les états en matière de non-
discrimination et d’égalité d’accès aux formations, la nécessaire collaboration des pouvoirs
publics avec les organisations d'employeurs et de travailleurs pour une saines organisation des
formations et enfin l’adaptation des politiques et programmes aux conditions nationales.
2.1.2. Dispositions nationales
Sur le plan national, le Code du travail a distingué, en marge de l’apprentissage trois notions
de formation : la formation professionnelle initiale, le perfectionnement professionnel et la
reconversion professionnelle.
La formation professionnelle initiale
La loi n°3/94 du 21 novembre 1994 modifiée par la loi n°12/2000 du 12 octobre 2000 portant
code du travail en République Gabonaise dispose en son article 98 que « la formation
professionnelle initiale a pour but de donner une formation générale, théorique et pratique, en
vue de l’acquisition d’une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme ou un
certificat délivré ou reconnu par le Ministre de la formation professionnelle. »
Le perfectionnement professionnel
Le même code, en son article 99 dispose que « la formation continue ou perfectionnement
professionnel a, quant à elle, pour objet de permettre l’adaptation permanente des travailleurs
aux changements des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion
sociale par l’accès aux différents niveaux de qualification. »
La reconversion professionnelle
Enfin, aux termes de l’article 100 du code du travail, « la reconversion professionnelle a pour
but de permettre à un travailleur de changer de spécialité »
22
En ce qui concerne la mise en œuvre et la coordination des actions de formation il faut se

référer aux articles 101 et 102 du code du travail :
L’article 101 du code du travail dispose que l’Etat, les établissements privés de formation, les
organisations professionnelles et syndicales ainsi que les entreprises concourent à la
réalisation des trois formations distinguées supra.
Les conventions collectives issues du tronc commun disposent :
Lorsque la formation professionnelle est prise en charge par l’entreprise, elle s’adresse aux
travailleurs retenus par l’employeur en fonction d’un certain nombre de critères (aptitudes et
motivation, besoins et moyens de l’entreprise).
Le travailleur ainsi envoyé en formation, perçoit l’intégralité de son salaire à l’exclusion des
primes et indemnités liées à l’exercice du travail. Les frais de formation sont donc supportés
par l’employeur.
La formation s’exerce soit à l’intérieur de l’entreprise, soit dans des organismes de formation,
soit par des stages dans d’autres entreprises sur le territoire national ou en dehors.
L’échec du salarié à une formation ne saurait être une cause valable de licenciement ou de
rétrogradation ; sauf si dans son recrutement cette formation est un préalable à toute
affectation dans un poste. Dans ce cas, son licenciement peut être envisagé en toute légitimité.
L’activité des différents organismes publics ou privés chargés de la formation, du
perfectionnement et de la reconversion professionnels sera, sans compromettre leur esprit
d’initiative et leur adaptabilité aux besoins spécifiques de chaque branche professionnelle, de
chaque province ou de chaque localité, coordonnée et développée sur la base d’un programme
national établi par les pouvoirs publics.
Le législateur a par ailleurs, affirmé clairement en l’article 103 du code de travail, l’égalité
d’accès des travailleurs des deux sexes à tous les organismes de formation, de
perfectionnement et de reconversion professionnels.
Nous constatons que les conventions collectives jouent également un rôle essentiel dans la
règlementation de la formation continue sur le territoire national.
2.2 Pratiques métier
2.2.1. Pratiques de l’administration publique
La pratique de la formation dans nos administrations est à ce jour très peu efficiente car
souffrant d’une mauvaise organisation, du clientélisme, du népotisme et de la corruption.
On assiste à une quasi-absence de plan de formation au vrai sens du terme.
23
Notons que l’administration publique distingue essentiellement les formations diplômantes et

les formations qualifiantes.
On entend par formation diplômante les formations de longue durée, généralement supérieure
à neuf (09) mois, qui sont sanctionnées par un titre pouvant donner droit à un changement
d’échelle ou de catégorie de l’agent qui en bénéficie ;
La formation qualifiante concerne les formations de courte durée qui permettent à l’agent
d’acquérir des compétences opérationnelles pour occuper son poste ou mieux assurer les
tâches qui y sont attachées.
2.2.2. Pratiques du secteur privé

Dans le privé, on assiste à l’adoption du modèle de Schuler et Dolan qui distingue la
formation douce de la formation technique avec une adoption des techniques d’élaboration
des plans de formation. Toutefois, il faut remarquer que la prise en compte effective des
actions de formations est l’apanage des grandes entreprises qui d’ailleurs ont depuis quelques
années réduit de façon drastique les budgets, arguant la crise.
Le modèle mentionné supra, distingue les formations techniques des formations douces.
Les formations techniques constituent l’ensemble des formations visant à combler chez les
collaborateurs un déficit d’habiletés liées aux activités du poste de travail.
Quant-aux formations douces, elles sont plus orientées vers l’individu, visant à combler le
manque d’habiletés liées aux relations interpersonnelles, à la communication ou à la gestion.
La notion centrale dans les entreprises privées en matière de formation est le besoin de
formation en l’absence duquel il n’y a pas lieu d’organiser une formation. Viennent ensuite
les préoccupations liées au financement des formations.
Nous avons présenté dans ce chapitre les définitions et normes prudentielles, ainsi que les
pratiques métiers. Cette présentation a mis en évidence les termes clés de notre travail d’étude
ainsi que les pensées de quelques auteurs en la matière.
Cette première partie nous a permis de présenter TOYOTA Gabon, organisé en pôle,
direction, département et services. Nous avons décrit le département Administration et
Finance dans lequel nous avons effectué notre stage, ainsi que les missions que nous avons
effectuées en tant que comptable au sein du service de comptabilité client. Ensuite nous avons
définis les notions clés puis présenté le concept d’un point de vue règlementaire. Cette partie
du mémoire étant purement théorique, nous aborderons dans la suivante le cadre pratique de
l’étude effectuée.
24
DEUXIEME PARTIE
CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ET

ANALYSE CRITIQUE
La deuxième partie de notre rapport s’articule autour de l’analyse critique de la formation

continue et du retour sur investissement au sein de TOYOTA GABON.
A l’aide des outils d’analyse utilisés et sur la base de nos observations, nous ferons des
propositions d’améliorations.
25
CHAPITRE 3 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Dans ce chapitre, nous présenterons principalement la méthodologie choisie pour analyser la

problématique de la formation continue et du retour sur investissement, les politique et
procédures en matière de formation, puis les difficultés rencontrées.
SECTION 1 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Un travail se doit être mené conformément à une méthodologie appropriée qui garantit
l'objectivité de ses résultats.
La méthodologie, selon GRAWITZ (1993, page 301) « est constituée de l'ensemble des
opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle
poursuit, les démontre, les vérifie ». Pour la réalisation de notre travail nous avons eu à
recourir aux méthodes appuyées par les techniques pour la récolte des données.
1.1 Méthodes et techniques adoptées
1.1.1 Méthodes adoptées
Notre analyse du dispositif est axée sur les méthodes quantitatives et qualitatives :
Méthodes qualitatives
Selon Mucchielli (1986), « une méthode qualitative est une stratégie de recherche utilisant les
techniques de recueil et d'analyse qualitative dans le but d'expliciter et de comprendre un fait
humain ».
La recherche qualitative met l’accent sur la collecte de données principalement verbales plutôt
que des données qui peuvent être mesurées. Les informations recueillies sont ensuite
analysées de manière interprétative et subjective.
L’objectif principal de la recherche qualitative est de fournir une description complète et
détaillée du sujet de recherche. Il est généralement de nature plus exploratoire.
Méthodes quantitatives
C'est l'ensemble des méthodes par lesquelles on exprime les données dans un langage
quantitatif ou sous une forme numérique. Ces méthodes utilisent les instruments de mesure,
d'analyses physiques qui fournissent des données quantitatives au chercheur.
En effet, le processus de traitement et d'analyse des données peut nécessiter l'utilisation
simultanée des mathématiques et de statistiques ou de l'une d'entre elles.
La recherche quantitative d’autre part, se concentre davantage sur la façon de fournir au
chercheur une image plus claire de ce à quoi s’attendre dans sa recherche par rapport à la
recherche qualitative.
26
1.1.2 Techniques de recherche adoptées (Techniques de collecte et d’analyse)

D'une manière globale, la technique est l'outil qui permet au chercheur de récolter et de traiter
les informations nécessaires à l'élaboration d'un travail scientifique. Dans le cadre de nos
recherches, nous avons utilisé les techniques ci-dessous :
- La recherche documentaire : elle est l’ensemble des actions qui consistent à
rechercher et collecter les informations au sein de l’entreprise et à analyser,
sélectionner et mettre en forme les informations les plus intéressantes afin de les
utiliser. Les consultations documentaires sont effectuées de façon interne au siège.
Compte tenu de notre thème, nous avons mobilisé l’ensemble des procédures internes
de l’institution à l’aide du mémento de gestion de l’entreprise et des magazines de
l’entreprise. Aussi, la recherche documentaire externe sur internet nous a permis
d'avoir certaines informations entrant dans le cadre de notre étude.
- L’observation : elle nous a permis d’examiner les comportements des acteurs du
processus. Ceci dans le but d’évaluer le respect des règles et les procédures en vigueur
par lesdits intervenants, et d’affecter un rapprochement avec leurs propos.
- Le questionnaire : Selon le sociologue Campenhoudt (1975 : 25), « l'enquête par
questionnaire consiste à poser à un ensemble de répondants, le plus souvent
représentatif d'une population, une série de questions relatives à leur situation sociale,
professionnelle ou familiale, à leurs opinions, à leur niveau de connaissance ou de
conscience d'un évènement ou d'un problème ou encore sur tout autre point qui
intéresse les chercheurs ». C’est l’outil que nous avons choisi pour recueillir les
différentes données.
- L’entretien : Grawitz définit l’entretien comme un procédé d’investigation
scientifique qui utilise un processus de communication pour recueillir des informations
en rapport avec le but fixé. C’est une « méthode de recueil d’informations qui consiste
en des entretiens oraux, individuels ou de groupes, avec plusieurs personnes
sélectionnées soigneusement, afin d’obtenir des informations sur des faits ou des
représentations, dont on analyse le degré de pertinence, de validité et de fiabilité
déterminé au regard des objectifs du recueil d’informations. »*
Nous avons passé des entretiens avec l’Assistant Manager, Chargé de la formation, le CRH et
certains Chefs de services. Ces entretiens consistaient à échanger avec ces personnes pendant
une quinzaine de minutes afin d’obtenir les informations nécessaires dont nous avions besoin
pour traiter notre sujet d’étude.
27
Après la collecte de données, elles ont été mises sous forme exploitable. Nous avons procédé
à l’analyse des données de façon manuelle. Nous nous sommes servis également de certains
logiciels tels que : Microsoft Office (Excel) et logiciel Sphinx qui nous a aidée dans le
traitement des réponses issues du questionnaire distribué. Des tris à plat et des tirs croisés qui
sont des tableaux nous ont servis pour l'analyse des données. A ces outils se sont ajoutés les
diagrammes à bande, les ratios qui ont facilité davantage notre analyse.
1.2 Echantillonnage et difficultés rencontrées
1.2.1 Echantillonnage et conception du questionnaire
Pour recueillir les informations pertinentes, complètes et nécessaires, nous avons ciblé ces
éléments. Notre recherche a été menée au sein de l’entreprise TOYOTA à Libreville mais
aussi auprès de KGG au niveau de la Direction des Ressources Humaines groupe. Nos
investigations sont portées sur les agents en charge de la formation, des chefs de services et
les agents de cette institution afin d'avoir des jugements clairs et précis sur la problématique
de la formation continue afin d’en évaluer le retour sur investissement.
L'échantillonnage, il peut être défini comme une partie de la population, sélectionnée dans le
but d'arriver à des conclusions générales pouvant être valables pour l'ensemble des individus
composant cette population.
1.2.2 Difficultés rencontrées
La réalisation de tout travail est parsemée de difficultés de nature diverses. Une des
principales difficultés éprouvées dans le traitement des résultats d’une activité de formation
est de dissocier le tangible de l’intangible. En effet, si tout le monde semble d’accord sur le
fait que la formation en milieu de travail est bénéfique, il est important de dissocier deux
types de bénéfices : les bénéfices tangibles et les bénéfices intangibles. Les premiers sont
concrets, objectivement mesurables et peuvent être convertis en valeur monétaire. A titre
d’exemple, citons la diminution des accidents de travail, la diminution des retours des
véhicules défectueux. Les seconds, quant à eux, sont généralement de l’ordre de la perception
et difficilement traduisibles en quantité précise par exemple l’impact de la formation sur le
climat de travail et sur la motivation. De plus, dans notre milieu, ce n'est pas aisé de
commencer une étude et de la terminer sans embûches faute des bibliothèques publiques car
même les établissements d'enseignements supérieurs et universitaires sont démunis
d’ouvrages professionnels et spécialisés en matière de formation. Hors mis le problème de la
bibliothèque, il se pose aussi le problème du mélimélo d’informations fournies par internet,
28
ces informations sont non structurées. Pour notre part, les difficultés suivantes ont été
rencontrées :
La bipolarité de la Gestion Des Ressources Humaines ;
L'insuffisance des données chiffrées ;
L'accès difficile à certains documents officiels d'importance primordiale pour notre
étude ;
Le manque de disponibilités des agents en charge principalement de la formation et de
son suivi.
Nonobstant toutes ces contraintes, nous avons pu surmonter certains obstacles et nous
sommes parvenue à produire ce travail.
SECTION 2 : POLITIQUE ET PROCEDURES DE TOYOTA GABON EN MATIERE DE FORMATION
Cette section présente les principales procédures de formation de TOYOTA. Il s’agit de

comprendre le cheminement à suivre afin d’avoir des actions de formation et de savoir qu’elle
en est l’objectif.
2.1 Politique de formation de TOYOTA GABON
2.1.1 Politique de formation
La politique de formation est l'élément de la démarche descendante dans la construction du
plan de formation. L’élaboration de la politique de formation ne se fait pas de manière
indépendante et décontextualisée. Sa construction s'appuie sur la prise en compte, itérative, de
sept facteurs :
 Le marché, le produit, la concurrence (environnements sociaux et économiques)
imposent des orientations politiques (objectifs de performance, de qualité….)
 La technologie : évolution des moyens de production (investissement en cours ou à
moyens terme)
 L'organisation : Le système socio organisationnel doit prendre en compte l'état actuel
de la structure, l'évolution de l'organigramme et l'évolution des emplois.
 Le management ou « animation hiérarchique » : gestion participative des hommes
pour valoriser l'humain dans un cadre institué (évolution sociale)
 Etat des ressources humaines :
- Les données factuelles : pyramide des âges, pyramide d'ancienneté, état et répartition des
qualifications, état des emplois
29
- Les données liées aux modes de gestion des ressources humaines où apparaît tout ce qui est
lié aux pratiques d'entretien annuel d'évaluation, d'entretien d'évolution de carrière, d'entretien
de formation.
 Situation sociale en termes de climat et relations sociales :
- relations sociales : consultation avec les partenaires sociaux : obligations formelles,
constitution des commissions réglementaires, mise en place des calendriers ;
- climat social : dans quelles situations générales se trouve l'entreprise (licenciement, plans
sociaux, reprise économique) ;
- culture et histoire : culture descendante liée au management ;
- culture d'entreprise : construction sociale des acteurs et existence de l'inconscient collectif de
l'organisation.
 Environnement réglementaire et sociogéographique : Ce facteur prend de plus en
plus de place notamment avec les normes environnement. Mais aussi la
réglementation d`une façon générale.
La politique de formation est rarement énoncée et encore moins écrite dans les entreprises,
c'est pourtant un excellent moyen de communication, de cohésion sociale et d'affirmation
d'une logique sociale et des ressources humaines. La direction, appuyée par le responsable
formation, ne devrait pas hésiter à valoriser sa politique de formation par un écrit qui ne serait
pas réservé aux seules commissions et représentants du personnel.
Le responsable de formation a là un rôle à jouer pour donner une vraie place à la formation
sans être exhaustif.
Au sein de notre entreprise les besoins de formation sont établis lors des entretiens annuelles
d’évaluations par les différents chefs de services pour ce qui concerne les formations interne
et externe propre à TOYOTA et pour les formations fédérales les besoins en formations sont
établis par la Direction des Ressources humaines Groupe car ces formations concernent
l’ensemble des entreprises de Sogafric Service.
2.1.2 Présentation des formations et du Budget annuel des formations
Ici plusieurs formations sont données aux personnels dans différents services et dans plusieurs
domaines.
Nous pouvons citer par exemple des formations ci-dessous pour le compte du premier
semestre 2019 :
30
Tableau 3 : Liste des Formations

Type de Nombre de Nombre
Thèmes Lieux/formateurs Coûts
Formation participants D’heures
Formation *Toyota Gabon
Comptabilité fournisseurs 05 15h
comptables *Chefs compta
Formation *Cameroun
Technique Diagnosis technicien châssis 01 104h *Cameroun motors 2 037 762
industries
Formation *Membres du group
Règles de saisies
logistique 12 72h *centre Boutonnet-
Sur le GCIS
brenac
Formation *Centre Boutonnet-
Sauveteur secouriste du
sécurité 10 70h brenac
travail
*Beks consulting
Formation *Dakar (Sénégal)
Objectif Toyota à 2025 01 30h
fournisseur *TTC
Formation Sogafric way :
logistique Techniques de gestion d’un
entrepôt
Formation Certification *Cameroun
01 120 1 132 700
technique technique *CFAO Cameroun
Source : Réalisé par nos soins à partir des données fournies.
BN : le budget annuel prévisionnel de formation de TOYOTA Gabon a été durant plus de 2

ans évalué à 8 400 000 FCFA cependant, pour des raisons économiques ce budget a été revu à
la baisse soit 4 900 000 FCFA. Cette réduction du budget alloué ne marque absolument pas
une diminution de formations mais une augmentation de partage d’expérience ce qui réduit
les couts.
2.2 Procédure de formation
2.2.1 Objectif et champ d’application de la procédure de formation
TOYOTA GABON est reconnue comme un leader de l’automobile au niveau du Gabon par
les donneurs d'ordre des secteurs de l’automobile.
Conscient des exigences externes (clients; concurrents; normes) et des besoins internes de
management par la qualité, la démarche d'amélioration continue la base fondamentale des
axes ci-après :
 la satisfaction et la fidélisation de nos clients ;
 la conformité des produits et services fournis ;
 l’amélioration de l'ensemble de nos performances ;
 la réduction des coûts de non qualité ;
 le développement et la valorisation des compétences du personnel.
31
En effet, et d'après ce que nous avons vu, les objectifs de la formation à TOYOTA Gabon ont
pour but :
 l'amélioration du rendement ;
 l'adaptation permanente des travailleurs à leurs postes de travail, compte tenu
notamment des changements de technologies et des conditions de travail ;
 la satisfaction de tout ou partie des besoins de l'entreprise en main d'œuvre qualifiée ;
 l’adaptation aux nouvelles exigences du marché et à la concurrence ;
 la qualification du personnel ;
 l’adaptation aux nouvelles techniques et technologies du marché de l’automobile.
2.2.2 Détail de la procédure de formation

A TOYOTA, c'est la direction de l'administration et ressources humaines (DARH) et plus
précisément le responsable du service formation qui pilote et réalise les différentes étapes
d'élaboration du plan de formation, selon les modalités ci-après :
 le recensement des besoins de formation ;
 le recueil des besoins en formation ;
 l'analyse des besoins ;
 la validation ;
 l'établissement du plan de formation ;
 la prospection des organismes formateurs ;
 le choix des organismes formateurs ;
 Le recensement des besoins de formation : encore appelé l'identification des besoins en

formation, c’est la première étape à l'élaboration du plan de formation, c'est l'étape la plus
importante dans l'élaboration du plan de formation et dans le processus de formation.
L'identification des besoins permet d'éliminer les dysfonctionnements, les insuffisances de
qualification des agents à leur poste de travail, de détecter les motivations des travailleurs
dans leurs évolutions de carrière et aussi permettre aux agents d'apprendre des nouvelles
connaissances. Au début du mois (OCTOBRE) de chaque année, la Direction et les
ressources humaines (CRH et KGG) informent l'ensemble des chefs services, d'identifier
leurs besoins en formation en vue de l'élaboration du plan de formation de l'exercice
suivant, il s'agit du canevas de formation à renseigner par les structures utilisateurs de
main d'œuvre à former pour un recueil nominatif des besoins de formation.
32
D'après le responsable de formation, c'est une « demande d'expression des besoins » destiné
aux responsables et personnels relevant de chaque structure de l'entreprise.
Après avoir reçu la demande, les responsables des différents départements et services
commencent à identifier les besoins en formation au niveau de leur collaborateur.
Le recueil des besoins en formation : le responsable de formation commence le recueil des
besoins de formation, cela se fait pendant les EAE par rapport aux objectifs des salariés.
 L’analyse ou synthèse des besoins : Après avoir recueilli les demandes, une synthèse des
besoins est fait. Selon le responsable de formation, cette étape se base sur des objectifs à
atteindre (nouveau projet, amélioration qualité produit, perfectionnement, promotion,.....),
d'après ce dernier, la synthèse se fait selon les critères suivants :
· La catégorie d’âge.
· Le poste de travail.
· Le niveau professionnel
· La filière de développement...etc.
· La qualification de base.
· La nature de contrat.
· Le thème de formation (technique, management, industriel, commercial ....)
Les demandes sont traitées et analysées par le responsable de formation et le directeur des
ressources humaines, le responsable formation détermine pour chaque besoin de formation le
thème et l'action qui convient.
 La validation : Après avoir fait l'analyse et synthèse des besoins de formation, et lors
d'une réunion, la demande acceptée doit avoir l'accord de ces (03) trois acteurs :
· Le Directeur Général
· Le Comité de participation
· Le Correspondant des ressources humaines.
La réunion d'évaluation est conclue par deux types de décisions :
· La demande n'a pas été validée, les responsables refusent la demande ou soumettent
des modifications et ajustement sur la demande.
· La demande validée.
Le budget est la traduction financière de la formation lui aussi doit avoir l'accord de tous les
intervenant (le directeur général, le comité de participation et le correspondant des ressources
humaines), la validation du budget se fait après négociation de ces trois acteurs
33
La validation et l'acceptation des demandes, se font après la collection des informations des
responsables hiérarchiques et par le biais du responsable de formation, le responsable
hiérarchique doit assurer que la formation peut combler les dysfonctionnements et les écarts
observés chez les salariés.
 L’établissement du plan de formation : Cette étape permet la traduction des besoins
exprimés en objectif de formation et la distinction des divers types d'actions, le
responsable formation met en forme les résultats en précisant les objectifs pédagogiques et
opérationnels à atteindre.
Dans cette étape, il s'agit de programmer les actions de formation durant l'exercice en court,
c'est une étape de pré réalisation ou le responsable de formation doit déterminer la date du
déroulement de l'action, cette planification doit tenir compte :
· De la disponibilité du personnel.
· Des budgets alloués pour la formation
· De ce que proposent les organismes formateurs.
Après la programmation des actions de formation, la dernière étape qui suit est le choix des
organismes de formation, le responsable de formation au niveau de la DRH groupe choisit les
organismes de formation qui assurent les actions de formation
 Le choix et la sélection des organismes de formateurs se font selon deux critères, par la
sélection des offres les moins coûteuses et la qualité de formation fournie par le centre
(image de l'institution dans le marché de la formation).
Dans ce chapitre, nous avons vu qu’en matière de formation TOYOTA s’appuie sur diverses
politiques et procédures allant de détermination des besoins de formation à leurs validation en
passant par l’élaboration du budget annuel de formation. A cela, nous avons présenté la
méthodologie d’étude que nous avons axées sur l’analyse documentaire, le guide d’entretien,
le questionnaire et l’observation, pour une analyse via sphinx et Microsoft Excel. Nous
aborderons dans le chapitre suivant l’interprétation des résultats et tenterons d’apporter des
améliorations ou suggestions.
34
CHAPITRE 4 : RESULTAS ET SUGGESTIONS

Ce dernier chapitre présente les résultats de l’analyse que nous avons effectuée à l’aide des
méthodes et outils décrits précédemment. Suite à cela, nous avons identifié des points positifs
mais aussi des faiblesses et risques, pour lesquels nous proposerons des pistes
d’améliorations.
SECTION 1 : PRESENTATIONS ET INTERPRETATIONS DES RESULTATS

Dans cette section nous présenterons les données issues de notre analyse et les interprétations
qui en découlent.
1.1 Données d’observation et de la recherche documentaire
1.1.1 Données de l’observation et de la recherche documentaire
-Données d’observation
Accueillie à notre arrivée à TOYOTA Gabon le 03 juin 2019 par le CRH, Madame
NYABIYEGHE EKI Richca, et l’Assistant Manager, Monsieur BITEGHE Chryss, et après un
tour de base ainsi qu’un bref entretien sur les objectifs de notre stage, nous avons été
positionnée au SRH où nous avons effectué tout notre stage.
Notre encadreur professionnel nous a rapidement confié des responsabilités qui nous ont
permis de nous imprégner de la situation qui prévaut.
En effet, en observant l’activité du Services RH, nous avons constaté que son organisation est
plus ou moins complexe au vue de sa double gestion. Cependant l’ensemble des activités du
domaine des ressources humaines est réalisé avec aisance et professionnalisme ; cette aisance
et ce professionnalisme s’observent également sur l’ensemble des employés. Et l’on accorde
une place importante à la formation des agents du groupe Sogafric en général et à TOYOTA
en particulier.
A regard de ce qui précède, nous nous sommes posé la question suivante : l’aisance dont fait
preuve les employés de TOYOTA est-elle due à leurs anciennetés aux différents postes ou
aux nombres de formation ?
1.1.2 Données de la recherche documentaire
Nous avons exploité les documents que nous avons trouvé en interne ainsi que ceux que nous
avons trouvé en externe.
*En interne : la convention collective du Tronc Commun du secteur du commerce, le
mémento de Gestion de TOYOTA, les notes de services et les différents magazines de
l’entreprise. Nous y avons tiré des informations relatives à la présentation de la structure mais
35
aussi celles relatives à certaines obligations prévues par les textes en matière d’administration
des Ressources Humaines en général et en matière de formation en particulier.
La recherche documentaire faites en interne n’a pas été aisé ; cela est dû au fait qu’il n’y a pas
assez de documents écrits dans lesquels nous pouvons tirer des informations concrètes sur
notre thème d’étude car la majorité des informations est numérisée et nous avons été
confronté à un problème d’archive.
*En externe : le Code du Travail, le Code de la Protection Sociale, la Constitution des
ouvrages de spécialité RH. Nous avons tiré de l’ensemble de ces lois et règlements
fondamentaux des articles qui convergent vers notre sujet d’étude.
1.2 Données d’opinions

1.2.1 Données du questionnaire
Tableau 04 : Identification de la population étudiée
âge Moins de Plus de
30 à 40 ans 40 à 50 ans 50 à 60 ans Total
Sexe 30 ans 60 ans
Féminin 3 7 1 0 0 11
Masculin 2 12 13 2 0 29
Total 5 19 14 2 0 40
Source : réalisé par nos soins à partir des données traitées dans le logiciel Sphinx
Identification de la population
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Moins de 30 à 40 ans 40 à 50 ans 50 à 60 ans Plus de Total
Féminin Masculin Total
Commentaire : Ce graphique présente la structure des personnes enquêtées par sexe et par
tranche d’âge. Il montre qu’en majorité ce sont les hommes, soit 72 ,5%.
36
Parmi les 29 hommes, 2 ont moins de 30 ans, 12 entre 30 et 40 ans, 13 entre 40 et 50 ans et 2
entre 50 et 60 ans. Sur les 11 femmes, 3 ont moins de 30 ans, 7 ont entre 30 et 40 ans, 1 entre
40 et 50 ans et aucune entre 50 et 60 ans. Parmi l’échantillon total personne n’a plus de 60
ans. Nous pouvons donc conclure que la population étudiée est moyennement jeune.
Tableau 5 : Pertinence de l’analyse des besoins de formation

Nb. cit. Fréq.
Analyse des brsoins
Oui 33 82,5%
Non 7 17,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Analyse des brsoins
Oui 33
Non 7
Commentaire : concernant la pertinence de l’analyse des besoins de formation 82,5% de la

population affirme qu’elle est pertinente, contre 17,5% qui affirme l’inverse. D’après les
responsables, l'analyse se fait selon une démarche de priorisation des besoins en formation.
Tableau 6 : le processus de formation est-il adéquat pour combler les besoins

Nb. cit. Fréq.
Adéquation de la formation et besoins
oui 34 85,0%
non 6 15,0%
TOTAL OBS. 40 100%
Moyenne = 1,15 Ecart-type = 0,36
Commentaire : 34 personnes sur 40

formation adéquate pensent que la formation est adéquate pour
pour combler les… combler les besoins de formation soit 85%
contre 15% qui pense qu’elle n’est pas en
15% oui
non
adéquation avec les besoins identifier en
85%
matière de formation.
37
Tableau
Nb. cit. Fréq . 6:
Mise en pratique de la formation
l’occasi
Jamais 0 0,0%
Rarement 3 7,5% on de
Occasionnellement 12 30,0% mettre
Assez souvent 23 57,5%
Très souvent 2 5,0% en
TOTAL OBS. 40 100% pratique
Moyenne = 3,60 Ecart- type = 0,71
dans le
poste de travail ce que vous avez appris
Commentaire :la mise en pratique dans le poste de travail des connaissances apprises est
faite à 67,5% par notre échantillon tandis que près de 37,5% ont un aviqs plus ou moins
mitigé en la matière.
Tableau 6 : Traduction de la formation par une amélioration de la productivité, de la qualité,
le l’environnement de travail.
Nb. ci t. Fréq .
traduction de sa mise en partique
Pas du tout 0 0,0%

Plutôt non 4 10,0%
Cel a dépend 7 17,5%
Plutôt oui 28 70,0%
Tout à fai t 1 2,5%
TOTAL OBS. 40 100%
Commentaire :70% de notre population affirme que la formation se traduit part une
amélioration de la productivité, de la qualité, de l’environnement de travail contre 17% qui
sont incertains quant à ce sujet. Cela nous permet de constater que la formation ontribue
grandement à la productivité, la qualité ainsi que l’environnement de travail de Toyotq
Gabon.
Tableau 7 : Fréquence d’application des connaissances acquises lors de la formation
Nb. cit. Fréq.

Application des connaissances acquises
Plusieurs fois/mois 26 65,0%

Une fois/mois 8 20,0%
Moins d' une fois/mois 6 15,0%
Jamais 0 0,0%
TOTAL OBS. 40 100%
Commentaire : A partir des données du tableau ci-dessus, nous constatons que :
38
-la l’application des connaissances acquises lors de la formation est faite à 65% plusieurs
fois/mois, à 20% une fois/mois et à 15% moins/mois.
- nous constatons que la majorité de la population affirme utiliser les connaissances acquises
lors de la formation ce qui nous permet de voir l’importance de cette dernière et de la place
qu’elle occupe dans la réalisation du travail.
1.2.2 Données des guides d’entretien
39
Questions Réponses Observations
Pour la question de savoir si l’analyse des besoins est rigoureuse, la majorité a

L’analyse des besoins est-elle
oui répondu positivement, selon elle vu les moyens engagés cette analyse se doit d’être
rigoureuse ?
plus que rigoureuse. Cette analyse est minutieuse et organisée.
Elles complètent les connaissances acquises et l'acquisition des nouvelles

La formation la véritable réponse
oui techniques et que les actions de formation permettent de pallier d’une certaine
au problème identifié ?
manière au problème.
Les employés de l’ensemble du groupe Sogafric suivent à une même période

Les formations sont certaines formations communes : ce sont les formations fédérales.
Comment sont organisées les
organisées d’une façon
formations au sein de TOYOTA ? Par ailleurs chaque entreprise (Toyota) organise ses propres formations en relation
fédérale et interne.
avec ses besoins personnels : ce sont des formations internes.
Faites-vous des enrichissements

des tâches après des formations oui Toute formation qualifiante est sanctionnée par une attestation ce qui la rend
qualifiantes ? importante, de ce fait si Toyota s’engage à en faire c’est dans l’optique de valoriser
un potentiel et de le rendre autonome au travail en passant par l’enrichissement des
tâches.
40
En étant pleinement intégré au sein du service des ressources humaines, nous

Les plans de formation sont-ils sommes rendu compte que les plans de formations sont annuels dans le but de
oui
annuels ? répondre chaque année aux besoins et manquement à combler en matière de
formation.
Tenez-vous régulièrement des

statistiques sur le rapport Nous avons constatés qu’après chaque formation une fiche d’évaluation de la
oui
formations et productivité de formation est envoyée aux différents participants ainsi qu’aux chefs de service.
l’entreprise ?
Toute action entreprise

Pensez-vous que la formation La formation continue influence le rendement de Toyota aussi bien de façon
par Toyota est en lien
continue influence le rendement tangible ( sa productivité, l’augmentation du CA) que de façon intangible
direct avec son
de l’entreprise ? (amélioration du climat social, diminution des AT et amélioration de la notoriété)
rendement.
Nous remarquons que les

agents n'ont pas été
Quelles sont les principales informés sur les objectifs
difficultés que vous rencontrez de la formation : c'est à Les moyens utilisés pour informer les agents sur les objectifs principaux de leur
dans l’élaboration et le suivi de la cause d'un manque de formation sont insuffisants.
formation ? contact et discussion du
responsable hiérarchique
avec leur collaborateur.
Que souhaitez-vous améliorer en Car ils ne sont pas clairs ni formulés sur des bases et critères définis. Plusieurs
ce qui concerne la mise en place Le choix et la sélection agents ne savent pas comment ce fait la sélection, et pour quelles priorités.
et l’application de formation au des agents à former. Ils nous ont affirmé que certains agents ont bénéficié des actions de formation pour
sein de l’entreprise ? plusieurs années.
41
SECTION 2 : SUGGESTIONS
Cette section indique quelques propositions d’amélioration des manquements observés et dans
la mesure du possible, des suggestions quant à la formation continue et son retour sur
investissement.
2.1 Synthèse des dysfonctionnements
La formation n'est pas toujours suffisante pour améliorer la performance des
employés. Il est parfois nécessaire d'effectuer des changements dans l'organisation et
le milieu de travail pour que la formation devienne rentable. Les bénéfices de la
formation sont intégrés avec les bénéfices organisationnels, il s'avère pratiquement
impossible de les distinguer.
Le modèle de Robinson (al.) recherche les impacts de la formation dans le court terme,
mais le retour sur l'investissement de la formation s'effectue aussi dans le long terme.
Les liens de cause à effet sont encore difficiles à discerner dans le long terme, car
l'environnement interne et externe de l'entreprise évolue.
La double gestion de la formation et de son suivie rend les actions de formations
lourde et complexe,
Un processus et des politiques en matière de formation trop rigide du fait de
l’application des même procédure et politique en matière de formation : elles sont
appliquées dans l’ensemble du groupe Sogafric.
2.2 Suggestions et Plan d’action
- Suggestions
Le système de la formation continue et du RSI comportent certaines insuffisances. Il est
important que de diverses stratégies puissent être mises en place afin d’améliorer la gestion.
Nos propositions sont les suivantes :
Autant que possible, les projets de formation doivent réaliser l'adéquation entre une
demande exprimée comme une somme des besoins et l'offre déterminée par les
possibilités de l'entreprise dans les faits, deux démarches d'ajustement de l'offre et de
la demande sont observables.
Observation et écoute : Le responsable doit connaître les responsabilités des employés
en les observant travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de
travail. Ce moyen lui permet d'avoir une vue globale de la situation et de connaître les
aspects à améliorer.
42
L'implication d'un système de communication et d'information entre tous les niveaux

hiérarchiques.
La participation de tous les responsables et chefs de services à l'identification des
besoins et intégré dans le processus d'élaboration du plan de formation.
L'encouragement de la formation interne.
Le renforcement quantitatif et qualitatif de la structure chargée de la formation.
Création des nouveaux moyens et outils pour la gestion de la formation afin de la
rendre fluide.
Formation du personnel de la direction des ressources humaines en matière du
management de la formation.
- Plan d’action
Dans le cadre de la mise en application des suggestions, nous présenterons ci-dessous un plan
d’action récapitulatif des démarches que la structure pourrait mener :
43
Tableau 8 : Plan d’action
ECHEANCES/
OBJECTIFS ACTIONS RMO OBSERVATIONS
PERIODICITE
L’ensemble du groupe doit réfléchir à la façon

Rendre les procédures existantes en matière de Donner ou laisser la gestion de la DAG /DG/CRH
Années à venir d’automatiser la gestion des RH au sein de
formation moins rigide et longue formation et son suivie au CRH
chaque entreprise
Il faudra se rassurer de promouvoir Pour que les actions de formations soient
Faire un choix stratégique et objective en matière les formations qui sont les plus KGG/DG/CRH rentables, elles doivent être pertinentes et
2020
de formation urgente voir indispensable à la
réalisation du travail répondre à des besoins réels.
Les différents chefs hiérarchique doivent se

Améliorer le processus d’évaluation des actions Se rassurer que les compétences rassurer que les agents formés utilisent les
Mensuel et
de formation ; que ce soit quantitative ou acquises sont bien mises en Chefs de services nouvelles compétences car leurs but est
trimestriel
qualitative application au poste de travail d’améliorer le travail et de contribuer à
l’augmentation du rendement du service
Se rassurer que les agents envoyés en
L’ensemble des responsables en charge du
Adopter des critères de priorités en terme de choix formation ne sont pas les mêmes KGG/DG/CRH
2020 choix des agents à envoyer en formation doit
pour les employés à former chaque année et pour la même
faire des choix pertinent et onjective.
formation.
Source : Tableau conçu par nos soins
44
Tout au long de cette deuxième partie, nous avons principalement abordé le cadre pratique de
l’étude. Nous avons présenté les techniques de recueil dont l’échantillonnage, la recherche
documentaire, et les techniques d’analyse à l’aide des outils Microsoft Excel. Suite à l’analyse
de la formation continue et du retour sur investissement, nous avons identifié des aspects
positifs tels que la prise en compte de l’importance de la formation dans la réalisation d’une
entreprise, mais aussi des manquements à l’instar du choix des employés à former et de la
mise en application de cette dernière. Pour y remédier, nous avons proposé des améliorations.
45
CONCLUSION
Au terme de la présente étude, il en ressort que TOYOTA GABON, ‘leader du marché

automobile’, est une entreprise dotée de des plateaux techniques et des locaux les plus
équipés garantissant sa pertinence au niveau du Gabon. Les atouts dont dispose la structure
sont importants et découlent de sa notoriété dans la sous-région.
Toutefois, certains manquements liés à sa double Gestion Administrative des Ressources
Humaines en générale et en matière de formation en particulier ne participent en rien à sa
productivité et à sa notoriété.
De nombreuses entreprises, au vue de la rationalisation de la formation commencent à
s’interroger sur son importance, son retour sur investissement et sa place dans les objectifs de
l’organisation.
En effet, la problématique de la formation continue soulève de nombreuses interrogations. De
sa mise en place à sa réalisation, son application et ses coûts. C’est ainsi que notre étude s’est
basée sur la problématique de la formation continue et du retour sur investissement : cas de
Toyota Gabon.
Face aux manquements et difficultés que rencontre le SRH de Toyota Gabon, les solutions
envisageables sont les suivantes : la participation de tous les responsables et chefs de services
à l'identification des besoins et intégré dans le processus d'élaboration du plan de formation,
l'encouragement de la formation interne, le renforcement quantitatif et qualitatif de la
structure chargée de la formation , la création des nouveaux moyens et outils pour la gestion
de la formation afin de la rendre fluide. Toutes ces suggestions devront être suivies par le
Service RH qui ne peut démarrer sans les Directeurs Généraux.
Nous n’avons certes pas l’intention de prétendre avoir abordé tous les aspects de la question.
Aussi, les solutions proposées ne sont pas exhaustives, ni ‘des solutions miracles’, mais plutôt
elles ambitionnent de constituer un canevas pour résoudre les problèmes liés à la formation
continue et son retour sur investissement.
Enfin, nous estimons que si elles sont prises en considération, elles pourraient améliorer la
question de formation en matière de choix judicieux.
46

Problematique de La Formation Continue Et Analyse Du Retour Sur Investissement: Cas de Toyota Gabon

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Problematique de La Formation Continue Et Analyse Du Retour Sur Investissement: Cas de Toyota Gabon

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PROBLEMATIQUE DE LA FORMATION CONTINUE ET ANALYSE DU RETOUR SUR INVESTISSEMENT : CAS DE TOYOTA GABON

PRESENTATION DE TOYOTA GABON

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERAL DU GROUPE SOGAFRIC

Création à Libreville de la société SOGAFRIC par M. Robert

1982 Nouvelle architecture du Groupe conduisant à la naissance de :

Source : Tableau élaboré à partir du Magazine Ensemble

1.1.2 Composantes et Organisation du groupe

Organisation du Groupe SOGAFRIC

quatre (04) Administrateurs. Le Commissaire aux comptes est DELOITTE TOUCHE

1.2 TOYOTA GABON, de l’historique à l’environnement

La robustesse de ses marques, le large choix de modèles, la qualification de son personnel, un

Schéma 1 : Le développement de Toyota Gabon

De 1964 à 1994 Depuis 1995

Entreprise SCOA Groupe Sogafric

1.2.2 Organisations et Environnements

*traitement des factures

Véhicules légers Véhicules industriels

Schéma 02 : Répartition des véhicules vendus par concessionnaire

REPARTITION DU NOMBRE DE VEHICULES VENDUS PAR

Véhicules légers Véhicules industriels

Source : Réalisé par nos soins à partir des données fournies.

en optimisant l’identification et la rapidité de livraison des pièces, TOYOTA GABON a

SECTION 2 : PRESENTATION DU SERVICE RH DE TOYOTA GABON ET ACTIVITES DE STAGE

 Les commissions vendeurs

CHAPITRE 2 : CADRE REFERENTIEL DE L’ETUDE

SECTION 1 : CLARIFICATION CONCEPTUELLE

1.1 Aspect définitionnel

1.1.1 Définition des concepts de base

Définition de la FORMATION selon J.M PERETTI

Définition de la FORMATION selon MEIGNANT

Définition de la FORMATION INITIALE

1.1.2 Définition des concepts connexes

SECTION 2 : CADRE REGLEMENTAIRE ET PRATIQUES METIER

En ce qui concerne la mise en œuvre et la coordination des actions de formation il faut se

Notons que l’administration publique distingue essentiellement les formations diplômantes et

2.2.2. Pratiques du secteur privé

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ET

La deuxième partie de notre rapport s’articule autour de l’analyse critique de la formation

CHAPITRE 3 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous présenterons principalement la méthodologie choisie pour analyser la

1.1.2 Techniques de recherche adoptées (Techniques de collecte et d’analyse)

SECTION 2 : POLITIQUE ET PROCEDURES DE TOYOTA GABON EN MATIERE DE FORMATION

Cette section présente les principales procédures de formation de TOYOTA. Il s’agit de

Tableau 3 : Liste des Formations

BN : le budget annuel prévisionnel de formation de TOYOTA Gabon a été durant plus de 2

2.2.2 Détail de la procédure de formation

 Le recensement des besoins de formation : encore appelé l'identification des besoins en

CHAPITRE 4 : RESULTAS ET SUGGESTIONS

SECTION 1 : PRESENTATIONS ET INTERPRETATIONS DES RESULTATS

1.2 Données d’opinions

Féminin Masculin Total

Tableau 5 : Pertinence de l’analyse des besoins de formation

Analyse des brsoins

Commentaire : concernant la pertinence de l’analyse des besoins de formation 82,5% de la

Tableau 6 : le processus de formation est-il adéquat pour combler les besoins

Commentaire : 34 personnes sur 40

Pas du tout 0 0,0%

Nb. cit. Fréq.

Plusieurs fois/mois 26 65,0%

Commentaire : A partir des données du tableau ci-dessus, nous constatons que :

1.2.2 Données des guides d’entretien

Questions Réponses Observations

Pour la question de savoir si l’analyse des besoins est rigoureuse, la majorité a