COURS DE MANAGEMENT S2 2021

CHAPITRE 2:
Déléguer et Instaurer le contrôle
interne

Bouchra ELABBADI
Fatimazahra SIRAGI
Zidane MOUKITE
Hanaa BENCHRIFA
Chaimaa BENHADOU
Abderrahim CHOUFFAI
Omar BENAINI
 LA CULTURE DU CONTRÔLE INTERNE
 Principal garde-fou contre les risques de fraudes et de
dysfonctionnements, le contrôle interne gagne ses lettres de noblesse
dans l’entreprise. Pour être pleinement efficace, la culture du contrôle
interne doit être insufflée auprès du management, mais aussi à
l’ensemble des collaborateurs.

Des failles de contrôle interne sont responsables des scandales les plus
retentissants du monde des affaires comme l’affaire de la faillite d’Enron
qui a défrayé la chronique à l’aube des années 2000 aux États-Unis. Plus
récemment, au Maroc plusieurs affaires ont révélé un dysfonctionnement
des procédures de contrôle interne.

 D’où l’importance de la mise en place d’un dispositif de contrôle interne

rigoureux pour éviter de mettre en péril les entreprises.
 DÉFINITION DU CONTRÔLE INTERNE

 Le contrôle interne vise à assurer :

 la conformité aux lois, règlements, procédures, normes ;

 l’application des instructions et des orientations fixées par la
Direction Générale ou le Directoire;
 le bon fonctionnement des p
 rocessus internes de la société, notamment ceux concourant à la
sauvegarde de ses actifs ;
 la fiabilité des informations financières ;
 L’identification, l’anticipation et la maitrise des risques
 LES LEVIERS DU CONTRÔLE INTERNE

 Une définition claire des responsabilités ;

 Un manuel des procédure exhaustif, actualisé et diffusé à tout le

personnel

 Un système de contrôle en cascade : auto-contrôle/Contrôle

hiérarchique/Missions de contrôle de l’auditeur planifiées ou ad hoc.

 un système visant à recenser et analyser les principaux risques ;

 des activités de contrôle proportionnées aux enjeux ;

 une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne.

 ROLE DE L’AUDIT INTERNE DANS LE DISPOSITIF DE CNTROLE
INTERNE

Un contrôle qui a pour

fonction d’évaluer
l’efficacité des autres
contrôles •Formalisation des
procédures
Audit interne
Aider les membres de
•Focalisation sur
l ’organisation à exercer leurs
l’identification des
responsabilités en conformité
risques
avec les règles et les
procédures

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 ROLE DE L’AUDIT INTERNE

Application de
la Direction
ses directives et
politiques

Audit
Interne

Se contrôler et
les opérationnels améliorer la
conformité de
leurs pratiques
aux procédures.
Deux clients à chaque instant

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 ANALYSE DES ZONES A RISQUE ET ELABORATION
DU PLAN D’AUDIT ANNUEL

8
Analyse des zones à risque

Plan d’audit
annuel

Objectifs Entités Planning

8
 Audit Interne et Contrôle de Gestion

Des relations pouvant être conflictuelles …

Maîtrise des
risques Productivité
Audit Contrôl
Interne Conformité Mesure de la e de
aux performance Gestion
référentiels

9 9
 Audit Interne et Contrôle de Gestion

Des rôles complémentaires …

Outil de contrôle de conformité pour éliminer ou confiner les risques

Audit Contrôl
Interne e de
Source d’information pour le pilotage des activités Gestion

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 Nouveaux risques, nouveaux process
Les risques auxquels sont confrontées les entreprises évoluent à un rythme
effrayant et l’actualisation des règles verrouillant le contrôle interne doit se faire
de manière permanente.

Qu’elles soient liées à la cybercriminalité, aux nouvelles possibilités du Big

Data ou à l’évolution des comportements en entreprise (télétravail, économie
collaborative, ubérisation, hiérarchies aplaties…), de nouvelles menaces
innombrables risquent d’émerger.

D’où l’intérêt de faire évoluer les process en puisant dans les risques
identifiés par les opérationnels dans leurs pratiques quotidiennes, et en
communicant autour du process pour gagner l’adhésion de l’ensemble des
collaborateurs.
 Exemple simplifié et non
exhaustif de mise en œuvre du
contrôle interne
« Le processus Achats »
CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
DÉCLENCHEMENT DE LA COMMANDE
13

Le contrôle interne sur les opérations relatives aux

achats doit donner l’assurance que les commandes
d’achat sont faites en fonction des besoins de
l’entreprise, pour des quantités optimales et par des
personnes autorisées à le faire.
 CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
DÉCLENCHEMENT DE LA COMMANDE
14

Les éléments suivants constituent les bases d’une organisation

satisfaisante:

- Une demande d’achat est établie par les services utilisateurs et transmise
au service achat;

- Un BC est systématiquement établi, sur des exemplaires standards et pré-

numérotés, à partir des demandes d’achat par le service Achat;

- Les fonctions ayant lien avec les commandes doivent être distincts de
celles de réception, de stockage, d’expédition, de la tenue de l’inventaire
permanent, de l’enregistrement comptable ou du règlement des factures.
 CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
DÉCLENCHEMENT DE LA COMMANDE
15

Les éléments suivants constituent les bases d’une organisation satisfaisante:

- Les personnes autorisées à émettre des bons de commande sont désignées par
écrit, et un montant maximum autorisé est défini

- Les quantités à commander sont déterminées en fonction des besoins de

l’entreprise: les besoins de réapprovisionnement peuvent, par exemple, être
déterminés par les magasiniers en fonction d’un niveau minimal de stock par
produit déterminé à l’avance.

La date de passation de la commande et les quantités à commander dépendent

essentiellement des quantités en stocks, de la consommation et des délais de
livraison. Une procédure particulière doit être envisagée afin de procéder à la
relance des marchandises non livrées à la date prévue.
 CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
DÉCLENCHEMENT DE LA COMMANDE
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Les éléments suivants constituent les bases d’une organisation satisfaisante:

- Le non respect de telle procédure peut conduire:

- Soit à des achats excessifs par rapport aux besoins normaux pouvant se
traduire par des frais et des coûts de stockage très élevés ainsi qu’une perte
(détérioration des produits ..)

- Soit à des achats insuffisants ou à contretemps, pouvant se traduire par des

retards de production, des pertes de ventes, des frais excessifs de
réapprovisionnement, des conditions moins avantageuses quant aux prix.
 CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
DÉCLENCHEMENT DE LA COMMANDE
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Les éléments suivants constituent les bases d’une organisation satisfaisante:

- La signature des personnes autorisées doit apparaitre clairement sur le BC

- Le choix du fournisseur doit permettre d’obtenir, par comparaison des possibilité

offertes, le meilleur prix ou le meilleur rapport qualité/ prix. Généralement, une
liste des fournisseurs agréés pour les différents produits ou services achetés
comprenant les prix obtenus, les délais de livraison, cette liste fait l’objet d’une mise
à jour périodique.
 CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
RÉCEPTION DE LA COMMANDE 18

Les éléments suivants constituent les bases d’une organisation satisfaisante:

- Un bon de réception doit être établie pour chaque réception ; Il est utile que les
bons soient pré-numérotés;

- Dans le cas des petites entreprises, lorsqu’il s’agit d’achats standards, un double du
BC peut servir de BR. On pourra même admettre dans certains cas l’utilisation du
BL du fournisseur, mais à la condition qu’il soit numéroté dès son arrivé.

- Un contrôle des réceptions doit être prévu. Il est nécessaire que le service chargé
de la réception possède une copie de l’ordre d’achat l’autorisant à effectuer une
entrée de marchandises. (Contrôle de quantité / Contrôle de qualité). Ces
vérifications doivent être matérialisées sur le BR.
 CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
RÉCEPTION DE LA COMMANDE 19

Les éléments suivants constituent les bases d’une organisation satisfaisante:

- Une fois ces contrôles effectués, l’acceptation de la livraison doit être indiquée par
l’envoi du double du BR au service achat, à la comptabilité, et s’il s’agit de
marchandises à stocker au magasin.

- Pour le magasin, le BR accompagne la marchandise

- Pour le service achat cela lui permet d’être informé de la livraison et de surveiller
les délais de livraison,

- Quant à la comptabilité, le BR lui sert en attente de la facture

- Le service achat surveille les délais de livraison à partir des BC expédiés et effectue
les relances nécessaires.
PLAN :
 Définition

 Pourquoi déléguer ?

 Réticences à la délégation

 Comment déléguer ?

 Etude de cas
DÉFINITION :
 Processuspar lequel le dépositaire d’un
pouvoir transmet temporairement une partie
de ses pouvoirs sur une action ou un projet à
un collaborateur.

 Latâche déléguée entre dans le champ de

compétence du délégateur. Ce dernier
demeure responsable à l’égard des tiers.
POURQUOI DÉLÉGUER ?

 Les avantages au niveau de l’entreprise:

o Préparation de futurs managers

o Meilleure rentabilité des services

o Création d'un climat favorable

o Dynamiser et responsabiliser l’équipe

POURQUOI DÉLÉGUER ?

 Les avantages au niveau du délégataire:

- pouvoir s'exprimer
- être motivé
- être informé
- prendre des initiatives
- participer à l'élaboration des décisions
- pouvoir améliorer ses compétences
- se rendre responsable d'un groupe
- s'autonomiser progressivement
POURQUOI DÉLÉGUER ?
 Les avantages pour le délégateur :

o Se concentrer sur les décisions d’ordre stratégique.

o Pouvoir se faire remplacer en cas d’urgence.

o Se réserver du temps libre: formation/réflexion…

o consacrer plus de temps aux longs et moyens termes qu'aux

courts termes afin de provoquer les événements plus que de
les subir.
RÉTICENCES À LA DÉLÉGATION
 Pourquoi les gestionnaires ont-ils peur de déléguer:
- La peur d’un manque de compétence du collaborateur.

- Le gestionnaire aime le pouvoir.

- Le syndrome de l’expert- je peux mieux le faire.

- La peur de perdre le contrôle du travail.

- La peur d’être dépassé par le collaborateur.

- Peur de transmettre le savoir et le savoir-faire.

RÉTICENCES À LA DÉLÉGATION

 Pourquoi les délégataires résistent-ils à la

délégation ?

- les tâches ne sont pas proprement expliquées

- Il n’y a ni récompenses ni stimulants

- Le délégataire considère que c’est trop de travail

- Le délégataire a peur d’être critiqué

COMMENT DÉLÉGUER ?
1. Déterminer les tâches à déléguer :
 le processus de délégation doit toujours commencer par
une analyse de sa propre mission .
 Pour chaque tâche le manager doit se poser les questions
suivantes :
- est-ce une activité indispensable ? Pourquoi ?
- rentre-t-elle dans le "domaine réservé ?
Pourquoi ?
- l'étude éventuelle de sa délégation est-elle à
faire ?
COMMENT DÉLÉGUER ?
2. Choisir le bon collaborateur :
Cela suppose que le manager connait bien les spécificités
de chacun de ses collaborateurs, leur motivation, leurs
aspirations et leurs méthodes de travail.

3. Décrire la tâche à déléguer :

Le délégateur doit informer le collaborateur sur :
- le résultat attendu
- les ressources mis à sa disposition
- les échéances et les délais
- les marges de manœuvre et les pouvoirs
COMMENT DÉLÉGUER ?
4. Accompagner le collaborateur :
Le manager doit assurer un suivi du délégataire tout au long
de sa mission et de sa tâche à travers des comptes rendus ou
réunions périodiques .

5. Dresser le bilan de la délégation :

Faire le point à la fin de la mission de délégation et mesurer
le progrès accompli par le collaborateur.

6. Reconnaitre le travail bien fait :

Le délégateur peut envisager une récompense sous forme
de promotion ou formations.
MINI CAS TADILI
 Contexte:
 Hassan TADILI est directeur achat et approvisionnement
d’une entreprise qui fabrique des chaussures.

 Il sait négocier avec les fournisseurs, possède une connaissance

importante du marché et est reconnu comme un grand expert
dans l’achat et l’importation du cuir .

 Le directeur général lui a suggéré de déléguer un peu plus pour

alléger sa charge du travail et laisser plus de marge de
manœuvre et de liberté à ses collaborateurs.
 Chris Dupont décide donc de passer petit à petit le relais à son
équipe , et commence par déléguer à l’un de ses collaborateurs une
action majeure qui jusque là entrait dans sa propre description de
mission.

 Il s’apprête donc à avoir un entretien avec le collaborateur durant

lequel il va définir la mission et l’informer sur:
1. résultat attendu de la mission à déléguer
2. conditions de réalisation
3. critères de mesure de la réussite de la mission
1. Résultat attendu de la mission à déléguer:
Acheter à un fournisseur espagnol, les pièces de
cuir nécessaires à la production de 3000 chaussures
,à sortir des chaines de production en avril prochain
et livrer la marchandise aux magasins le 1er mai au
plus tard.
2. Conditions de la réalisation :
 le collaborateur a toute latitude pour agir
en respectant :
- le cahier de charge
- la qualité requise
- modalité de paiement à 60 jours
et en prenant en considération le rapport qualité/prix des
cuirs espagnols ,étant donné le prix élevé du cuir
français.

 Le collaborateur a intérêt à utiliser le transporteur de

l’entreprise qui lui accorde des conditions avantageuses
 M. Tadili a informé son collaborteur qu’il fera un
second entretien avec lui en fin de mission dans environ
2 mois.
 Critères de mesure de la réussite de la mission :

M. Tadili a défini avec le collaborateur les critères d’évaluation

de la réussite de la mission:
- Volume de la matière première achetée en comparaison avec la
demande exprimée par le département fabrication
- Délai d’acquisition de la matière première
- Accord sur la réception de la livraison par le service qualité
- Modalités de paiement obtenus
-Réclamations des services fabrication et financier
- Prix de transport conforme aux tarifs pratiqués avec l’entreprise.