GMP 052 0039

La place de la Fonction Contrôle de Gestion au sein de
l’organisation des Conseils Départementaux : une question

controversée
Contribution au débat au travers de la méthode des scenarii
Antoine Masingue, Audrey Philippart, Jérémy Lorain
Dans Gestion et management public 2016/4 (Volume 5 / n° 2), pages 39 à 58
Éditions AIRMAP
DOI 10.3917/gmp.052.0039
© AIRMAP | Téléchargé le 25/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 87.255.154.42)
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https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2016-4-page-39.htm
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MASINGUE A., PHILIPPART A., LORAIN J., 2016, « La place de la fonction contrôle de gestion au sein de l’organisation des conseils
départementaux : une question controversée. Contribution au débat au travers de la méthode des scenarii », Gestion et Management Public,
vol.5, n°2, 2016/4, p.39-58. [ISSN : 2111-8865]
La place de la Fonction Contrôle de Gestion au sein de l’organisation

des Conseils Départementaux : une question controversée
Contribution au débat au travers de la méthode des scenarii
Antoine MASINGUE1, Audrey PHILIPPART2, Jérémy LORAIN3
Résumé Le présent papier se focalise sur un The role of the Management Control Function
type particulier de structure territoriale, le within the organization of the county
Conseil Départemental, et vise à répondre à councils: a controversial issue. Contribution
une question spécifique : quelle doit être la to the debate through the scenario method
place du contrôle de gestion au sein d’un
Conseil Départemental, tant d’un point de vue
fonctionnel que structurel, dans un Abstract: Through the general problematic of
environnement en mutation ? Il s’organise en the optimum growth of the function
deux temps. Tout d’abord est rappelée la "management control" in a changing
diversité des missions dévolues au contrôle de environment (territorial reform, new
gestion, dans son acception actuelle, puis des governance…) is highlighted his adapted role,
éléments de littérature ayant trait à la his position, his services, illustrated with what
question de la place de la fonction de contrôle could be considered in the one Department.
de gestion au sein d’une structure In this investigation, there is no ideal
organisationnelle seront exposés, et enfin, les organization.
spécificités du contrôle de gestion au sein des
organisations non marchandes seront However a hierarchical position of the function
développées. "management control" nearest the strategy
and decision-making is a good asset.
Un deuxième temps sera consacré à la partie
« terrain », elle-même structurée en plusieurs It is necessary that the management control
étapes. Tout d’abord seront présentés les owns all the keys of success and expertise to
résultats d’un benchmark visant à analyser le control the departmental management areas
positionnement de la Fonction Contrôle de and could anticipate the environmental
Gestion dans les départements français, puis, mutations in which one he performs his job.
au travers d’une méthodologie fondée sur un To do this, the strategic directions on his
processus interactif avec des acteurs de missions must be clear and shared by
terrain, les diverses options seront analysées everybody.
pour déboucher, in fine, sur la présentation de

plusieurs scenarii possibles.
Mots clés : Contrôle de gestion – collectivité Key-words: Management control – public
territoriale - management public- scenarii- management – local authorities – scenarii-
contrôle organisationnel- positionnement hierarchical positioning- process- decision
hiérarchique- processus- aide à la décision support.
1
Maître de Conférences des Universités à l’IAE de Conseil Régional Hauts-de-France ; Mails :
Valenciennes – Institut du Développement et de la audrey.philippart@nordpasdecalaispicardie.fr /
Prospective (IDP) de l’Université de Valenciennes ; philippartaudrey@hotmail.fr
3
Mails : amasingue@yahoo.fr / Directeur Adjoint de l’Evaluation des Politiques
antoine.masingue@univ-valenciennes.fr Publiques et du Contrôle, Département du Nord
2
Auditrice des Fonds Européens (Attachée) à la Mail : jeremy.lorain@lenord.fr
Direction du Contrôle des Fonds Européens du
39
La place de la Fonction Contrôle de Gestion au sein de l’organisation des C.D. /
Antoine MASINGUE, Audrey PHILIPPART, Jérémy LORAIN
Introduction l’exercice de 2006. Elle a abrogé l’ordonnance
du 2 janvier 1959.
Les outils du contrôle de gestion se
Sont alors apparus de multiples outils et
développent au sein des collectivités
services contribuant à des degrés divers à
territoriales alors qu’aucun texte ne les y
l’aide à la prise de décision tels que le système
oblige, comme dans le cas des administrations
d’informations d’aide à la décision, le système
de l’État, auxquelles s’applique la Loi
d’information pilotage. Les services de
Organique relative aux Lois de Finance (LOLF).
contrôle de gestion, d’audit interne ou des
Cette loi organique n’impose pas, en tant que
missions d’évaluation des politiques publiques
telle, la mise en place du contrôle de gestion
se sont ainsi progressivement multipliés et
dans les services de l’État mais plutôt une
développés, notamment au sein des Conseils
obligation de mise en place d’indicateurs3. En
Départementaux.
outre, l’implantation du contrôle de gestion au
sein des collectivités territoriales n’est pas liée De plus, dans un contexte économique difficile
à un impératif de rentabilité et de survie de depuis la crise économique de 2008, les
l’organisation comme cela peut être le cas collectivités font face à un « effet de ciseau » :
pour les entreprises du secteur privé. leurs recettes diminuent, tandis que leurs
Cependant, les collectivités locales constatent dépenses augmentent du fait de
la nécessité de s’ouvrir à des pratiques, à une l’élargissement de leurs champs
démarche de pilotage et de gestion intégrant d’intervention.
une dynamique stratégique et une gestion Dans ce cadre, la place et les missions de la
rigoureuse des moyens. Fonction Contrôle de Gestion semblent encore
En effet, le contexte local de ces dernières à circonscrire : les expériences
années voit des ressources qui stagnent ou qui d’implémentation du contrôle de gestion
diminuent avec une demande sociale qui présentent des profils variables suivant les
augmente fortement. Les collectivités collectivités, aucune ne semble ne s’être
territoriales se voient donc contraintes à des vraiment imposée.
arbitrages de plus en plus précis, parfois Le présent papier se focalise sur un type
difficiles, avec l’obligation de se focaliser particulier de structure territoriale, le Conseil
principalement sur certaines priorités et de Départemental, et vise à répondre à une
limiter d’autres actions. Elles doivent en outre question spécifique : quelle doit être la place
s’assurer de la qualité des décisions prises et du contrôle de gestion au sein d’un Conseil
de leur mise en œuvre et ont même la Départemental, tant d’un point de vue
nécessité de rendre compte de cette qualité fonctionnel que structurel, dans un
auprès de leurs citoyens, électeurs, environnement en mutation ? Il s’organisera
contribuables (Carlier et Ruprich-Robert, en deux temps. Tout d’abord sera rappelée la

2013). diversité des missions dévolues au contrôle de
Une majorité des collectivités territoriales se gestion, dans son acception actuelle, puis des
sont ainsi inspirées de la LOLF qui détermine, éléments de littérature ayant trait à la
conformément à l’article 34 de la Constitution, question de la place de la fonction de contrôle
les règles relatives au budget et aux comptes de gestion au sein d’une structure
de l’État, à leur présentation, à leur vote, à leur organisationnelle seront exposés, et enfin, les
exécution et à leur contrôle. Cette loi a vu le spécificités du contrôle de gestion au sein des
jour, le 1er août 2001, elle s’est appliquée pour organisations non marchandes seront
la première fois au budget de l’État de développées.
3
Rapport Cours des Comptes, synthèse du rapport finances (LOLF): un bilan pour de nouvelles
public thématique de novembre 2011, sur « la mise perspectives ».
en œuvre de la loi organique relative aux lois de
40
Revue Gestion et Management Public Vol.5, n°2
Décembre/Janvier 2017
Un deuxième temps sera consacré à la partie schéma cybernétique : objectifs/ résultats/

« terrain », elle-même structurée en plusieurs mesures des écarts/ éventuelles actions
étapes. Tout d’abord seront présentés les correctives. Ce mode d’utilisation s’inscrit
résultats d’un benchmark visant à analyser le parfaitement dans le cadre du « Management
positionnement de la Fonction Contrôle de par les Objectifs », théorisé dans les années
Gestion dans les Départements français, puis, 1960 par Peter Drucker8 aux États-Unis et
au travers d’une méthodologie fondée sur un Octave Gélinier9 en France.
processus interactif avec des acteurs de
- le contrôle de gestion peut être utilisé de
terrain, les diverses options seront analysées
manière « interactive » : son objectif est alors
pour déboucher, in fine, sur la présentation de
de produire de l’information (en général
plusieurs scenarii possibles.
chiffrée) qui sert de base à des discussions et
des interactions entre collaborateurs de
1. Le contrôle de gestion : mission et l’entreprise, notamment à des fins de
positionnement définition ou de réorientation de la stratégie
de l’organisation.
1.1. Le contrôle de gestion De manière générale, le contrôle de gestion
fait partie d’un ensemble plus vaste de
« Vouloir contrôler, c’est « chercher à orienter pratiques qui permettent de rendre prévisibles
des actions, des comportements – sinon des les comportements, que l’on regroupe sous le
savoirs, des buts ou des valeurs »4. La raison terme de « contrôle organisationnel ».
d’être d’un système de contrôle est
Ainsi Ouchi (1979)10 et Merchant11 (1982)
« d’accroître les chances que les individus
proposent une typologie des modes de
internalisent les objectifs organisationnels et
contrôle applicables aux organisations :
qu’ils se comportent de manière à atteindre
ses buts »5. Le contrôle de gestion se - le contrôle par les résultats (cf. ci-dessus).
caractérise d’abord par l’utilisation de - le contrôle par la bureaucratie : opéré par des
mesures (souvent comptables) pour piloter règles écrites, qui définissent ce qu’il faut faire
par les résultats »6 et ne pas faire et prévoient des sanctions.
Simons (1995)7 met en évidence deux - le contrôle par le clan, les qualifications et la
modalités d’utilisation du contrôle de gestion, culture : cette fois, ce sont les valeurs et les
non exclusives l’une de l’autre : normes culturelles (ou les qualifications
- le contrôle de gestion peut être utilisé de exigées) qui orientent les comportements.
manière « diagnostique » : il consiste alors à
opérer une gestion par les résultats selon un

4
Bouquin, H., 2009, « Théorie des organisations et strategic renewal, Boston, Harvard Business School
contrôle », in Colasse, B(dir.), Encyclopédie de Press.
8
comptabilité, contrôle de gestion et audit, Paris, Drucker P., 1975, La Nouvelle Pratique de la
Economica, pp.1371-1379. direction des affaires, Economica, Paris.
5 9
Flamholtz, E.G., Das, T.K. et Tsui, A.S., 1985, Gélinier O., 1968, Direction participative par
« Toward an integrative framework of objectifs, Editions Hommes et Techniques.
10
organizational control », Accounting, Organizations Ouchi, W.G., 1979 « A conceptual framework for
and Society, vol.10, n°1, pp.35-50. the design of organizational controm
6
Sponem, S. Chatelain-Ponroy S., 2010, « Les mechanisms », Management Science, vol.25, n°9,
comportements face au contrôle », in Berland N., pp.833-848.
11
De Rongé Y., Contrôle de Gestion et perspectives Merchant, K, A., 1982, « The control function of
managériales (chapitre 4), Pearson. management », Sloan Management Review, pp.44-
7
Simons, R., 1995, Levers of control : how 45
managers use innovative control systems to drive
41
Tableau 1 : Contrôles par la bureaucratie, par le marché et par le clan (Ouchi, 1979 ;
Merchant, 1982)
Contrôles Mécanismes Formes Exemples
Par la bureaucratie Règles, surveillance Contrôle des Supervision directe,

(hiérarchie, comportements procédures (règles, limites et
procédures, garde-fous proscriptions : codes de
autorisations de conduites de l’activité ou
dépenses…) codes d’éthique, outils de
planning stratégiques,
système de budgétisation des
investissements)
Par le marché Prix, marché Contrôle des Résultats, budgets

résultats.
Par le clan, les Engagements, Contrôle Formation, déclaration des

qualifications et la surveillance des cérémonial, missions, credo d’entreprise
culture pairs, socialisation symbolique,
valeurs partagées
Ces différents modes de contrôle ne sont pas - Est-il possible de mesurer de façon fiable et
exclusifs les uns des autres mais, selon Ouchi fidèle les résultats ?
(1979), ils seront plus ou moins efficaces selon
- Dispose-t-on d’une bonne connaissance du
le contexte dans lequel ils s’inscrivent. Deux
processus de transformation, c’est-à-dire de la
questions permettent de distinguer 4
manière dont les inputs sont transformés en
situations possibles :
outputs ?
Tableau 2 : Quel mode de contrôle pour quel contexte ? (Ouchi, 1979)*
Connaissance du processus de transformation

Parfaite
Parfaite Imparfaite

Contrôle par les résultats (par
Contrôle des comportements
Forte exemple, manager, réalisateur,
ou mesure du résultat
vendeur)
Possibilité de
mesurer les Contrôle du comportement Contrôle par le clan, par la
résultats par observation, règles (par standardisation des qualifications ou
Faible
exemple, ouvrier sur une par la culture (par exemple, mafia,
chaîne de montage) laboratoire de recherche enseignants)
* Adapté de Ouchi, W.G., 1979, « A conceptual framework for the design of organizational control
mechanisms », Management Science, vol.25, n°9, pp.833-848.
42
Au final, le contrôle de gestion regroupe une - le contrôleur de gestion « technicien de

grande diversité de pratiques. François-Xavier l’information », appelé aussi bean counter ou
Simon (2010)12, à l’issue d’une enquête data cruncher, dont la mission est de produire
internationale menée au cours de l’année et communiquer des chiffres fiables.
2010 parmi 9 pays (Allemagne, Autriche,
- le contrôleur de gestion « gardien du
Belgique, États-Unis, France, Italie, Japon,
temple », dont la mission est de faire respecter
Philippines et Royaume-Uni), et réalisée en
les règles, les procédures et les budgets.
collaboration avec la CEGOS et la DFCG
(Association des Directeurs Financiers et de - le contrôleur de gestion « business partner »,
Contrôle de Gestion), a ainsi fait émerger trois qui donne son point de vue comme membre
grands axes du métier de contrôleur de de l’équipe-projet, et qui accompagne et
gestion : conseille le responsable opérationnel.
Tableau 3 : Les trois axes du métier de contrôleur de gestion (Simon, 2010)
Le contrôleur de gestion
GARDIEN DU TEMPLE
 Fiabiliser les données

 Mettre sous contrôle les projets et plan
d’action
 Faire vivre et respecter les règles groupe
Le contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion

BUSINESS PARTNER TECHNICIEN DE L’INFORMATION

 Savoir apprécier les décisions  Assurer la cohérence avec les objectifs
prises/mesurer les risques associés groupe
 Savoir conduire les opérationnels  Expliquer les différents ratios et choix de
vers des objectifs ambitieux gestion du groupe
 Apporter des idées/suggestions pour  Diffuser la culture économique
améliorer la performance globale 1.
Source : enquête internationale Cegos / DFCG 2010
12
Berland N., Simon F-X., 2010, Le Contrôle de
Gestion en mouvement, Editions d’organisation,
Paris, pp.11-14.
43
1.2. La spécificité des organisations - une rationalité économique : qui exige une
non marchandes régulation des ressources (les recettes et les
dépenses, par exemple).
« Les organisations non marchandes sont - une rationalité opérationnelle : elle se traduit
aujourd’hui soumises à des évolutions de leur par des objectifs de qualité de service (ex :
contexte législatif et économique qui rendent délais de réponse, pourcentage de dossiers
souvent obligatoires le développement de traités…).
systèmes de contrôle de gestion. Ceux-ci ne
peuvent cependant résulter de la simple La pluralité de ces logiques oblige le contrôle
transposition d’outils et de méthodes de gestion à ne pas s’en tenir à une démarche
développées dans un tout autre contexte. En purement comptable mais aussi intégrer des
effet, les techniques traditionnelles de éléments qualitatifs. En outre, elle implique
contrôle ne sont efficaces, voire utilisables, des démarches de concertation avec les
que dans certains cas particuliers satisfaisant à différentes parties prenantes, visant à définir,
plusieurs conditions, parmi lesquelles à hiérarchiser les priorités.
l’absence d’ambiguïté des objectifs, la
possibilité de mesurer les résultats, la 1.3. Le positionnement du contrôle de
connaissance des conséquences des actions gestion dans les Conseils
correctrices ou encore le caractère répétitif
Départementaux
des actions13. Or les organisations non
marchandes ne répondent pas à bon nombre Les Conseils Départementaux sont des
de ces conditions : elles présentent des organisations divisionnelles au sein desquelles
caractéristiques obligeant les systèmes de se pose la question du positionnement de la
contrôle « traditionnels » à évoluer pour les Fonction Contrôle de Gestion. Au sein des
intégrer. » (Hofstede, 1981)14 divisions, le contrôleur de gestion est lié à un
Le secteur des organisations non marchandes double rattachement : hiérarchique et
se caractérise par la présence d’un grand fonctionnel. « Il existe deux combinaisons
nombre de parties prenantes, chacune ayant principales de ces rattachements : soit à la
des objectifs propres. En outre, tous les direction ou au service central de contrôle de
objectifs ne sont pas quantifiables et gestion (relation fonctionnelle du contrôleur
mesurables. local avec le dirigeant de l’unité dans laquelle
il est envoyé), soit au chef de l’unité
Dans les organisations non marchandes,
opérationnelle (relation fonctionnelle du
coexistent trois types de rationalités
contrôleur et de son homologue de l’échelon
(Chatelain-Ponroy, 2008) :
supérieur) » (Lambert, 2010)15
- une rationalité politique : liée aux missions

d’intérêt général. Elle est gouvernée par des
objectifs de type socio-économique (par
exemple, l’amélioration de l’accès à
l’enseignement supérieur de certaines
catégories sociales).
13 14
Sponem S., Chatelain-Ponroy S., 2010 « Le Hofstede G., 1981, « Management control of
contrôle de gestion dans le secteur non public and not-for-profit activities », Accounting,
marchand », in Berland N., De Rongé Y., Contrôle de Organizations and Society, vol.6, n°3, pp.193-211.
15
gestion et perspectives managériales (chapitre 22), Lambert C., 2010 « Le contrôleur de gestion et
Pearson. son manager », in Berland N., De Rongé Y., Contrôle
de gestion et perspectives managériales (chapitre
5), Pearson.
44
Tableau 4 : Double rattachement du contrôleur de gestion (Bouquin, 2008)*
* Bouquin H., 2008, Le contrôle de gestion, PUF, Paris
Caroline Lambert (2010)16, en se fondant sur termes de gouvernance. (…) Ainsi, lorsque la
plusieurs enquêtes réalisées auprès des pression est trop forte, le contrôleur de
contrôleurs de gestion de grandes gestion est aussi un puissant allié du
organisations, distingue 4 formes de Fonctions responsable opérationnel dans ses tentatives
Contrôle de Gestion : de manipulation, plus ou moins grande du
résultat (Lambert, Sponem, 2005). ».
- la Fonction Contrôle de Gestion « discrète » :
« elle s’adresse aux opérationnels sans avoir - la Fonction Contrôle de Gestion
réellement d’autorité sur eux, c’est-à-dire sans « omnipotente » : « elle est au service du siège
que les opérationnels aient le sentiment que et dispose d’une autorité incontestable sur les
les contrôleurs puissent ou doivent les aider opérationnels. Elle assure ainsi la prise en
dans leur prise de décision. Dans ce cadre, les compte systématique de la dimension
contrôleurs exercent un mandat discret de financière et favorise une centralisation du
vérification du respect des règles ». pouvoir dans les mains de la Direction
Générale. Une telle Fonction Contrôle de
- la Fonction Contrôle de Gestion « garde-fou »
Gestion fragilise la prise d’initiatives et

qui sert le siège. Les opérationnels n’attendent
l’innovation ».
pas les recommandations des contrôleurs pour
prendre des décisions. Le rôle des contrôleurs Il apparaît donc clairement que des enjeux de
« se limite à autoriser les dépenses (faible gouvernance sont au cœur du positionnement
autorité) » de la Fonction Contrôle de Gestion et que le
pouvoir peut être considéré comme une
- la Fonction Contrôle de Gestion
variable contingente de la structure
« partenaire » « business partner » qui joue un
organisationnelle ainsi mise en place (Bescos,
rôle d’aide à la prise de décision auprès des
Mendoza, 1999).
opérationnels. Néanmoins, « sa proximité
avec les opérationnels constitue un risque en
16
Lambert C., 2010, « Le contrôle de gestion en partner ? , Editions d’organisation, pp.157-169,
mouvement », in Berland N., F-X Simon (Chapitre Paris.
11), Le contrôleur de gestion, un business
45
Jordan (1998)17 montre que le cas du existe néanmoins. Cette question du double
contrôleur de gestion rattaché au responsable rattachement du contrôleur de gestion est-elle
opérationnel local, et donc fonctionnellement problématique ? L’enquête de Jordan montre
rattaché au contrôleur de gestion central, est qu’il n’existe pas de consensus sur la question.
le plus fréquent. Mais la situation inverse Il résume son étude par le tableau suivant :
Tableau 5 : Avantages et risques inhérents aux choix de rattachement hiérarchique (Jordan,
1998)
Point de vue de la division Point de vue du siège
Cohérence avec l’autonomie accordée
Contribution à l’activité quotidienne

opérationnelle
Rattachement
hiérarchique au Image de soumission à l’autorité
directeur de locale
Dépend cependant :
division
• du type d’activité (centralisation forte,
impact moindre)
• du secteur (fréquence d’apparition de
nouveaux produits ou marches)
Permet une cohérence avec
l’implication de la direction dans
les opérations
Rattachement Image négative d’espion Dépend du bénéfice attendu

hiérarchique à la d’une coordination importante
direction du Travaille isolément ; risque de des différentes activités
contrôle déconnexion vis-à-vis de la division
Facilite la mise en place d’un

contrôle serré en cas de période
de stress ou de dérive en termes
de gouvernance
La question du rattachement de la Fonction

Contrôle de Gestion ne fait pas l’objet de
réponses unanimes, aujourd’hui, au sein des
différents Conseils Départementaux français.
Elle fait même l’objet d’un véritable débat,
reprenant pour partie les arguments de
Jordan, et appelle un travail d’exploration
complémentaire sur le terrain.
17
Jordan H., 1998, La planification et le contrôle de
gestion en France en 1998, Cahiers de recherche,
n°644, HEC, Paris.
46
2. Etude de terrain : comment du Puy-de-Dôme (63), du Bas-Rhin (67), du

positionner la Fonction Contrôle de Rhône (69), de Paris (75), de la Seine-Maritime
Gestion au sein d’un Conseil (76), de la Somme (80), du Vaucluse (84), de
Départemental ? Vienne (86), de la Haute-Vienne (87), de
l’Essonne (91) et du Val-de-Marne (94)). La
sélection s’est effectuée sur les Départements
2.1. Terrain et méthodologie possédant un effectif de population supérieur
à 500 000 habitants. Cette démarche de
La présente recherche se focalise sur une benchmark s’est fondée, d’une part, sur une
organisation non marchande spécifique : le étude documentaire utilisant différents
Conseil Départemental. canaux (littérature professionnelle, portail
Depuis les lois de décentralisation du début ADF – Assemblée des Départements de
des années 80 (Lois Defferre), le Département France- sites internet), et d’autre part des
est devenu une collectivité territoriale échanges (en face à face, par téléphone avec
majeure, qui s’administre librement au travers des cadres de ces collectivités ou par
d’un conseil élu, le Conseil Départemental. Les l’intermédiaire d’un espace collaboratif
compétences propres du Département sont intitulé CARNUTES rassemblant l’ensemble
nombreuses et exigent une gestion des des contrôleurs de gestion des Départements).
ressources de type stratégique, au service des Ce site est issu de la volonté des « Carnutes »
politiques arrêtées par les élus. de disposer d’indicateurs comparables entre
Dans un tel contexte, la Fonction Contrôle de Départements sur une base statistique fiable.
Gestion revêt une importance de plus en plus S’il existe en effet de nombreuses sources
cruciale. d’information qui permettent de telles
comparaisons, la définition des indicateurs
Pourtant, son positionnement au sein des ainsi disponibles est assez large et rend les
structures organisationnelles
comparaisons difficiles.
départementales n’est pas uniforme. Or ce
positionnement n’est pas neutre, tant du point Cette volonté a été largement soutenue par
de vue fonctionnel, que du point de vue l’Assemblée des Départements de France qui,
politique. au moment où un effet de ciseau sévère
affecte les finances départementales et où
Aussi, l’objet de cette recherche vise à
l’organisation territoriale est revisitée, a
explorer les divers positionnements observés,
souhaité aider une initiative visant à favoriser
à les analyser puis à échafauder, dans une la communication sur des bases chiffrées
perspective prospective, les divers scenarii
solides et partagées par tous.
possibles d’évolution, compte tenu des

mutations du cadre législatif et réglementaire. - la mise en place d’un groupe de travail
réunissant des acteurs de plusieurs
Pour mener à bien cette recherche, un design
départements (3 Directeurs Généraux
de recherche a été conçu. Il s’appuie sur
Adjoints, 3 directeurs du contrôle de gestion, 4
plusieurs démarches :
contrôleurs de gestion, 4 responsables
- un benchmark des différents opérationnels) ainsi que 3 enseignants-
positionnements de la Fonction Contrôle de chercheurs. Le groupe a fonctionné sur le
Gestion au sein de 25 Départements mode du brainstorming (interactions
(Département des Alpes-Maritimes (06), des créatives) en utilisant quelques outils
Bouches-du-Rhône (13), du Calvados (14), de génératifs d’idées (le classique modèle SWOT,
la Côte-d’Or (21), du Doubs (25), de la Haute- mais aussi des grilles prospectives – s’inspirant
Garonne (31), du Gers (32), de la Gironde (33),
de l’Hérault (34), de l’Ille-et-Vilaine (35), de la
Loire-Atlantique (44), de Loiret (45), de la
Marne (51), de la Moselle (57), du Nord (59),
47
des travaux de Michel Godet (2007)18). Les mené auprès d’un échantillon constitué des 25
réunions ont eu lieu durant une période de 18 Départements les plus peuplés de France
mois selon une double temporalité : un comité (population supérieure à 500 000 habitants).
de pilotage (constitué des enseignants-
Les premiers résultats de l’analyse
chercheurs, d’un directeur du contrôle de
comparative des différents organigrammes
gestion et de 2 opérationnels) s’est réuni
structurels départementaux mettent en
mensuellement, tandis que le comité élargi
évidence que 64% des départements optent
(ensemble des participants) s’est retrouvé de
pour une organisation où la Fonction Contrôle
manière trimestriel.
de Gestion n’est pas apparente sous son
intitulé initial. Seulement 36% des
2.2. Résultats du benchmark : analyse Départements recensés utilisent clairement
du positionnement de la Fonction l’intitulé « contrôle de gestion » au sein de leur
Contrôle de Gestion dans les organisation.
Départements
Pour étudier le positionnement de la Fonction

Contrôle de Gestion, un benchmark a été
Graphique 1 : Mention du contrôle de gestion dans les organigrammes départementaux -
mai 2015
Intitulé contrôle de gestion

36% clairement identifiable dans
l'organigramme
64%
Autre intitulé employé pour
identifier le contrôle de gestion

L’intitulé le plus souvent employé pour cost killer. Bien que cette vision du contrôle de
qualifier la Fonction Contrôle de Gestion est gestion soit négative, celle-ci tend à évoluer.
« pilotage de gestion » ou encore « pilotage et Le contrôle de gestion est, en effet, de plus en
analyse de gestion » ou bien « évaluation et plus perçu comme un ensemble de pratiques
pilotage qualité de gestion ». d’aide au pilotage en univers incertain, plutôt
que comme un ensemble de dispositifs
Une des hypothèses possibles est que le
coercitifs et contraignants, supposant une
contrôle de gestion ne possède pas une bonne
surveillance quasi policière des actions
« image de marque » vis-à-vis des agents de
menées et des résultats obtenus.
l’organisation, car il est généralement associé
aux mots « contrôle », « audit » d’une L’étude comparative du positionnement de la
activité… et parfois même « catalogué » de Fonction Contrôle de Gestion au sein du panel
18
Godet M., 2007, Manuel de prospective intellectuelle, Tome 2 L’art et la méthode, 3e
stratégique (2 tomes), Tome 1 l’indiscipline édition, Dunod.
48
des 25 départements de France recensés, (24%), le Secrétariat Général adjoint au DGS

démontre, en outre, que cette fonction est (12%), ou encore rattachée à un pôle/service
généralement présente au sein d’un organe autre d’une Direction Générale (32%)… Ce sont
directionnel important, tels que la Direction là les principaux niveaux hiérarchiques où le
Générale des Services (DGS) à hauteur de 12%, contrôle de gestion est exercé.
la Direction Générale Adjointe Fonctionnelle
Graphique 2 : Positionnement hiérarchique du contrôle de gestion dans l'organigramme
départemental - mai 2015
Direction Générale des Services
8% Direction Générale adjointe à la

12% DGS
4%
4% Secrétariat Générale adjoint au DGS
8%
4% Direction Générale
Pôle /service autre d'une Direction

12% Générale
Pôle /service autre d'un Secrétariat
Générale adjoint à la DG
32% Direction Fonctionnelle
16%
Direction Opérationnelle
Autres
Graphique n°3 : Positionnement de la Fonction Contrôle de Gestion sous un autre intitulé - mai
2015
49
Graphique n°4 : Positionnement de la Fonction Contrôle de Gestion sous son intitulé initial - mai
2015
11%
Direction Générale des
34% Services
Secrétariat Générale
22% adjoint au DGS
Direction Générale
Autres
33%
En effet, la Fonction Contrôle de Gestion est l’efficacité de ses interventions sur l’ensemble
généralement réalisée par un service dédié, des services mais aussi la qualité de
faisant partie de la Direction Générale des l’information apportée à l’exécutif. Toutefois,
Services. C’est pourquoi, il est observable que il semble important de mettre en évidence que
34% des Départements possèdent une parfois dans certaines situations peu
organisation structurelle comme celle-ci. Si on favorables, les contrôleurs de gestion se
y ajoute le positionnement au sein du concentrent sur la planification et les outils, se
Secrétariat Général adjoint au DGS, positionnant résolument dans une fonction
pratiquement la moitié des Départements périphérique, plutôt au service de la Direction
positionnent la Fonction Contrôle de Gestion Générale et sans grande influence sur les
proche du Directeur Général des Services, décisions. En définitive, si le contrôleur de
l’autre moitié étant positionnée au sein d’une gestion tient bien un rôle d’animation et de
Direction Générale fonctionnelle type conseil, il semble que ce rôle est, et reste bien
Ressources Humaines, Moyens Généraux… souvent, secondaire par rapport à son rôle
technique de planification.
2.3. Analyse des points forts et points L’analyse du benchmark montre que le

faibles des principaux contrôle de gestion est globalement localisé au
positionnements recensés niveau de deux grands organes directionnels
principaux : la Direction Générale des Services
Le positionnement du contrôle de gestion au (DGS) et une Direction Générale Adjointe
sein d’organes directionnels est important car fonctionnelle. Il est donc opportun de
il permet de donner au contrôle de gestion connaître les avantages et les inconvénients de
plus d’influence et de pouvoir décisionnel dans chacune de ces localisations afin de pouvoir
l’exercice de ses fonctions. par la suite proposer des scenarii de
positionnement de la Fonction Contrôle de
Le positionnement des services de contrôle et
Gestion au sein du Département.
de pilotage dans l’organigramme d’une
collectivité, constitue une mesure
d’organisation interne pour laquelle la
collectivité dispose d’une grande liberté. Cette
organisation doit permettre d’assurer à la fois
50
2.3.1. Première configuration : le transversalité et une légitimité permettant

contrôle de gestion au sein de la l’utilisation effective des outils mis en place
Direction Générale des Services dans la gestion quotidienne. Il permet une
(DGS) meilleure concrétisation du dialogue de
gestion entre les différents niveaux de
La complémentarité des diverses fonctions et
l’administration.
la nécessité d’assurer la cohérence du pilotage
au plus haut niveau conduisent en effet Toutefois, la contrepartie de ce
souvent au regroupement des différentes positionnement peut être la perception par les
fonctions de contrôle et de pilotage au sein de services d’un contrôle de gestion contraignant
la Direction Générale des Services. La DGS ayant un pouvoir de coercition.
pilote cette démarche de contrôle en
2.3.2. Deuxième configuration : le
s’appuyant sur une structure dédiée.
contrôle de gestion au sein
Schéma n°1 – Le contrôle de gestion d’une Direction Générale
au sein de la Direction Générale des Services Adjointe (DGA)
(DGS)
Les démarches de contrôle et de pilotage
proviennent des services, soucieux de se doter
DGS d’outils pour répondre aux demandes des élus.
Contrôle de
La Fonction Contrôle de Gestion s’articule
gestion
alors selon une double logique dans la plupart
des cas, descendante et ascendante : le
contrôle de gestion est conçu comme une
interface. Elle assure la remontée des mesures
DGA DGA DGA et de l’évaluation à l’intention de la Direction
Générale, elle s’appuie sur les services pour
assurer la fiabilité et la pertinence des
Ce rattachement donne au service chargé du
mesures.
contrôle de gestion une visibilité, une
Schéma n°2 – Le contrôle de gestion au sein d’une Direction Générale Adjointe (DGA)
DGS
DGA : Contrôle de © AIRMAP | Téléchargé le 25/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 87.255.154.42)

DGA DGA DGA
Gestion
Toutefois, le rattachement du contrôle de rattaché aux « Systèmes d’ Informations », il

gestion à une Direction Générale Adjointe sera plutôt orienté sur le développement de
donnée n’est pas neutre. Par exemple, s’il est tableaux de bords…
rattaché à la DGA « Finances », il sera marqué
Il est donc indispensable d’identifier clairement
par une approche essentiellement financière,
les orientations données au contrôle de gestion
soucieuse de calculer des coûts et de produire
afin d’éviter une vision tronquée de la Fonction
des indicateurs financiers. S’il est rattaché aux
Contrôle de Gestion au sein de l’organisation.
Ressources Humaines, il poursuivra plutôt une
logique de suivi de la masse salariale. S’il est
51
Au regard de ces positionnements, certaines Au regard de cette analyse, des scenarii
précautions sont à prendre en considération. d’évolution de la Fonction Contrôle de Gestion
Le rattachement hiérarchique de la Fonction ont pu être réalisés.
Contrôle de Gestion suscite des interrogations.
Ainsi, elle peut être :
2.4. Scenarii de positionnement de la
- rattachée à la Direction Générale des fonction Contrôle de Gestion
Services ou à la Direction Générale,
La Fonction Contrôle de Gestion évolue dans
- faire l’objet d’une direction à part
un contexte particulier empreint de réformes,
entière pour faire ressortir l’aspect
de mutations mais dans lequel son expertise
transversal de la fonction, ce choix est
peut avoir une valeur ajoutée : réforme
principalement observable pour les
budgétaire (incitation forte au développement
grandes collectivités,
du contrôle de gestion dans l’administration),
- présente dans chaque service, auquel la LOLF (permettant le développement de
cas des agents sont placés auprès du nouveaux outils destinés à accentuer la mise en
« directeur » afin de mettre en avant la place du contrôle de gestion), les lois MAPTAM
proximité entre le contrôle de gestion et NOTR(e) (nécessitant un état des lieux
et les services opérationnels. global, un pilotage et un suivi de la part du
contrôle de gestion dans la délégation et/ou les
transferts de compétences des départements
L’arbitrage sur le positionnement du contrôle aux métropoles grâce à la réalisation de calculs
de gestion traduit en quelque sorte de forts prévisionnels des charges à transférer pour les
enjeux de management de la collectivité. Mais comparer aux dotations envisagées), la
il est essentiel que le positionnement de la raréfaction des ressources.
Fonction Contrôle de Gestion soit accompagné
d’une volonté exprimée ou une stratégie Il est donc essentiel de mettre en place un
politique définie par la mise en place d’une contrôle de gestion pertinent, flexible, efficace,
formalisation des objectifs (orientations réactif et efficient afin de répondre au mieux
politiques, objectifs clairs, mesurables et aux mutations environnementales dans lequel
réalistes), une quantification des moyens (gage il évolue depuis de nombreuses années.
de transparence des données), et d’une Les différents scenarii explorés peuvent être
communication des résultats. synthétisés au travers du tableau suivant :
52
La place de la Fonction Contrôle de Gestion au sein de l’organisation des C.D. / Antoine MASINGUE, Audrey PHILIPPART,
Jérémy LORAIN
Tableau n°6 – Les 5 scenarii de positionnement de la fonction Contrôle de Gestion au sein d’un Conseil Départemental
Visualisation schématique Points Forts Points Faibles
Position transversale forte Perçu comme « financier » et « RH »
Soutien la prise décision Fort risque de monopolisation du DGS
Démarche structurante et d’optimisation des moyens Le contrôle de gestion interviendrait de moins en
Scénario n°1 : Direction
et conseils moins en matière d’appui au pilotage auprès des
pilotage de
Proactive dans la participation aux transferts de autres directions opérationnelles
gestion/moyens rattaché
compétences Risque de manque de neutralité
au DGS
Conduite du changement simple car évolution de
positionnement de direction existante
Plus grande réactivité et proximité entre les autres Fort risque de monopolisation du DGS
DGA Le contrôle de gestion interviendrait de moins en
Spécialisation métier orientée sur la stratégie du moins en matière d’appui au pilotage auprès des
pilotage et de la gestion départementale autres directions opérationnelles
Scénario n°2 : Direction
Favorise l’anticipation du changement et des risques Relations à court terme plutôt qu’à long terme avec
Stratégique du Pilotage
Force de proposition en matière d’évaluation des les consultants
auprès du DGS
coûts de transfert de compétences et d’étude de
gestion départementale
Neutralité financière
Positionnement facile à mettre en place
Positionner comme « fournisseurs de ressources et Perçu principalement comme « financier » et «RH »
garant de la fiabilité de la donnée » La logique budgétaire de ce positionnement

Lien direct entre le contrôle de gestion, les finances, l’emporte, limitant le champ d’intervention du
les RH et les systèmes d’information contrôle de gestion sur des actions plus larges
Scénario n°3 : Direction Compétences de gestion et d’analyste auprès des Manque de neutralité
Générale Adjointe autres directions Manque de réactivité vis-à-vis de son
Ressources environnement
Expertise forte et fiable en matière de contrôle de Orientations stratégiques peu claires

gestion et d’analyse de gestion Mise en œuvre complexe au regard de la logique
Spécialisée dans la recherche de solutions en hiérarchique du Département
Scénario n°4 : une cellule matière de maîtrise des coûts de fonctionnement,
spécialisée contrôle de d’organisation, et du pilotage de gestion
gestion Intervient en matière de conseil et d’appui dans
l’amélioration des processus de gestion financière
Une certaine réactivité grâce à l’achat de prestations Coûts élevés et perte de responsabilité pour la
extérieures fonction contrôle de gestion
Scénario n° 5 : Vision objective Risque de perte de cohérence et de cohésion
externalisation du contrôle Apports de nouvelles compétences externes Difficulté d’adaptation du cabinet externe à
de gestion
52 l’organisation complexe du Département
Difficulté de communication et de compréhension
Tableau n°7 – Verbatim développés en fonction des 5 scenarii de positionnement de la fonction

Contrôle de Gestion au sein d’un Conseil Départemental
Scénario n°1 : Direction pilotage de gestion/moyens rattaché au DGS
Visualisation schématique
VERBATIMS
Les directeurs généraux
adjoints « Il n’y a pas de rattachement idéal, non plus de rattachement définitif. Mais du fait que son champ de
contrôle s’étend sur l’ensemble de l’activité de la collectivité, il doit en avoir une vue globale »
« Le positionnement du contrôle de gestion doit être fortement soutenue par les directions stratégiques,
Les directeurs du contrôle ainsi nous pourrons mettre en place une gestion et un contrôle plus efficace et anticiper l’avenir… »
de gestion « Oui et sa tâche d’animateur et de coordinateur serait facilitée »
«Le contrôle de gestion peut être central comme il peut être décentralisé, la question est de savoir les
contraintes et les avantages de chacun de ses deux positionnements… »
«Mais il est vrai que placer le contrôle de gestion au plus proches des instances de gouvernance, lui
procurer une vue d’ensemble et un pouvoir d’action propre et optimal ainsi qu’une plus grande
Les enseignants chercheurs
légitimité… »
« Se positionnement le déchargerait en outre de toutes ou parties des responsabilités directement
hiérarchique et mettrait en évidence son rôle de conseiller de gestion »
« Il est préférable qu’il soit rattaché au niveau le plus élevé de la hiérarchie et être indépendant »
« Rattacher le contrôle de gestion à la Direction Générale des Services, permettrait aux contrôleurs de
Les contrôleurs de gestion
gestion de bénéficier du soutien direct de cette dernière »

« L’objectif et la structure, l’organisation bureaucratique des administrations publiques peuvent être une
contrainte pour lui, il ne faut pas l’oublier… »
Les responsables « En effet rattacher le contrôle de gestion à la Direction Générale des Services, permettra de transmettre
opérationnels plus facilement et dans un délai plus rapide les différents rapports qu’il est amené à élaborer »
« Et il sera perçu comme un personnel très influent au sein de l’organisation »
54
Scénario n°2 : Direction Stratégique du Pilotage auprès du DGS
VERBATIMS
« Le champ d’action du contrôleur de gestion englobe toute l’activité de l’organisation. C’est pour cette
raison qu’il ne peut pas être placé sous l’autorité de celui dont il est censé contrôler l’activité… »
adjoints
« L’idéal serait donc, une direction générale adjointe spécifique au contrôle de gestion sans rattachement
à d’autres foncions, afin de garantir son objectivité et sa neutralité »
« En effet la mission, du pôle, du service, de la direction… ayant pour fonction le contrôle de gestion doit
Les directeurs du contrôle
permettre d’aider et de soutenir chaque service de la structure, du personnel opérationnel au directeur
de gestion généraux, de l’échelon le plus bas de la hiérarchie comme au plus haut »
« Oui, mais cela voudrait donc dire qu’il n’a pas d’autorité hiérarchique, et il ne doit en avoir que pour le
personnel qui se trouve sous sa responsabilité, sinon, aucune liberté d’esprit et aucune objectivité ne
seront possible »
« La direction générale adjointe serait une direction support aux autres…»
« En effet, cette différenciation s’explique parfaitement, c’est H. DE LABRUSLERIE qui dit ceci « parce que
Les enseignants chercheurs la finance est centrée sur la synthèse financière de toutes les actions menées par l’organisation, que ce
soit à court terme pour la trésorerie, ou à long terme pour la politique financière, alors que le contrôle de
gestion, est lié à l’analyse permanente du fonctionnement courant du cycle d’exploitation. »
«En conséquence, l’association des deux fonctions n’est donc pas compatible, elles ne peuvent dépendre
l’une de l’autre»
« Ce qui différencie le contrôle de gestion des finances, c’est que le premier est un style de gestion alors
que le second est une technique… »
Les contrôleurs de gestion «De ce fait, la dépendance hiérarchique de l’un par rapport à l’autre pourrait être incompatible ou très
mal perçu… »
« Une autre question se pose, le contrôle de gestion est souvent indissociable d’une fonction… La
Les responsables
fonction financière, beaucoup d’administration rassemble ces deux fonctions ensemble, mais il ne

opérationnels
semble pas opportun de le faire au risque d’être perçu comme « les bœufs carottes » de l’organisation… »
55
Scénario n°3 : Direction Générale Adjointe Ressources
VERBATIMS
adjoints « Positionner le contrôle de gestion au sein d’une Direction Ressources revient à créer un pôle ou un
service spécifique à cette fonction, et de spécialiser nos contrôleurs de gestions, de les cloisonner »
« Ce positionnement n’est pas avantageux par rapport aux deux autres scénarios n°1 et n°2, dans celui-ci
Les directeurs du contrôle
ont perd le pouvoir qu’accorde le positionnement hiérarchique, l’objectivité et la neutralité d’une
de gestion
certaine manière… »
« D’un autre côté se positionnement offrirait un accès quasi illimité et direct à une quantité
d’informations dans les domaines RH, financier, projet, … »
« Se positionnement aurait l’avantage en effet, de garantir la fiabilité de la ressources et de la gestion de
la donnée… »
« En effet, ce positionnement tant à spécialiser les contrôleur de gestion et à annihiler leur polyvalence.
Les responsables
Ils deviendront plus facilement contrôleur de gestion, RH, budgétaire, processus, politique …Et
opérationnels développeront d’autre fonctions, comptables, financières, administratives…»
Scénario n°4 : une cellule spécialisée contrôle de gestion
VERBATIMS

«Le positionnement d’une cellule spécifique « contrôle de gestion » sans rattachement hiérarchique et
adjoints
autonome dans sa gouvernance ne permettra pas de définir clairement ses objectifs et son orientations
stratégique »
Les directeurs du contrôle « En effet, ce positionnement est très atypique et rare, à ce jour aucune administration publique ne
de gestion dispose d’une cellule « contrôle de gestion » libre … »
« Il est vrai que ce n’est pas dans la logique ou les habitudes des collectivités publiques de fonctionner
ainsi, le modèle bureaucratique et l’organisation en mode « mille feuille hiérarchique » ne permettent
pas d’envisager ce positionnement »
« Et le personnel « contrôle de gestion » auraient peut être l’impression d’être abandonné, laissé pour
compte… »
« Se positionnement aurait l’avantage de développer une grande expertise de la part des contrôleurs de
gestion, mais serions nous entendu ? Et quel serait notre appui stratégique et hiérarchique… »
Les responsables « Sa mise en œuvre risque d’être complexe, en effet ce n’est pas dans les habitudes de gouvernances des
opérationnels départements de disposer d’une cellule « contrôle de gestion » complètement autonome…»
56
Scénario n° 5 : externalisation du contrôle de gestion
VERBATIMS
«Les budgets se resserrent chaque année, envisager l’externalisation de cette fonction serait malvenue
adjoints
notamment d’un point de vue politique et stratégique. De plus, nous disposons de personnel ayant ces
capacités, il nous faut en tirer une plus value et non créer une dépense financière importante»
« Il ne faut pas abandonner nos savoirs et savoir faire spécifique au sein des collectivités publiques. Le
Les directeurs du contrôle contrôle de gestion à l’interne est un outil stratégique évident et opportun au regard de la situation
de gestion économique générale, les budgets sont à la baisses, chaque dépenses doivent être analysées, contrôlées,
évaluées et nous devons développer notre capacité à anticiper l’avenir»
Les enseignants chercheurs « Ce scénario offrirait l’avantage d’une expertise nouvelle, d’un regard neuf… »
« L’externalisation représenterait un coût bien trop important pour la collectivité et l’intervention d’un
Les contrôleurs de gestion cabinet extérieur générerait probablement une perte de cohérence et de cohésion ici à l’interne entre les
équipes et aussi vis-à-vis de l’histoire et des modes de faires de la collectivité »
« L’apport de compétences nouvelles est intéressante, mais le fonctionnement interne des collectivités
Les responsables est complexe et très particulier, les cabinets extérieurs ont d’ailleurs beaucoup de mal à s’adapter ou à
opérationnels comprendre notre fonctionnement. Cela génère des obstacles pour celui-ci notamment en terme de
communication et donc de compréhensions »
La mise en place d’un contrôle de gestion n’est

Conclusion pas une remise en cause de la qualité du travail
des agents, mais la recherche d’optimisation
L’étude réalisée sur le positionnement des compétences pour favoriser la
hiérarchique du contrôle de gestion et les performance générale de la collectivité. Le
différentes hypothèses présentées mettent en contrôle de gestion n’a pas un rôle de
évidence que ce type de fonction n’est pas surveillance ni de sanction. Il doit simplement
simple à positionner car chaque Département permettre d’améliorer les conditions de travail
est unique (culture, histoire, spécificités du et les modes d’organisation. Sa mise en place
territoire, intérêts des usagers, organisation, est une action en profondeur qui va influencer
objectifs stratégiques…). Il n’existe pas de les pratiques et les comportements.

méthode unique ni de mode de
C’est pourquoi, au vu du contexte politique,
fonctionnement spécifique, il faut donc
économique, social et des différentes
s’assurer des conditions de succès en mettant
évolutions à venir (réforme territoriale, lois
en place une méthodologie adaptée à la
NOTR(e), MAPTAM), un rapprochement au
collectivité et aux exigences des élus et de la
plus près de la stratégie et de la prise de
direction (DGA, DGS,…) concernés. Il faut
décision est un atout indéniable. Il est
également que le dispositif à mettre en œuvre
nécessaire que le contrôle de gestion possède
soit cohérent avec les objectifs à atteindre et
toutes les clés de réussite et d’expertise pour
les orientations stratégiques que l’on souhaite
être polyvalent, force de propositions et
attribuer à cette fonction. Les difficultés sont
pertinent dans la maîtrise des champs de
nombreuses : même si les finalités du contrôle
gestion départementaux et de pouvoir
de gestion sont discutables, sa position est
anticiper au maximum les mutations
complexe et essentielle pour l’organisation, et
environnementales dans lequel il exerce sa
elle dépend totalement de la portée que l’on
fonction.
souhaite lui attribuer.
57
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SIMONS R., 1995, « Levers of control : how
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the design of organizational control mechanisms »,
58

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La place de la Fonction Contrôle de Gestion au sein de

l’organisation des Conseils Départementaux : une question

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La place de la Fonction Contrôle de Gestion au sein de l’organisation

Antoine MASINGUE1, Audrey PHILIPPART2, Jérémy LORAIN3

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Un deuxième temps sera consacré à la partie schéma cybernétique : objectifs/ résultats/

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Contrôles Mécanismes Formes Exemples

Par la bureaucratie Règles, surveillance Contrôle des Supervision directe,

Par le marché Prix, marché Contrôle des Résultats, budgets

Par le clan, les Engagements, Contrôle Formation, déclaration des

Connaissance du processus de transformation

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Au final, le contrôle de gestion regroupe une - le contrôleur de gestion « technicien de

 Fiabiliser les données

Le contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion

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Source : enquête internationale Cegos / DFCG 2010

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Tableau 4 : Double rattachement du contrôleur de gestion (Bouquin, 2008)*

* Bouquin H., 2008, Le contrôle de gestion, PUF, Paris

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Point de vue de la division Point de vue du siège

Cohérence avec l’autonomie accordée

Contribution à l’activité quotidienne

Rattachement Image négative d’espion Dépend du bénéfice attendu

Facilite la mise en place d’un

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La question du rattachement de la Fonction

2. Etude de terrain : comment du Puy-de-Dôme (63), du Bas-Rhin (67), du

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Pour étudier le positionnement de la Fonction

Intitulé contrôle de gestion

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des 25 départements de France recensés, (24%), le Secrétariat Général adjoint au DGS

Direction Générale des Services

8% Direction Générale adjointe à la

Pôle /service autre d'une Direction

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2.3.1. Première configuration : le transversalité et une légitimité permettant

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Toutefois, le rattachement du contrôle de rattaché aux « Systèmes d’ Informations », il

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Expertise forte et fiable en matière de contrôle de Orientations stratégiques peu claires

Tableau n°7 – Verbatim développés en fonction des 5 scenarii de positionnement de la fonction

Scénario n°1 : Direction pilotage de gestion/moyens rattaché au DGS

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Scénario n°2 : Direction Stratégique du Pilotage auprès du DGS

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Scénario n°4 : une cellule spécialisée contrôle de gestion

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Scénario n° 5 : externalisation du contrôle de gestion

La mise en place d’un contrôle de gestion n’est

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Bibliographie Management Science, vol.25, n°9, pp.833-848.

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