CGM Finance Banque Assurance Éléments de Correction Sujet EN Juin 22

EXAMEN NATIONAL 2022
DOSSIER PROFESSIONNEL
Chargé de gestion et management

Parcours Finance Banque Assurance
Document à l’attention des correcteurs
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Éléments de correction – Sujet CGM Parcours Finance Banque Assurance juin 2022 - Formatives
Chaque candidat transmet par voie électronique sa copie devant répondre aux thématiques imposées dans
le référentiel du titre RNCP visé.
Vous trouverez ci-après le barème et les éléments de correction.
Sont prises en compte dans votre évaluation :

● L’attitude du candidat face à des problématiques d’entreprise,
● L’assimilation de méthodes de travail (et donc des outils),
● Les capacités de réflexion du candidat
● La cohérence de son parti pris, de ses recommandations, par rapport au contexte proposé.
🡺 Il est attendu une posture professionnelle, tant pendant la période de recherche que pendant le travail de
réflexion, et dans la présentation du « dossier professionnel » que constitue cette copie électronique.
BAREME
Livrable Notation sur Coefficient

Synthèse 1 15 1
Synthèse 2 15 1
Synthèse 3 15 1
Synthèse 4 20 2
Qualité du travail de groupe Jour 1 :
● Respect des consignes et des horaires
● Savoir-être
● Partage d’informations entre candidats d’un même groupe de
15 1
recherche
NB : si le candidat n’a pu travailler en groupe (isolement lié à un problème de
santé ou d’éloignement notamment), les 15 points lui sont automatiquement
attribué en compensation.
Recommandation 1 20 3
TOTAL 400
La note sur 400 est ensuite ramenée sur 20 pour le dossier final.
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Éléments de correction
Livrable Attendus
Analyse de l’offre / 5 points
Les fruits et légumes « bio » sont issus de l’agriculture biologique : la production est censée être naturelle, n’utilisant aucun produit chimique de synthèse tels
que les pesticides, les herbicides, les fertilisants artificiels ou les hormones de croissance. Cette qualité est généralement certifiée par un organisme
indépendant, qui vérifie le respect d'un cahier des charges. Les fruits et légumes biologiques constituent le segment le plus important et le plus dynamique du
marché mondial des aliments biologiques (qui est également composé de boissons, de biscuits ou encore de viandes et autres condiments).
Synthèse 1
Écrit individuel Le marché des fruits et légumes bios rassemble les producteurs, les transformateurs, les grossistes, les détaillants, les coopératives, les franchises de magasins
Analyse de spécialisés, les magasins indépendants, et les grandes surfaces..
positionnement
UE 6 : Veille stratégique Le marché mondial est dominé par les États-Unis mais la France n'est pas en reste puisque le marché national se classe en 3ᵉ position juste derrière
et économique, l'Allemagne.
Marketing relationnel
Le marché français est extrêmement dynamique et enregistre une forte croissance depuis 10 ans avec 13 % de croissance enregistré sur l'année 2019. En
UE 6 : Gestion du
effet, la demande en produits bios ne cesse d'augmenter en France. La sensibilisation aux enjeux environnementaux, et la valorisation d'une agriculture saine
patrimoine
de proximité et en circuits courts, poussent la consommation.
Le territoire français regroupe un grand nombre de producteurs de fruits et légumes qui suffisent à peine à répondre à la demande en augmentation, en
témoigne le nombre croissant de magasins spécialisés qui apparaissent sur le territoire
Observations du marché national :
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Source :
https://www.franceagrimer.fr/filiere-fruit-et-legumes/Actualites/Bilan-2020-des-achats-de-fruits-et-legumes-frais-par-les-menages-francais-pour-leur-consom
mation-a-domicile
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https://www.franceagrimer.fr/fam/content/download/68530/document/ACHATS%20FL%202021.pdf?version=1
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Le marché des fruits et légumes atteint la valeur de 2,1 milliards d’euros, pour un volume de l’ordre de 766 000 tonnes.
La valeur des ventes de fruits et légumes issus de l’agriculture biologique a progressé de 12,3 % en 2020, après une hausse de 10 % en 2019, 13 % en 2018, 16 %
en 2017 et 33 % en 2016.
La tendance en volume est similaire à celle de 2019, avec une hausse des prix plus vive toutefois. La hausse des prix a touché aussi bien le secteur biologique
que le conventionnel. Selon Kantar World Panel pour FAM et Interfel, en 2020 la consommation de fruits et légumes frais a progressé de 12,6 % en valeur et de
4,9 % en volume. Dans ce contexte, la filière bio progresse à l’allure d’un stabilisateur de prix.
Source : https://www.agencebio.org/wp-content/uploads/2022/01/Evaluation-du-marche-Bio-en-2020-Agence-BIO-ANDI.pdf
La demande - Les Clients / 5 points
Le prix élevé des produits semble être de moins en moins un frein à la consommation, en particulier auprès des jeunes générations et des CSP+.
Etude Spirit Insight pour l’Agence Bio
Réponse à la question Avez-vous consommé des produits biologiques au cours des 12 derniers mois ?
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Une des tendances du marché est la valorisation de l'absence d'intermédiaire.
Le consommateur désire un accès direct au produits et certaines startups connaissent un grand succès en proposant un lien direct entre producteurs et
consommateurs finaux. Le système de paniers bios livrés à domicile semble ainsi représenter un fort potentiel de croissance pour le marché
Source : https://www.agencebio.org/wp-content/uploads/2021/03/Rapport-de-resultats-Barometre_Agence-Bio_Spirit-Insight-Edition-2021_mars.pdf
Analyse de la concurrence dite Porter / 5 points
a) Pouvoir de négociation des clients
1) Vente directe à la clientèle :
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La vente directe à une clientèle de particuliers a l'avantage de donner la possibilité au client de contacter directement le producteur. Il est prêt à payer plus cher
pour s'assurer de la qualité du produit vendu, et notamment se renseigner sur les méthodes de production et leur impact sur sa santé et son environnement.
Le pouvoir de négociation de ce segment de marché portera donc bien plus sur un contrôle de la qualité du produit que sur le prix, même si en période
de crise, des produits plus chers risquent de faire fuir la clientèle. Etant donné le temps passé à la commercialisation, ce type de circuit de distribution n'est pas
accessible à des producteurs de gros volumes, comme des légumiers par exemple.
2) Vente en circuit court à des professionnels :
La vente à des professionnels en circuit court (Biocoop, cantines scolaires) permet d'écouler de plus grands volumes de production. Par contre, le prix jouera un
rôle plus important dans la négociation, et l'exploitation entrera en concurrence avec des producteurs de plus gros volumes sur ce segment. Enfin, ce
segment s'ouvre également à la concurrence internationale : à cahier des charges bio équivalent, le professionnel pourra préférer une production venant
souvent d'Espagne, vendue à un prix moins élevé malgré la distance de transport. La hausse récente des carburants pourrait avantager le circuit court de ce
point de vue.
Les restaurants constituent une catégorie particulière de ce segment. En fonction de leur positionnement marketing, ils peuvent préférer se fournir auprès
d'un maraîcher bio local, et en faire un argument de vente auprès de leur clientèle. Par contre, il faut accepter de fortes contraintes en termes d'organisation,
les priorités de la cuisine passant devant celles du jardin !
3) Vente en Grande et Moyenne Surface (GMS) :
Tenant compte de la tendance récente des consommateurs à vouloir identifier le producteur, les enseignes de GMS développent une offre de distribution de
produits locaux de qualité. Si intervenir sur ce segment garanti d'écouler une part importante de la production, la pression sur les prix est importante, les GMS
cherchant à récupérer le plus possible pour leur propre compte la valeur correspondant à un produit de qualité issu d'une production locale.
b) Pouvoir de négociation des fournisseurs
En ce qui concerne les légumes bio, on peut identifier deux types de fournisseurs : les fournisseurs de matériel qui vont vendre au maraîcher les outils
nécessaires à la production : serres, aménagement du bâtiment, matériel agricole… et les fournisseurs de graines et de plants. Les maraîchers bio sont assez peu
concernés par les phytosanitaires. Il peut y avoir d'importantes consommations d'apports carbonés (fumier, paille, foin, Bois Raméal Fragmenté,) mais ce coût
est faible et les fournisseurs diversifiés.
1) Fournisseurs de matériel :
Souvent, ces fournisseurs décident de leur prix : les exploitations maraîchères sont souvent de trop petite taille pour réellement négocier. Cependant, les
variations de prix sur ce segment sont généralement en partie absorbées par des subventions. En effet, ces acquisitions peuvent facilement être
subventionnées à hauteur de 50% par l'état. Les prix de vente agricole ont été tellement tirés vers le bas par la grande distribution et l'ouverture des frontières,
que sans la subvention de l'état, une grande partie des agriculteurs, bio ou conventionnels, seraient dans l'incapacité de renouveler leur outil de travail.
2) Fournisseurs de graines et de plants :
En théorie, un maraîcher pourrait lui-même faire ses propres graines et faire pousser ses plants. Cependant, la fabrication de graines est une activité très
technique, qui n'est pas aisée à combiner avec les contraintes de la production maraîchère.
De même, le maraîcher pourrait faire pousser ses propres plants, mais il est souvent intéressant de se fournir pour tout ou partie chez un spécialiste, afin de se
concentrer au mieux sur la production de légumes. Le coût de ces achats représente souvent environ 10% du Chiffres d'affaires.
Les variations de prix des fournisseurs ont donc un impact assez faible sur le compte de résultat. Il y a suffisamment de grainetiers pour qu'une réelle
concurrence existe sur les prix et la qualité des graines. Les fournisseurs de plants sont de taille plus petite et il est possible de négocier avec eux en fonction des
volumes. De plus, si les prix des plants remontaient trop, le maraîcher est facilement en position pour les produire lui-même.
c) Produits de substitution
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Le légume bio entre directement en concurrence avec le légume cultivé en conventionnel. Il est plus cher à produire car l'agriculteur bio respecte un cahier
des charges qui l'oblige à renoncer notamment aux méthodes de désherbage chimiques : (un maraîcher bio passe un tiers de son temps de travail à contrôler
l'enherbement), et à de nombreux pesticides, qui rendent ses cultures plus vulnérables aux ravageurs et donc plus risquées.
Le légume en circuit court et vente direct entre en concurrence avec le légume importé. Suite à l'abaissement des barrières douanières, des pays comme
l'Espagne exportent de grandes quantités de légumes en France, produits dans un cadre juridique et social qui diminue fortement les coûts, même pour des
légumes respectant le cahier des charges bio.
Consommer bio et local est donc un choix du consommateur, qui se répercute sur le prix. Mais en cas de forte augmentation des prix ou de baisse du
pouvoir d'achat, les arbitrages réalisés par le consommateur peuvent changer.
d) Menace de nouveaux entrants
Le succès rencontré par le bio et le prix plus élevé de ces productions pousse certains agriculteurs en polyculture à inclure des cultures légumières bio dans leur
assolement. Ils sont capables de concurrencer les maraîchers sur certaines productions légumières, comme les choux ou les pommes de terre primeurs, en
profitant de leur forte mécanisation pour générer du volume.
Par contre, ils ne sont en mesure de mettre en place ni certaines productions comme les haricots rame ou les tomates, ni de commercialisation en vente directe.
Ils vont donc pousser les prix à la baisse sur les ventes en GMS et les ventes aux professionnels en circuit court, mais pas sur le marché de niche que constitue
la vente directe en de légumes diversifiés.
Popularisé notamment par la ferme du Bec Hellouin et la permaculture, le maraîchage bio attire de plus en plus de personnes, en formation mais également en
reconversion professionnelle. Beaucoup d'entre eux rêvent de créer leur propre ferme.
Combien réussiront à créer une exploitation viable et ce nombre risque-t-il de saturer le marché ?
e) Concurrence intersectorielle
Les maraîchers bio sur petite surface qui mettent en place des circuits de vente directe sont pour l'instant relativement protégés sur leur segment. Ils sont tout
de même en risque d'un retournement de tendance en cas de forte baisse du pouvoir d'achat, certains de leurs clients pourraient se retrouver forcer à faire
des arbitrages en leur défaveur.
Il n'y a pas pour l'instant suffisamment de maraîchers bio pour satisfaire la demande, et s'agissant d'un positionnement historiquement militant, les
relations entre maraîchers bio sont plutôt de l'ordre de la coopération.
L'arrivée de nouveaux entrants pourrait-elle changer cet état de fait, notamment sur un marché en retournement de tendance ?
Enfin, en ce qui concerne les ventes aux professionnels et aux GMS, à l'exception des restaurants qui font de leur fournisseur un argument de vente, les
maraîchers sont en concurrence directe avec les importations de légumes bio d'Espagne et les légumiers locaux, qui sont en mesure de faire fortement
baisser les prix.
https://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/vente-directe-mlesage.pdf
https://www.lineaires.com/la-distribution/les-fournisseurs-de-bio-mal-accueillis-en-negos-52938
Connaissances personnelles du rédacteur sur le sujet
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Cadre juridique d'une vente à la ferme / 2 points
La vente directe des fruits et légumes de l’exploitation est considérée comme une activité agricole de nature civile. Cette activité peut faire appel à des
méthodes commerciales et à de la publicité.
Le régime social applicable est celui de la Mutuelle Sociale Agricole (MSA).
Cette activité est imposée au titre des bénéfices agricoles (BA)
Hygiène et de sécurité alimentaire dans le cas d'une vente à la ferme / 4 points
Les textes de base du « paquet hygiène » (réglementation Européenne) sont applicables dans tous les cas :
- règlement (CE) n°178/2002, qui définit en particulier les obligations en matière de responsabilité, traçabilité et procédures de retrait-rappel des
produits en cas de non-conformité ;
- règlement (CE) n°852/2004, qui fixe les règles générales en matière d'hygiène des denrées alimentaires pour toutes denrées, y compris végétales
Les locaux, équipements et matériels doivent être conçus de manière à éviter tout risque de contamination des denrées. Des moyens, en particulier
frigorifiques, doivent permettre une parfaite conservation des produits périssables.
L’opérateur doit mettre en œuvre les « bonnes pratiques d’hygiène » (nettoyage-désinfection, lutte contre les nuisibles, formation, auto-contrôles, santé du
personnel, auto-contrôles, chaîne du froid...), et doit établir et appliquer des procédures lui permettant de garantir la qualité hygiénique des produits.
L'application des prescriptions des règlements de l'Union européenne dans les petites structures fermières ou artisanales doit se faire avec une certaine
Synthèse 2 souplesse. Ces petites structures sont souvent limitées en moyens matériels et humains pour appliquer ces dispositions.
Écrit individuel Des aménagements sont donc possibles dans la mesure où ils n'affectent pas la sécurité des aliments.
UE 1 : Réglementations, Concrètement, il faudra respecter les consignes suivantes :

Responsabilités et risques - Le magasin doit disposer de matériels de réfrigération pour respecter la chaîne du froid pour les produits qui doivent être conservés au froid.
professionnels - Il doit être établi un plan de maîtrise sanitaire adapté.
- Il doit être fait une formation à l’hygiène, qui permettra de mettre en place des moyens adaptés pour éviter tout risque de contamination.
- Interdire l’accès du magasin aux animaux.
- Le local doit être fermé pour éviter la contamination des produits par des polluants et doit être protégé du soleil.
Sources :
https://vienne.chambre-agriculture.fr/actualites/detail-de-lactualite/actualites/transformation-a-la-ferme-quelles-sont-les-obligations-sanitaires/
https://agriculture.gouv.fr/circuits-courts-exigences-sanitaires-et-flexibilite-pour-les-petites-entreprises
https://agriculture.gouv.fr/la-reglementation-sur-lhygiene-des-aliments
Aménagement et de fonctionnement du magasin de vente à la ferme / 4 points
Les ERP (Etablissement Recevant du Public) sont constitués de tous bâtiments, locaux et enceintes dans lesquels des personnes extérieures sont admises, en
plus du personnel. Peu importe que l'accès soit payant ou gratuit, qu'il soit libre, restreint ou sur invitation. Les ERP sont classés en types et en catégories qui
définissent les exigences réglementaires applicables (type d'autorisation de travaux ou règles de sécurité par exemple) en fonction des risques.
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Tout ERP accessible doit se signaler à l'administration et envoyer une attestation d'accessibilité. Cette dernière peut être réalisée par le gestionnaire ou le
propriétaire pour un ERP de 5ème catégorie.
Ce formulaire d'attestation d’accessibilité est à destination des établissements recevant du public (ERP) conformes à la réglementation accessibilité de l’article
R.111-19-33 du code de la construction et de l’habitation.
Chaque établissement recevant du public doit être muni d'un registre d'accessibilité consultable par la clientèle,
Les normes d'accessibilité doivent permettre aux personnes handicapées de circuler avec la plus grande autonomie possible, d'accéder aux locaux et
équipements, d'utiliser les équipements et les prestations, de se repérer et de communiquer.
L'accès à un ERP concerne tout type de handicap (moteur, visuel, auditif, mental...).
Les conditions d'accès doivent être les mêmes que pour les personnes valides ou, à défaut, présenter une qualité d'usage équivalente.
L'accessibilité de ces établissements et de leurs abords quand cela est possible concerne :
• les cheminements extérieurs ;
• le stationnement des véhicules ;
• les conditions d'accès et d'accueil dans les bâtiments ;
• les circulations horizontales et verticales à l'intérieur des bâtiments ;
• les locaux intérieurs et les sanitaires ouverts au public ;
• les portes, les sas intérieurs et les sorties ;
• les revêtements des sols et des parois ;
• les équipements et mobiliers intérieurs et extérieurs susceptibles d'y être installés (dispositifs d'éclairage et d'information des usagers, par exemple).
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Les dispositifs de sécurité à mettre en place en ERP de catégorie 5 :
● Au moins un extincteur portatif à eau pulvérisée à raison d’un appareil pour 300m2 et d’un appareil par niveau. Les locaux présentant des risques
particuliers d’incendie, doivent être dotés d’un extincteur approprié aux risques ;
● Un membre du personnel ou un responsable au moins doit être présent en permanence pendant l’ouverture au public
● Un système d’alarme de type 4 au minimum ;
● Un système d’alerte par téléphone urbain ;
● Des consignes de sécurité : affichées bien en vue, comportent le numéro d’appel des sapeurs- pompiers, et les dispositions immédiates à prendre en
cas de sinistre ; Ces consignes d’évacuation doivent prendre en compte les différents types de handicap.
● Le personnel doit être instruit sur les conduites à tenir en cas d’incendie et être entraîné à la mise en œuvre des moyens de secours ;
● Un plan schématique, sous forme de pancarte inaltérable, doit être apposé à l’entrée pour faciliter l’intervention des sapeurs- pompiers lorsque
l’établissement comporte des étages.
Enfin, dans le cadre du COVID 19, le décret n°2021-699 du 1er juin 2021 définit le protocole sanitaire à appliquer au sein des établissements recevant du public
(ERP).
Le préfet de département peut l'adapter selon les circonstances locales.
Sources :
https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F32351
https://www.access-market.com/blog/amenagements-pmr/erp-categorie-5-reglementations
Affichage des prix et d'étiquetage / 3 points
Si certaines règles spécifiques en matière d’affichage dépendent de la nature du bien ou service à vendre, des règles générales existent.
La réglementation en vigueur stipule notamment que :

- l’information sur les prix est obligatoire, quelles que soient les modalités de vente : en boutique, sur internet, à domicile etc.
- les prix se doivent d’être indiqués en euros et toutes taxes comprises (TTC), de manière visible et compréhensible
- le professionnel est tenu de vous informer, en amont de la vente, même sans demande explicite de votre part, du prix d’un bien ou service
- en cas de frais supplémentaires, ceux-ci doivent vous être indiqués.
Si vous souhaitez acheter un produit, le commerçant se doit :

- de vous informer du prix du produit en l’affichant directement sur le produit en vente ou par le biais d’un panneau ou d’un écriteau placé à proximité de
celui-ci
- d’indiquer le prix global mais aussi au litre ou au kilo pour les produits alimentaires, d’hygiène ou d’entretien qui sont préemballés
- d’afficher le prix global et à l’unité lors de la vente d’un lot de produits
- si la quantité d’article est telle que l’affichage du prix de chaque produit est rendu impossible, un catalogue doit être mis à votre disposition afin de vous
renseigner sur le prix de chaque article non étiqueté.
La vente des denrées alimentaires est encadrée par des règles strictes d'étiquetage afin d’informer au mieux le consommateur sur les produits qu’il est
susceptible d’acheter puis de consommer ? La Direction générale de la concurrence de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) vous
rappelle les règles d’étiquetage qui doivent être respectées par les professionnels de l'alimentation.
Le règlement (UE) n°1169/2011 impose que les denrées alimentaires présentées à la vente - qu’elles soient préemballées ou non – respectent un étiquetage
clair et précis afin d’informer au mieux le consommateur.
Les denrées alimentaires non préemballées sont celles qui sont présentées sans emballage ou conditionnement à la vente, mais emballées directement par le
client ou à sa demande au moment de l'achat (par exemple : les fruits ou légumes en vrac, une baguette de pain, une pâtisserie non emballée, etc.).
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Une affichette (ou un écriteau) doit être placé(e) à proximité du produit proposé à la vente en mentionnant :
- la dénomination de vente
- la présence d’allergènes (le cas échéant)
- l'état physique du produit (exemple : décongelé)
Sources
https://www.economie.gouv.fr/particuliers/affichage-des-prix-regles
https://www.economie.gouv.fr/particuliers/denrees-alimentaires-regles-etiquetage
Pré-enseignes pour la vente de produits du terroir par des entreprises locales / 2 points
Une pré-enseigne correspond à toute inscription, forme ou image indiquant la proximité d'un local ou terrain, où s'exerce une activité.
Elle est scellée au sol ou simplement posée (type chevalet). Une pré-enseigne se distingue d'une enseigne, qui est apposée sur l'immeuble où s'exerce l'activité
signalée.
Elle est soumise aux dispositions qui régissent la publicité, celle-ci étant en principe interdite hors agglomération et dans les agglomérations de moins de 10
000 habitants, sauf dérogations.
Les pré-enseignes dérogatoires sont autorisées hors agglomération uniquement pour signaler la vente de produits du terroir par des entreprises locales.
Sources
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Bilan Economique / 5 points
Synthèse 3
Écrit individuel
Veille et
opportunité
d'investissement
UE 6 : Diagnostic
financier /
Produit financier
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La structure de la trésorerie est solide, puisque ce sont des ressources longues qui financent à la fois les immobilisations et le BFR.
Il n'y a aucune ressources court terme. C'est une structure extrêmement résiliente, avec comme défaut un coût excessif des
financements long terme. Une mesure d'optimisation de la rentabilité des fonds propres serait de recourir à plus de ressources court
terme, moins coûteuses.
Par contre, le BFR d'exploitation correspond à 248 jours de Chiffres d’affaires, ce qui semble énorme. Les étudiants les plus affutés
pourront faire le lien avec l'anomalie comptable de valorisation des stocks au prix de vente, au lieu du coût de production présenté
dans la recommandation numéro 1.
Bilan Financier / 10 points
L'impossibilité de céder facilement les immobilisations autres que le matériel et l'outillage pèse très fortement sur la valeur réelle des
fonds propres. D'un point de vue patrimonial, l'opération ressemble au financement de l'achat d'un stock court terme à l'aide d'un
emprunt long terme, ce qui ne semble pas cohérent : on achète normalement des emplois court terme à l'aide d'un financement court
terme.
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L'actif net reste cependant positif, ce qui est un gage de solvabilité
Les capitaux permanents financent les actifs à plus d’un an et une partie des actifs à moins d’un an. Situation solide où l’entreprise
dispose d’une marge de manœuvre pour faire face à l’incertitude de la liquidité de l’actif à moins d’un an.
Peu de ressources sont à moins d'un an. Le ratio de liquidité est donc très favorable.
La structure de financement garantie la résilience grâce à des échéances à moins d'un an de faible volume :
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La solvabilité globale de la structure semble être garantie par l'équilibre de la valeur globale des actifs sur la valeur des dettes.
Cependant, la valeur totale des dettes par rapport au fond propre obère la capacité d'endettement et donc d'investissement de la
structure. Cette structure de financement fait dire au banquier que le repreneur lui fait prendre plus de risques qu'il n'est en mesure
d'en prendre lui-même
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Pour ces deux raisons, l'achat d'un stock court terme financé par un emprunt long terme, et la disproportion du risque pris par le
repreneur et du risque pris par le banquier, la banque de Gaston a de fortes chances de refuser de financer l'opération !
Diagnostic et analyse de la politique de développement de l’entreprise / 10 points :
Beaucoup de producteurs de légumes bio sont des maraîchers sur petite surface (5 ha et moins). Dans l'impossibilité d'écraser les
coûts fixes par le volume de production, ils ont intérêt à instaurer un lien direct avec le consommateur, afin de récupérer la totalité de
la valeur ajoutée des produits. Ils satisfont ainsi de façon directe et pérenne la demande croissante pour une alimentation saine issue
de circuits courts.
Historiquement, le créateur des Jardins du Mignon a développé essentiellement une activité de vente directe à travers son activité de
vente à la ferme et la livraison de paniers de légumes.
Cependant, les conditions de reprise mettent en évidence l'amorce d'un changement de stratégie.
En effet, pour financer cette reprise, les repreneurs ont besoin d'accroître leur chiffre d'affaires.
Comme ils n'arrivent pas à développer leur clientèle de particuliers, ils cherchent à s'adresser à des professionnels, en développant une
Recommandation vente à la Biocoop et à des cantines de lycées.
1 Cependant, cette extension d'activité nécessite de changer les volumes de production, et d'investir à terme pour accroître la surface de
Écrit individuel
production (programme d'investissement à 3 ans).
Diagnostic
stratégique
Ce changement d'approche laisse tout de même une interrogation : n'y aurait-il pas un risque de dispersion à vouloir se développer sur
un segment de marché qui n'est pas le segment d'origine ? Est-il viable pour une petite exploitation de se positionner à la fois sur la
UE 2 : Politique vente aux particuliers et sur la vente aux professionnels ? Ne faudrait-il pas plutôt chercher un moyen d'accroître la clientèle de
et diagnostic particuliers ?
stratégique
Proposition de SWOT synthétique :
INTERNE
Forces Faiblesses
• Nourriture bio saine au meilleur prix pour une consommation

locale • L'investissement nécessaire pour acheter les parts sociales et
• Production diversifiée et système de stockage permettant la moderniser les facteurs de production réduisent fortement la
commercialisation de paniers de légumes frais et diversifiés toute capacité
l'année • Pas d'accès possible à une AMAP : un autre maraîcher bio tient
• Zone de chalandise allant jusqu'à La Rochelle et Périgny, déjà ce segment de marché sur le secteur
permettant de toucher un public de jeunes CSP+ urbains
MARCHE
Opportunités Menaces
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• Entreprise bien implantée sur un marché de niche dans la vente • Risque d'arrivée de nouveaux entrants dans un marché en
directe au particulier, difficile à adresser par d'autres types de contraction : nécessité de sécuriser et d'accroître le portefeuille
concurrents client sur ce segment
• Marché dynamisé en été sur la côte par la présence de touristes • Forte concurrence de producteurs à bas coût sur les GMS et les
professionnels
Analyse de la communication actuelle et propositions d’actions de communication / 10 points :
La stratégie de communication actuelle consiste à capitaliser sur les valeurs de l'entreprise auprès de sa clientèle actuelle :
"Nourriture bio saine au meilleur prix pour une consommation locale"
Le dirigeant procède à un démarchage direct auprès de cantines scolaires pour accroître son volume de vente.
La stratégie digitale n'est pas ciblée et propose une offre générique. Il n'y a pas de lien identifié entre une cible et un canal de
communication.
On pourrait proposer d'autres stratégies, sachant qu'en raison des contraintes financières, les actions commerciales doivent générer
suffisamment de CA pour s'autofinancer.
Point de départ à cette réflexion, l'augmentation de CA à atteindre : au moins 20 000€
=> Stratégie 1 : Développer la vente à la ferme
En lisant l'entretien avec le dirigeant, on comprend que la vente à la ferme est le mode de distribution privilégié, car le moins coûteux en
travail et en énergie. Mais comment faire pour accroître la clientèle à moindre frais ? On pourrait envisager une action en trois parties :
- Une action de "Street Marketing" réalisée par le maraîcher lui-même ! Faire faire des tracts par un professionnel de la communication,
et utiliser ces tracts comme support pour démarcher à des endroits stratégiques. Cibler la ville la plus proche (a priori Surgères) et
distribuer ces tracts sur des lieux de forte affluence. On pourrait également organiser une distribution de légumes gratuite.
Coût de l’opération : 500 € HT pour faire faire le flyer par un professionnel et imprimer 1 000 tracts.
Sur les aspects légaux du tractage occasionnel, il est plus sage de contacter la mairie avant.
https://www.lagazettedescommunes.com/488656/quelles-sont-les-regles-applicables-a-la-distribution-de-tracts/
- Moderniser et relooker le site pour en faire la vitrine internet de l'exploitation, communiquer non seulement sur les légumes produits
et les fiches recettes, mais encore sur les activités de la ferme, en suivant le calendrier des cultures par exemple. Faire appel à un
professionnel devrait nécessiter un budget de 1 000€
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- Organiser un événement de portes-ouvertes/visite à la ferme, annoncé non seulement sur le site, mais surtout auprès des médias
locaux, journaux et radios locales. S'appuyer sur le réseau GAB17 (groupement des agriculteurs biologiques) pour aider à organiser
l'événement. Le principal coût sera le temps passé à réaliser un dossier de presse et à démarcher les partenaires potentiels.
🡺 Revue de presse locale pour communiquer sur cet événement.
On a donc un objectif de 20 000€ de CA, avec un budget modique de 1 500€ mais surtout beaucoup de temps à investir par le
maraîcher, sur des calendriers de travail pourtant déjà chargés.
=> Stratégie 2 : Développer une activité de "click and collect" ciblant les jeunes CSP+ à La Rochelle
Un abonnement à un panier de légumes rapporte environ 900 € de Chiffre d'Affaires par an.
Il faut donc aller chercher un peu plus de 20 nouveaux abonnés. On sait déjà que le segment le plus intéressé par ce type de production
sont les jeunes CSP+.
L'un des freins à la souscription réside dans la contrainte de l'abonnement. On peut donc imaginer mettre en place une offre de "click
and collect", c'est-à-dire de proposer des paniers de légume au choix commandés sur internet et livrés une fois par semaine au point de
distribution.
Cette stratégie demandera cependant un plus gros effort d'organisation pour l'exploitation. La gestion des commandes sera en effet un
peu plus compliquée.
La première barrière sera le coût du site marchand, nettement plus élevé avec un budget de 2 000€ pour la réalisation du site plus un
abonnement de 100€ par mois pour la maintenance d'un site marchand, donc un budget de 3 200€. De plus, il faudra envisager
d'adresser ce public à travers des canaux digitaux comme Tik Tok, ce qui suppose d'être en mesure de réaliser régulièrement des vidéos
courtes portant sur l'activité de la ferme, afin de valoriser l'image " Nourriture bio saine au meilleur prix pour une consommation locale".
Pour réaliser ces vidéos, un SmartPhone suffira !
Ensuite, il faudra prévoir une action de "Street Marketing" comme décrit précédemment, mais cette fois en ciblant les lieux fréquentés
par les jeunes CSP+ à La Rochelle, donc un budget de 500€ supplémentaires.
Au total, cette option coûterait environ 3 700€ et aurait un impact important sur l'organisation de la ferme.
=> Stratégie 3 : Développer une activité de ventes de paniers ponctuelles, à destination des touristes
La Rochelle et ses plages sont une destination touristique populaire. Quel voyageur n'a pas rêvé après des heures de voyage et de
bouchons d'être attendu sur son lieu de vacances avec un panier de légumes frais pour la semaine ?
L'idée est de démarcher les campings et résidences de vacances à La Rochelle et ses environs et de leur proposer un partenariat. Ils
peuvent proposer à leur client de commander un panier de légumes de saisons qui les attendra à leur arrivée. Cette action demande
d'identifier et démarcher les campings et résidences de vacances, ainsi qu'un effort supplémentaire dans l'organisation des
20
commandes et les livraisons en été, mais a priori pas de budgets supplémentaires en dehors de la modernisation du site, qu'il faudrait
faire faire par un professionnel. (Donc, un budget de 1 000€ incompressible).
Recommandations :
Les actions de communication doivent être cohérentes avec les préconisations précédemment formulées
Il faudra également présenter une campagne sur les réseaux sociaux = choix du support, période de la campagne et sa durée ainsi
que le message avec un cas pratique et un exemple de post.
Expliquer ce qu'est un stock et une variation de stock / 7 points
Toutes les personnes ou entreprises ayant la qualité de commerçant doivent établir un inventaire physique des stocks, et cela, au
moins une fois par an. L’inventaire physique doit s’effectuer au moment de la clôture de l’exercice comptable de l’entreprise.
Le stock d’une entreprise correspond à un ensemble de biens destinés à la vente dans le cadre de l’activité de l’entreprise ou à être
consommés dans le processus de production de l’entreprise. Il existe deux catégories d’éléments dans les comptes de stocks. La
première catégorie regroupe les stocks d’approvisionnements, de matières premières, de marchandises et de produits. La deuxième
Recommandation catégorie regroupe les stocks en-cours de production, les stocks en cours de services et les travaux en cours.
2 .
Écrit individuel Les stocks sont mentionnés dans plusieurs composants des comptes annuels. Dans le bilan comptable, on retrouve le montant brut
Gestion des stocks dans la partie Actif du bilan accompagné des éventuelles dépréciations et le montant net des stocks. Ensuite, dans le
administrative et compte de résultat, les variations du stock par rapport à l’exercice précédent sont mentionnées. Enfin, les règles comptables relatives
comptable
aux stocks sont mentionnées dans les annexes comptables.
UE 3 : Gestion
administrative
du personnel Dans le cas de l'exploitation maraîchère, les stocks sont constitués de produits finis (stockés dans le bâtiment) et d'en-cours de
production (légumes en pleine terre). L'ensemble de ces produits doit être valorisé au coût de production au Bilan dans des comptes
d'encours de production (PCG 331) et de produits finis (PCG 355). Les comptes de variation de stock correspondant au résultat sont les
comptes de variation d'encours de production (PCG 7133) et de stock de produits finis (PCG 7135).
Lors de la constitution du premier stock, on enregistre en date d'inventaire le montant du premier stock constitué face au compte de
variation de stock. A l'ouverture, on extourne la valeur des stocks de l'année précédente. A la clôture, on passe la valeur du stock
identifiée à l'inventaire. En procédant ainsi, on retrouve le montant global du stock au Bilan, et la variation de stock au résultat.
21
Si le stock à la clôture est supérieur au stock à l'ouverture, on est en situation de stockage : le solde de la variation de stock est
créditeur.
SI la solde à la clôture est inférieure au stock à la clôture, on est en situation de déstockage : le solde de la variation de stock est
débiteur.
Valorisation du stock / 7 points
Un stock est évalué à son coût d'acquisition. S'agissant d'un stock de production, il s'agit de l'ensemble des charges supportées par
l'entreprise pour élaborer cette production. Par la technique d'enregistrement de la variation de stock, on neutralise ces charges sur
l'année de production pour les reporter justement sur l'année de vente, conformément au principe de rattachement des produits et de
charges à l'exercice de leur réalisation : sont enregistrées au débit les charges nécessaires à la production l'année de production, puis
au crédit, face à ces charges, le montant correspondant à leur neutralisation. Puis on transfert ces charges à l'année suivante : en
extournant le stock au 01/01, on passe un débit au résultat le montant correspondant aux charges neutralisées l'année précédente.
Un exemple pour clarifier le propos : au 31/12/2021, je constate que j'ai un stock de légumes entreposés dans mes bâtiments. J'estime
que faire pousser ces légumes m'a couté 40 000€, en semences, amendements, amortissement de matériel et temps de travail. Je
passe donc au crédit du compte variation de stock un montant de 40 000€ face à l'ensemble de ces charges ventilée sur plusieurs
comptes dans mon résultat. Au 31/12/2021, l'impact de la fabrication des légumes que j'ai produit cette année est nul : J'ai 40 000€ de
charges répartis sur divers postes du compte de résultat, et 40 000€ de produit en face sur mon compte de variation de stock.
Au 01/01/2022, je passe 40 000€ au débit du compte de variation de stock. Puis je vends l'ensemble des légumes stockés, pour un
montant de 100 000€, sur l'ensemble de l'année. Au 31/12/2022, j'aurais bien enregistré 100 000€ de produits et les 40 000€ de charge
correspondant sur l'année 2022, pour un résultat de 60 000€.
En conséquence, si je valorise mon stock au 31/12/2021 à leur prix de vente au lieu de leur coût de production, j'enregistre au 31/12/2021
le produit latent sur la vente de mes légumes stockés en 2021 au lieu de 2022. Je fausse ainsi considérablement la lecture de mon
compte de résultat.
22
On trouve les stocks à l'actif du Bilan :
La ligne avances aux cultures correspond au stock de légumes plein champ pour 38 713,91 € et la ligne Produits finis correspond au
stock de légumes récoltés pour 49 708,15€, soit un stock total de 88 422,06€. Ces montants correspondent à un stock valorisé au prix
de vente. (Soit le CA latent correspondant)
Pour évaluer le coût de production de ces légumes, nous allons reporter le coût de production des légumes de l'année au chiffre
d'affaires réalisé sur l'année, puis effectuer une règle de trois.
Le produit de la vente de légumes sur l’année est de 124 516.
Pour ce montant de CA, l'Excèdent Brut d'Exploitation est de 48 304,65.
Les charges d'exploitation sont donc de 124 516 - 48 305 = 76 211
Pour un CA de 88 422, les charges d'exploitation correspondantes sont de 76 211 / 124 516 * 88 422 soit 54 119 €.
Le stock est donc survalorisé pour 34 303 €
Recommandations de méthodes de correction / 6 points
Face à cette situation, la première option est tout simplement de ne rien faire.
En effet, le principe de permanence des méthodes nous permet de justifier l'absence de changement de méthode, à partir du
moment où cette méthode erronée de valorisation a été mise en place par l'exploitant précédent.
Le défaut de cette méthode est de polluer la visibilité du bilan et du compte de résultat, en reportant sur l'année de clôture le CA
latent qui devrait être réalise l'année prochaine sur les légumes en stock.
La seconde option est de procéder à un changement de méthode de valorisation à l'arrêté suivant.

Cependant, cette solution aura pour conséquence de générer une charge correspondant à l'EBE de l'année déjà constaté l'année
précédente, soit une charge de reprise de 34 303 €.
Ce déséquilibre passager du compte de résultat est nécessaire à la régularisation de la méthode de valorisation des stocks.
La troisième option serait d'étaler ce changement de méthode sur 5 ans.
23
Il faudrait chaque année valoriser le stock de l'année en utilisant une moyenne pondérée de la valeur du stock au prix de vente et de la
valeur stock au coût de production. Cela permettrait d'étaler cette régularisation sur 5 ans sans trop déséquilibrer de façon excessive le
résultat.
Quelle que soit la méthode, elle doit être mise en œuvre avec l'aval de l'expert-comptable qui suit l'exploitation, afin de vérifier la
conformité de la solution mise en œuvre avec les normes comptables.
24
Définition d'un DUERP / 7 points
Le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) est obligatoire dans toutes les entreprises dès l'embauche du
premier salarié. L'employeur consigne dans ce document le résultat de l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité auxquels
peuvent être exposés les salariés.
L'évaluation des risques professionnels relève de la responsabilité de l'employeur, et s'inscrit dans le cadre de son obligation générale
d'assurer la sécurité et de protéger la santé des salariés.
Principes généraux de prévention

Les 9 principes généraux qui régissent l'organisation de la prévention sont les suivants :
● Éviter les risques, c'est-à-dire supprimer le danger ou l'exposition au danger
● Évaluer les risques, c'est-à-dire apprécier l'exposition au danger et l'importance du risque afin de prioriser les actions de
prévention à mener
● Combattre les risques à la source, c'est-à-dire intégrer la prévention le plus en amont possible, notamment dès la conception
des lieux de travail, des équipements ou des modes opératoires
● Adapter le travail à l'homme, en tenant compte des différences individuelles, dans le but de réduire les effets du travail sur la
santé
Recommandatio
● Tenir compte de l'évolution de la technique, c'est-à-dire adapter la prévention aux évolutions techniques et organisationnelles
n3 ● Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l'est moins, c'est-à-dire éviter l'utilisation de procédés ou de produits dangereux
Écrit individuel lorsqu'un même résultat peut être obtenu avec une méthode présentant des dangers moindres
Gestion des RH ● Planifier la prévention en intégrant technique, organisation et conditions de travail, relations sociales et environnement
UE 3 : ● Donner la priorité aux mesures de protection collective et n'utiliser les équipements de protection individuelle qu'en
Fondamentaux complément des protections collectives si elles se révèlent insuffisantes
de la GRH ● Donner les instructions appropriées aux salariés, c'est-à-dire former et informer les salariés afin qu'ils connaissent les risques et
les mesures de prévention
● La démarche d'évaluation est une démarche structurée selon les étapes suivantes :
Méthode préconisée :
Préparer l'évaluation des risques
Identifier les risques
Classer les risques
Proposer des actions de prévention
Identification des dangers
Il s'agit de lister les dangers qu'un équipement, un procédé ou un produit peut représenter pour la santé du personnel.
Exemple :
Les escaliers et l'électricité représentent un danger dans l'entreprise.
Analyse des risques

Les risques doivent être recensés selon des critères propres à l'entreprise (fréquence d'exposition, gravité par exemple), puis classés.
25
Ce classement permet d'établir des priorités et de faciliter la planification des mesures de prévention et de protection à mettre en
œuvre.
Les actions de prévention et de protection doivent être proposées pour prévenir les risques et améliorer la sécurité du salarié.
L'identification, l'analyse et le classement des risques permettent de définir les actions de prévention les plus appropriées, couvrant les
dimensions techniques, humaines et organisationnelles.
Exemple :
L'électrocution en changeant une ampoule ou la chute dans un escalier sont des risques.
Que comporte le DUERP ?

Le DUERP doit comporter un inventaire des dangers et le résultat de l'analyse des risques identifiés dans l'entreprise.
Les résultats de l'évaluation des risques doivent être retranscrits dans un document pour répondre à 3 exigences :
● Cohérence : en regroupant sur un seul support, les données issues de l'analyse des risques auxquels les travailleurs sont exposés
● Commodité : pour réunir sur un même document les résultats des différentes analyses des risques réalisées, facilitant ainsi le
suivi de la démarche de prévention des risques en entreprise
● Traçabilité : un report systématique des résultats de l'évaluation des risques doit être effectué pour que l'ensemble des
éléments analysés figure sur un support papier ou informatique
L'employeur doit annexer au DUERP les données collectives utiles à l'exposition des salariés aux facteurs de pénibilité.
Il doit également indiquer la proportion de salariés exposés à ces facteurs au-delà des seuils qui ont été définis.
Ces données peuvent être recueillies à partir de l'identification des "métiers" figurant dans un accord collectif de branche étendu ou
sur un référentiel professionnel de branche.
Lorsqu'un salarié est exposé à des facteurs de risques professionnels au-delà de certains seuils, l'employeur doit établir une déclaration.
Le salarié bénéficie alors d'un compte professionnel de prévention (C2P).
Comment consulter le DUERP ?

Le DUERP est tenu à la disposition des personnes suivantes :
● Salariés
● Membres du CSE dans les entreprises d'au moins 11 salariés
● Médecin du travail
● Agents de l'inspection du travail
● Agents des services de prévention de la Carsat
● L'employeur doit afficher, sur le panneau d'information aux salariés, les modalités de consultation de ce document.
Mise à jour du DUERP

Le document unique d'évaluation des risques doit être mis à jour :
● Au moins 1 fois par an
26
● Lors de toute décision d'aménagement modifiant les conditions de travail ou impactant la santé ou la sécurité des salariés
(utilisation d'un nouveau produit chimique dangereux par exemple)
● Lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque dans une unité de travail est recueillie (par exemple,
apparition de maladies professionnelles, pandémie due à la Covid-19)
● L'absence de formalisation des résultats de l'évaluation des risques dans le DUERP est passible d'une amende.
Proposition de Mesures à Prendre / 6 points
Fiche de poste / 7 points
Activités principales (à détailler par le candidat avec des verbes d’action)

● Gestion administrative courante (rédaction, classement, archivage)
● Gestion du personnel
● Gestion de la facturation / comptabilité
● Gestion des stocks
● Gestion des fournisseurs
● Gestion de la clientèle
● Gestion de la communication
Rattachement hiérarchique
Le candidat formule :
● Contexte du poste
27
● Profil requis
● Expériences
● Compétences
● Rémunération
28
Management / 20 points Manag
Style d
Style de management actuel

Problé
Plutôt DIRECTIF, voir PERSUASIF (avec les anciens collaborateurs)
(Ancrage savoir sur la Théorie du management situationnel d’HERSEY et BLANCHARD) Métho

foncti

Analyse managériale

Recommandation
4
Écrit individuel Le candidat met en avant les avantages et limites du(des) style(s) dominant(s), le degré d’orientation vers les tâches/la relation et met en
Management avant la Problématique soulevée :
UE 3 :
Management Comment développer sa flexibilité comportementale pour s’adapter aux collaborateurs afin de développer leur autonomie ?
d'équipe,
Management
interculturel,
Gestion des
Le candidat met en avant les nouveaux modèles managériaux pour replacer le bonheur au travail au cœur de la performance de
conflits
l’entreprise ;
Rompre avec les organisations pyramidales pour développer l’intelligence collective :
Management horizontal
Manager coach
Manager facilitateur
Management agile
Neuromanagement
….
29

Diagnostic équipe et recommandations
Le candidat préconise le style le plus adapté et le champ d’action de Vincent DAVID (Manager)
Utilisation de l’Annexe 4 : Entretien avec dirigeant
Collaborateur Expérience/Compétence Autonomie/Initiative Style adapté Actions possibles
Michel 10 ans Forte/Expertise Totale Délégatif Associer aux décisions, faire confiance, …
Eric 10 ans Forte/Maîtrise Faible Persuasif/Participatif Expliquer, questionner, associer à Michel

ou Robert …
Robert 10 ans Forte/ Expertise Forte Délégatif Responsabiliser sur d’autres missions,
laisser prendre des décisions …
Léa En formation/Faible Faible mais motivé Directif/Persuasif Structurer, expliquer, convaincre, valoriser
les petites réussites …
30
Brian En formation/Faible Faible mais motivé Directif/Persuasif Structurer, expliquer, convaincre, valoriser
les petites réussites …
Le champ des illustrations d’actions sont libres, elles doivent rester cohérentes avec :
Le contexte de l’organisation (modèle de gestion agricole en transformation)
Le diagnostic humain/fonctionnel individuel et collectif de l’équipe (points d’appui/points de vigilance)
Les valeurs des dirigeants
- Les ambitions de croissance
31
Recommandation Besoin auquel répond chaque tableur / 8 points
5
Écrit individuel ● Annexe 15 : Gestion des paniers :
Veille et
management de Tableau 1 : indique le prix unitaire / kg de chaque légume
l'information
UE 2 : Tableau 2 : En fonction de la quantité déterminée (+/- 5 k g) se calcule le prix / légume puis la valeur marchande du 1er panier (17 kg)
Management de
l'information. Tableau 3 : En fonction de la quantité déterminée (+/- 6 k g) se calcule le prix / légume puis la valeur marchande du 2ème panier (21 kg)
Techniques de
veille et de Cet onglet sert à vérifier la valeur des paniers vendus et permettra de déterminer le CA de la semaine (avec le nombre de paniers qu’il est
recherche possible de préparer et de vendre indiqué en première ligne)
La composition des paniers doit inclure suffisamment de légumes en quantité et en variété pour satisfaire le consommateur, mais doit rester
rentable pour le maraîcher.
● Annexe 16 : Coût de revient des légumes
La solution proposée en libre accès par la ferme de Cagnolle permet de visualiser la marge brute par légume selon différents critères :
- Par mois
- Par heure
- Par m2
Puis le CA / m2 par légume
Le tableau de synthèse sert à créer les graphiques ci-dessus. Il reprend les marges brutes sans coût de main d’œuvre par h ; par m2 + coût de
production et prix de vente avec temps de travail / légume.
Le tableau ITK Carotte permet :

- D’entrer toutes les charges opérationnelles (de production et de récolte)
- D’évaluer les produits (vente de marchandises en fonction du prix : visiblement le tarif a évolué entre 1,20 € / kg et 3,,60 € / kg = prix de
vente actuellement des carottes dans le tableau 1)
- Ce qui détermine les marges présentées dans le tableau de synthèse ci-dessus.
● Annexe 17 : Autres systèmes
Le tableur permet de connaître l’inventaire des stocks / légume et d’en estimer la valeur (coût de revient / prix de vente).
Ainsi, le maraîcher peut savoir ce qu’il lui reste (en stock / en terre) avant de décider la constitution de ses paniers.
Et ce doit être bien pratique avant le bilan !
32
Nouvelle solution informatique adaptée et chiffrée / 8 points
Problématique identifiée dans l’interview du gérant « savoir ce que je suis en mesure de vendre aux professionnels, en fonction de ce que je dois
conserver pour mes marchés et mes paniers ».
Attention : si l’analyse stratégique du candidat le pousse dans une autre direction, il faut que cette question soit traitée en cohérence avec son analyse.
Une bonne réponse à cette recommandation est donc une réponse cohérente avec l’analyse stratégique du candidat.
Aujourd’hui, dans un souci d’optimisation, de gestion des stocks, des sols et des ressources, de rentabilité, le maraîcher est obligé de traiter ses
données numériquement.
Ses besoins, ressources sont extrêmement liés :

● La culture des endives par exemple va demander des ressources humaines importantes à des périodes précises de l’année.
● Le temps de conservation de ses légumes impacte leur distribution et donc la composition de ses paniers.
● Son seuil de rentabilité ou son CA au m² est dépendant du type de légumes et des différentes charges qui y sont imputés.
On comprend que le maraicher a besoin à la fois d’outils de gestion, mais aussi de pouvoir prévoir une stratégie, un plan, pour une rentabilité maximale
en satisfaisant ses clients.
Si le volume des paniers est important, il est nécessaire aussi que les stocks soient mis à jour automatiquement pour limiter les traitements de
données.
Il a aujourd’hui différents outils numériques à sa disposition, pour planifier ses cultures, calculer ses CA, gérer la vente de ses paniers etc.
Il n’y a pas de liens d’échanges automatiques entre ses différents outils.
Et l’utilisation de ses outils prend un temps considérable sur la journée du maraîcher.
🡺 On pourrait imaginer l’utilisation d’un outil de gestion intégrée, permettant d’assurer les différentes tâches et facilitant par exemple
● La facturation des paniers,
● La comptabilité du maraîchers,
● Voire lui permettant de faire de la vente en ligne.
Ce genre d’outil (ERP CRM) sont nombreux sur le marché, mais il faut veiller à s’assurer leur flexibilité aux contraintes de l’exploitant et ses spécificités.
https://smag.tech/nos-logiciels/logiciel-de-gestion-de-parcelles/?gclid=CjwKCAjw46CVBhB1EiwAgy6M4hRSUt9pn2zmvIWgL5HDWXBjrqIQWEKPjJ1gM
7Ym2jUomxkC9r-oohoC20YQAvD_BwE
https://www.365farmnet.com/fr/
https://www.hesperid.fr/maraichers-plein-champ/
https://www.sollo.co/
Parmi ces solutions, certaines sont gratuites au moins sur un module, d’autres payantes.
QROP est bien référencé comme logiciel de planification des cultures et a l’avantage d’être gratuit.
Toute autre solution justifiée et cohérente est valorisée.
Le développement durable et le numérique seront de plus en plus importants et le maraicher doit consacrer un budget et un temps de travail qu’il doit
évaluer, à son développement sur cet aspect.
33
Le candidat peut lui conseiller de commencer par un audit, avec un conseil sur les logiciels et outils numériques, plutôt que de se lancer seul dans
l’exploration de ces logiciels, ce qui est une tâche chronophage.
Pertinence / 4 points
Le candidat doit prendre du recul pour émettre une recommandation cohérente avec le besoin et le budget de l’entreprise.
34
Proposition de Tableau de Bord / 20 points
Le tableau de bord proposé dépend de la stratégie retenue pour l'entreprise. Il doit présenter des indicateurs d'objectifs et des indicateurs de levier d'action en phase avec
la stratégie retenue, tout en restant simple et demandant le moins possible de travail de collecte de données. Ci-dessous une proposition de tableau de bord en lien avec la
stratégie 1 : "développer la vente à la ferme"
Synthèse 4
Écrit
individuel
Analyse d'un
tableau de
bord
UE 1 :
Comptabilit
é
analytique,
Contrôle de
gestion,
Budget
A partir des travaux sur le tableau des flux prévisionnel, l'objectif 2022 est d'atteindre un CA de 137 000, afin de renforcer la trésorerie
de l'exploitation (objectif 23 000€) sans laisser les charges croître de façon excessives (ne pas dépasser 124 400€ de charges d'exploitation).
Le CA global est décomposé sur les 3 segments identifiés, afin de suivre de façon plus précise l'évolution des ventes. Puisque l'objectif est d'accroître
les ventes à la ferme, on cherchera à maintenir les parts de marché sur les autres segments.
La vente à la ferme est décomposée sur deux données, le panier moyen et le nombre de ventes. La philosophie présentée dans l'entretien (une nourriture
saine au meilleur prix) sous-tend un objectif de croissance du nombre de clients, plutôt que d'accroissement du panier moyen.
Les indicateurs de moyen vérifient que les deux canaux identifiés de développement de la clientèle sont bien exploités comme prévu :
=> Atteinte de l'objectif de dépenses en charges de communication, ni plus (pas de dérapage des charges !) ni moins
=> Vérification de la distribution effective des tracts
=> Vérification de l'impact de la stratégie digitale sur le trafic du site, via google Analytics, et sur le nombre d'abonnés du compte Facebook.
35
Les indicateurs peuvent tous être déclinés en objectifs mensuels, pour un suivi plus fin et une meilleure réactivité.
Exemple ci-dessous pour le premier trimestre :
36

CGM Finance Banque Assurance Éléments de Correction Sujet EN Juin 22

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EXAMEN NATIONAL 2022

Chargé de gestion et management

Document à l’attention des correcteurs

Vous trouverez ci-après le barème et les éléments de correction.

Sont prises en compte dans votre évaluation :

Livrable Notation sur Coefficient

Observations du marché national :

La demande - Les Clients / 5 points

Etude Spirit Insight pour l’Agence Bio

Analyse de la concurrence dite Porter / 5 points

a) Pouvoir de négociation des clients

1) Vente directe à la clientèle :

2) Vente en circuit court à des professionnels :

3) Vente en Grande et Moyenne Surface (GMS) :

b) Pouvoir de négociation des fournisseurs

d) Menace de nouveaux entrants

Hygiène et de sécurité alimentaire dans le cas d'une vente à la ferme / 4 points

UE 1 : Réglementations, Concrètement, il faudra respecter les consignes suivantes :

Aménagement et de fonctionnement du magasin de vente à la ferme / 4 points

Le préfet de département peut l'adapter selon les circonstances locales.

Affichage des prix et d'étiquetage / 3 points

La réglementation en vigueur stipule notamment que :

Si vous souhaitez acheter un produit, le commerçant se doit :

Bilan Financier / 10 points

Diagnostic et analyse de la politique de développement de l’entreprise / 10 points :

• Nourriture bio saine au meilleur prix pour une consommation

Analyse de la communication actuelle et propositions d’actions de communication / 10 points :

Point de départ à cette réflexion, l'augmentation de CA à atteindre : au moins 20 000€

=> Stratégie 1 : Développer la vente à la ferme

🡺 Revue de presse locale pour communiquer sur cet événement.

Expliquer ce qu'est un stock et une variation de stock / 7 points

Valorisation du stock / 7 points

Recommandations de méthodes de correction / 6 points

La seconde option est de procéder à un changement de méthode de valorisation à l'arrêté suivant.

La troisième option serait d'étaler ce changement de méthode sur 5 ans.

Principes généraux de prévention

Analyse des risques

Que comporte le DUERP ?

Comment consulter le DUERP ?

Mise à jour du DUERP

Proposition de Mesures à Prendre / 6 points

Fiche de poste / 7 points

Activités principales (à détailler par le candidat avec des verbes d’action)

(Ancrage savoir sur la Théorie du management situationnel d’HERSEY et BLANCHARD) Métho

Rompre avec les organisations pyramidales pour développer l’intelligence collective :

Diagnostic équipe et recommandations

Utilisation de l’Annexe 4 : Entretien avec dirigeant

Collaborateur Expérience/Compétence Autonomie/Initiative Style adapté Actions possibles

Eric 10 ans Forte/Maîtrise Faible Persuasif/Participatif Expliquer, questionner, associer à Michel

Le contexte de l’organisation (modèle de gestion agricole en transformation)

Le diagnostic humain/fonctionnel individuel et collectif de l’équipe (points d’appui/points de vigilance)

Les valeurs des dirigeants

- Les ambitions de croissance

● Annexe 16 : Coût de revient des légumes

Puis le CA / m2 par légume

Le tableau ITK Carotte permet :

● Annexe 17 : Autres systèmes

Ses besoins, ressources sont extrêmement liés :

Toute autre solution justifiée et cohérente est valorisée.

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