RFG 152 0035

Sur l'application de la méthode ABC/ABM au calcul des
coûts de la maintenance
Houda El Aoufir, Driss Bouami, Mohammed Hicham Mouzdahir
Dans Revue française de gestion 2004/5 (no 152), pages 35 à 44
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
DOI 10.3166/rfg.152.35-44
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CONTRÔLE DE GESTION
PAR HOUDA EL AOUFIR, DRISS BOUAMI,
MOHAMMED HICHAM MOUZDAHIR1
Sur l’application
de la méthode
ABC/ABM
au calcul des coûts
de la maintenance

De la pertinence des
D
ans un environnement de plus en plus concur-
décisions prises au niveau
politique (internaliser ou
rentiel, la maîtrise des coûts devient primor-
externaliser la diale. La maintenance des équipements joue un
maintenance), au niveau rôle de plus en plus grand dans la réalisation des objec-
stratégique ou au niveau tifs requis par la production à un coût minimal. De la
opérationnel, dépend
pertinence des décisions prises au niveau politique
l’efficience d’un service
de maintenance. Dans
(internaliser ou externaliser la maintenance), au niveau
cet article, les auteurs stratégique ou au niveau opérationnel, dépend l’effi-
proposent l’utilisation cience d’un service de maintenance. La mise en place
de la méthode ABC/ABM d’un système de gestion des coûts de la maintenance
en gestion de la devient alors un atout important pour les industriels, les
maintenance comme outil
prises de décision étant largement tributaires de la qua-
de calcul des coûts
et de pilotage des activités
lité des indicateurs économiques. Dans cet article, nous
de la maintenance. proposons l’utilisation de la méthode ABC/ABM en
gestion de la maintenance comme outil de calcul des
coûts et de pilotage des activités de la maintenance.
Après un bref exposé des avantages potentiels de cette
méthode par rapport aux méthodes de contrôle de ges-
1. Nous tenons à remercier les membres du comité de lecture. Leurs

remarques pertinentes ont largement contribué à l’amélioration de la
qualité de cet article.
36 Revue française de gestion
tion traditionnelles, nous proposons une disponibilité, de sécurité, etc.) et donc

démarche en vue de son application au « source de profit ». Cependant, malgré cette
contexte choisi, enfin nous présentons les prise de conscience, et du fait de la nature
résultats d’une expérimentation dans une des tâches traditionnellement très tech-
industrie agro-alimentaire et nous déga- niques dans les services de maintenance, les
geons des conclusions relatives à l’applica- moyens de mesure et d’analyse des indica-
bilité de la méthode dans le contexte indus- teurs économiques sont encore très mal
triel marocain. adaptés à des objectifs de suivi des activités,
de rationalisation des pratiques et d’amélio-
I. – L’IDÉE D’APPLIQUER ABC/ABM ration continue.
EN GESTION DE LA MAINTENANCE Nos interventions auprès d’industriels, dans
le cadre d’activités de formation, d’enca-
1. Le contexte industriel drement de projets et de conseil en gestion
et la problématique de la gestion de la maintenance, nous ont permis de
des coûts de maintenance constater que bien souvent le suivi des
De multiples développements ont été réali- coûts2 de maintenance se limitait à une
sés ces quatre dernières décennies en simple imputation par centre de charge ou
matière de maintenance. Ces développe- par rubrique de frais. Or ce type d’imputa-
ments (Monchy, 2003 ; El Aoufir et Bouami, tion permet uniquement de constater de
2003 ; Frederic, 2003 ; Heng, 2002) ont cou- façon plus ou moins réaliste des faits pas-

vert les aspects techniques (maintenance sés, il ne permet pas d’en comprendre les
prédictive, techniques de contrôle non des- causes ni de réagir. Nous avons également
tructif, systèmes experts, GMAO : gestion constaté que les charges indirectes telles
de maintenance assistée par ordinateur), les que les dépenses liées à la préparation des
méthodes, concepts et outils de maintenance interventions, n’étaient pas prises en
rationnelle (Life Cycle Cost, RCM : Relia- compte. Les systèmes de gestion permettent
bility Centred Maintenance/MBF : mainte- donc un suivi plus ou moins détaillé des
nance basée sur la fiabilité, TPM : Total Pro- consommations passées mais sont tout à fait
ductive Maintenance) et la recherche en incapables de lier les coûts aux perfor-
sûreté de fonctionnement et en optimisation mances et de fournir une aide à l’analyse
de la maintenance. Ils ont permis, dans le des dysfonctionnements et à la prise de
nouveau contexte de l’économie mondiale, décision. Outre le besoin en moyens de cal-
une progressive migration de la fonction cul de coûts, nous avons ressenti un réel
maintenance de l’état de fonction « budgéti- besoin en formalisation des pratiques, en
vore » à l’état de fonction productive (de capitalisation du savoir-faire, en apprentis-
2. Les coûts de maintenance (Aoufir et Bouami, 1999) sont, en toute rigueur, de 2 types (Aoufir et Bouami, 1999) :
– Les coûts directs : dépenses induites par la consommation des ressources (main d’œuvre, matières, matériel,
méthodes et milieu) en vue de la réalisation des activités de la maintenance.
– Les coûts indirects : coûts engendrés par les défaillances des équipements (pertes matières et énergie, mesures pal-
liatives, pénalités contractuelles, non-qualité, etc.)
Dans cet article, on ne s’intéresse qu’à la mesure des coûts directs. Bien qu’ils soient les plus simples à évaluer, leur
suivi, imputation et analyse restent encore souvent négligés dans les entreprises.
Sur l’application de la méthode ABC/ABM 37
sage organisationnel et en méthodes de également d’autres indicateurs de perfor-

pilotage. mance (délais des interventions, disponibi-
lité, etc.) afin de mesurer la pertinence des
2. Apport de la méthode ABC/ABM choix opérationnels, stratégiques, poli-
dans le contexte de l’étude tiques et de les améliorer. Ce dernier point
Nos lectures sur la méthode ABC/ABM contribuerait à abattre les cloisons entre la
(Ravignon et al., 2000 ; Lorino, 1998 ; culture opérationnelle de l’atelier de
Lorino et Tarondeau, 1998 ; Mevellec, maintenance et la culture économique des
1991). nous ont permis de voir immédiate- décideurs.
ment son intérêt potentiel dans la résolution
des problèmes posés. En effet, la méthode
II. – DÉMARCHE PROPOSÉE
ABC/ABM peut :
– fournir le moyen de modéliser une chaîne 1. Vers un système de mesure plus fiable
de valeur (ici la création de fiabilité, de des coûts de maintenance
maintenabilité, de disponibilité ou de sécu-
rité des installations) par un ensemble de Les principales étapes identifiées sont les
processus (par exemple, la maintenance suivantes :
curative) constitués d’activités (diagnosti- Étape 1. Définir les objectifs stratégiques de
quer, préparer les ressources, intervenir, la maintenance.
renseigner un rapport, etc.) et consommant Ces objectifs peuvent être l’amélioration de

des ressources (main-d’œuvre, pièces, la fiabilité, de la maintenabilité, de la dispo-
outillages, méthodes, etc.) ; nibilité3, la réduction des risques d’inci-
– favoriser la responsabilisation des acteurs dents nuisibles à la qualité de la production
par le travail en équipe (les processus étant ou au respect de l’environnement, etc.
généralement transversaux), la formalisa- Cette première étape permettrait de détecter
tion des pratiques (nécessité de décrire la des anomalies telles que l’utilisation des
manière de réaliser les activités), la com- moyens de la maintenance à des fins non
préhension des mécanismes (relations liées aux objectifs. Exemple : utiliser les
causes à effets) et la capitalisation du ressources de la maintenance pour l’entre-
savoir-faire ; tien du jardin.
– permettre d’évaluer, de façon plus fiable, Étape 2. Définir les processus4 de mainte-
les coûts des activités de maintenance mais nance.
3. La norme NF EN 13 306 (juin 2001) définit :

– la fiabilité comme étant l’aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des conditions données,
durant un intervalle de temps donné,
– la maintenabilité comme étant l’aptitude d’une entité à être maintenue ou rétablie dans un état où elle peut accom-
plir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie, dans des conditions données en utilisant des pro-
cédures et des moyens prescrits,
– la disponibilité comme étant l’aptitude d’une entité à être en état d’accomplir une fonction requise dans des condi-
tions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps donné, en supposant que la fourniture des moyens
extérieurs nécessaires soit assurée.
4. Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en élé-
ments de sortie (définition ISO 9000).
Cette étape a pour objectif de définir les dif- mettrait de retrouver les indicateurs fournis
férents moyens utilisés pour répondre aux par les systèmes de gestion traditionnels
objectifs stratégiques. Exemple : le proces- mais avec une imputation plus fine et plus
sus de maintenance corrective permet de fiable des coûts.
remettre en état un équipement défaillant. Étape 6. Déployer les objectifs stratégiques
Le processus de maintenance préventive sur les processus et valoriser transversale-
permet de réduire les probabilités de ment les processus de maintenance
défaillance. Nous entendons par déploiement des objec-
Étape 3. Définir les activités constituant tifs sur les processus, la détermination de la
chaque processus de maintenance. contribution de chaque processus dans la
Une activité est un ensemble de tâches élé- réalisation des objectifs stratégiques. La
mentaires faisant appel à un savoir-faire valorisation de ces processus permettrait de
spécifique permettant d’aboutir à une réa- confronter les coûts des ressources mises en
lisation matérielle ou immatérielle à partir œuvre à la contribution aux objectifs et, par
d’un ensemble de ressources. Exemples : voie de conséquence, réaliser une première
préparer un plan de maintenance, réparer transition vers un système de diagnostic et
une panne, rédiger un rapport, mettre à de pilotage.
jour un dossier machine. Le degré (ou Nous récapitulons dans la figure 1 la
volume) de sollicitation d’une activité doit logique de la démarche proposée.
être mesurable à l’aide d’une unité de

mesure appelée inducteur d’activité (voir 2. Passer d’un système de mesure
exemple dans le tableau 1). des coûts vers un système de pilotage
Étape 4. Identifier les ressources mises en de la maintenance
œuvre dans les activités et les quantifier. Afin de passer d’une logique de mesure des
Les ressources de la maintenance peuvent coûts à une logique d’évaluation de l’effi-
être classées selon la logique des 5 M cience5, de diagnostic des dysfonctionne-
(main-d’œuvre, matières et consommables, ments et de pilotage des activités, nous pro-
matériel et outillages, méthodes et milieu). posons les étapes suivantes (schématisées
À chaque ressource doit être associée une dans la figure 2) :
unité d’œuvre permettant d’en mesurer la Étape 7. Associer aux objectifs stratégiques
consommation (nombre d’heures de travail, de maintenance des indicateurs de pilotage.
nombre d’unités consommées, etc.) À titre d’exemple, si on veut suivre et amé-
Étape 5. Valoriser les coûts des activités et liorer la disponibilité, on associera à cet
des processus de maintenance pour diffé- objectif la mesure de la disponibilité (temps
rents objets de coût. de bon fonctionnement rapporté au temps
Les objets de coût sont fonction du décou- de requis de fonctionnement). La sécurité
page géographique, matériel ou fonctionnel sera suivie en définissant une échelle de cri-
de l’outil de production (exemple : ticité et en mesurant le nombre d’incidents
usine/atelier/équipement). Cette étape per- critiques. La qualité sera évaluée par un
5. L’efficience est définie par la norme ISO 9000 comme étant le rapport entre le résultat obtenu et les ressources
utilisées.
Figure 1
SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 1 À 6 DE LA DÉMARCHE
Figure 2
SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 7 À 9 DE LA DÉMARCHE
Figure 3
CONFIGURATION D’UNE LIGNE DE PRODUCTION
PRODUIT FINI
taux de production conforme. On notera tielles : améliorer l’accessibilité des
d’ores et déjà que cette approche sera d’au- machines, la qualité des pièces de
tant plus simple à mettre en œuvre dans des rechanges, le rangement des outillages, la
entreprises rompues à la logique « total pro- formation des intervenants de mainte-
ductive maintenance ou maintenance » nance, l’aptitude des opérateurs à nettoyer
basée sur la fiabilité. leurs machines et à détecter au plus tôt les
Étape 8. Identifier les moyens d’action sur défaillances, investir dans des techniques

les objectifs stratégiques. de contrôle préventif, etc.
Après confrontation des objectifs visés Étape 9. Élaborer un plan d’actions et
(par exemple améliorer la disponibilité de suivre les résultats.
30 % sur un horizon prévisionnel donné) Dans cette étape, il sera nécessaire d’éva-
avec les résultats obtenus (variation effec- luer les avantages technico-économiques
tive de la disponibilité), il sera nécessaire des solutions envisagées dans l’étape pré-
d’analyser le système productif (hommes, cédente. À ce niveau, les méthodes multi-
machines, matières, méthodes) en vue critères d’aide à la décision (Roy et
d’identifier les causes premières des dys- Bouyssou, 1993 ; Pomerol et Barba-
fonctionnements. Une grande palette d’ou- Romero, 1993) peuvent être d’un secours
tils de la qualité (Ozeki et Asaka, 1992) non négligeable vu le caractère souvent
pourra être alors utilisée (diagramme des contradictoire des objectifs à atteindre
causes et effets, les 5M, diagramme (exemple : pour améliorer la sécurité, on
Pareto, la méthode QQOQCP : Qui ? effectuera plus de maintenance préven-
Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? tive. Celle-ci pourra justifier des arrêts
Pourquoi ?, l’AMDEC : analyse des modes pénalisants pour la disponibilité, surtout
de défaillances, de leurs effets et de leur dans une industrie à feu continu ou en
criticité). Pour agir sur la disponibilité, il période de forte demande). Une fois le
faut agir à la fois sur les temps d’interven- plan d’actions élaboré et mis en œuvre,
tion et sur les taux de panne. Une analyse son exécution sera suivie et ses résultats
par le diagramme des causes et effets mesurés par l’évolution des indicateurs de
dégage une multitude d’actions poten- pilotage.
III. – EXPÉRIMENTATION de sept processus (figure 4). Nous en

ET RÉSULTATS détaillons un, à titre d’exemple, dans la
figure 5.
La démarche proposée a été expérimen-
Le tableau 1 présente des exemples d’in-
tée en 2002 dans une grande entreprise
ducteurs d’activité.
d’agro-alimentaire marocaine spécialisée
Afin de vérifier l’intérêt de la méthode
dans la production et la commercialisa-
ABC, nous avons valorisé une intervention
tion de boissons gazeuses. Cette entre-
corrective pour un objet de coût donné (un
prise, une des premières industries du
composant de l’équipement E8) d’abord par
Maroc, certifiée qualité ISO 9000 depuis
la méthode de comptabilité utilisée en
avril 2001, s’est engagée dans une poli-
entreprise puis par la méthode présentée
tique d’amélioration continue de l’en-
plus haut en distinguant 2 processus d’in-
semble de ses prestations. Plus particuliè-
tervention : le processus de maintenance
rement, le service de maintenance a
corrective urgente (P2) et le processus de
bénéficié d’actions de conseil et de for-
maintenance corrective non urgente (P3).
mation. Il a été également doté d’un pro-
Nous avons pu mettre en évidence que :
giciel GMAO.
– la méthode utilisée initialement en entre-
La figure 3 montre une présentation simpli-
prise ne calculait que les coûts directs de
fiée d’une des lignes de production.
main-d’œuvre d’intervention et de fourni-
L’objectif stratégique associé à la fonction
tures ;
maintenance a été identifié : c’est l’amélio-

– du fait que toutes les activités annexes de
ration de la disponibilité de la ligne de pro-
préparation et de gestion n’étaient pas
duction. Un travail de groupe a permis de
prises en compte, il n’était pas possible de
modéliser les moyens déployés sous forme
Figure 4
OBJECTIF STRATÉGIQUE ET PROCESSUS DÉPLOYÉS
Figure 5
DÉCOMPOSITION DU PROCESSUS DE MAINTENANCE
CORRECTIVE URGENTE EN ACTIVITÉS
Tableau 1
EXEMPLES D’INDUCTEURS D’ACTIVITÉ

Code Désignation Inducteur
A1 Émission d’une demande de travail urgent Nb. de DTU émis
A2 Programmation des travaux urgents après approbation Nb. d’OTU émis
A3 Sortie des fournitures du stock maintenance Nb. de sorties du stock
A4 Achat des fournitures Nb. d’achats de pièces
A5 Exécution des travaux urgents Nb. de travaux urgents exécutés
A6 Solde de la DTU et saisie du RI Nb. de DTU soldés
différencier le coût d’une intervention de fections et les limitations du système de

maintenance réalisée selon deux processus gestion des coûts :
différents ; – les coûts de main-d’œuvre étaient calculés
– le calcul pour l’objet de coût étudié a sur la base d’un taux horaire moyen de main-
montré une différence relative de 17 % d’œuvre et non d’un taux horaire spécifique à
entre les coûts des interventions selon les chaque salarié (tenant compte de son grade,
deux processus P2 et P3 avec une majora- compétences, formation, spécialité, etc.);
tion de 7 % par rapport au système de ges- – les coûts de sous-traitance étaient incor-
tion des coûts existant. porés dans les achats de pièces ;
La démarche déployée a permis au groupe – les frais généraux (salaires de l’encadre-
de travail de mettre en lumière les imper- ment, frais de gestion, frais de formation,
etc.) n’étaient pas imputés à la mainte- rement à une croyance encore largement
nance ; répandue, le fait de disposer d’une GMAO
– en matière de coûts directs, seule l’acti- ne résout pas les problèmes humains et
vité d’intervention était valorisée. Toutes organisationnels, il peut les amplifier ;
les activités de préparation, de gestion et b. de la rigueur des procédures de saisie et
d’analyse étaient ignorées et par consé- de contrôle des informations entrant dans le
quent le coût direct de maintenance était système. Une attention toute particulière
sous-évalué ; devra être accordée à la sensibilisation et à
– il n’y avait pas de lien entre le coût des la formation du personnel.
ressources de la maintenance, le choix des 2. La nécessité du retour d’information et
politiques de maintenance et les objectifs à de son appropriation par les opérationnels
atteindre. de la démarche. Il ne sert à rien de
Les principaux obstacles rencontrés lors de demander un travail « supplémentaire » aux
l’expérimentation résident dans : intervenants s’ils n’en voient ni la finalité ni
– le manque de fiabilité et, parfois, le carac- l’impact sur la réalisation de leurs activités.
tère incomplet des rapports d’intervention L’exploitation collective des informations
qui rendent très difficile une valorisation (pour le choix, par exemple, des stratégies
fine des activités (par exemple : la venti- de maintenance) doit être encouragée par le
lation des temps entre diagnostic, prépara- travail de groupe, véritable vecteur de l’ap-
tion et exécution des interventions). Celui- prentissage organisationnel.

ci est dû à la fois à la méfiance des 3. Le décloisonnement des services et le
intervenants vis-à-vis d’un système qui per- développement du sens de travail dans un
met une meilleure traçabilité et au manque objectif commun. Des efforts de communi-
de formation à la gestion de la maintenance cation devront être consentis entre diffé-
d’une manière générale et à l’utilisation de rentes fonctions. En effet, la définition des
l’outil GMAO en particulier ; objectifs stratégiques, des processus, des
– le cloisonnement des services financiers activités, inducteurs d’activité, des modes
qui ne veulent pas livrer certaines informa- de valorisation des ressources, nécessite la
tions utiles à la valorisation juste des activi- collaboration des fonctions maintenance,
tés de la maintenance (exemple : les frais production, qualité, contrôle de gestion,
généraux, les salaires, les coûts d’acquisition logistique, gestion des stocks, etc. Ces
des pièces, le coût de l’activité de stockage). efforts devront être accompagnés par une
Ainsi à la lumière de cette expérimentation, volonté claire de la direction générale,
nous avons défini les prérequis à la réussite matérialisée par des objectifs à atteindre, un
de la démarche : échéancier de travail, de la formation et de
1. La nécessité d’une saisie complète des l’information pour tous les concernés.
informations relatives aux activités de Bien que beaucoup d’efforts restent encore
maintenance. En effet, la réussite d’une à déployer pour l’évolution de la culture
gestion des coûts à base de processus est tri- de l’entreprise et des méthodes de travail,
butaire : les responsables sont sensibilisés et
a. d’une conception adaptée du système conscients que ces nouvelles orientations
d’information de la maintenance. Contrai- de contrôle de gestion vont dans la conti-
nuité des exigences des systèmes de mana- ment présenté l’application de la méthode
gement de la qualité en termes d’identifi- ABM au pilotage des performances de la
cation des processus et de mesure de leur maintenance. L’expérimentation, limitée
efficience. dans un premier temps à la partie ABC, a
montré l’intérêt de l’application de cette
CONCLUSION méthode, les coûts de la maintenance
étant auparavant largement sous-évalués
Dans cet article, nous avons posé la pro- et susceptibles d’induire à des mauvais
blématique de l’importance d’une mesure choix opérationnels ou stratégiques. Elle
fiable des coûts de la maintenance en vue a également mis en lumière l’importance
de la mise en œuvre de stratégies optimi- des moyens d’apprentissage collectifs
sées. Nous avons montré les limitations et transversaux (travail de groupe,
des systèmes de gestion des coûts clas- méthodes de résolution des problèmes,
siques et proposé notre vision de l’utili- sensibilisation, formation, etc.) en vue de
sation de la méthode ABC en gestion des l’acquisition de nouvelles méthodes orga-
coûts de maintenance. Nous avons égale- nisationnelles.
BIBLIOGRAPHIE

F. Monchy, Maintenance méthodes et organisations, Dunod, 2003.
H. El Aoufir, D. Bouami, Place des modèles d’optimisation dans le processus d’aide à la
décision en maintenance, Revue française de gestion industrielle, vol. 22, septembre 2003.
M. Frédéric, Mettre en œuvre une GMAO, Dunod, 2003.
J. Heng, Pratique de la maintenance préventive, Dunod, 2002.
L. Ravignon, P. L. Bescos, M. Joalland, S. Le bourgeois, A. Malejac, La méthode ABC/ABM
piloter efficacement une PME, Éditions d’organisation, 2000.
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P. Lorino, Méthodes et pratiques de la performance : le guide du pilotage, Éditions d’Orga-
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P. Lorino, J.-C. Tarondeau, « De la stratégie aux processus stratégiques », Revue française
de gestion, n° 117, janvier-février 1998, p. 5-17.
B. Roy, D. Bouyssou, Aide multicritère à la décision – Méthodes et cas, Economica, 1993.
J. -C. Pomerol, S. Barba-Romero, Choix multicritère dans l’entreprise, Hermès, 1993.
K. Ozeki, T. Asaka, Les outils de la qualité, Afnor, 1992.
P. Mevellec, Outils de gestion : la pertinence retrouvée, Éditions comptables Malesherbes,
1991.

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