Solution

Etude de cas : La société LEOL

I. Méthode des centres d’analyse

1. Calcul des coûts de production, de revient, du résultat unitaire de chacun des

chariots, du résultat total par produit et du résultat global de la division « Golfy »

• Calcul du coût des unités d’œuvre

(1) Montant des achats = (18,30 × 836) + 49,60 × (1 000 – 836)

(2) Temps total = (0,5 × 836) + (1,5 × 164)

(3) Montant des ventes = (122 × 836) + (311 × 164)

• Calcul des coûts et résultats unitaires et des résultats par modèle

Le résultat global de la division « Golfy » s’élève donc à 19 144,40 + 4 452,60 = 23 597
euros.

2. Commentaire

Les deux modèles de chariot de la division « Golfy » permettent de dégager un résultat

global positif de 23 597 euros. Cependant, dans le contexte du projet de Monsieur
Charles, il faut prendre en compte les considérations suivantes :

– 81,13 % du résultat global proviennent du modèle « Loisir » ;

– le résultat unitaire du modèle « Loisir » représente 18,77 % du prix de vente alors que
le taux de marge du modèle « Intense » est de 8,74 % ;

– le modèle « Intense » est presque trois fois plus coûteux que le modèle « Loisir » et
donc nettement plus consommateur de ressources.

Dans un contexte de ressources limitées – Monsieur Charles n’envisage qu’une

redistribution des moyens – le redéploiement du modèle « Intense » au détriment du
modèle « Loisir » affectera la rentabilité globale de la division.

II. Méthode à base d’activités

1. Calcul du coût des inducteurs

(1) Voir première partie

(2) Un chariot « Intense » coûte, au contrôle qualité, trois fois plus qu’un chariot « Loisir
»

Nombre d’inducteurs = 836 + (164 × 3) = 1 328

(3) Le nombre d’inducteurs est déterminé après le traitement de la question suivante.

Nombre d’inducteurs = (77,94 × 836) + (298,4243 × 164) = 114 099,43

(4) L’annexe 3 précise le poids des chariots : « Loisir », 5 kg et « Intense », 15 kg.

Nombre d’inducteurs = (5 × 836) + (15 × 164) = 6 640

2. Calcul du coût de production, du coût de revient et du résultat unitaire de chaque

modèle, du résultat par produit et du résultat global de la division

• Calcul du nombre d’inducteurs consommés par produit

Négociation commerciale : les charges liées aux deux fournisseurs communs sont
réparties entre les deux lignes de produits en fonction du nombre de chariots (1 000 au
total).

Pour ces deux fournisseurs, le nombre d’inducteurs par chariot est donc de 2/1 000.
Le modèle intense, qui a aussi 3 fournisseurs spécifiques, consomme en plus 3/164
inducteur par chariot. On en déduit le nombre d’inducteurs consommés par chariot :

– modèle « Loisir » : 0,0020

– modèle « Intense » : 0,0020 + 3/164 = 0,0203

Gestion des composants : les charges de gestion des composants communs aux deux
modèles de produits sont réparties au prorata du nombre de chariots fabriqués (1 000
au total). Il y a six catégories de composants, dont trois communes aux deux types de
chariots et trois spécifiques au modèle « Intense ». On obtient donc par chariot :

– modèle « Loisir » : 0,0030 ;

– modèle « Intense » : 0,0030 + 3/164 = 0,0213

Montage manuel. Temps de main-d’œuvre directe par modèle de chariot : « Loisir »,

0,5 heure et « Intense », 1,5 heure.

Montage automatique. Temps machine par modèle « Intense » : 1 328 heures au total
et une consommation de 0,75 heure par chariot « Loisir ». On en déduit le temps par
chariot « Intense » : [1 328 – (836 × 0,75)]/ 164 = 4,2744 heures.

Contrôle qualité : Compte tenu du coefficient d’équivalence, un chariot « Loisir »

consomme un inducteur et un chariot « Intense » en consomme trois.

• Calcul des coûts et résultats

Le résultat global de la division « Golfy » s’élève donc à 27 738,48 – 4 144,28 = 23 594,20

euros.

3. Commentaire
Le résultat global est bien évidemment le même que celui calculé dans le premier
dossier, à l’impact des arrondis près. Il se compose cependant différemment.

Le modèle à base d’activités fait apparaître une perte de 25,27 euros par modèle «
Intense », qui est compensée, globalement, par le résultat dégagé par le modèle « Loisir
».
L’application du modèle ABC renforce donc les conclusions de l’analyse précédente,
en réduisant les subventionnements entre produits : le produit le plus porteur est sur
un marché en stagnation alors que le modèle « Intense », qui est sur un marché en
développement, est générateur de pertes. Dans l’immédiat, la substitution des deux
produits n’est pas envisageable. Il faut mettre à l’étude un produit qui assure le relais
du modèle « Intense » et qui satisfasse aux conditions de rentabilité.
III. Comparaison des méthodes
Charges indirectes attribuées par produit
Le calcul des coûts selon le modèle des centres d’analyse induit un subventionnement
du modèle « Intense » par le modèle « Loisir », d’un montant de (10,28 × 836) ≈

(52,43 × 164) ≈ 8 598 €.

La différence de nature des unités d’oeuvre et des inducteurs apporte les principaux
éléments d’explication.
– Le modèle ABC, tel qu’il a été défini ici, introduit une variété d’activités qui permet
de regrouper des coûts plus homogènes en fonction des causes de consommation des
ressources des différentes activités. Cette homogénéité réduit les mécanismes de
subventionnement entre produits.
– La nature des inducteurs, en particulier pour les activités « négociation commerciale
», « gestion des composants », « contrôle qualité », prend en compte l’impact de la
complexité des chariots « Intense » sur leurs coûts.
– Le modèle des centres d’analyse, tel qu’il a été conçu dans cette entreprise, a retenu
l’heure de main-d’oeuvre directe comme unité d’oeuvre du centre « assemblage ».
Cette unité d’oeuvre ne correspond pas à la réalité technicoéconomique du processus
de production, les temps de montage automatique n’étant pas liés aux temps de main-
d’oeuvre directe.
On retrouve ainsi certains des défauts qui sont reprochés au modèle des centres
d’analyse préconisé par le Plan comptable général 1982 mais aussi certaines des
dérives dans sa mise en oeuvre : centres d’analyse peu homogènes, mauvais choix
d’unités d’oeuvre.