Fin Oumaima$ (Réparé)

Application deRépublique Tunisienne
la démarche Six Sigma

Ministère de l’Enseignement Supérieur et
De la Recherche Scientifique
***
Université sousse
***
Institut Supérieur du Transport et de Logistique de

Sousse
***
Projet fin d’étude

Réalisé par :
Nasralli Oumaima
En vue de l’obtention de diplôme en
Licence appliquée en Technologie de transport et de la logistique
Spécialité :
Systéme de logistique et de transport
Application de la démarche Six Sigma pour la

minimisation du taux de retour client au sein de
Pâtes Warda
Soutenu devant le jury composé de :
M. ….......... …………………………………………………Président
M. …………. …………………………………………………Rapporteur
Mme. Boubaker Samia ………………………………………Encadreur académique
Mr. Chabchoub Sofien ……………………………………….Encadreur profesionnel
Année universitaire : 2019/2020
1
Application de la démarche Six Sigma
La récompense se trouve
dans l'effort, et non dans le
résultat.
Proverbe latin
2
Dédicaces
A cœur vaillant rien d’impossible
A conscience tranquille tout est accessible
Quand il y a la soif d’apprendre
Tout vient à point à qui sait attendre
Les études sont avant tout
Notre unique et seul atout
Je dédie ce projet de fin d’étude à :
Ma mère et mon père
Atra et Tayeb
Mes frères
Walid, Achref, Haithem
Mes sœurs
Radhia et Bouthaina
Ma Belle Soeur :
Amel
Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer

ce que vous méritez pour tous les sacrifices que vous avez
consentis durant ces trois années d’études
3
Remerciement
En préambule à ce projet de fin d’études
Nous tenons tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et
miséricordieux, qui nous a donné la capacité d'écrire et de réfléchir, la
force d'y croire, la patience d’accomplir ce modeste travail et d'aller
jusqu'au bout de rêve.
C’est ainsi que je remercie, dans un second temps, toute l’équipe
pédagogique de l’Institut supérieur du transport et de la logistique
(ISTLS) pour la qualité et la pertinence de la formation prodiguée, le
soutien très significatifs qu’ils nous fournissent par leur coopération et
leur dévouement.
Par la même occasion, je tenais à exprimer ma gratitude et mes vifs
remerciements à Mme Boubaker Samia, encadrant pédagogique de
l’institut supérieur du transport et de la logistique, pour son amabilité,
ses précieux conseils, son savoir, ses orientations et ses
encouragements continue qui ont contribué à la réalisation de ce
travail. Veuillez trouver ici l’expression de toute ma profonde
reconnaissance.
Sans pour autant oublier mes sincères remerciements à tout le
personnel du service retour client, notamment, Mr Chabchoub
Sofien mon encadrant à l’entreprise, qui ma accepte comme un
membre de la famille qualité et pour m’avoir guidées durant toute la
période de stage malgré ses nombreux préoccupation, pour son
judicieux encadrement, son sympathie, et ses idée, son aide précieuse
est indispensable pour la réussite de notre projet.
4
Enfin, j`exprime mes gratitudes aux membres de jury qui m`ont

honorés en acceptant de juger et valoriser mon travail.
Table des matière
s
Introduction générale............................................................................................................................1
Chapitre 1 : Présentation de Pâtes Warda............................................................................................3
Introduction........................................................................................................................................3
I. Présentation de groupe : « la Rose blanche »..................................................................................3
I.1 Les filiales du groupe..............................................................................................................3
II.1 Historique..............................................................................................................................6
II.2 Objectifs et stratégie de Pâtes Warda.....................................................................................7
II.3 Pates Warda et son système d’information...........................................................................7
II.5 Les différents produits..........................................................................................................9
II.7 Qualité et certifications au niveau de l’entreprise Pâtes Warda..........................................10
III. Présentations des différents services..........................................................................................11
III.1 Service production.............................................................................................................11
III.2 Service commerciale.........................................................................................................11
III.3 Service maintenance...........................................................................................................11
II.4 Service magasin...................................................................................................................12
III.5 Service de retour client.......................................................................................................12
Conclusion........................................................................................................................................12
Chapitre II : Le concept Six Sigma et ses outils................................................................................13
Introduction......................................................................................................................................13
I. Notions de base de Six Sigma...................................................................................................13
I.1 Concept de Six Sigma...........................................................................................................13
I.2 Origine et historique de Six Sigma........................................................................................14
I.3 Les objectifs de Six Sigma...................................................................................................14
I.4 Processus Six Sigma............................................................................................................16
II. La Démarche DMAIC..................................................................................................................18
II.1 Etape 1 : Define.................................................................................................................19
5
II.2 Etape 2 : Mesure..................................................................................................................21

II.3 Etape 3 : Analyse................................................................................................................23
II.4 Etape 4 : Améliorer..............................................................................................................25
II.5 Etape 5 : Contrôle...............................................................................................................26
Conclusion........................................................................................................................................26
Chapitre III : Application de la démarche Six Sigma au sein de Pâtes Warda................................27
Introduction......................................................................................................................................27
I. La démarche DMAIC....................................................................................................................27
I.1 Phase 1 : Définir.........................................................................................................................27
I.1.1 Description de problématique...........................................................................................27
I.1.2 Étude de la problématique.................................................................................................29
I.1.3 La charte projet..................................................................................................................32
I.1.4 Formulation de l’Objectif...................................................................................................34
I.2 Phase 2 : Mesurer.......................................................................................................................35
I.2.1 Le plan de collecte de données..........................................................................................35
I.2.2 L’analyse du système de mesure......................................................................................40
I.2.3 Le calcul des indicateurs de performance qualité.............................................................45
I.3 Phase 3 : Analyse.......................................................................................................................47
I.3.1 Analyse de causes profondes de chaque problème.............................................................48
I.3.2 Application de la méthode AMDEC..................................................................................53
I.4 Phase 4 : Améliorer....................................................................................................................57
I.4.1 Des solutions liés aux manipulations des articles...............................................................58
I.4.2 Des solutions liées aux rats...............................................................................................64
I.5 Phase 5 : Contrôle de l’évolution des résultats............................................................................65
I.5.1 Évolution du taux de retour après les améliorations..........................................................65
I.5.2 Traçage de carte C après améliorations..............................................................................66
I.5.3 Evolution des indicateurs de performance qualité........................................................68
Conclusion........................................................................................................................................69
Conclusion générale............................................................................................................................70
6
7
Liste des abréviations
ISO : International Organisation for Standardisation
DPMO : Défaut Par Million D’opportunité
CTQ : Critical To Quality ou déterminant pour la qualité.
CTD : Critical To délai ou déterminant pour le délai.
CTC : Critical To cout ou déterminant pour le cout.
DMAIC : Définir ; Mesurer ; Analyser ; Innover (Améliorer); Controler
8
Liste des figures
Figure 1 : Pâtes Warda...........................................................................................................................5

Figure 2: Organigramme administratif de Pâtes Warda..........................................................................9
Figure 3: Les différents produits de Pâtes Warda...................................................................................9
Figure 4 : courbe de gauss [5]..............................................................................................................14
Figure 5 : Schéma explicatif de la relation entre client et l’entreprise..................................................15
Figure 6 : L’effet de réduction de variabilité dans un processus...........................................................16
Figure 7 : Courbe statistique de Six Sigma [10]..................................................................................17
Figure 8 : Processus DMAIC [12]........................................................................................................19
Figure 10 : Diagramme d'Ichikawa (7M)..............................................................................................24
Figure 11 : Évolution du taux de retour client......................................................................................28
Figure 12 : Diagramme Pareto des causes de retour.............................................................................30
Figure 13 : Exemples des articles manipulés........................................................................................30
Figure 14 : Diagramme de classification des articles retournés selon leurs quantités...........................31
Figure 15 : Décomposition fonctionnelle de processus........................................................................36
Figure 16 : Carte de contrôle C.............................................................................................................38
Figure 17 : L’état des palettes...............................................................................................................39
Figure 18 : Echelle d’évaluation...........................................................................................................40
Figure 19 : Zone de préparation des commandes..................................................................................40
Figure 20 : Graphique d’évaluation de la cohérence des opérateurs.....................................................45
Figure 21 : Diagramme Ishikawa de la zone de l’empaquetage............................................................49
Figure 22 : Diagramme Ishikawa pour le chargement des camions......................................................51
Figure 23 : dimension de camion Figure 24 : Dimension palette.........................52
Figure 25 : La disposition des marchandises........................................................................................52
Figure 26 : Procédure de traitement de non-conformité proposée........................................................60
Figure 27 : Rapport de réclamation (outil de suivi)..............................................................................61
Figure 28 : Température avant et après amélioration............................................................................63
Figure 30 : Évolution du taux de retour client......................................................................................66
Figure 31 : Carte C après amélioration.................................................................................................67
9
Liste des tableaux
Tableau 1 : Carte d’identité de Pâtes Warda..........................................................................................8

Tableau 2 : Niveau de processus Sigma ..............................................................................................17
Tableau 3 : Indice de terminologie.......................................................................................................25
Tableau 4 : Classification des articles par ordre décroissant selon la quantité de retour.......................31
Tableau 5 : Perte financières des articles à forte rotation pendant les deux années (2018 et 2019)......36
Tableau 6 . Données collectées pour la carte de contrôle.....................................................................37
Tableau 7 : Données collectées de votes responsables.........................................................................39
Tableau 8 : Données récoltées dans les deux essais..............................................................................42
Tableau 9 : Concordance d'évaluation de chaque évaluateur................................................................43
Tableau 10 : Statistiques kappa de Fleiss.............................................................................................43
Tableau 11 : Concordance d'évaluation des évaluateurs par rapport au standard.................................44
Tableau 12 : Non-concordance d'évaluation.........................................................................................44
Tableau 13 : Statistiques kappa de Fleiss.............................................................................................44
Tableau 14 : DPMO.............................................................................................................................46
Tableau 15 : Performance de processus................................................................................................47
Tableau 16 : AMDEC...........................................................................................................................54
Tableau 17 : Des essais sur la témperature de soudure.........................................................................62
Tableau 18 : Taux de retour après amélioration....................................................................................66
Tableau 19 : Données collectées après amélioration............................................................................67
Tableau 20 : Les indicateurs de performance après amélioration.........................................................68
10
Introduction générale
L
e développement accéléré de la technologie et la concurrence nationale et
internationale mettent les entreprises dans une situation délicate. Ces entreprises
doivent relever les défis dictés par la mondialisation en proposant toujours des
nouveaux produits de meilleur rapport qualité/prix. Elles doivent aussi s’adapter constamment
aux exigences de la clientèle en respectant les normes exigées. Pour ce faire, de nombreuses
méthodes et outils existent mais la question qui prédomine aujourd'hui souvent est la
suivante : quoi faire, comment le faire, qu'en tirer et comment le faire vivre ?
La présence d’un nombre important des produits non conformes dans une industrie a une
influence directe sur l’entreprise elle-même. Chaque entreprise a sa façon de gérer cette non-
conformité pour la réduire le maximum possible, en d’autres termes pour minimiser le taux
de retour client.
En effet, suite à l’ occasion de passer un stage de fin d’études au sein de l’entreprise « Pâtes
Warda », précisément dans le service retour client, la décision prise est de travailler sur la
ligne de couscous afin de détecter les sources des gaspillages au niveau de cette ligne.
Parmi les nombreux outils et démarche possibles en matière d’amélioration continue, la

démarche Six Sigma est un concept récent et novateur, qui allie l’amélioration de la qualité
des produits. Nous l’avons choisi comme axe principal de recherche dans ce projet de fin
d’études ; à travers l’application de la méthode DMAIC qui vise à réduire les différentes
formes de gaspillages et d’améliorer la qualité des produits.
Ayant bien saisi la gravité de problème de non conformité des produits et voulant lui apporter
des solutions rigoureuses, ce projet de fin d’études traite la problématique suivante :
Dans quelles mesures l’application de la démarche Six Sigma permet-elle de minimiser le taux
de retour client au sein de « Pâtes Warda » ?
1
Pour répondre à cette problématique, notre méthodologie de s’ordonne en trois chapitres :
Le premier chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise Pâtes Warda, son évolution,
son activité et ses certifications. Ainsi ces différents services. Dans le deuxième chapitre on
va présenter le cadre théorique de notre projet qui porte sur l’approche Six Sigma ainsi que
ses différents outils. On va finir par un troisième chapitre qui consiste à appliquer la méthode
DMAIC ; Qu’est une stratégie de qualité basée sur les données utilisées pour réduire la
variabilité de processus. Ce dernier prend tout son sens via le développement et la
généralisation des outils statistiques (carte de contrôle C, test R&R) visant à mesurer
l’instabilité et la capabilité de processus afin de trouver des solutions appropriées pour
éliminer sa réapparition.
2
Chapitre 1 : Présentation de Pâtes Warda
Introduction
L’industrie agroalimentaire occupe une place importante dans l’économie tunisienne vue les
exportations du secteur qui ont atteint en 2012 une valeur de 2065 millions de dinars (MD),
ainsi elle représente 22 % de la valeur de l’exportation totale en Tunisie [1].
Parmi ces industries, on cite l’entreprise « Pâtes warda ». Donc, on a essayé de présenter dans
ce premier chapitre, l’entreprise d’accueil « Pâtes Warda », son évolution, son activité et ses
certifications ainsi ces différents services.
I. Présentation de groupe : « la Rose blanche »

Le groupe La Rose Blanche est issu d'une minoterie-semoulerie créée en 1901, son savoir-
faire s’est construit à travers plusieurs générations de meuniers et de postiers qui ont su
conjuguer la tradition des procédés avec la modernité des équipements.
Aujourd’hui, c’est l’un des premiers groupes agro-alimentaires en Tunisie avec un effectif
total de plus de 700 personnes. En intégrant la branche très concurrentielle des pâtes
alimentaires, le groupe a su pérenniser son activité de semoulerie en fournissant 70% de la
matière première. Ses produits sont commercialisés sous la marque « La Rose Blanche », une
marque renommée à travers toute l’Afrique et bien au-delà.
La stratégie de diversification a entraîné la création des 12 sociétés qui composent

actuellement le Groupe « La Rose Blanche ». Et qui jouissent une parfaite synergie qui leur
permet de maîtriser le processus de sélection, de transformation et de commercialisation du
blé et de ses dérivées nobles.
I.1 Les filiales du groupe
La MCSR :
- Date de création: 1901
- Effectif : 151
3
La Société Les Minoteries du Centre et du Sahel Réunies est spécialisée dans la

transformation du blé tendre en farine ainsi que du blé dur en semoule.
Sa capacité de trituration totale est de 500 T /jour de blé dur et de 350 T/j de blé tendre.
Les Pâtes Warda :

- Date de création : 1997
- Effectif : 232
C’est une société spécialisée dans la fabrication des pâtes (spaghetti et macaronis) et du
Couscous. Sa production est de 230 T/j.
Ses produits sont exportés dans plus de 20 pays et le chiffre d’affaire à l’export représente
47% de son chiffre d’affaire total.
C’est la société où j’ai effectué mon projet de fin d’études (étude et conception d’un système
d’alimentation broyeur).
TRANSFOOD :
- Effectif : 117
C’est une société de transport de marchandises qui compte 49 véhicules d’une capacité de
chargement totale de 855 Tonnes.
Cette société assure l’acheminement des matières premières et des produits finis provenant de
toutes les sociétés du groupe.
MEDIGRAIN :
- Effectif : 68
Cette société est spécialisée dans l’importation et la commercialisation des céréales tels que
le blé, le maïs, les tourteaux de soja, la luzerne, l’orge, le son de blé, etc.
Le stockage est assuré par deux filiales du groupe, les sociétés UNAGRO (silos en zone
portuaire) et S.S.S dont les capacités de stockage respectives sont de 62 000T et 14 400T.
SINDBAD :
4
- Effectif : 56
C’est une société de distribution directe dite de « porte à porte ». Elle dispose d’une flotte de
25 véhicules répartir sur 3 plateformes de livraison implantées à Tunis, Sousse et Sfax. Sa
capacité de chargement est de 72 Tonnes/ Jour.
AMT :
C’est une société (agro mélange technologie) spécialisée en empaquetage de farine et
semoule supérieures et améliorées. Et en plus des deux sociétés nouvellement créées :
Les Grands Silos du Sud (collecte et stockage des céréales) et Les Grands Moulins du Cap
Bon (Minoterie Semoulerie).
II. Généralités sur Pâtes Warda
La société « Pâtes warda » a une capacité de production de 205 tonnes de pates et de 45

tonnes de couscous par jour. Elle exporte 40 % de sa production vers plus de 20 pays dans le
monde. Elle est l’une des filiales du groupe « la rose blanche » .qui est aujourd’hui, l’un des
premiers groupes alimentaires en Tunisie avec 10 sociétés, parmi les 13 composants le
groupe, opérant dans la sélection, la transformation et la commercialisation du blé et de ses
dérivés. A savoir, la MCSR (minoterie-semoulerie certifiée ISO 22000 versions 2005 et ISO
9001 versions 2008), GMC (minoterie-semoulerie), MEDIGRAIN, CMA, UNAGRO et 3S
(collecte, stockage et négoce des céréales), AMT (semoules, farines, farines spéciales) ainsi
que les sociétés SINDBAD et TRANSFOOD (respectivement société de distribution porte à
porte et société de transports).
5
Fi
gure 1 : Pâtes Warda
II.1 Historique
L'histoire de Pâtes Warda est intimement liée aux prémices de l'industrie meunière en Tunisie,
au début du 20ème siècle. De 1997 à nos jours découvrez l'histoire de Pâtes Warda. Depuis
plus de 22 ans, la marque Warda écrit une histoire de passion, de qualité et d'innovation. Le
plus important des challenges de la société demeure le perfectionnement de son offre et
positionnement.
1997 : création de ‘Pâtes Warda » et lancement de la production avec une ligne pour pates
courtes et une ligne pour pates longues avec des capacités de 30 tonnes par jour chacune.
1999 : obtention de la certification ISO 9001.
2000 : Installation de la 2 éme ligne de pates courtes d’une capacité de 60 Tonnes par jour.
2002 : Installation de la ligne de couscous avec une capacité de 20 à 25 Tonnes par jour.
Obtention de la certification HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point).
2005 : Installation de la 2 éme ligne de pates longues d’une capacité de 70 Tonnes par jour.
2006 : La capacité de la ligne de couscous atteint les 45 à 50 Tonnes par jour.
2008 : Installation de la 3 éme ligne de pates courtes d’une capacité de 70 Tonnes par jour.
Obtention de la certification ISO 14001.
6
2009 : La société « Pates Warda » est inscrite à la « Food and Drug Administration » des
Etats Unis (FDA).
2010 : changement d’identité graphique et de nom de marque en passant de « La Rose

Blanche » à « Warda »
2011 : Installation et mise en production de 2 lignes de pates spéciales d’une capacité globale
de 20 Tonnes par mois.
Renouvellement de la certification ISO 14001.
2012 : Mise en place du Système ISO 22000.
2014 : Installation de la 4 éme ligne de pates courtes d’une capacité 100 Tonnes par jour.
II.2 Objectifs et stratégie de Pâtes Warda

Dans ce cadre, la vision à moyen terme de Pâtes Warda a pour objectif la mise en place d’un
système de management de la sécurité des denrées alimentaires selon la norme ISO 22 000
2005 d’une manière intégrée avec le système de management environnemental déjà certifié.
Ainsi, la stratégie de Pâtes Warda est centrée autour des axes stratégiques suivants :
• La conformité sanitaire et qualitative du produit
• La prévention de la pollution
• Un Environnement Sain (rationalisation de la consommation de l’énergie et de l’eau,
minimisation des déchets et effluents, prévention de la pollution et des risques
technologiques, conformité permanente à la règlementation)
• Le respect de la règlementation
• La communication interactive avec les parties prenantes
• La satisfaction des clients et des autres parties prenantes
• L'implication du personnel et le travail d’équipe
• L'optimisation des processus
II.3 Pates Warda et son système d’information

Les flux d’informations liant Pâtes warda à la maison mére et aux autres filiales, sont
mobilisés à travers un Systéme propre de communication par satellite, nommé SAGE X. A
coté de ce Systéme qui couvre tout le groupe la rose blanche, d’autres programmes et logiciels
sont utilisés localement dans Pâtes Warda.
7
SAGE X3 permet de :
 Lancer ou annuler des commandes d’achat de matière première

 Lancer des commandes de production
 Suivre l’avancement des articles et des produits dans la chaine
 Télécharger des listes de produits demandés par les clients
Maxi maint : maxi maint à l’image des outils « High Tech » d’aujourd’hui, léger, et efficace.
Les fonctionnalités de maxi maint sont nombreuses, très complètes, et puissantes sans jamais
étre contraignantes. Peu consommateur de temps lors de sa mise en œuvre, maxi maint sera
sans aucun doute à la hauteur de nos ambitions, ainsi il permet :
 La gestion des bons de travaux

 La gestion des demandes d’interventions
 La gestion des stocks de piéce détachée
 Mise en place des formulaires de demandes de sorties de piéces, de bons de sortie et bons
de retour.
II.4. Carte d’identité de Pâtes Warda
Le tableau suivant (tableau 1) présente la carte d’identité de Pâtes Warda.
Tableau 1 : Carte d’identité de Pâtes Warda
Fiche signalétique entreprise Pâtes Warda
Coordonnées
Adresse Avenue Hedi Nouira,, 4000
Email warda@contact.tn
Téléphone +(216) 73 211 511
Informations Générales
Tunisie, Sousse, Sousse ville

Siege social
8
Filiale de Rose Blanche
Activité Pâtes Warda produit principalement des produits alimentaires

( Pâtes courtes, Pâtes spéciales, Pâtes à soupes, couscous).
Certifications ISO 9001, HACCP, ISO 22000 et ISO 14001
L’organigramme de Pâtes Warda est le suivant :

Direction
générale
Service Service Service Service Service

retour client production maintenance magasin commerciale
Service retour
interne
Service retour
externe
Figure 2: Organigramme administratif de Pâtes Warda
II.5 Les différents produits

L’entreprise Pâtes Warda livre à ses clients cinq types de produits,
9
Figure 3: Les différents produits de Pâtes Warda
II.6 Les concurrents
Pour les pâtes : L’EPI D’OR, Spiga, Randa
Pour le couscous : DIARI, AOULA
II.7 Qualité et certifications au niveau de l’entreprise Pâtes Warda

 Qualité
La qualité des produits fabriqués au niveau de Pâtes Warda jouit d’une attention particulière à
travers un ensemble de dispositions dédiées à sa gestion et un système de management de la
qualité ISO 9001.
Au niveau de l’ensemble des lignes de production de Pâtes Warda, les produits sont fabriqués
conformément aux normes internationales. Les produits et les matières premières subissent,
tous les tests et essais prescrits dans les normes de référence.
Une attention particulière est accordée au stockage et à la manutention des produits afin d’en
garantir une préservation parfaite avant leur livraison aux clients.
 Environnement
Pâtes Warda a pris conscience de sa responsabilité face à la protection de l’environnement, à
la santé et la sécurité de ses employés ainsi que de ses clients et de l’ensemble des utilisateurs
10
de ses produits et en a fait un engagement à travers son adhésion et sa conformité au Système

de Management Intégré (SMI).
Des efforts notables et des améliorations continues sont réalisés chaque année dans le cadre
du système SMI afin de se conformer à tous les règlements et exigences dans ce domaine.
 Les certifications de Pâtes Warda
Pâtes Warda production est certifiée selon les normes de qualités suivantes:
 ISO 9001: Définit les exiges et les critères pour un système de management et aide à
s’assurer que les produits et services fournis aux clients sont de bonne qualité et
uniformes.
 ISO 14001: Elle spécifie les exigences associées à un système de management
environnemental, elle est utilisée par un organisme dont le but d’améliorer sa performance
environnementale.
 HACCP : est l’abréviation de Hazard Analysis and Critical Control Point. C’est un
système internationalement reconnu pour réduire le risque de dangers pour la sécurité
alimentaire.
 ISO 22000 : spécifie les exigences relatives à un système de management de la sécurité
alimentaire (FSMS) pour toute organisation de la chaîne alimentaire [2].
III. Présentations des différents services
III.1 Service production

Ce service a pour rôle la réalisation des commandes des clients en respectant la qualité, la
Quantité des livraisons et le suivi de la production jusqu’à l’export.
Le service production dispose d’une usine équipée de :
• 4 lignes de fabrication pates courtes de capacité totale 11.2 tonne/h.

• 2 lignes de fabrication pates longues de capacité 5 tonne/h.
• 2 lignes de fabrication couscous de capacité 3000 K/h.
III.2 Service commerciale

Une des missions complémentaires du commercial est de remonter les informations aux
dirigeants / responsables :
11
 Motifs de satisfaction et d'insatisfaction.

 Evolution des besoins, les nouvelles tendances des clients et prospects.
 L'étude de la concurrence.
III.3 Service maintenance

Ce service est constitué d’un groupe de techniciens dont le rôle est de suivre les unités de
production .Ils s’occupent de :
• L’installation des équipements.

• La planification et la réalisation des entretiens préventifs.
La procédure suivie par le technicien de maintenance est de faire un diagnostic sur l’unité de
panne et de prendre les mesures adéquates pour sa réparation.
Le rôle du service entretien est de trouver le plus vite possible des solutions aux problèmes
rencontrés dans les différentes étapes de production.
II.4 Service magasin

Ce service est équipé d’un raillonnage qui porte 5200 palettes.
Les principaux rôles de ce service sont :
• Assurer une optimisation des flux physiques qui sont imposés de l’extérieur de ce
service.
• Préparation des exports.
III.5 Service de retour client

Nommée aussi le service de la logistique inverse, ce dernier est une façon d’obtenir les
produits retournés par un consommateur vers un vendeur. D’autre part, les manufacturiers ont
tendance à considérer la logistique inverse comme le processus de réception des produits
défectueux ou des contenants réutilisables (palettes..) venant de la part de l’utilisateur.
Après la livraison : s’il ya une réclamation des erreurs de la part du client, il faut que le
responsable de retour client gère le contrôle et l’analyse des défauts.
« Déterminer les causes de la panne d'un composant, ou de la dégradation de ses

performances, est indispensable pour des secteurs à forte exigence de fiabilité. L’origine de la
12
défaillance d'un composant peut survenir lors de la conception, de la fabrication ou après

livraison au client ».
Conclusion
Dans le cadre du premier chapitre on a présenté la société Pâtes Warda. En fait, son objectif
principal est de maximiser les profits et optimiser sa performance à travers une bonne qualité,
un minimum de coût et un respect des délais. En effet cette entreprise industrielle reçoit un
capital important pour gérer ses différents services, sa tache principale est la production des
produits alimentaires, cela nécessite des compétences supérieurs qui visent à bien gérer les
flux physiques et informationnels. Et vu l’importance de la vision client dans la société Pâtes
Warda; on a essayé d’intégrer dans le travail en groupe pour développer mes compétences ce
pour cela on a effectué d’appliquer le Six Sigma pour minimiser le taux de retour client ; ce
projet ne peut appliquer que dans l’utilisation des outils bien déterminés qu’on va présenter
dans le deuxième chapitre.
Chapitre II : Le concept Six Sigma et ses outils
Introduction
L’un des principes du management de la qualité est l’amélioration continue. Celle-ci doit
devenir un des objectifs permanents pour toute entreprise. Toutefois cet objectif n’est atteint
que si le problème exposé est bien étudié. Dans ce sens j’ai consacré le présent chapitre pour
mettre l’accent sur une démarche structurée « Six Sigma », qui est un concept récent et
novateur et qui vise à diminuer les erreurs. Ce chapitre est composé de deux parties : dans la
première partie je vais présenter en détaille le concept, l’origine, l’historique, l’objectif et le
processus de Six Sigma ainsi que la deuxième partie sera consacrée pour présenter la
démarche DMAIC et ses différents outils qualité afin de réduire les coûts de non-qualité
engendrées essentiellement par le retour clients.
13
I. Notions de base de Six Sigma

I.1 Concept de Six Sigma
Six Sigma signifie « Elimination de la variabilité, les défauts ». La lettre « sigma »représente
à l’origine une unité de mesure statistique qui définit la variabilité ou la dispersion de
données. « Six sigma » est 6 fois l’écart type. L’écart type peut être assimilé à la
dispersion d’un processus. Par extension, plus le « sigma » d’un processus est élevé, plus les
éléments sortants du processus (produits ou services) satisfont les besoins du client, et plus les
défauts de ce processus sont rares [3].
Selon ASQ (American Society for Quality) "Six sigma est une philosophie d’amélioration de
la qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle la prévention des défauts prévaut
sur leur détection. Cette approche conduit à la satisfaction des clients et à des résultats
opérationnels en réduisant la variation et les gaspillages, résultant dans l’acquisition d’un
avantage compétitif. Six Sigma trouvent une application partout où la variation et les
gaspillages existent, et tous les employés doivent être impliqués. Une performance de qualité
Six Sigma représente seulement 3,4 défauts par million d’opportunités [4].
Figure 4 : courbe de gauss [5]
I.2 Origine et historique de Six Sigma

En 1981, Bob GALVIN Président de MOTOROLA lance une démarche de maîtrise de la
dispersion de la production afin d'accroître les performances de l’entreprise.
14
En 1985, un ingénieur de MOTOROLA, Bill SMITH, pose les bases de la démarche six
sigmas par l'usage des statistiques.
1994/1996: General Electic
1996/1997: Bombardier, Nokia
1997/1999: Sony, Dow DuPont, AMEX, Toshiba, Ford
Depuis 2000, en Europe : Schneider Electric, Framatome, France Télécom, Air France,
Thalès, IBM, Rhodia et Nestlé. [6]
I.3 Les objectifs de Six Sigma

 Etablissement de priorités en fonction de celles du client.
 Prééminence de la réduction des variations et des défauts.
 Six Sigma améliore les produits et les services en optimisant leurs modes de production.
 Recours intensif aux outils statistiques pour l’analyse et l’amélioration des processus
I.3.1 Établissement des priorités en fonction du client.

La satisfaction des clients reste obligatoire pour une entreprise. Pour faire fonctionner et
développer votre entreprise, vous devez garder en tête que le client doit demeurer votre
préoccupation principale.
Il s’agit de répondre, avant tout, à ses besoins et de faire évoluer votre service pour rester
dans la compétition. C’est donc là que le Six Sigma intervient en s’assurant que le client soit
au cœur de la méthode de gestion de l’entreprise. Le Six Sigma donne donc la priorité à la
satisfaction du client et cela se traduit notamment par une étude et une analyse approfondies
des besoins des clients de l’entreprise. Il est nécessaire pour une entreprise de poser de
nombreuses questions et de réunir suffisamment de données afin de définir leurs attentes, leur
niveau de satisfaction et ainsi mieux les cerner. Il est essentiel de bien évaluer tous ces points
afin de trouver des solutions adaptées et ainsi mieux répondre à leurs besoins. C’est pourquoi
il est souvent nécessaire de faire appel à des équipes expérimentées (CTQ), en mesure de
définir de manière rapide et efficace les attentes de client (CTD), avec un cout acceptable de
point de vue client (CTC) [7].
La figure 5 schématise le rôle du client dans la société:
Les besoins fondamentaux des

Besoins du client
clients sont traduits en
caractéristiques critiques pour la
satisfaction (CTS).
15
CTS
Les CTS sont traduits en exigences
critiques pour
 La qualité (CTQ)
Exigences du producteur :
CTQ
CTD
CTC
On désigne par :
CTQ : Critical To Quality ou déterminant pour la qualité.
CTD : Critical To délai ou déterminant pour le délai.
CTC : Critical To cout ou déterminant pour le cout.
Figure 5 : Schéma explicatif de la relation entre client et l’entreprise
De plus, s’il existe un écart entre la qualité des produits et des services fournis par l’entreprise
et les attentes du client, il est essentiel de s’interroger sur les raisons de cet écart afin de
pouvoir prendre des mesures et le réduire.
I.3.2 Réduire les variations : quels effets ?

Six Sigma est née d’une combinaison d’outils modernes de gestion des processus, de
méthodes statistiques et de contrôle de la qualité. Ce concept est utilisé pour réduire la
variabilité d’un processus. En général, la variation n'est pas souhaitable car elle crée une
incertitude dans la capacité à produire un résultat souhaité. Très simplement, la réduction de
variation favorise indirectement la réduction des coûts par le niveau de qualité [8].
La figure suivante (Figure 6) explique les effets de la réduction des variabilités.
Coût
DT
Moins de défauts
Moins de pannes sur Réduction des coûts :
Variations 16
le terrain  Meilleure qualité
Produit
réduites  Gain de temps
Plus Moins de temps
Dans le  Moins de déchets
Figure 6 : L’effet de réduction de variabilité dans un processus
I.4 Processus Six Sigma

La terminologie Six Sigma trouve son origine dans la relation qui existe entre la variation
d’un processus DPMO (défauts par million d’opportunité) et rendement (le pourcentage de
conformité). Si on réduit la variabilité des produits du processus, on réduit le risque de
voir le produit et/ou le service rejeté par son destinataire du fait qu’il soit en dehors de
ses attentes ou de ses spécifications.
Le tableau suivant (Tableau 2) fournit les valeurs DPMO ainsi que le rendement suivant le
niveau Six Sigma considéré.
Tableau 2 : Niveau de processus Sigma [9]
Une performance de qualité Six Sigma (niveau 6) représente un taux de défaut de 3.4 DPMO.
Ainsi, le processus doit être maitrisé pour n’obtenir que 3.4 défauts pour 1 million d’unités
produites.
La méthode vise à ce que tous les produits qui sont issus d’un processus soient compris
dans un intervalle s’éloignant au maximum de 6 Sigma par rapport à la moyenne (U)
générale des produits issus de ce processus.
17
Figure 7 : Courbe statistique de Six Sigma [10]
Si l’on arrive à intercaler six écarts types entre la moyenne de notre processus et les besoins
du client (3sigma à droite ; 3 sigma à gauche) alors :
D’après le tableau 2 : 99,99966 % de nos « chances » répondent aux attentes. C’est-à-dire que
99,99966 % de nos prévisions correspondent au niveau de précision demandé [11].
L'une des techniques de base derrière toute amélioration de processus, en particulier

dans Six Sigma, est le DMAIC. Cette approche pratique, prononcée duh-may-ik, est la
clé pour utiliser Six Sigma puisqu’il utilise des outils rigoureux. Ces outils permettent
d’identifier les paramètres et les variables d’un processus, afin de réduire leur variabilité et
améliorer la qualité des produits.
Passant maintenant à expliquer comment mettre en œuvre efficacement chaque section.
II. La Démarche DMAIC

La démarche DMAIC est une démarche d’amélioration continue utilisée pour piloter les
projets de manière structurée. Cette démarche se décompose en cinq étapes successives, qui
constituent l’acronyme DMAIC.
- « D » : « Define » ou « Définir »

- « M » : « Measure » ou « mesurer »
- « A » : « Analyse » ou « Analyser »
- « I » : « Improve » ou « Améliorer»
- « C » : « Control » ou « Contrôler »
18
Le DMAIC se compose d’un ensemble d’outils successifs, qui permettent de passer d’une
problématique complexe présentant des variables non maitrisées, à une amélioration et une
maitrise du processus.
Les parties suivantes décrivent la méthode DMAIC ainsi que les outils utilisés lors d’un projet
Six Sigma.
Figure 8 : Processus DMAIC [12]
II.1 Etape 1 : Define

Cette première étape de la méthode DMAIC consiste à définir précisément le projet, le
processus à améliorer ou le problème à traiter. On établit une synthèse de toutes les données
connues, à commencer par le périmètre à prendre en compte et les objectifs à atteindre.
Il faut prendre en compte la demande du client, ce qu’il attend, et identifier les gains
potentiels en termes de performances et de budget.
II.1.1 Les outils de la phase Define
II.1.1.1 Le QQOQCP
La méthode QQOQCP est une méthode très importante dans l’organisation et la gestion des
entreprises, elle adopte une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.
La Méthode QQOQCP a pour but d’obtenir sur toutes les dimensions de la situation, ou du
problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier toutes les circonstances ou
aspects essentiels : la personne, le fait, le lieu, le temps, la manière et les motifs.
19
Elle adopte une démarche d'analyse critique qui consiste à poser le maximum de questions au
tour d’un problème ou d’une situation, pour comprendre quelles sont ses raisons ou ses causes
principales. Elle consiste à poser les questions de façon systématique afin de n'oublier aucune
information connue.
Cette méthode est abrégée en 5 Questions signifie :
Quoi ? : On pose cette question pour une meilleure description de l'activité, de la tâche ou du
problème.
Quel est l'état de la situation ?
Quelles sont les caractéristiques ?
Qui ? : Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs ou personnes
concernées.
Qui est concerné ?
Qui a le problème ?
Où ? : Cette question concerne la description des lieux
Où cela se produit-il et s'applique-t-il ?
Où le problème apparaît-il ?
Quand ? : On pose cette question pour bien définir les temps
Quand cela apparaît-il ?
Quand le problème a-t-il découvert ?
Comment ? : Pour une meilleur description de la manière ou de la méthode
De quelle manière?
Comment procède-t-on ?
Pourquoi ? : Cette question peut se poser à la suite des autres questions, mais il convient
aussi de la poser pour toutes les questions : Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ? Comment ?
20
Pour mener une analyse critique, à chaque réponse des questions précédentes se demander
Pourquoi ? [13].
II.1.1.2 La charte du projet

La charte projet est un élément clef de la phase de construction d'un projet. Elle va présenter
de manière synthétique le problème à résoudre, l'objectif à atteindre, le périmètre concerné.
Elle va également définir les rôles et responsabilités du projet ainsi que les principaux jalons
temporels. La méthode Six Sigma insiste à juste titre sur l'importance de ce document et de
l'engagement de chaque membre du projet à porter le projet avec succès à son terme [14].
Une fois le projet précisément défini, la seconde étape de celle des mesures.
II.2 Etape 2 : Mesure

Cette étape consiste dans un premier temps à sélectionner les variables qui vont devoir être
analysées ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir les données. Une fois
cette phase terminée, les mesures en situation réelle peuvent commencer. Les données
collectées sont ensuite traitées et préparées pour être analysées dans l’étape suivante. Il est
important à ce stade de se baser sur des variables et des données fiables, qui permettront
ensuite d’obtenir des indications pertinentes. C’est également à ce niveau que l’on élimine des
causes possibles du problème à résoudre afin d’atteindre autant que possible un nombre
restreint.
II.2.1 Les outils de la phase Mesurer
II.2.1.1 Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto [15] est un graphique à colonnes qui présente les informations par
ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes
les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets.
La popularité du diagramme de Pareto provient d'une part parce que de nombreux

phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le
phénomène. En ce sens, la loi de Pareto est un outil efficace de prise de décision. Les
21
illustrations de l'utilisation de la loi de Pareto sont aussi nombreuses que variées, citons à titre
d'exemples :
- classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est courant de
s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d'affaires).
- les suivis qualité; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des défauts.
- analyse d'un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur
ajoutée.
II.2.1.2 La carte de contrôle C
La carte de contrôle C est permit les cartes de contrôle par attributs qui mesure la présence ou
l’absence d’un critère de qualité. La différence entre la carte de contrôle C et les autres cartes,
ce qu’une unité peut comporter une ou plusieurs caractéristiques non conformes aux
spécifications. La carte C est utilisée lorsqu’il est possible d’avoir plus qu’un défaut au niveau
d’un même produit (ou service) [16]. Le nombre moyen de défauts observés sur k unités
contrôlées est :
1
k∑
C moyen = Ci
Les limites de contrôle sont donc:
LCS c = C moyen + 3 √ C moyen
LCI c = C moyen - 3√ Cmoyen
Si la différence donne un résultat négatif, on ramène la valeur de la limite de

contrôle inférieur à 0.
II.2.1.3 Test R&R
L'étude R&R est un outil statistique utilisé pour mesurer la performance d'un système de
mesure en termes d’accord et de justesse. Ce test permet de qualifier un système de mesure en
calculant un pourcentage qui indique les variations totales du processus de mesure. Plus ce
pourcentage est faible et meilleur est le système.
Les indicateurs pour l’analyse du système de mesure des variables qualitatives, donne des
informations sur "l'accord" et la "justesse".
22
Un fort « accord » correspond au cas où les mesures prises à plusieurs reprises par un
opérateur donné pour le même objet sont cohérentes (intra-évaluateur). Si l'accord d'un
système de mesure est faible, il convient de s'interroger sur la qualité du système de mesure
ou du protocole, ou de former les opérateurs qui ne sont pas performants, si le système de
mesure ne semble pas être responsable de l'absence d'accord.
Une bonne « justesse » correspond au cas où les mesures prises par un opérateur pour un
même objet à plusieurs reprises par un opérateur donné pour le même objet correspondent aux
valeurs données par une méthode ou un expert servant de référence. Si la « justesse » d'un
système de mesure est faible, il faut former les opérateurs, afin que leurs résultats soient plus
corrects.
Les indices d'accord et de justesse peuvent être calculés pour un opérateur donné, pour un
opérateur donné comparé à un standard, entre deux opérateurs ou pour tous les opérateurs
comparés à un standard. La justesse et l’accord peuvent être calculés avec l’indice Kappa
Le Kappa de Cohen et le Kappa de Fleiss sont deux indices adaptés au cas des variables
qualitatives. Le kappa de Fleiss est une généralisation du Kappa de Cohen lorsqu'il y a plus de
deux juges. Le coefficient kappa varie entre -1 et 1, et permet de mesurer le degré d'accord.
Plus il est proche de 1, plus l'accord est important [17].
II.3 Etape 3 : Analyse

Lors de cette étape, vont être mis en place l’ensemble des outils statistiques qui vont
permettre de traiter les données récoltées lors de l’étape précédente. Il s’agit d’un pur
traitement mathématique des données dont le but est d’identifier clairement la ou les causes
du problème à résoudre. L’écart existant entre la situation réelle et les objectifs fixés est
analysé afin d’identifier la cause initiale du problème, qui doit être reproductible, afin de
cerner la solution à apporter.
II.3.1 Les outils de la phase Analyser
II.3.1.1 Diagramme d’Ishikawa
On l’appelle aussi le diagramme de cause à effets ou diagramme arrêts de poisson ou 7M.

Cette méthode est d’origine japonaise. Elle permet de visualiser les causes réelles du
problème. Ce diagramme représente de façon graphique le modèle Ishikawa.
23
Le but de ce modèle est de représenter la relation qui existe entre un effet et toutes les causes
d’un problème. Il est utile pour faire la liste des causes potentielles de variabilité ou pour faire
la liste des facteurs reliés à une variable de réponse dans la planification d’une
expérience[18].
Figure 9 : Diagramme d'Ichikawa (7M)
II.3.1.2 L’AMDEC
L’AMDEC « Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité) permet
d’évaluer l’impact de chaque composant d’un processus, sur la sécurité, la disponibilité et la
fiabilité du processus
Dans un premier temps, toutes les défaillances potentielles d’un système sont envisagées, puis
chaque mode de défaillance est décrit de la manière suivante :
- Quels sont ses effets ?

- Quelles sont ses causes directes ?
- Existe-t-il des moyens de contrôles sur cette fonction
L’objectif dans un second temps est de déterminer la criticité des défauts relevés une grille de
criticité est établi décrivant les différents niveaux des critères suivants.
- Son occurrence O : elle permet d’évaluer la fréquence réelle ou probable d’apparition
- Sa gravité G : elle permet d’évaluer son impact sur le processus, la sécurité, le produit.
24
- Sa détectabilité D : elle permet d’évaluer à partir de quel niveau la cause de

défaillance est acceptable [19].
Chaque niveau est pondéré par un indice, un indice élevé correspond à un impact important
sur le processus
Tableau 3 : Indice de terminologie
Terminologies Indice
Fréquence= Occurrence Très fréquent 4
Fréquent 3
Occasionnel 2
Rare 1
Impact majeur 4
Gravité Impact moyen 3
Impact mineur 2
Pas d’impacte 1
Non détectable 5
Détectabilité Peut détectable 3
Détectable 2
Par suite, afin d’évaluer la criticité des défaillances, l’IPR (Indice de Priorité des Risques) est
calculé.
IPR=Gravité∗occurence∗détectabilité
Suite à une concertation avec le groupe de travail nous avons fixé un seuil au-dessus
du quel une action doit être engagée C > 40 ou bien encore pour assurer une meilleure
maîtrise des anomalies.
L’AMDEC aboutit donc à la proposition d’un plan d’actions visant à éliminer les causes des
défauts les plus critiques.
II.4 Etape 4 : Améliorer

Les améliorations à apporter au processus ou au projet vont être mises en place lors de cette
étape. Un inventaire le plus exhaustif possible des solutions à apporter pour éliminer les
causes des problèmes identifiées dans l’étape précédente doit être fait. Un arbitrage doit être
fait à partir de cette liste de solutions afin de déterminer lesquelles sont prioritaires en termes
d’efficacité et d’urgence. Les solutions retenues doivent être viables économiquement et
techniquement, et s’intégrer dans le processus actuel. Les améliorations sont alors mises en
25
place afin d’éradiquer la /ou les causes initiales du problème. Les outils nécessaires sont
également utilisés afin de s’assurer de tester la solution et de prouver son efficacité.
II.4.1 Les outils de la phase Améliorer
II.4.1.1 Brain Storming
Le terme « brainstorming » fait référence à une activité dans laquelle les participants proposer
des solutions créatives à un problème. Le principe de base en est de réunir un groupe
pluridisciplinaire afin de provoquer une créativité par émulation. On distingue trois phases
dans un déballage d’idées : la définition de l’objectif, le déballage, la classification. Le
déballage d’idées doit toujours commencer par une formulation claire et écrite de l’objectif de
l’étude, ce dernier devant être accepté de façon consensuelle [20].
II.5 Etape 5 : Contrôle

Cette dernière étape de la méthode DMAIC va permettre la mise en place du contrôle de la
solution choisie à partir d’indicateurs pertinents. Il s’agit de faire en sorte que les actions
mises en place le soient de façon pérenne sans qu’aucune dégradation de performances ne soit
constatée.
L’objectif de la procédure de contrôle mise en place dans la méthode DMAIC est de donner
la possibilité de rectifier les améliorations apportées si l’on n’obtient pas les résultats
escomptés. A ce stade, ce sont les équipes opérationnelles qui prennent en charge le travail de
contrôle et de suivi du processus ou du projet.
Conclusion
Avec les créations et les nouveautés enregistrées positivement dans le domaine

agroalimentaire dans le monde, la firme Pâtes Warda vise toujours à occuper le premier plan
des producteurs des produits alimentaires. Ce chapitre a été consacré à la description des
différentes notions de base de Six Sigma; C’est aussi que nous avons présenté les différents
outils, afin de spécifier de façon détaillée les aspects statiques de l’étude et qui vont servir à
mettre en évidence tout les points essentiels à notre étude de cas. Dans le chapitre suivant, on
va présenter les étapes de réalisation de la démarche DMAIC, les outils et méthodes utilisé
pour étudier les causes de la baisse de performance de qualité de la production.
26
Chapitre III : Application de la démarche Six Sigma au

sein de Pâtes Warda
Introduction
Peu importe le domaine dans lequel une entreprise évolue, le client doit toujours être au cœur
de toutes les préoccupations de l’entreprise et de ses membres. En effet, une entreprise peut
disposer des processus les plus efficaces au monde, si le produit ou le service final proposé au
client ne lui convient pas, l’entreprise ne rencontrera pas le succès souhaité et sera donc vouée
à l’échec. C’est donc là que le Six Sigma intervient en s’assurant que le client soit au cœur de
la méthode de gestion de l’entreprise. Dans ce chapitre, on va présenter le cas pratique de
l’entreprise Pâtes Warda par « la mise en place de la méthode Six Sigma ». Ce dernier est
composé de 5 étapes. Chaque étape met en valeur le cas pratique de chaque étape de la
démarche structurée DMAIC.
I. La démarche DMAIC
I.1 Phase 1 : Définir
L’étape D de la démarche DMAIC est une phase d’une importance décisive puisqu’elle
permet de bien cerner et comprendre la problématique. Pour cela une base de données de
service retour client et production obtenue par l’entreprise est indispensable comme point de
départ pour pouvoir identifier la problématique à traiter.
Cette étape va définir en premier lieu la problématique, la réalisation de la charte projet, et les
objectifs ciblés, et aussi mettre à disposition les ressources nécessaires.
Nous pouvons utiliser plusieurs outils afin de mieux cadrer le problème avant de se lancer
dans la recherche des solutions.
I.1.1 Description de problématique

Le risque de non-conformités malgré qu’il soit parmi les risques opérationnels dans la chaine
logistique, il présente des dégâts énormes lorsqu’il survient. Qui peuvent atteindre la
détérioration de l’image de marque de l’entreprise ainsi que la perte des clients fidèles. Vu
l’ampleur de ces dégâts, on a essayé de trouver des traitements afin de limiter ces derniers.
27
Le problème observé sera décrit ci-dessous :
I.1.1.1 Évolution du taux de retour client

La question du retour produit est peu attrayante tant du point de vue de la gestion des
entreprises que de la recherche en marketing. Elle est d’une importance cruciale d’un point de
vue économique.
Pour mieux comprendre le phénomène des retours produit et son évolution, on a essayé de
collecter des données à partir de l’historique de l’entreprise.
La figure ci-dessous (figure 11) présente le taux de retour client de deux années 2018 et
2019 (Voir annexe 1)1.
Évolution du taux de retour client

4
3.5
3
Taux de retour (%)
2.5 Taux de retour 18 (%)

2
1.5 Taux de retour 19 (%)
1
objectifs (%)
0.5
0
01 02 03 04 05 06 07 08 0 9 1 0 11 12 13 1 4 15
AB AL AN BO GU HS KA KO LN MO MO RH SE SL ZM
clients
Figure 10 : Évolution du taux de retour client
D’après les chiffres enregistrés dans la figure ci-dessus on remarque que le taux de retour
client subit une augmentation presque deux fois durant une année.
Le taux de retour client dépasse l’objectif de l’entreprise qui est 1%, ce qui montre bien
l’existence d’un problème.
Vu l’augmentation des quantités vendus chaque année par rapport à l’année précédente d’une
part, et d’autre part l’abondance et l’indifférence des responsables d’analyser ce problème, de
1
Note : Il s’agit d’un stage avec des données confidentielles n’ont libéré qu’après un statistique faite chaque
fin d’année, le rapport ci-joint comprend uniquement des données concernant le retour client de 2018, 2019.
28
faire le nécessaire pour gérer ce risque et mettre en place des solutions appropriées, le
problème sera évolué chaque année.
I.1.2 Étude de la problématique

Afin de minimiser les non-conformités et améliorer le processus il est important de bien
étudier la problématique afin de dégager les causes en tenant compte des différents facteurs.
Dans notre projet de fin d’études nous avons utilisé la méthode QQOQCP.
I.1.2.1 Méthode QQOQCP

Le QQOQCP est un outil efficace qui permet une visualisation immédiate de la
problématique. Il est ainsi plus facile de décrire la situation en adoptant une attitude
interrogative systématique.
I.1.2.1.1 Qui est chargé de la mission ?
Le responsable retour client, le chef de production et les opérateurs.
I.1.2.1.2 C’est quoi le problème ?

Le taux de retour client est très important ;
I.1.2.1.3 Où le problème apparait- il ?
Pour une meilleure compréhension de la localisation du problème, en d’autre termes la cause

et le lieu de gaspillage ; nous allons essayer de classifier les quantités retournées selon leurs
causes, ainsi selon les articles, pour connaitre la ligne qu’on va le traiter.
I.1.2.1.3.1 Classification du taux de retour client selon leurs causes

La figure ci-dessous (figure 12) nous a permis d’identifier une répartition de taux de retour
selon leurs causes :
29
Diagramme Pareto des causes de retour

60% 120%
Pourcentage de retour
50% 100%
40% 80%
30% 60%
20% 40%
10% 20%
0% 0%
manipula- abimé par sale retard de mouillé sousse
tion les rats livraison
Figure 11 : Diagramme Pareto des causes de retour
D’après Pareto on trouve : 80% des produits sont à la cause de la manipulation des articles et
des rats, qui présentent 20 % des causes engendrant ce problème.
Figure 12 : Exemples des articles manipulés
I.1.2.1.3.2 Classification des articles retournés selon leurs quantités
Le tableau ci-dessous (Tableau 4) représente les 18 articles retournés qui occupent les
pourcentages les plus élevés en 2019.
Tableau 4 : Classification des articles par ordre décroissant selon la quantité de retour
ARTICLE Retour 2019 en

Pourcentage de Pourcentage
30
KG retour cumulé
COUSCOUS MOYEN 1KG 923 992 37,97% 38,0%
FELL 2 DE 500G 741 258 30,46% 68,44%
SPAGHETTI N2 500 G 550 351 22,62% 91,06%
COUSCOUS FIN 1KG 59 081 2,43% 93,49%
COUDE 2 DE 500G 48 461 1,99% 95,48%
FELL 3 DE 500G 17 801 0,73% 96,21%
PLUME 2 DE 500G 16 250 0,67% 96,88%
PL N1 DE 500G 13 736 0,56% 97,44%
PLUME COURTE DE 500G 13 275 0,55% 97,99%
MINI 11 661 0,48% 98,47%
PL N3 DE 500G 9 521 0,39% 98,86%
GOURMANDE 8 905 0,37% 99,22%
ESCARGOT 2 DE 500G 7 665 0,32% 99,54%
FARFALLE 1 DE 500G 7 205 0,30% 99,83%
COUSCOUS GROS 1KG 2 333 0,10% 99,93%
CHORBA 2 DE 250G 829 0,03% 99,96%
CHORBA 2 DE 500G 629 0,03% 99,99%
SPAGHETTI 2 5 CEREALES 500G 234 0,01% 100,00%
Total 2 433 187 100,0%
Le diagramme de Pareto ci-dessous (Figure 14) nous a permis d’identifier les articles sur
lesquelles nous devons traiter en premier.
Quantité de retour par article

120.0%
900,000
Quantité de retour en KG
600,000 80.0%
300,000 40.0%
- 0.0%
G G 0G 0G 0G 0G 0G G 0G
1K 50
0
50 50 50 50 50 1K 50
S
EN N2 DE DE DE DE DE O DE
OY TI E
2 2 TE N3 T
2 GR 2
M T D E R L O U S B A
S HE U M U P G O R
U U
CO AG CO PL CO AR SC HO
S P E C U C
U S
UM ES CO
CO PL
les articles
Figure 13 : Diagramme de classification des articles retournés selon leurs quantités
31
On a pris en compte le paramètre « quantité de retour » par article, on s’aperçoit qu’environ

20 % des articles cumulent 80% de quantités retournées. Les autres articles occupent 20 % de
quantité retournés.
D’après la courbe de Pareto, les deux premiers articles qui engendrent des quantités de retour
sont le couscous moyen de 1 KG et Fell 2 de 500 KG.
Donc, il faut prendre les bonnes décisions sur ces deux articles pour atteindre l’objectif de la
société de 1% de retour client. Pour bien mesurer le cas des retours chez Pates Warda, on a
limité le périmètre d’analyse pour avoir un état bien précis des articles retournés et des causes
des retours.
I.1.2.1.4 Quand le problème apparait ?
A tout moment, et nous avons choisi une période définie (2 ans précédentes).
I.1.2.1.5 Comment résoudre le problème ?
Par l’application de la démarche Six Sigma.
I.1.2.1.6 Pourquoi réaliser telles actions ?
Pour minimiser tout type de gaspillage.
I.1.3 La charte projet

La charte projet est un élément-clef de la phase de construction d'un projet. Elle va présenter
de manière synthétique le problème à résoudre, l'objectif à atteindre, le périmètre concerné.
Elle va également définir les rôles et responsabilités du projet ainsi que les principaux jalons
temporels. Elle permet de suivre l’évolution des différentes phases du projet.
La charte du projet est un document très important est nécessaire avant d’entamer un projet de
minimisation de gaspillage.
Charte de projet
Projet Six Sigma Réduction de taux de retour client
Information Générale -Qui ? Date de lancement : 02/03/2020
Membre d’équipe
Responsable Commercial Nizar Allagi Stagiaires Oumaima
nasralli
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Responsable retour client Sofien chabchoub Chef de production Mohamed ali
Description du projet
Processus à Quel est le processus ? service retour client
améliorer: Point de départ (Etape de début) : l’empaquetage de produits
Point de fin (Etape de fin) : chargement des camions
Délivrables du processus : produits compatibles aux exigences de client
Portée du projet L'étendue du projet (lignes de production, service retour client, service commercial etc.)
et limites
le périmètre du projet (lignes de couscous).
Formulation du "Qu'est-ce qui ne va pas, où et comment je le sais ?" Quelle est la performance actuelle et l'écart
problème: de performance (problème)
Réclamation client est >1%, augmentation de perte réduise le gain de productivité
Objectif du projet: Taux de retour < 1 %

Repartitions des Quels sont les postes financiers sur lesquels on se base pour chiffrer les gains ?
Gains Le coût de la non-qualité dans le service de retour client
Planning estimé du projet- Tableau général de durée des phases
Phase Reconnaître Définir Mesurer Analyser Améliorer Controler Total
Semaines 1 2 2 2 2 2 12
Approbation du projet Six Sigma :
Mohamed ali Je suis d'accord avec la description du problème et l'objectif d'amélioration. Je soutiens
l'utilisation du processus Six Sigma pour résoudre le problème. Je fournirai des membres
d'équipe. Je fournirai des données pertinentes. Je mettrai en place les améliorations et appliquerai
les moyens de contrôle pour maintenir les résultats.
Sofien Je suis d'accord avec la description du problème et l'objectif d'amélioration. Je fournirai le support
chabchoub nécessaire au projet J'approuve le passage de ce projet en actif dans Six Sigma.
Nizar Je suis d'accord avec les estimations de gains SOW 10/02/2020
Allagi
I.1.4 Formulation de l’Objectif

Après avoir récolté les informations nécessaires et présenté les problèmes qu’on a détectés,
nous avons choisi d’établir des Objectifs.
La réduction du taux de retour est le fruit de la réduction des gaspillages au niveau de ligne de
production de couscous, cette réduction favorise l’atteinte de gains aussi bien mesurables que
non mesurables.
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 Gains mesurables : ils sont les suivants :

Réduction des taux de retour client ;
Amélioration de la performance de processus ;
Et élimination des taches inutiles.
- Gains prévisionnels non mesurables : A ce niveau, on retient les points suivants :

Amélioration de la compétence des employés et du cadre du travail en général ;
Augmentation des gains financiers liés à la diminution du cout de retour client ;
Amélioration de l’ambiance de travail liée à la réduction de problème ;
Et réduction de cout de l’électricité lié à la diminution de valeur de température.
I.2 Phase 2 : Mesurer

C’est la deuxième étape, elle nous prépare à l’analyse des données et aux situations à
améliorer. Après avoir élaboré une bonne définition du projet, nous avons quantifié notre
processus de travail. Cela se fait à travers une collecte des données. Ces données sont
essentiellement relatives aux pertes financières.
34
Cette étape consiste aussi à élaborer une analyse du système de mesure afin de distinguer les
sources de variabilité tant au niveau du processus même, qu’au niveau du processus de
mesure. Et finalement consiste à mesurer la performance de notre processus en matière de
capabilité, stabilité par les indicateurs (DPMO, taux de rendement, niveau sigma).
I.2.1 Le plan de collecte de données

L’élaboration d’un plan de collecte de données est une étape importante dans tout projet Lean
Six Sigma car il en résulte l’obtention de données appropriées pour quantifier les différents
paramètres mesurables du projet Six Sigma. Cette partie induit :
- Les pertes financières prévisionnelles provenant de retour client.

- La capabilité de processus qui nous permet de quantifier la capabilité de processus de
produire un produit conforme.
I.2.1.1 Les pertes financières prévisionnelles provenant de retour client

Le terme retour client signifie l’existence d’une perte ; c’est pour cela on a calculé les pertes
financières. Ceci nous garantit d’avoir une idée plus vaste sur le cas de retour.
Le tableau ci-dessous, montre clairement l’ampleur financière de retour qui dépasse le 642
MD (Million Dinar) en 2018 et 792 MD en 2019.
Tableau 5 : Perte financières des articles à forte rotation pendant les deux années (2018 et 2019)
Quantité de Cout de Cout de produit Perte en

retour produit réel après retour (Dt)
Articles 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019

couscous
923 992 1038743 674 514 758 282 323 397 363 560 351 117 394 722
moyen 1 KG
35
Fell 2 de
500 G 741 258 1 014 273 550 013 752 590 259 440 354 995 290 573 397 595
total 1 665 250 2053016 1 224 527 1 510 872 582 837 718 555 641 690 792 317
Cout unitaire de 1 KG de couscous 0.730 DT, de Fell 0.742 DT.

On note, les chiffres de cout de retour représentent seulement le cout de produit après retour
sans compter les différents autres couts : transport ; main-d’œuvre, électricité.
cout de produit réel=quantité de retour∗cout unitaire de 1 KG (2)
cout de produit après retour=quantité de retour∗cout de 1 KG de produit retourné (3)
perte=cout de produit rèel−cout de produit aprés retour (4)
Avec cout de 1 KG de produit retourné = 0.350 Dt
I.2.1.2 La capabilité de processus

Cette phase a pour but d’identifier les sources de variabilité c’est pour cela nous expliquons
les phases de processus qui peuvent engendrer la manipulation des produits :
Zone Transfert des produits Stockage

d’empaquetage
Chargement des Préparation des

camions commandes
Figure 14 : Décomposition fonctionnelle de processus
I.2.1.2.1 La carte de contrôle de l’empaquetage
Les cartes de contrôle sont un pilier de la méthode Six Sigma. On va tracer la carte C qui est
déjà définie dans le chapitre précédent pour déterminer l’aptitude de processus.
36
Des échantillons de 20 pièces sont prélevés et contrôlés toutes les 60 minutes et font
apparaitre les résultats suivants :
Tableau 6 . Données collectées pour la carte de contrôle

nombre de
non-
Échantillon conformités C moyen LCS c LCI c
1 2 2,95 8,1 0
2 6 2,95 8,1 0
3 4 2,95 8,1 0
4 1 2,95 8,1 0
5 0 2,95 8,1 0
6 10 2,95 8,1 0
7 13 2,95 8,1 0
8 2 2,95 8,1 0
9 2 2,95 8,1 0
10 1 2,95 8,1 0
11 0 2,95 8,1 0
12 3 2,95 8,1 0
13 4 2,95 8,1 0
14 2 2,95 8,1 0
15 1 2,95 8,1 0
16 3 2,95 8,1 0
17 0 2,95 8,1 0
18 1 2,95 8,1 0
19 3 2,95 8,1 0
20 1 2,95 8,1 0
Totale 59
1
C moyen= ∑Ci (5)
k
Avec : Ci est le nombre de non-conformité dans les échantillons, k est le nombre d’unités de
contrôle (ou d’échantillons)
LCSc=Cmoyen+3 √ C moyen (6)
LCIc=Cmoyen−3 √ Cmoyen (7)
Les deux hypothèses à tester sont :
Si les mesures sont à l’intérieur de l’intervalle [LCI, LCS] dans ce cas il s’agit d’un processus
sous contrôle.
37
Dans le cas contraire : S’il y a une déviation, donc il s’agit d’un processus hors contrôle.
Carte C
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
nombre de non-conformités C moyen

LCS c LCI c
Figure 15 : Carte de contrôle C
La carte C montre que le processus de la machine condisieuse est hors contrôle puisque les
deux échantillons (1 et 14) dépassent la limite du contrôle supérieur. Il faut chercher toutes
les causes possibles du problème et agir en priorité sur les causes les plus importantes afin de
réduire et éliminer les non-conformités.
I.2.1.2.2 Le transfert des produits
Généralement, Pâtes Warda transporte une quantité importante des marchandises, c’est pour
cela que le choix des palettes doit être une tache primordiale pour bien sécuriser les produits
transportés. Pourtant, après une simple visualisation, on voit que ce n’est pas le cas et on
détecte le mauvais état des palettes en bois.
38
Figure 16 : L’état des palettes
I.2.1.2.3 Stockage
La zone de stockage est parmi les zones les plus performants dans la société Pâtes Warda
puisqu’elle est équipée d’un raillonnage très performant avec une équipe très professionnelle,
qui porte 5280 palettes en plastique.
I.2.1.2.4 Préparation des commandes
Lors de stockages, si un client va passer une commande. L’équipe doit prépare la commande
demandée ; cette tache exige un temps de traitement très important ainsi peut engendre la
manipulation de produit suite au transport inutile puisque les produits seront transférés de
palette plastique en palette en bois pour livrer au client.
On a adopté la méthode de vote pour déterminer l’ordre d’importance de risque de cette tache.
Nous avons demandé aux responsables de donner un point entre 1 et 10.
Le tableau (7) illustre la moyenne des votes obtenus :
Tableau 7 : Données collectées de votes responsables
nombre des
responsables poids
1 7
2 4
3 9
4 5
5 6
moyenne = 6,2
La figure ci-dessous (figure 18) explique l’échelle adaptée par l’encadreur profesionnel pour
présenter la moyenne des votes :
>5 : Fort
Echelle : =5 : moyenne
<5 : Faible
Figure 17 : Echelle d’évaluation
39
Figure 18 : Zone de préparation des commandes
I.2.1.2.5 Chargement des camions
Le chargement et le déchargement d’un véhicule de transport sont des opérations délicates qui
exigent certaines règles qui doivent être respectées. Afin de garantir la réalisation d’une
opération de transport sans incident, sans accident et dans les meilleurs délais. Mais bref après
une simple visualisation, on trouve que la plupart des risques proviennent de ce dernier.
On va les expliquer dans la phase analyse.
I.2.2 L’analyse du système de mesure

Il est important de noter que l’analyse du système de mesure permet de distinguer les sources
de variabilité tant au niveau du processus même, qu’au niveau du processus de mesure, à
savoir le ou les opérateurs qui effectuent les mesures ou bien les outils ou les méthodes
utilisées pour effectuer les mesures. Cela se traduit par l’équation suivante [21] :
σ ² T =σ ² p+ σ ² pm (8)
Avecσ ² T =variationtotale ,σ ² p=variation de processus,

σ ² pm=variation de processus de mesure
Pour éviter toute ambigüité dans la gestion d’un projet Six Sigma, il faut effectuer un
contrôle bien précis sur le processus de mesure (par exemple R&R) afin d’éviter qu’il ne
contribue négativement de son coté à la variabilité totale.
I.2.2.1 Test R&R
40
Afin de collecter les données il est indispensable de vérifier le système de mesure, la fiabilité
des données n’est assurée que par un système de mesure validé.
Cette validation a consisté en une étude R&R des 3 contrôleuses (évaluateur 1, évaluateur 2 et
un standard) pour un contrôle par attribut par le logiciel minitab. Pour effectuer le test, un
échantillon de 30 pièces a été constitué : 11 bonnes, 14 présentant un défaut non acceptable et
facile à juger. Le reste de pièces 5 présentant un défaut non acceptable et difficile à juger.
Les données récoltées dans les deux essais seront récapitulés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 8 : Données récoltées dans les deux essais
41
Evaluateur Evaluateur 1 Evaluateur 2

Echantillo
n Standard Dénombrement Pourcentage Dénombrement Pourcentage
1 B 0 0,00 0 0,00
2 M 0 0,00 0 0,00
3 B 0 0,00 0 0,00
4 B 0 0,00 0 0,00
5 M 0 0,00 0 0,00
6 M 2 100,00 2 100,00
7 M 0 0 0 0,00
8 M 1 50 0 0,00
9 B 0 0,00 0 0,00
10 M 0 0,00 0 0,00
11 M 0 0,00 0 0,00
12 B 0 0,00 1 50,00
13 M 2 100,00 0 0,00
14 M 0 0,00 0 0,00
15 M 0 0,00 0 0,00
16 B 0 0,00 0 0,00
17 M 0 0,00 0 0,00
18 M 2 100,00 0 0,00
19 B 0 0,00 0 0,00
20 B 0 0,00 1 50,00
21 B 1 50,00 0 0,00
22 M 2 100,00 1 50,00
23 M 0 0,00 0 0,00
24 M 1 50,00 0 0,00
25 M 0 0,00 1 50,00
26 M 0 0,00 0 0,00
27 B 0 0,00 0 0,00
28 B 0 0,00 0 0,00
29 M 0 0,00 0 0,00
30 M 0 0,00 2 100,00
B= bonne, M= mauvais
0 si la réponse est juste dans les 2 essais par rapport au standard

Dénombrement :
1 : si la réponse est faux dans un seul essai par rapport au standard
42 les 2 essais par rapport au standard

2 : si la réponse est faux dans
Les résultats des tests seront récapitulés dans les tableaux qui suivent.
I.2.2.1.1 Intra-évaluateur
Correspond au cas où les mesures prises à plusieurs reprises par un opérateur donné pour le
même objet.
Tableau 9 : Concordance d'évaluation de chaque évaluateur
# Concordanc
Evaluateur # Inspectées e Pourcentage IC à 95 %
Evaluateur 1 30 27 90,00 (73,47; 97,89)
Evaluateur 2 30 26 86,67 (69,28; 96,24)
 90% de réponses d’évaluateur 1 sont les même dans les 2 essais.
Pour un (IC = 95%) le pourcentage pour que l’évaluateur 1 répondre la même réponde varie
entre 73,47% et 97,89%.
 86,67% de réponses de l’évaluateur 2 sont le même dans les 2 essais.
Pour un (IC = 95%) le pourcentage pour que l’évaluateur 2 répondre la même réponse varie
entre 69 ,28% et 96,24%.
Tableau 10 : Statistiques kappa de Fleiss
Evaluateur Kappa
Evaluateur 1 0,799778
Kappa est très proche de 1, ceci montre que l'évaluateur est conforme à lui-même après les
deux essais : l’indicateur de l’accord a été vérifié.
I.2.2.1.1 Inter-évaluateur (chaque évaluateur en fonction du standard)
Correspond au cas où les mesures prises par un opérateur pour un même objet à plusieurs
reprises validées par une méthode ou un expert servant de référence.
Tableau 11 : Concordance d'évaluation des évaluateurs par rapport au standard
Evaluateur # Inspectées # Concordance Pourcentage IC à 95 %

Evaluateur 30 23 76,67 (57,72; 90,07)
43
1
Evaluateur 30 24 80,00 (61,43; 92,29)
2
76.67% de réponses de l’évaluateur 1 sont conformes avec l’expert.

Pour un (IC = 95%) le pourcentage pour que l’évaluateur 1 réponde avec une réponse juste
varie entre 57,72% et 90,07%.
80% de réponses de l’évaluateur 2 sont conformes avec l’expert.
Pour un (IC = 95%) le pourcentage pour que l’évaluateur 2 répondre avec une réponse juste
varie entre 61,43% et 92,29%.
Tableau 12 : Non-concordance d'évaluation
Evaluateur # M / B Pourcentage # B / M Pourcentage # Mixte Pourcentage
Evaluateur 1 0 0,00 4 21,05 3 10,00
Evaluateur 2 0 0,00 2 10,53 4 13,33
# M/B : produit : mauvais, réponse : bonne.

# B/M : produit : bonne, réponse : mauvais.
# Mixte : les évaluations réalisées sur les essais ne sont pas identiques.
Tableau 13 : Statistiques kappa de Fleiss
Evaluateur Kappa
L’indice Kappa proche de 1 ce qui montre que les évaluations de tous les évaluateurs, après
essais, concordent avec le standard connu. En d’autres termes l’indice de justesse a été
vérifié.
La figure (figure 20) montre bien l’accord et la justesse entre les essais des évaluateurs avec le
standard.
44
Figure 19 : Graphique d’évaluation de la cohérence des opérateurs
La validation du système de mesure à travers les indices de l’accord et de la justesse, nous a

permis de collecter des données fiables, transformés statistiquement en informations utiles et
vrai ce qui a permis à l’équipe de travail de commencer la phase analyse avec une idée claire
de la situation et d’être plus performant dans la phase analyse.
I.2.3 Le calcul des indicateurs de performance qualité

I.2.3.1 Le DPMO
Le calcul de DPMO (défaut par million d’opportunité) évalue la capacité de l’entreprise à

répondre aux besoins, attentes et exigences du client au sujet du produit fourni. L’évaluation
est exprimée en pièces par million (DPMO) comme suit :
a
DPMO= ∗1000000 (9)
b
Avec : a est le retour en (2018 ou 2019), b est la quantité livrée au client en (2018 ou 2019)
Le tableau ci-dessus (tableau 14) le DPMO de 2018 et 2019.
Tableau 14 : DPMO
Clients Quantité Retour DPMO Quantité Retour DPMO
45
livrée en 2018 2018 livrée en 2019 2019

2018 (KG) en KG 2019 (KG) en KG
AB01 6 334 224 108 423 17 117 7 240 732 162 155 22 395
AL 02 9 245 769 147 651 15 970 10 300 490 214 213 20 796
AN 03 9 648 059 206 153 21 367 10 985 746 264 429 24 070
BO 04 8 005 535 181 162 22 630 8 485 243 223 599 26 351
GU 05 7 936 802 165 278 20 824 8 829 707 171 751 19 451
HS 06 6 277 159 157 103 25 028 7 648 667 230 992 30 200
KA 07 6 155 586 103 114 16 751 7 355 751 126 235 17 161
KO 08 4 471 163 78 876 17 641 5 263 492 108 555 20 624
LN 09 19 183 221 310 690 16 196 20 548 141 441 937 21 507
MO 10 11 712 553 221 795 18 937 14 207 817 300 469 21 148
MO 11 15 855 320 295 610 18 644 16 994 939 390 777 22 994
RH 12 5 478 772 124 083 22 648 6 049 729 206 120 34 071
SE 13 8 074 191 174 524 21 615 7 770 750 190 575 24 525
SL 14 17 228 349 291 068 16 895 15 819 227 305 407 19 306
ZM 15 4 486 336 70 379 15 687 5 539 427 102 890 18 574
total 140 093 039 2 635 909 18 815 153 039 858 3 440 104 22 478
Nous constatons à partir de tableau 14 que le DPMO calculé dans les deux années 2018 et
2019 est des valeurs respectivement 18815 et 22478.
La valeur de DPMO est évoluée ce qui explique l’augmentation de variabilité et la non-

satisfaction des clients. Parmi les clients insatisfaits ; on note les clients HS 06 et RH 12 qui
ont un DPMO très important de valeurs respectivement 30200 et 34071.
I.2.3.2 Taux de rendement et niveau Six Sigma
Pour le calcul précis du taux de rendement et niveau Six Sigma, on se référe à la formule
suivante :
46
a−b
Taux de rendement ¿ rebuts= ∗100 (10)
a
Niveau Sigma=LOI . NORMALE . STANDARD . INVERSE 1− ( ba )+1.5 (11)
Avec : a est la quantité livrée ; b est la quantité retournée,
LOI . NORMALE . STANDARD . INVERSE : Est la fonction de distribution cumulative utilisée

dans le tableau Excel [21].
Tableau 15 : Performance de processus
Indicateurs de performances 2018 2019

Quantité vendu (Kg) 140 093 039 153 039 858
Quantité retournée (Kg) 2 635 909 3 440 104
DPMO 18815 22478
Taux de rendement 98,12 97,75
Niveau sigma 3,58 3,50
D’après le tableau 15 dans l’année 2019; 97.73 % de nos « chances » répondent aux attentes
c’est-à-dire que le pourcentage de 2.27 % décrit le pourcentage des produits rejetés.
Ce dernier est apparu trés faible, mais en réalité il est très important puisque pour 1 million
des produits, il y a 22478 produits défectueux.
Par extension, plus le « Sigma » d’un processus est élevé, plus les éléments sortant du
processus (produit) satisfont les besoins du client, et plus les défauts de ce processus sont
rares ; on va essayer dans ce projet de fin d’études d’augmenter le niveau sigma de 3.5 à un
niveau supérieur.
On peut conclure qu’on a besoin d’analyser les causes plus profondément dans le but de
trouver des solutions appropriées pour minimiser le taux de non-conformité et diminuer le
taux de retour.
I.3 Phase 3 : Analyse

Notre objectif global est d’améliorer la qualité de produit qui engendre la minimisation de
taux de retour client. Afin d’atteindre cet objectif, nous analysons les problèmes existants
relatifs aux non-conformités.
47
L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente permet d’identifier les causes
racine induisant les dysfonctionnements du système étudié afin de mieux cerner la
problématique traitée et de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes
qu’ils relèvent.
Cette phase induit :
- analyser toutes les données collectées, tout en identifiant les éventuels problèmes ou
défaillances à l’aide du diagramme cause à effets
- réaliser un tableau AMDEC afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur
les symptômes qu’ils relèvent.
Nous remarquons à partir de la section « Mesure » que la quantité des produits non conformes
dans la ligne de couscous moyen est très élevée par rapport aux autres lignes ; et ceci
provoque des pertes en productivité.
En outre, toutes les causes des pertes dans cette ligne doivent être analysées et corrigées.
I.3.1 Analyse de causes profondes de chaque problème

À travers l’état actuel que nous avons mesuré, nous avons pu constater que la ligne de
production de couscous de l’empaquetage vers l’aval, sur lequel nous travaillons livre ses
produits presque, toujours avec un taux de rebuts très élevé.
I.3.1.1 Problème dans la zone de l’empaquetage
Dans la zone de l’empaquetage, où il y a la machine condisieuse qu’est une source de

plusieurs problèmes qui causent la non-qualité, du fait que c’est une nouvelle machine
automatique, et qui demande la concentration de l’opérateur lors de changements de plusieurs
paramètres. D’après les observations menées, nous nous sommes basés sur la méthode
Ishikawa.
I.3.1.1.1 La méthode Ishikawa
Comme le préconise la méthode Ishikawa nous avons classifié les différentes causes de
gaspillage au niveau de cette ligne que nous avons traitée.
48
Figure 20 : Diagramme Ishikawa de la zone de l’empaquetage
49
I.3.1.2 Le transfert des produits
D’après la phase mesurer, on est déjà vu le mauvais état des palettes qui transfère les produits
de la zone de production au raillonnage. Parmi les risques qui peuvent engendrer la
manipulation :
- Les dégâts des calons des palettes.

- La casse des palettes
I.3.1.3 Préparation des commandes
Nous devons donc dans notre cas la moyenne de vote = 6.2 qui vérifie au nom de cinq
responsables qu’il existe un problème concernant la manipulation des produits, ce dernier lié
essentiellement aux mouvements inutiles dans la zone de préparation.
I.3.1.4 Chargement des camions
50
Figure 21 : Diagramme Ishikawa pour le chargement des camions
51
Parmi les causes opérationnelles qu’on a choisi à travers la séance de Brain Storming et qui
peuvent atteindre la manipulation de produit : la mauvaise disposition des marchandises.
I.3.1.4.1 La mauvaise disposition des marchandises
Même les marchandises dans une caisse sont retenues par un dispositif d’amarrage, la charge
peut être mobilisée lorsque les palettes ne sont pas bien dimensionnées avec le camion, tel que
l’exemple dans notre cas.
Longueur = 1.20 m
F (langueur) Largeur = 1.00 m
=12m
G (largeur) =
2.4m
Figure 22 : dimension de camion Figure 23 : Dimension palette

12 m
0.4m
2.4 m
Figure 24 : La disposition des marchandises
Dans ce cas, le camion est capable de charger juste 20 palettes. Il reste une partie vide de
dimension 4.8 m², cette zone ne peut jamais supporter une autre palette. Ceci peut engendrer
systématiquement la détérioration de produit livré.
52
I.3.2 Application de la méthode AMDEC

L’AMDEC « Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité) permet
d’évaluer l’impact de chaque composant d’un processus, sur la sécurité, la disponibilité et la
fiabilité du processus.
Dans un premier temps, toutes les défaillances potentielles d’un système sont envisagées, puis
chaque mode de défaillance est décrit de la manière suivante :
- Quels sont ses effets ?

- Quelles sont ses causes directes ?
L’objectif dans un second temps est de déterminer la criticité des défauts relevés.
Pour avoir une idée sur la cause racine de problème de non-conformité, j’ai réalisé une
réunion avec les ingénieurs et les techniciens de service retour client pour analyser la source
de ce problème, pour cela j’ai réalisé une séance de Brainstorming avec la méthode de
l’AMDEC pour pouvoir une bonne réponse à cette question. Les causes qui sont choisies ont
le coefficient d’IPR le plus élevé :
IPR=Gravit é∗occurence∗d é tectabilit é (12)
Les résultats de cette application peuvent être résumés comme suit :
53
Tableau 16 : AMDEC
Mode de Cause de défaillance Effet O G D IPR

défaillance
Absence maintenance préventive -Perturbation de la production 4 4 3 48
- Perte d’efficacité de
processus
-Augmentation de nombre des
pannes
La mauvaise disposition des marchandises - sur utilisation des camions 4 4 5 80

Méthode
-insatisfaction des clients
-Endommagement des articles
Mauvaise méthode de traitement de non conformité -L’augmentation des nombre 4 4 5 80

des piéces non conformes
Manque un outil de suivi -Risque de non traçabilité 4 4 5 80
Manipulation de plastique de sécurité lors de préparation des - Risque de 2 4 2 16

commandes manipulation
Problème réglage température soudure - Soudure non conforme 4 3 5 60
Machine Mauvais positionnement de l’aursain - Produits non conformes 3 4 5 60
Panne de circuit générale -Sortie : produit non 4 1 2 8

compatible à l’exigence de
client
Mauvais réglage de symétrie de l’empaqueteuse -Emballage décalé et non 4 4 3 48
symétrique
Problème réglage température fordelage -L’emballage et le PPT sera 4 4 5 32
fusionnés
54
Zone très étroite 3 2 2 12

-Encombrement dans la zone
Milieu Courant d’air et humidité 1 4 2 8
-produit mouillé
-Productivité instable 1 3 2 6
Milieu de travail non tranquille (l’existence des produits non
conformes)
Capacité de production très importante Production rapide mais de 4 4 2 32
faible qualité
Capacité de chargement très importante -Produits non conforme 3 2 2 12

-Insatisfaction du client
Management Absence culture qualité et sécurité Produit de mauvaise qualité 2 4 3 24
Mauvais gestion de risque -répétition de problème 4 3 2 24
Les mouvements dus à la préparation des commandes -transfert unitile entraine la 4 4 5 80

manipulation des produits
- temps perdus
absence matériel - chargement avec les mains 2 3 2 12
qui cause des risques de non
qualité
Problème de stabilité de machine -Perte des articles 4 2 2 16
Matériel
Mauvais état des palettes - des composants défectueux 4 4 5 60
Transpalette en panne -chargement à la main 3 3 2 18

(Risque de manipulation)
Produit très délicat -manipulation des produits 4 2 2 16

Matière
55
Mauvaise qualité d’emballage -Produit non conforme 2 2 2 8

Matiére
Main d’œuvre Opérateur mal formé -Augmentation du taux de 3 3 2 18
Manque de communication non-conformité 3 3 5 18
Manque de motivation -exigences des ouvriers 3 4 5 60
Manque de concentration -la fatigue 4 3 2 24
56
Les défauts les plus critiques sont ceux ayant une criticité la plus élevée :
- Problème réglage température soudure

- Mauvaise disposition marchandise et le mauvais état des palettes
- Mauvais positionnement de l’aursain
- Mauvaise méthode de traitement de non-conformité et manque d’un outil de suivi
- Les mouvements dus à la préparation des commandes
- Opérateur pas motivé
- Absence maintenance préventive
- Mauvais réglage de symétrie de la piéce
I.4 Phase 4 : Améliorer

Durant les trois phases de l’application de l’approche Six Sigma, nous avons pu connaitre les
facteurs responsables de non-conformité. Cette phase consiste alors à mettre en place des
solutions aux non-conformités détectées dans la phase d’analyse et responsables de
l’augmentation des produits rejetés et de la dégradation des indicateurs de performance
(DPMO , taux de rendement, niveau Six Sigma) dans la phase de mesure.
Au cours de cette phase, nous nous intéressons à résoudre les problèmes prioritaires
mentionnés à travers le tableau AMDEC. Les solutions adoptées doivent être exhaustives et
cohérentes. Elles doivent prendre en considération le coût, la faisabilité et l’efficacité.
Ci-dessous, l’ensemble des solutions qu’on a pu proposer et dont certaines ont été déjà mises
en place.
57
I.4.1 Des solutions liés aux manipulations des articles

I.4.1.1 Réglage position de l’aursain
En guise de rappel, le problème du réglage de l’aursain2 est responsable de non-conformité
liée à la machine condisieuse. Pour résoudre ce problème, une solution simple sera proposée.
Elle est peu couteuse et peut éliminer l’apparition de ce problème.
Notre solution consiste à ajouter une pièce dans la machine condisieuse comme étant une
calle pour bien serrée le chemin des produits empaquetés.
Mauvais positionnement de l’aursain
Machine avant amélioration Machine après amélioration
Statut actuel : Améliorations :

1. Produit non conforme au niveau de 1. Produit conforme, moins de gaspillage
mauvaise position des produits. 2. Réduction du taux de retour client qui
2. Insatisfaction de client . engendre la satisfaction des clients.
I.4.1.2 Réglage la symétrie de produit

Ce problème est responsable de non-conformité liée à la machine condisieuse aussi. Ce
problème est considéré comme étant le plus critique. Voir annexe (2)
Les actions correctives sont :
- L’arrêt de machine en cas de non-conformité et essayer de réparer le problème

- Réglage la symétrie de l’empaqueteuse par la diminution ou l’augmentation de
tolérance (en droite et en gauche)
2
L’aursain est la partie verticale de l’emballage et qui est doublé.
58
- Vérifier la qualité d’emballage (lissage)
I.4.1.3 La motivation du personnel

La motivation au travail peut se définir simplement comme le goût qu’un individu a à faire
son travail, la mesure dans laquelle il s’y implique, la persévérance et la continuité de l’effort
qu’il consent. De ce goût, de cette implication et ces efforts dépendent directement les
performances de chacun et la réussite d’une entreprise. Maintenir une motivation haute est
aujourd’hui une des clés, si ce n’est la clé de la réussite d’une société. Heureusement, il existe
plusieurs façons d’initier ce changement, tels que :
- Créer un dialogue ouvert ;
- Offrir des formations internes et un accompagnement ;
- Promouvoir un style de vie (plus) sain ;
- Et récompenser le travail bien fait.
I.4.1.4 Mettre en place des instructions de travail dans la machine condisieuse

Il faut veiller à sensibiliser le personnel et le motiver pour respecter la procédure déjà
effectuée. Toutes les instructions seront affichées dans la ligne de couscous moyen.
I.4.1.4.1 Instruction de procédure de traitement de non-conformité

Nous proposons une nouvelle procédure de traitement des non-conformités pour échapper aux
insuffisances de l’ancienne méthode qui n’était pas appliquée convenablement. La figure
suivante illustre bien les différentes étapes de la nouvelle démarche :
59
Organigramme de circuit de non-conformité
Début
Détection d’un défaut
Appel au responsable
production/Agent
d’analyse/Agent qualité
Non
Faute en
Oui
Blocage du tous les
produit suspects
Défaut Oui
fournisse
Non
Analyse du défaut par

l’agent de qualité et l’agent
d’analyse
Résultat d’analyse
Appel au service
commercial
déroulement de Non
Pièce non
réclamation Réintégration du
conforme
fournisseur câble dans la
Oui production
Inspection du défaut et
traitement du produit
défectueux comme déchet
Fin
Figure 25 : Procédure de traitement de non-conformité proposée
I.4.1.4.2 la mise en place d’un outil de suivi
60
Le 04/06/2020
Après avoir mené des formations aux ouvriers, il est possible de mettre en place un outil de
suivi gérer par le responsable de qualité qui oblige le contrôle final de chaque article, qui l’on
utilise lors de la détection de produit non conforme. À travers ces réclamations on peut
ressortir les causes les plus répétitives des défauts.
Dans le rapport de réclamation interne on va mentionner
- la quantité défaillante
- la cause de défaillance
- date de défaut
- quantité fabriquée
Le schéma ci-dessous présente un exemple de réclamation :
[RAPPORT SERVICE ANALYSE]

Réclamation N° : Responsable :
Article : Agent Analyse :
N° de l’article Quantité produite :
Commande Quantité Défaillante :
Analyse des défauts
Description du défaut
Résultat d’analyse
Type de défaut : Cause :

Défaut : Segment :
Position : Composante
Figure 26 : Rapport de réclamation (outil de suivi)
61
I.4.1.5 Instruction de la maintenance préventive

Les maintenances préventives sont effectuées selon des critères prédéterminés, dont l’objectif
est de réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu.
Elle doit permettre d’éviter les défaillances des matériels en cours d’utilisation.
Cette solution a pour objectifs de minimiser le nombre des pannes des machines ainsi que
d’optimiser leur fiabilité.
I.4.1.6 Réglage température soudure

Pour réduire le défaut "mauvais réglage de température soudure", voir annexe (3)
Nous avons fait une optimisation de température, en fait, cette optimisation consiste à réduire
le degré de température de soudure. Ce pour cela un test sera appliqué pour vérifier la valeur
adaptée pour l’obtention d’un produit conforme.
O
La valeur initiale est T = 135 C
Tableau 17 : Des essais sur la témperature de soudure
Test Température Résultats

1 134.5 Emballage non conforme
(T très éléve)
2 134 Emballage non conforme
(T très élevé)
(T très élévé)
4 133 Emballage conforme
(T faible)
62
Figure 27 : Température avant et après amélioration
I.4.1.7 Traitement de la disposition de marchandises et le mauvais état des palettes

Quel que soit le service de transport de marchandises utilisé, l’expédition nécessite un
traitement spécifique et un soin particulier. Dans ce domaine où les délais sont souvent très
serrés, il est important de maîtriser la logistique afin de livrer les commandes dans les temps
en garantissant de bonnes conditions de transport tout en intégrant une disposition saine et un
bon état des matériels (palettes).
Notre solution consiste à changer les palettes de bois en plastique, ainsi à redimensionner les
palettes pour que soit adaptée avec les dimensions des camions. Vu son état médiocre d’une
part et l’inadaptabilité de disposition des produits avec les dimensions des camions d’autre
part.
En faites ; les dimensions de palettes doivent entre compatibles avec les dimensions de
camions, puisque ce sont personnalisées; donc on peut les redimensionner avec la taille de
camions.
LC 2.4
LP= = =0.8 m (13)
3 3
Avec LP : largeur de palette, LC : largeur de camion
Pour que la largeur de camions supporte les palettes sans zone vide ; Il est essentiel que la
dimension des palettes soit de (1.20 ; 1.00) en (1.20 ; 0.80) (m)
63
Cette solution permet de :
- assurer la gestion de flux

- Augmenter la capacité des camions
- réduire la manipulation
I.4.1.8 Les mouvements dus à la préparation des commandes

Le problème de préparation des commandes est parmi les problèmes de management qui faire
face l’entreprise Pates Warda, et qui engendre la dégradation de qualité d’emballage des
articles vendus. Suite à une réunion faite avec le responsable de retour client et le responsable
commercial, on a trouvé qu’il y a une forte corrélation entre la solution qu’on a proposée et la
solution de changement des palettes.
En fait, la dimension sera de (1.20 ; 1.00) en (1.20 ; 0.80) (m), la charge supportée sera
inférieure au précédent. De 1200 Kg de Fell 2 en 873 Kg, de 846 Kg de couscous moyen en
658 Kg
Ces données nous ont permis de valider notre solution, qui consiste à éliminer la tache de
préparation des commandes et faire une convention avec les clients de passer une commande
en tenant compte l’unité de vendre qui sera une palette au lieu de Kg.
À cet égard, les avantages de cette solution sont :
- Élimination de manipulation des produits

- Diminution de l’encombrement dans cette zone
I.4.2 Des solutions liées aux rats

À partir de ce que nous avons vu précédemment, précisément dans la phase mesurer. Le
problème de rats est responsable à 21% de non-conformité des produits. La solution proposée
est très efficace qui consiste à installer un système anti-rats par ultrasons dans la zone de
stockage où il ya le raillonnage. Ce système contrôlera les nuisibles nuit et jour, et qui
consomme très peu d'électricité.
Le super repousseur de nuisibles est efficace pour repousser les rats et les souris. Des
recherches en laboratoire ont montrés que les ondes sonores ultrasoniques attaquent les
systèmes nerveux et auditifs des rongeurs, causant douleurs et inconfort.
64
I.5 Phase 5 : Contrôle de l’évolution des résultats

Après la détermination des solutions adéquates à appliquer, la finalité de la méthode Six
Sigma consiste à contrôler l’application et la bonne mise en œuvre des améliorations.
Une fois que les améliorations de notre production ont été mises en place, nous devons
contrôler notre procédé. Ceci s’effectue par la mise en place des outils de contrôle. Nous
proposons de mettre en place l'utilisation des cartes de contrôles basées sur les données qui
vont être récoltées dans le futur pour s'assurer de l'efficacité de la méthode Six Sigma.
Cette phase portera sur la qualité du la ligne de couscous. On tracera la carte C pour une
meilleure lisibilité des résultats des actions menées.
Cette carte aura pour objectif de montrer s’il y le processus est sous contrôle ou pas, le plus
rapidement possible afin de le géré au plus vite et d'éviter qu'un trop grand nombre de pièces
non conformes ne soient produites.
Notons aussi que le suivi à temps et la bonne utilisation des réclamations internes comme
nous les avons présentés précédemment, nous permettra de ressortir les causes les plus
répétitives des défauts et la source de ces derniers ce qui facilitera la mise en place des
interventions d’amélioration.
Une fois toutes ces actions sont bien menées nous allons avoir des informations plus fiables et
plus correctes pour le calcul des indicateurs de performance des procèdes de production et
donc un meilleur contrôle de ce dernier.
I.5.1 Évolution du taux de retour après les améliorations

Les propositions d’amélioration nous ont permis de faire baisser considérablement le taux de
retour client au cours de quatre semaines à partir de 8 juin 2020 par rapport aux valeurs
enregistrées au cours de deux années précédentes 2018 et 2019
Le tableau ci-dessous (tableau 12) récapitule les résultats obtenus.
65
Tableau 18 : Taux de retour après amélioration
Objectifs
Taux de de
Semaine Quantité Quantité retour l'entrepris
s vendue retournée (%) e (%)
1 3886503 56638,036 1,45 1
2 3065781 38417,0129 1,25 1
3 3679852 46798,52 1,27 1
4 3118330 32559,634 1,04 1
Les données seront présentées dans une courbe pour une meilleure compréhension
Évolution du taux de retour client

1.4
1.2
Taux de retour %
1
0.8 Taux de retour
0.6 Objectifs de l'entreprise
0.4
0.2
0
1 2 3 4
Semaine
Figure 28 : Évolution du taux de retour client
A partir de la figure 30, on remarque que la nouvelle valeur de taux de retour devient très
proche au seuil limité fixé par l’entreprise. Ce qui favorise l’atteint d’objectif visant à
améliorer le taux de retour client.
I.5.2 Traçage de carte C après améliorations

On tracera la carte C pour une meilleure lisibilité des résultats des actions menées. L’utilité
est de mesurer l’efficacité des actions correctives menées dans la phase d’amélioration.
Les données sont collectées le 01/07/2020 :
66
Tableau 19 : Données collectées après amélioration
nombre de
non-
Echantillon conformité C moyen LCS c LCI c
1 1 0,35 2,12 0
2 0 0,35 2,12 0
3 0 0,35 2,12 0
4 1 0,35 2,12 0
5 0 0,35 2,12 0
6 1 0,35 2,12 0
7 1 0,35 2,12 0
8 0 0,35 2,12 0
9 1 0,35 2,12 0
10 0 0,35 2,12 0
11 0 0,35 2,12 0
12 1 0,35 2,12 0
13 0 0,35 2,12 0
14 0 0,35 2,12 0
15 1 0,35 2,12 0
16 0 0,35 2,12 0
17 0 0,35 2,12 0
18 0 0,35 2,12 0
19 0 0,35 2,12 0
20 0 0,35 2,12 0
7
carte C
2.5
1.5
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
nombre de non-conformité C moyen

LCS c LCI c
Figure 29 : Carte C après amélioration
La carte montre que toutes les observations se trouvent à l’intérieur de l’intervalle [LCS,
LCI]. Le processus donc est sous contrôle contrairement à la mesure précédente où il y a eu
deux observations qui dépassent la LCS.
67
I.5.3 Evolution des indicateurs de performance qualité

Le tableau ci-dessous (tableau 14) montre bien l’efficacité des actions menés dans la phase
« améliorer ».
Tableau 20 : Les indicateurs de performance après amélioration
Rendemen
Quantité Quantité t sans Niveau
Semaine vendue (KG) retournée (KG) DPMO rebuts (%) sigma
1 3886503 56638,036 14573 98,54 3,68
2 3065781 38417,0129 12530,9 98,75 3,74
3 3679852 46798,52 12717,5 98,72 3,73
4 3118330 32559,634 10441,4 98,95 3,81
Les améliorations qui faites dans le but d’améliorer les indicateurs de performance qualité,
sont très appropriés vu les nouvelles valeurs enregistrées. Tel est l’exemple de niveau sigma
en 2019 est de 3.50 qui sera après l’amélioration 3.81. Ceci montre l’augmentation de qualité
de produit suite aux interventions.
La mise en œuvre de toutes les solutions provenant du projet Six Sigma contribuerait à
développer la société, ainsi qu’à améliorer ses performances et la satisfaction de ses
consommateurs.
C’est pour cela pour une performance optimale, il est nécessaire de standardiser les solutions
menées pour les autres lignes de production surtout la ligne de Fell 2 de 500 G puisqu’il
contribue avec la ligne de couscous 80 % de quantité retournée, mais vu la courte durée de
stage ; on a travaillé juste pour la ligne de couscous.
68
Conclusion
L’application de la méthode DMAIC nous permet l’amélioration de la qualité de processus de
fabrication. Cet outil a apporté la discipline nécessaire à la gestion du projet par équipe. Il est
basé sur un diagnostic approfondi fondé sur des données objectives. Les conclusions de
l’analyse ont permis d’identifier les causes racines de gaspillages et d’y apporter des
améliorations. Les objectifs de qualité exigés par le client sont atteints et ce dernier est
satisfait. Afin de fournir une solution pratique pour l’entreprise, nous avons utilisé démarche
DMAIC et des outils de la gestion de production : diagramme de Pareto, diagramme
d’Ishikawa et Ceci nous a permis de proposer des solutions satisfaisantes.
Ainsi, les phases DMAIC ont révélé que, la meilleure solution pour le suivi de
l’empaqueteuse vers l’avale tout en diminuant le nombre des erreurs à travers la mise en
œuvre d’un planning de traitement de non-conformités à long terme.
69
Conclusion générale
La société Pâtes Warda cherche à améliorer la satisfaction de ses clients à travers la lutte
contre la fluctuation de la qualité du produit. C’est dans ce cadre que se situe mon projet de
fin d’études qui représente une contribution à la mise en œuvre de la politique d’amélioration
continue adoptée par la direction générale afin d’augmenter la compétitivité de l’entreprise.
Ce projet de fin d’études a été l’occasion de mettre en œuvre un certain nombre de
connaissances théoriques, suite à notre passage dans la société Pâtes Warda et plus
précisément dans le département retour client où il nous a été permis de suivre de prés la vie
pratique et professionnelle, et d’acquérir une certaine expérience.
Dans cette courte période, on a essayé d’étudier la qualité de produit. De ce fait, nous avons
pu élaborer différentes missions données par notre encadreur du stage après révision des
données récoltées de l’unité de production, qui est l’élimination de tous types des erreurs au
niveau de la ligne de couscous.
Nous avons donc choisi comme méthode « Six Sigma » que nous avons définie dans le
deuxième chapitre, pour l’appliquer aux données récoltées et pour réduire au maximum
possible le taux de retour client, et ce spécialement par la minimisation des gaspillages au
niveau de la ligne de couscous puisqu’elle porte le pourcentage le plus élève.
Nous avons choisi comme indicateurs les DPMO, Taux de rendement sans rebuts et le niveau
Six Sigma qu’on a calculé avant la correction et après, et nous avons trouvé que les trois
indicateurs ont bien amélioré après la mise en place des actions correctives.
Ce travail nous a donc montré l’utilité pratique de la démarche choisie et on peut conclure
que la démarche Six Sigma est efficace pour diminuer tout type de gaspillage comme dans le
cas de ce projet.
70
Comme perspectives, on peut proposer à l’entreprise d’appliquer toutes les actions correctives
et préventives présentées dans ce projet de fin d’études pour le reste des lignes cela permettra
de savoir si elles ont été acceptées sans réticence par les employés de l’entreprise et de
démontrer clairement qu’une démarche Six Sigma peut donner des résultats satisfaisants.
Ainsi d’ajouter une gestion managériale convenable telle que l’application d’une compétition
mensuelle pour choisir l’employé du moins. Ce qui poussera les employés à être vigilants et
productifs.
71
Bibliographie
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[5] http://www.leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/ consulté le 12/02/2020
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dans les Petites et Moyennes Entreprises pour l’amélioration des processus », thèse de
doctorat en Génie Industriel, Université Lille Nord-de-France, 2012, 293 p.
[12] https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm, consulté le 30/02/2020
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l’informatique, version 1.4, 18 février 2008, Consulté le 02/03/2020
[15] http://www.howtobecome-manager.fr/07-outils/loi-de-pareto-80-20.html, consulté le 05/03/2020
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[18] https://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_fr.html, consulté le

16/03/2020
[19] LANDY G.,5/2011.AMDEC guide pratique. 2éme édition. 227 p
[20] https://www.mindtools.com/brainstm.html, consulté le 09/04/2020
72
[21] https://commentprogresser.com/qualite-mesure.html, consulté le 15/04/2020

[22] https://sixsigmaninja.com/calculating-sigma-levels-in-excel/, consulté le 18/03/2020
73
Annexe 1
quantité retournée
Taux de retour = ∗100(1)
quantité livrée
Taux
Taux de Quantité de
Quantité Retour retour livrée Retour retour
clients livrée 2018 2018 18 (%) 2019 2019 19 (%)
AB01 6 334 224 108 423 1,71 7 240 732 162 155 2,24
AL 02 9 245 769 147 651 1,6 10 300 490 214 213 2,08
AN 03 9 648 059 206 153 2,14 10 985 746 264 429 2,41
BO 04 8 005 535 181 162 2,26 8 485 243 223 599 2,64
GU 05 7 936 802 165 278 2,08 8 829 707 171 751 1,95
HS 06 6 277 159 157 103 2,5 7 648 667 230 992 3,02
KA 07 6 155 586 103 114 1,68 7 355 751 126 235 1,72
KO 08 4 471 163 78 876 1,76 5 263 492 108 555 2,06
LN 09 19 183 221 310 690 1,62 20 548 141 441 937 2,15
MO 10 11 712 553 221 795 1,89 14 207 817 300 469 2,11
MO 11 15 855 320 295 610 1,86 16 994 939 390 777 2,3
RH 12 5 478 772 124 083 2,26 6 049 729 206 120 3,41
SE 13 8 074 191 174 524 2,16 7 770 750 190 575 2,45
SL 14 17 228 349 291 068 1,69 15 819 227 305 407 1,93
ZM 15 4 486 336 70 379 1,57 5 539 427 102 890 1,86
2 635 153 039

Total 140 093 039 909 1,88 858 3 440 104 2,25
74
Annexe 2
Juste après une faible pression, le produit est manipulé :
75
Annexe 3
76
77

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Application deRépublique Tunisienne

la démarche Six Sigma

Institut Supérieur du Transport et de Logistique de

Projet fin d’étude

Licence appliquée en Technologie de transport et de la logistique

Systéme de logistique et de transport

Application de la démarche Six Sigma pour la

Mr. Chabchoub Sofien ……………………………………….Encadreur profesionnel

Année universitaire : 2019/2020

Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer

Enfin, j`exprime mes gratitudes aux membres de jury qui m`ont

Table des matière

II.2 Etape 2 : Mesure..................................................................................................................21

Liste des abréviations

ISO : International Organisation for Standardisation

DPMO : Défaut Par Million D’opportunité

CTQ : Critical To Quality ou déterminant pour la qualité.

CTD : Critical To délai ou déterminant pour le délai.

CTC : Critical To cout ou déterminant pour le cout.

DMAIC : Définir ; Mesurer ; Analyser ; Innover (Améliorer); Controler

Liste des figures

Figure 1 : Pâtes Warda...........................................................................................................................5

Liste des tableaux

Tableau 1 : Carte d’identité de Pâtes Warda..........................................................................................8

Parmi les nombreux outils et démarche possibles en matière d’amélioration continue, la

Pour répondre à cette problématique, notre méthodologie de s’ordonne en trois chapitres :

Chapitre 1 : Présentation de Pâtes Warda

I. Présentation de groupe : « la Rose blanche »

La stratégie de diversification a entraîné la création des 12 sociétés qui composent

I.1 Les filiales du groupe

La Société Les Minoteries du Centre et du Sahel Réunies est spécialisée dans la

Les Pâtes Warda :

II. Généralités sur Pâtes Warda

La société « Pâtes warda » a une capacité de production de 205 tonnes de pates et de 45

1999 : obtention de la certification ISO 9001.

Obtention de la certification HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point).

2006 : La capacité de la ligne de couscous atteint les 45 à 50 Tonnes par jour.

Obtention de la certification ISO 14001.

2010 : changement d’identité graphique et de nom de marque en passant de « La Rose

Renouvellement de la certification ISO 14001.

2012 : Mise en place du Système ISO 22000.

II.2 Objectifs et stratégie de Pâtes Warda

II.3 Pates Warda et son système d’information

SAGE X3 permet de :

 Lancer ou annuler des commandes d’achat de matière première

 La gestion des bons de travaux

II.4. Carte d’identité de Pâtes Warda

Le tableau suivant (tableau 1) présente la carte d’identité de Pâtes Warda.

Tableau 1 : Carte d’identité de Pâtes Warda

Fiche signalétique entreprise Pâtes Warda

Téléphone +(216) 73 211 511

Tunisie, Sousse, Sousse ville

Filiale de Rose Blanche

Activité Pâtes Warda produit principalement des produits alimentaires

Certifications ISO 9001, HACCP, ISO 22000 et ISO 14001

L’organigramme de Pâtes Warda est le suivant :

Service Service Service Service Service

Figure 2: Organigramme administratif de Pâtes Warda

II.5 Les différents produits

Figure 3: Les différents produits de Pâtes Warda

II.6 Les concurrents

Pour les pâtes : L’EPI D’OR, Spiga, Randa

Pour le couscous : DIARI, AOULA

II.7 Qualité et certifications au niveau de l’entreprise Pâtes Warda