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DSCG - UE5
S1 - Gouvernance des SI
Yves MEISTERMANN
○ Présentation de la DSI
■ Évolution du nom
■ Exemples
■ Organisation interne de la DSI
■ Objectifs et missions de la DSI
■ Compétences attendues de la DSI
○ Introduction
○ Le modèle traditionnel MOA/ MOE
■ Les limites actuelles du modèle MOA/MOE
○ Les bonnes pratiques des relations DSI-Métiers
■ Lire article sur le retour d’expérience de la DSI de Devanlay
La DSI
Présentation de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom
● La DSI change de nom au cours du temps, de la taille de l’entreprise et des évolutions technologiques
■ Service informatique
● dans les années 60/70 dans les grandes entreprises et administrations
● dans les petites PME
■ Direction informatique
● dans les années 80/90 dans les grandes entreprise et administrations
● dans les universités et les PME
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom
Exemple PME familiale : Guy Degrenne (47M eur CA 2013 - 235 pers)
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom
Exemple d’une grosse PME : EURISK (39 Meur CA 2014 - 300 pers) Groupe Prunay
La DSI
Présentation de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom
Exemples : Université Paris Sud
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom Exemple d’une grande entreprise : La FNAC
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom Exemple d’une grande entreprise : Groupe Malakoff Mederic
La DSI
Présentation de la DSI
Évolution du nom Exemple d’une grande Administration
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
● Séparés hiérarchiquement :
○ Études
○ Production
○ Expertise
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
○ Serveurs
○ Réseaux
○ Bases de données
○ Téléphonie
○ ..
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
● Qualité
○ Définir et veiller à la production des indicateurs de mesure de qualité des processus
● Communication
○ Définir et mettre en œuvre le plan de communication de la DI
● Conduite du changement
○ Définir et mettre en œuvre les actions de conduite du changement pour les utilisateurs des services de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
● La Direction de la production
○ Systèmes et réseaux
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
Exemple organigramme
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
Exemple organigramme : Issu du référentiel d’audit de la CNCC (Commission Nationale des Commissaires aux Comptes)
Les principales fonctions d’une direction informatique dans une entreprise de taille importante qui permet :
● d’avoir une vue détaillée des différentes spécialités existant en informatique
● d’identifier les compétences informatiques couvertes et non couvertes
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
Exemple organigramme : Issu du référentiel d’audit de la CNCC (Commission Nationale des Commissaires aux Comptes)
● Elle regroupe l’ensemble des fonctions de base qui concourent à la mise en place des nouveaux systèmes informatiques
(analyse, programmation, contrôle qualité, gestionnaire des données, gestionnaire de la base de données)
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
exemple Université de Strasbourg - Direction informatique
La DSI
Présentation de la DSI
L’organisation interne d’une DSI
exemple Université Lyon - Direction SI
La DSI
Présentation de la DSI
Les objectifs et missions de la DSI
Dans le cadre de la mise en place d’une bonne gouvernance des SI, la DSI doit respecter les étapes suivantes :
La DSI
Présentation de la DSI
Les objectifs et missions de la DSI
○ Garantir la cohérence des équipements informatiques avec les besoins réels de l’entreprise
○ Veiller à ce que les solutions informatiques correspondent bien aux besoins des utilisateurs
La DSI
Présentation de la DSI
Les objectifs et missions de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Les objectifs et missions de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Les objectifs et missions de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Les compétences attendues de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Les compétences attendues de la DSI
La DSI
Présentation de la DSI
Les compétences attendues de la DSI
2. Management de projet
7. Management opérationnel
La DSI
Présentation de la DSI
Les compétences attendues de la DSI
Exemple de fiche
1.1 Consultant en SI
La DSI
Présentation de la DSI
Les compétences attendues de la DSI
Exemple de fiche
1.1 Consultant en SI
La DSI
Présentation de la DSI
Les compétences attendues de la DSI
Autre référentiel
La DSI
Présentation de la DSI
Position de la DSI dans l’entreprise
○ de la personnalité du DSI
○ autres ...
www.ma-formation-informatique.fr/forum-dscg-master-cca/ DSCG UE5 : Management des SI - Master CCA
Cogitem Formation yves.meistermann@cogitem.fr
La DSI
Présentation de la DSI
Position de la DSI dans l’entreprise
● Le première fonction de l’entreprise a être informatisée a été la fonction financière (comptabilité, paie,...)
La DSI
Présentation de la DSI
● La DSI est reconnu comme une fonction de support (et un centre de coût)
● La DSI est positionnée au niveau des autres Directions mais encore sous contrôle de la Direction financière
La DSI
Présentation de la DSI
● La DSI est parfois encore perçue comme un centre de coût mais la DG perçoit les bénéfices induits par le SI
La DSI
Présentation de la DSI
Rôle du Directeur des SI
○ Responsable de la conception, de la mise en œuvre et du maintien en conditions opérationnelles du système d’information et de sa qualité
Présentation de la DSI
Rôle du Directeur des SI
Exemple : Cabinet de management de transition
La DSI
Présentation de la DSI
Position de l’informatique dans les PME
● Il travaille généralement dans une petite structure (PME, filiale d'entreprise, unité de production...)
○ l'informatique représente seulement un outil de productivité
○ Définition des besoins informatiques afin de préconiser des solutions adaptées à la structure (utilisateurs, projets de développement…)
Introduction
Introduction
http://www.cigref.fr/c/videotheque
Introduction
● Le marketing de la fonction SI
● Dans les années 80, les projets informatiques ont souffert de la mauvaise communication entre :
■ Il s’attend à ce que l’application informatique livrée soit conforme et opérationnelle lors de la mise en production
■ L’informaticien avait besoin d’une description codifiée du besoin pour pouvoir la traduire en logiciel
○ … avec son lot de contestations entre les managers métier et les managers informatiques.
Rappelons que cette notion est issue de la loi MOP (no 85-704 du 12 juillet 1985) relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec
la maîtrise d'œuvre privée.
C’est une loi française qui met en place, pour les marchés publics la relation entre MOA et MOE
● Au début des années 90, cette notion a été transposée dans les entreprises ( banque, assurance, finance, service
public…) pour les prestations informatiques
○ à l’origine pour cadrer des relations entre la Direction Informatique et un fournisseur externe(SSII, prestataire telecom)
○ le modèle a été instauré en interne dans les entreprises entre les Directions métier et la Direction informatique
● La DSI
○ Le terme maître d'ouvrage d'un SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics
○ La MOA peut faire appel à un assistant à la maîtrise d’ouvrage (AMOA ou AMO) pour l’assister
■ en interne
■ en externe
■ c’est-à-dire est à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier les moyens et la structure si une difficulté survient, si un objectif évolue ou si un
événement est susceptible de menacer les engagements en performances, qualité, coûts et délais
○ Elle anticipe les problèmes pour faciliter ce pilotage (évaluation des risques)
○ Elle optimise la répartition des ressources (main-d’œuvre, équipement, etc.) en vue d’arriver à une solution optimale, ou de moindre coût,
dans une vision globale du projet
○ Le terme maître d’oeuvre d'un projet de SI a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics
○ La MOE peut :
● Il a notamment permis :
● La crise économique qui impose des réductions dans les budgets d’investissements n’épargnant pas le budget des SI
● Un modèle français non pris en compte dans les référentiels de gestion de projet internationaux (PMP et PRINCE)
● L’avènement des méthodes agiles bousculant le cycle de vie projet classique en cascade ou en V (cf. Cours gestion de projet)
● Un dialogue plus imbriqué entre les acteurs en raison de leur degré de maturité
■ de nombreux MOE « émigrent » vers les MOA faisant monter d’autant le niveau de technicité
● Et aussi ...
○ Le CLoud Computing rend a priori non nécessaire l’intervention technique d’un MOE dans l’entreprise
○ le mode SAAS (Software as a service) permet d’accéder à une application Métier à travers un simple navigateur internet
● Comptabilité en ligne : éditeurs EBP, Ciel SAGE, CEGID, … et les sites internet des experts comptables
○ La crainte des DG de voir leur marché se faire cannibaliser par des “nouveaux entrants numériques”
■ mais nécessite une forte agilité du SI et de son organisation que ne permet pas le modèle MOA/MOE
● Et surtout … vous
Mais le modèle MOA/MOE est encore bien implanté dans de nombreuses entreprises :
● Proposer un nouveau modèle unique régissant la relation DSI-métiers parait difficile et délicat
○ Le modèle MOA/MOE lui-même a été implanté de façon différenciée et adaptée au sein de chaque entreprise
○ évolution de la DSI vers le rôle de conseil de la DG et des Métiers en intégrant progressivement les nouveaux rôles de la fonction SI
● Impliquer la DG
● Organiser la fonction SI
○ Définir les rôles des acteurs
○ Organiser les équipes
○ Gérer les ressources humaines
Exemple de THALES : Mettre en place des MOA pour plus de cohérence au niveau Groupe
La DSI Groupe de THALES souhaite inscrire la stratégie SI au niveau du plan stratégique du Groupe pour
améliorer la cohérence des actions stratégiques
garantir l'alignement et développer la capacité de la DSI Groupe à investir sur de nouveaux projets.
Pour cela, la DSI Groupe a repensé toute l’organisation SI existante et a placé différents acteurs SI côté Métiers :
‐ Direction MOA Groupe : un représentant MOA par direction fonctionnelle
‐ Directions MOA Divisions émergentes :
elles pilotent les enjeux Métiers de la Division pour la stratégie SI
elles structurent le réseau MOA en divisions
elles pilotent les principaux programmes SI de la Division
Le rôle de la MOA est de créer de la valeur en harmonisant et améliorant les processus Métiers :
‐ Double rattachement des représentants MOA : direction fonctionnelle et Vice président MOA Groupe
‐ Les représentants MOA sont issus du Métier : cela renforce la légitimité et facilite l'émergence d'un réseau MOA par fonction
‐ Les représentants MOA sont responsables sur des indicateurs Métiers
○ Il se décline en :
● Il permet aux acteurs de s’organiser (Budget, Planning, Projets stratégiques, …) sur 3 à 5 ans
Dans les PME, le plan stratégique SI s’appelle généralement un schéma directeur informatique.
● Organiser la fonction SI
● Organiser la fonction SI
Exemple de la DOSI de la Fnac : Montrer aux Métiers que la DSI est organisée
Pour améliorer ses relations avec les Métiers, la DOSI de la Fnac a mis en place une AMOA (Assistance à Maîtrise d’Ouvrage) en interface avec les
utilisateurs, et a beaucoup communiqué auprès des Métiers sur cette nouvelle organisation.
La DOSI a procédé par étapes, en gérant la mise en place de cette nouvelle organisation comme un projet.
La mise en place d’une AMOA entre la MOA et la MOE, et la communication sur cette organisation, ont permis d’améliorer les relations DSI‐
Métiers en clarifiant les rôles et responsabilités :
● La MOA conserve le sponsorship des projets, notamment lors du Comité d’Investissement qui valide le lancement des projets les plus stratégiques
● L'AMOA porte opérationnellement les projets Métiers et transverses, en coordination directe avec la MOA
● L’AMOA anime de façon permanente, rigoureuse et transparente, la relation avec les MOA Métiers, que ce soit pour les projets et/ou la maintenance évolutive.
Enfin, la DOSI met progressivement en place un Portail des Services sur sa plateforme collaborative
● qui fédère l’ensemble des règles d’organisation et de fonctionnement.
● via un espace dédié, sécurisé, partagé, permettant de structurer et normaliser l’ensemble des échanges entre entités
● offert à tous les collaborateurs de la DOSI et aux interlocuteurs Métiers
● Organiser la fonction SI
Exemple : Les éléments de pilotage des relations DSI‐Métiers au sein du groupe CARREFOUR
Pour piloter ses relations DSI‐Métiers, CARREFOUR a mis en place un comité de gestion de la demande IT et des centres de compétences par
pays.
■ De créer une coupure nette en définissant trop strictement les rôles des acteurs
● Organiser la fonction SI
○ à éviter “les SILOS” qui cloisonnent les acteurs dans leur métier
La présence physique des équipes sur une même plateforme facilite la communication et augmente la réactivité.
La communication entre la DSI et les Métiers peut être renforcée à l’aide d’outils collaboratifs
Utiliser les outils collaboratifs pour inciter Métiers et DSI à travailler ensemble
Pour renforcer les échanges entre Métiers et DSI, des outils existent et sont utilisés par exemple au sein de
MANPOWER ou encore MICHELIN, Fnac, RENAULT : e‐rooms, mondes virtuels, instant messaging et autres
outils collaboratifs, ...
Il faut compter environ 6 mois pour amener les Métiers à utiliser ces technologies, mais cela fonctionne
de manière effective dans ces entreprises.
■ Organiser la coresponsabilité et le co‐engagement des Métiers et de la DSI sur les budgets des projets SI
■ Définir le business case (étude d’opportunité) des projets pour faire porter les bénéfices par les Métiers
Le business case met en avant l'objectif du projet, il énumère les raisons pour lesquelles le projet doit être initié, les bénéfices attendus, les options à considérer,
les coûts prévisibles, et les risques associés
■ Chargée de mesurer et calculer le ROI des projets SI et Métiers (même et surtout après 1 ou 2 ans)
○ Prévoir une « porte de sortie » autorisant les acteurs (DSI, DG et/ou Métier) à stopper un projet en difficulté :
● L’IS Board semble jouer le rôle de cellule d’investissement sur les grands projets de Devanlay
Exemple : Une organisation claire et une répartition équilibrée des rôles au sein de CONFORAMA
La force du modèle CONFORAMA repose sur l'existence d'un schéma directeur Métiers et SI,
partagé et communiqué largement au sein du groupe, et sur une organisation et une répartition des rôles respectée.
Le rôle de la DSI est clair : assurer le bon équilibre entre les besoins Métiers et les contraintes techniques.
Facteurs clés pour des projets réussis et une bonne relation DSI‐Métier chez CONFORAMA :
‐ Chaque projet ne démarre que s'il a un sponsor (membre du COMEX) et un pilote (manager Métier qui est responsable de l'atteinte des objectifs)
‐ Des structures projets indépendantes des structures hiérarchiques, avec une Direction de l'Organisation composée d'experts processus et une MOA forte dans les Métiers.
Nous mettons en place des équipes mixtes IT (internes/externes),Métier (internes/agences de créa-intégration), voire Achats et
Juridiques selon les sujets, pour traiter les projets BtoC.
Une des composantes du succès est la proximité géographique et le partage méthodologique d’une méthode agile.
Nous regroupons les équipes constituées d’un projet majeur sur un même espace, ce qui favorise les échanges, la rapidité d’
exécution (circuit court), diminue les incompréhensions (développeur s’interrogeant sur un point des spécifications, propose des
simplifications éventuelles), cela se fait dans l’échange et la collaboration en direct. Cela contribue également à changer l’état d’esprit
par une meilleure solidarité et une adhésion aux mêmes objectifs, dans la mesure où la structure est une équipe constituée.
Stéphane Kersulec, DSI Club Med
○ Dans une organisation habituée à travailler en silos, la transversalité est difficile à mettre en place
○ Les contextes géographique et politique des organisations peuvent constituer des freins
○ La mauvaise ou absence de communication entre le Métier et la DSI peut avoir pour conséquences :
■ Une mauvaise connaissance et application des méthodes de gestion de projet par les Métiers
■ Un non respect des engagements Qualité‐Coûts‐délais des projets par la DSI
■ Un mauvais partage des responsabilités entre MOE et MOA
● sous (sur) développement du projet , projets à la demande, sous (sur)‐évaluation des besoins Métiers)
○ L'absence de langage commun implique que le savoir‐faire est centré sur quelques personnes :
■ pour renverser la tendance, il faut savoir passer d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit
○ Les consultants, qu'ils soient côté MOA ou MOE, peuvent représenter un danger
■ s’ils interviennent sur des sujets très stratégiques
■ risque majeur de perte de maîtrise en interne, tant du côté de la DSI que du côté des Métiers.
L’audit de la fonction SI
Le Référentiel du CIGREF
○ Elle permet à travers un questionnaire d’évaluer rapidement le niveau de maturité des relations DSI‐Métiers et, le
cas échéant, d’ouvrir une réflexion sur les objectifs à atteindre en la matière.
Le Référentiel du CIGREF
● La grille d’évaluation du CIGREF
https://www.cncc.fr/downloads/2-302/pages/popfonctioninfo.htm
et en plus
● L’offre technologique à disposition des particuliers semble de meilleure qualité que celle reçue au bureau
● Nécessité de mettre en oeuvre de nouvelles approches pour développer la proximité avec les métiers
○ Si un Métier s’équipe directement d’un logiciel auprès d’un fournisseur IT sans passer par la DSI
○ cela peut poser des problèmes d’urbanisation et de sécurité au niveau du SI
● Mais les menaces pesant sur le SI n’ont jamais été aussi fortes
L’offre technologique à disposition des particuliers semble de meilleure qualité que celle reçue au bureau
● Difficulté à comprendre que l’informatique de l’entreprise n’ait pas les mêmes qualités
○ par exemple accès au réseau de l’entreprise à tout moment et sur n’importe quel appareil.
La Fonction SI ne doit plus être un « simple fournisseur » (centre de coûts) vis-à-vis des Métiers :
● elle doit être placée au cœur du business de l’entreprise
● elle doit donc comprendre les Métiers et pouvoir les conseiller dans leur choix SI
● elle doit aussi maîtriser, puis optimiser, ses processus en termes de qualité, coûts et délais
■ travailler sur le business model de l'entreprise pour comprendre où se font les gains financiers
■ expliquer comment les SI contribuent à créer de la valeur et garantir l'alignement stratégique du SI
■ être co‐engagé avec les métiers sur le retour sur investissement informatique
■ utiliser un vocabulaire non SI et non technique pour favoriser une compréhension mutuelle du SI et de ses atouts
http://www.cigref.fr/c/videotheque
Le marketing de la fonction SI
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