2022

QUESTIONS BANCAIRES ET F

PAR DOCTEUR WAOFO DEFFO ALAIN LEBERRE

SEMINAIRE DE FORMATION

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CABINET
1
INTRODUCTION

Le Crédit Foncier du Cameroun (CFC) a clairement affiché sa difficulté à

financer les besoins en logements (Banque Mondiale, 2020). Le coût de risque
demeure très important malgré l’amélioration du niveau de sinistralité du
portefeuille. Le résultat brut d’exploitation dégagé par le CFC de 2,6 milliards
de FCFA en 2016 n’arrive pas à couvrir le coût du risque très important de 4,06
milliards de FCFA représentant 74 % du PNB. Si le CFC affiche des niveaux
confortables de ratios et artificiellement en règle par rapport aux normes
prudentielles et réglementaires de la COBAC (ratios de solvabilité (220%) et de
liquidité à court terme (817)) du fait de la forte contribution du trésor public, ces
ratios chutent respectivement à 7 % et 26 % en dessous du niveau réglementaire
(respectivement 8% et 100%). Cette situation s’explique par le fait que le
montant total des contributions dues par le Trésor public est assimilé à des fonds
propres – car non remboursables (stock de 240,1 milliards de FCFA à la fin de
2016) et le montant dû non reversé (stock de 134,6 milliards de FCFA) est
comptabilisé en comptes à vue auprès du Trésor public.

Dans un tel contexte, une réflexion sur les mesures de renforcement du dispositif
de gestion des risques et du socle de la gouvernance, de redynamisation des
activités commerciales du CFC est certainement la bienvenue.

L’objectif de ce module de formation est de renforcer les compétences du top

management du crédit foncier du Cameroun dans le traitement des questions
bancaires et financières spécifiques à leur domaine d’activité. Il s’agit des
questions de gestion des risques liés à l’activité de financement de l’immobilier,
des questions de conduite d’une politique de fonds propres et du management
stratégique du portefeuille d’activité de l’institution.

THEME 1. UNE SYNTHESE DES PRINCIPAUX RISQUES DU CREDIT

FONCIER DU CAMEROUN

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 A- Un tour sur la typologie des risques liés aux activités du Crédit
Foncier du Cameroun.

Compte tenu de l’évolution des activités du Crédit Foncier du Cameroun, la

gestion des risques s’articule autour des principales catégories suivantes :

- le risque de crédit et de contrepartie: risque de pertes résultant de

l’incapacité des clients du CFC, d’émetteurs ou d’autres contreparties à
faire face à leurs engagements financiers. Le risque de crédit inclut le
risque de contrepartie afférent aux opérations de marché (risque de
remplacement) et aux activités de titrisation. De plus, le risque de crédit
peut être aggravé par le risque de concentration, résultant d’une forte
exposition à un risque donné ou à une ou plusieurs contreparties, ou
encore à un ou plusieurs groupes de contreparties similaires ;
- le risque pays se manifeste dès lors qu’une exposition est susceptible
d’être touchée défavorablement par des changements des conditions
politiques, économiques, sociales et financières du Cameroun, pays de
rattachement du CFC ;
- le risque de liquidité : risque que le CFC ne puisse faire face à ses
besoins de trésorerie ou à ses besoins de collatéral au moment où ils sont
dus et à un coût raisonnable ;
- les risques structurels de taux d’intérêt et de change : risques de
pertes de marge d’intérêt ou de valeur de la position structurelle à taux
fixe en cas de variation des taux d’intérêt et de change. Les risques
structurels de taux d’intérêt et de change sont liés à la gestion des encours
ainsi qu’aux opérations de gestion du bilan ;
- les risques juridiques : risque de sanction judiciaire, administrative ou
disciplinaire ou de perte financière significative, qui naît du non-respect
de dispositions réglementant l’activité du CFC ;

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 - le risque de non-conformité : risque de sanction judiciaire,
administrative ou disciplinaire, de perte financière significative ou
d’atteinte à la réputation, qui naît du non-respect de dispositions propres
aux activités bancaires et financières, qu’elles soient de nature législative
ou réglementaire, Camerounaise ou de la zone CEMAC directement
applicables, ou qu’il s’agisse de normes professionnelles et
déontologiques, ou d’instructions des dirigeants effectifs prises
notamment en application des orientations de l’organe de surveillance ;
- le risque opérationnel : risque de pertes résultant d’une inadaptation ou
d’une défaillance imputable à des procédures, personnels et systèmes
internes comme notamment les systèmes d’information, ou à des
événements extérieurs, y compris les événements de faible probabilité
d’occurrence, mais à risque de perte élevée.
B- LES FACTEURS D’AGGRAVATION DES RISQUES
1- RISQUES DE DÉFAUT ET DE CONTREPARTIE
a- Une augmentation substantielle des dépréciations ou des provisions
pour perte de crédit attendues du CFC est susceptible de peser sur ses
résultats et sa situation financière.

Dans le cadre de ses activités de prêt, et lorsque ceci est nécessaire, le CFC
enregistre régulièrement des provisions pour créances douteuses, qui sont
comptabilisées dans son compte de résultat au poste « coût du risque ». Le
niveau global de provisions est établi en fonction des garanties, de la valeur des
gages, de l’historique des pertes, du volume et du type de prêts accordés, des
pratiques du marché, des arriérés de prêts, des conditions économiques ou
d’autres facteurs reflétant le taux de recouvrement de divers prêts. Le CFC est
exposé à toute augmentation substantielle des charges pour pertes sur prêts ou
évolution significative de son estimation du risque de pertes inhérent à son
portefeuille de prêts non dépréciés, ou toute perte sur prêts supérieure aux

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charges passées. Ces variations pourraient avoir un effet défavorable sur les
résultats et la rentabilité du CFC.
La dégradation de la solidité financière et de la performance des autres
institutions financières et acteurs du marché pourrait avoir un effet
défavorable sur le CFC.

La capacité du CFC à effectuer ses opérations pourrait être affectée par la

solidité financière d’autres institutions financières et acteurs du marché. Les
établissements financiers
sont étroitement interconnectés, en raison notamment de leurs activités de
compensation, de contrepartie et de financement. La défaillance d’un acteur du
secteur, voire de simples rumeurs ou interrogations concernant un ou plusieurs
établissements financiers ou l’industrie financière de manière plus générale,
peuvent conduire à une contraction généralisée de la liquidité sur le marché et
entraîner par la suite des pertes ou défaillances supplémentaires.

2- RISQUES PAYS

Le CFC pourrait être vulnérable aux environnements politiques, sociétaux,

macroéconomiques et financiers ou aux situations particulières des pays où
il conduit ses activités.

Le CFC est exposé au risque pays, qui est le risque que les conditions
économiques, financières, politiques ou sociales d’un pays étranger affectant ses
intérêts financiers. De par son activité, le Crédit Foncier est particulièrement
sensible à l’environnement économique national.

Le Crédit Foncier détient des expositions significatives sur des contreparties

publiques: souverains et collectivités publiques (villes, régions, provinces,
cantons, etc.). Ces expositions se répartissent essentiellement dans les pays de la
zone CEMAC et sont soumises à des influences macroéconomiques différentes,
notamment par le biais des actions des banques centrales locales ou de réformes

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structurelles qui y sont menées, susceptibles, sur le long terme, d’affecter la
qualité des encours concernés.

Certains risques ne relèvent pas du cycle spontané en raison de leur caractère

exogène : le développement d’une pandémie mondiale comme la Covid-19 en
est l’expression caractérisée.

L’apparition très récente de la Covid-19 et la propagation rapide de la pandémie

à l’ensemble de la planète entraînent une dégradation de la situation économique
de nombreux secteurs d’activité et financière des agents économiques, une forte
perturbation des marchés financiers, les pays touchés étant par ailleurs conduits
à prendre des mesures de confinement envers la population réduisant fortement
l’activité de nombreux opérateurs. En réaction, des mesures massives de
politique budgétaire et de politique monétaire de soutien à l’activité sont mises
en place, notamment par le gouvernement Camerounais et par la Banque des
Etats de l’Afrique Centrale (assouplissement des conditions monétaires).

3- RISQUES FINANCIERS
a- RISQUES DE DÉFAILLANCE DE LA SÉCURITÉ ET DU
SYSTÈME INFORMATIQUE

Toute interruption ou défaillance des systèmes informatiques du CFC ou de

tiers peut entraîner un manque à gagner et engendrer des pertes et des
coûts.
Comme la plupart de ses concurrents, le CFC dépend fortement de ses systèmes
de communication et d’information, ses activités exigeant de traiter un grand
nombre d’opérations de plus en plus complexes. Toute panne, interruption ou
défaillance dans ces systèmes pourrait entraîner des erreurs ou des interruptions
au niveau des systèmes de gestion de la clientèle, de comptabilité générale, de
transactions et/ou de traitement des prêts.

b- RISQUES JURIDIQUES ET DE RÉPUTATION

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Les risques de réputation, de mauvaise conduite et juridique pourraient
peser sur la rentabilité et les perspectives d’activité du CFC.

La réputation du Crédit Foncier est capitale pour son activité de refinancement.

À ce titre, une gestion inadéquate des conflits d’intérêts potentiels, des
exigences légales et réglementaires, des problèmes éthiques, de mauvaise
conduite, des lois en matière de blanchiment d’argent, de lutte contre le
terrorisme, des exigences de sanctions économiques, des politiques en matière
de sécurité de l’information et des pratiques liées aux modalités de gestion des
activités, ou toute autre mauvaise conduite, pourraient entacher la réputation du
Crédit Foncier du Cameroun.

Pourraient également nuire à sa réputation tout comportement inapproprié d’un

salarié, toute fraude, détournement de fonds ou autre malversation commise par
des acteurs du secteur financier auxquels le CFC est exposé, toute diminution,
retraitement ou correction des résultats financiers, ou toute action juridique ou
réglementaire à l’issue potentiellement défavorable.

Tout préjudice porté à la réputation du Crédit Foncier du Cameroun pourrait

s’accompagner d’une perte d’activité, susceptible de menacer ses résultats et sa
situation financière.

c- RISQUES STRATÉGIQUES ET D’ACTIVITÉ.

- Risque sur les activités du Crédit Foncier du Cameroun.

L’activité du Crédit Foncier est centrée sur six missions principales :

 financer les travaux d'équipement, destinés à la construction de logements

économiques ;
 rechercher et mettre en place les financements nécessaires aux sociétés
immobilières et de promotion, ainsi qu'à la réalisation de tous
programmes de logements économiques entrant dans les objectifs du plan

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 et dont les caractéristiques techniques répondent aux normes définies par
arrêté du Premier ministre ;
 collecter, recevoir, en vue de faciliter l'accès à la propriété immobilière,
les dépôts d'épargnes des personnes physiques ou morales ;
 accomplir toutes les opérations financières, commerciales, mobilières et
immobilières se rattachant directement ou indirectement à son objet
social.
 faciliter l'accès des ménages défavorisés à des parcelles de terrains dotées
d'un équipement minimum sur lesquelles ils pourront progressivement
construire un logement correspondant à leurs revenus, grâce à des prêts
adaptés ;
 assainir le marché foncier en créant des lotissements, éligibles à des
financements à taux privilégiés ;
 assurer à long terme la construction d'un parc immobilier de qualité
répondant aux aspirations des couches moyennes.

Les événements futurs pourraient être différents des hypothèses utilisées

par les dirigeants pour établir les états financiers du CFC, ce qui pourrait
l’exposer à des pertes imprévues.

Si les valeurs retenues pour ces estimations par le CFC s’avéraient

significativement inexactes, notamment en cas de tendances de marchés,
importantes et/ou imprévues, ou si les méthodes relatives à leur détermination
venaient à être modifiées dans le cadre de normes ou interprétations comptables
(IFRS), le CFC s’exposerait, le cas échéant, à des pertes non anticipées.
Conformément aux normes et interprétations comptables (IFRS) en vigueur à ce
jour, le Crédit Foncier du Cameroun doit utiliser certaines estimations lors de
l’établissement de ses états financiers, notamment des estimations comptables
relatives à la détermination des provisions sur les prêts et créances douteux, des
provisions relatives à des litiges potentiels, et de la juste valeur de certains.
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La capacité du Crédit Foncier du Cameroun à attirer et à retenir des
salariés qualifiés est importante pour le succès de son activité.

Les salariés du CFC constituent la ressource la plus importante. La concurrence

pour attirer du personnel qualifié est intense dans de nombreux domaines du
secteur des services financiers. Les résultats et la performance du CFC
dépendent de sa capacité à attirer de nouveaux salariés et à retenir et motiver ses
employés actuels.

4- RISQUES D’ÉCOSYSTÈME
a- RISQUE RÉGLEMENTAIRE

Le Crédit Foncier du Cameroun est soumis à une importante

réglementation. Les mesures réglementaires et leur évolution sont
susceptibles de nuire à l’activité et aux résultats du CFC.

L’activité et les résultats des entités du Crédit Foncier du Cameroun pourraient

être sensiblement touchés par les politiques et les mesures prises par les autorités
de réglementation du Cameroun et de la zone CEMAC. Ces contraintes
pourraient limiter la capacité des entités du CFC à développer leurs activités ou
à exercer certaines d’entre elles. La nature et l’impact de l’évolution future de
ces politiques et de ces mesures réglementaires sont imprévisibles et hors du
contrôle du CFC. D- TECHNIQUES DE REDUCTION DES RISQUES

Les expositions qu’une banque comme le CFC doit prendre en compte pour
identifier ses grands risques envers une contrepartie sont l’ensemble des
expositions définies sur la base du dispositif de fonds propres fondé sur le
risque. Cela recouvre les expositions de bilan et hors bilan qui figurent dans le
portefeuille bancaire et le portefeuille de négociation et les instruments exposés
au risque de contrepartie tels qu’ils sont définis dans le dispositif de fonds
propres fondé sur le risque.

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En générale, la réduction des risques procède d’abord par la prévention. Il s’agit
ici des opérations visant à réduire la fréquence et la gravité des risques auxquels
est exposée l’institution. Les normes prudentielles édictées par la COBAC et
inspirées du comité de Bâle participent déjà la de la prévention par le
renforcement de la règlementation bancaire sur le plan externe.

Par ailleurs la mise en place d’un dispositif d’analyse et de contrôle de risque en

interne est aussi un moyen de prévention qui permet de réduire l’exposition aux
risques. Sous ce giron le scoring bancaire permet d’évaluer le risque de
défaillance d’un bénéficiaire de crédit sur la base d’éléments dont notamment
l’âge, la profession, les revenus, le niveau d’endettement, etc... Cette technique
permet de simplifier l’instruction des dossiers de crédit et donc de réduire le
risque de crédit. Par ailleurs la notation interne ou Rating correspond à une note
qu’une banque attribue à ses contreparties ou une opération de crédit selon une
méthodologie interne de celle-ci. Son objectif est de mesurer la qualité du risque
de défaut sur une créance en monnaie locale au-delà des douze (12) prochains
mois. Cette notation est effectuée en combinant des données quantitatives (bilan,
compte de résultat, compte d'exploitation prévisionnel, etc.) et qualitatives (type
de management, certification des comptes, positionnement sur le marché, etc.).
L'évaluation du risque de crédit par le rating est dynamique, car elle peut évoluer
en fonction de la disponibilité de nouvelles informations. Il existe des logiciels
qui permettent de comparer le niveau de risques de différentes contreparties et
de déterminer le niveau de pertes potentielles.

THEME 2 : LA GESTION DE LA SOLVABILITE DES INSTITUTIONS DE

FINANCEMENT DE L’IMMOBILIER

A- Contexte et objectif

Dans une logique de promouvoir la solidité du système bancaire, les autorités de

tutelle ont adopté une règlementation prudentielle applicable aux banques, à côté
de la mise en place d’autres modalités préventives comme l’assurance des
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dépôts ou le rôle de prêteur de dernier ressort dévolu à la banque centrale. C’est
ainsi qu’a été élaboré une règlementation sur la solvabilité, avec des exigences
en fonds propres synthétisées à travers un ratio dont le respect s’impose aux
banques publiques et privées.

Ce ratio permet de veiller à ce que chaque banque dispose d’une assise

financière suffisante pour couvrir entièrement les risques qu’elle encourt, de
sorte que ses pertes éventuelles ne puissent pas compromettre sa capacité à faire
face à ses obligations. En réalité, le ratio de solvabilité bancaire traduit le niveau
de couverture des risques par les fonds propres règlementaires. La
règlementation prudentielle bancaire de la COBAC s’est largement inspirée de
celle du Comité de Bâle, maitre d’œuvre de la règlementation bancaire
internationale. Après avoir appliqué Bâle 1, les banques de la zone CEMAC ont
commencé après la crise financière de 2007, l’application des règles
prudentielles Bâle 2 et par la suite Bâle 3.

La réglementation prudentielle inscrit la banque dans un double rapport de

confiance, vis-à-vis de ses clients et actionnaires et vis-à-vis de l’autorité de
tutelle. La confiance, pierre angulaire de l’activité bancaire est à préserver. De
ce fait, la banque doit rassurer toutes les parties prenantes à ses activités. Elle
doit produire un indicateur de mesure sous forme de ratio en vue de fournir une
assurance raisonnable sur sa solvabilité et sa capacité à faire face aux risques
encourus. De plus, il existe dans l’industrie bancaire de multiples relations
d’agence, sources potentielles de conflits d’agence. Pour rassurer toutes les
parties prenantes, la banque a intérêt à présenter un ratio adéquat en gérant
opportunément son ratio de solvabilité.

La gestion de la solvabilité d’une banque vise à limiter le levier d'endettement

des banques et à garantir qu'elles détiennent en permanence des liquidités
suffisantes de façon à faire face à un blocage éventuel du marché du crédit
interbancaire.
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 B- Principe de gestion de la solvabilité.

La gestion de la solvabilité bancaire dans la pratique consiste à gérer le ratio de

solvabilité. C’est le rapport entre les fonds propres règlementaires et les
exigences en fonds propres pondérées. Les fonds propres règlementaires sont
des fonds propres comptables retraités par des ajustements définis par la
réglementation. Les exigences en fonds propres pondérées, sont constituées par
tous les engagements bilan et hors bilan porteurs d’un risque pour la banque. Ce
risque peut être un risque de crédit, de marché ou opérationnel.

La gestion du ratio de solvabilité fait l’objet des débats théoriques sur la manière
de gérer le ratio de solvabilité. Ces débats s’inspirent des pratiques bancaires en
la matière et il en ressort deux approches : la gestion de la solvabilité par la
politique de provisionnement qui suppose que le ratio de solvabilité n’est qu’une
dérivé de la gestion des résultats et la gestion de la solvabilité par les
ajustements prudentiels qui détache la gestion de la solvabilité de la gestion des
résultats.

La gestion de la solvabilité par la politique de provisionnement consiste à

couvrir tous les risques encourus par la banque du fait de ses activités en
constituant diverses provisions. En effet pour tout système bancaire, l'enjeu des
provisions dépasse largement le strict cadre comptable, puisqu'il s'agit, pour les
établissements, d'assurer, dans le futur, une rentabilité suffisante pour assumer
les pertes liées à leur activité passée. L'action de constituer des provisions
revient, en effet, à constater la charge induite par le fait que le prêt consenti ne
sera
vraisemblablement pas remboursé à l'échéance contractuellement fixée.
C'est donc au vu de la rentabilité d'ensemble des banques que le problème
du provisionnement du risque doit être posé.

une provision est la constatation comptable d'une diminution de la

valeur d'un élément d'actif (provisions pour dépréciation) ou d'une
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augmentation du passif exigible à plus ou moins long terme (provisions pour
risques et charges) précise quant à sa nature mais incertaine quant à sa
réalisation, que des événements survenus ou en cours rendent prévisibles à la
date
d'établissement de la situation ».

La gestion du ratio de solvabilité par l’ajustement prudentiel se justifie par le fait

que les fonds propres règlementaires dépendent quasi exclusivement de la
banque, contrairement au dénominateur du ratio (actifs pondérés), plus sensible
aux évènements externes à la banque. Dans le même ordre d’idée l’évolution
conjointe des réglementations comptable et prudentielle a induit une
modification des règles de calcul des fonds propres règlementaires. Pour obtenir
l’assurance que les fonds propres règlementaires satisfont aux exigences de
solvabilité en couvrant entièrement les risques encourus par la banque, leur
évaluation exige un retraitement des fonds propres comptables en passant par les
ajustements prudentiels.

D’un point de vue arithmétique, les ajustements prudentiels constituent la

différence entre les fonds propres comptables et les fonds propres
règlementaires. Ils peuvent être classés en deux catégories.

La première concerne les déductions opérées sur les fonds propres comptables
en vertu de la réglementation. De telles déductions portent sur des éléments non
facilement réalisables et/ou difficiles à évaluer du fait de leur nature ou de
l’absence de marché actif. C’est par exemple le cas des actifs incorporels. Il peut
aussi s’agir d’éléments pris en compte dans un autre cadre prudentiel, c’est le
cas des participations dans des compagnies d’assurance, qui sont exclues du
périmètre prudentiel bancaire et qui relèvent plutôt la réglementation
assurantielle.

La deuxième catégorie d’ajustements prudentiels est liée à la supposée volatilité

induite par la juste valeur (Fair Value Accounting), d’où leur mise en place dès
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l’application des IFRS. Communément appelés filtres prudentiels (CRD/CRR
4), ces ajustements sont susceptibles d’impacter les fonds propres comptables
dans les deux sens (positif ou négatif) en fonction de l’évolution de la valeur des
instruments financiers sous-jacent.

THEME 3 : LES FINTECH ET LES OPPORTUNITES DE DEVELOPPEMENT

DES PRODUITS INNOVANTS

A- Qu’est-ce que la FinTech ?

On entend par FinTech l’innovation dans les services financiers ou, plus
précisément, les entreprises qui utilisent la technologie pour perturber (to
disrupt) les systèmes financiers en place.

Alors que les modèles bancaires et d’assurance restent encore largement

organisés verticalement autour des produits, ces nouveaux acteurs profitent de
leur souplesse et de leur agilité pour proposer des biens ou des services
totalement nouveaux, répondant d’abord aux attentes des clients. Leur but n’est
pas de fabriquer des produits, mais de proposer un mode de consommation plus
personnalisé en s’appuyant sur l’expérience des clients, leur savoir-faire. Les
individus sont habitués à utiliser des applications numériques dans tous les
domaines de leur vie quotidienne dont ils attendent une réponse rapide et
efficace, au moindre coût. Il en est de même pour les activités bancaires et
financières.

Quand quelqu’un se connecte à l’application bancaire de sa banque, il anticipe le

même niveau de service qu’il obtient avec Amazon, Spotify ou Facebook. Or tel
n’est pas le cas : les banques leur proposent leurs propres services, à des
conditions peu transparentes, souvent sous forme d’offres liées ou groupées et
selon des fonctionnalités décidées par les équipes de la banque. C’est ce
changement de comportement que captent les FinTech, comme toutes les
entreprises disruptives. Pour autant, tout n’est pas évident pour ces nouveaux

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acteurs. L’une de leurs difficultés réside dans le fait qu’ils ne disposent pas de
relations avec le client final, contrairement aux banques et aux assurances. Il
leur faut donc « acquérir » des clients, soit par eux-mêmes (rarement), soit par
des tiers (le plus souvent). Ce qui explique pourquoi la plupart du temps ces
nouveaux entrants utilisent des réseaux de distribution indépendants (comme les
conseillers en gestion de patrimoine – CGP – en matière de gestion d’actifs, les
intermédiaires en opérations de banque et en services de paiement – IOBSP – en
matière de crédits, ou les intermédiaires d’assurance en matière de produits
d’assurance). Avec la digitalisation, les banques doivent faire face à toute une
série de menaces.

En matière de paiement, l’apparition de moyens de paiement alternatifs qui

concurrencent directement les cartes de paiement traditionnelles et les revenus
afférents, et la perte du contact client si elles se laissent « intermédier » par de
nouvelles solutions qui intègrent leurs moyens de paiement dans des solutions
plus vastes.

En matière de crédits, le développement des plates-formes de P2P lending tant

vis-à-vis des particuliers que des entreprises. Mais les banques doivent aussi
faire face à des défis sur leur cœur de métier, à savoir les dépôts bancaires, de
nombreuses structures offrant ici ou là des possibilités de déposer son argent
avec des contraintes réglementaires minimales. Ainsi, le site internet chinois
Alibaba a capté une part importante des dépôts bancaires des clients particuliers
en offrant un service entrant directement en compétition avec les produits
bancaires similaires.

B- Une collaboration Fin-Tech et banque est possible et s’expérimente déjà.

La relation banque-fintech constitue un élément central de la transformation

digitale de la banque. L’intégration de la fintech aux différents mécanismes
existants, selon son degré de maturité et la proximité recherchée, permettra à la

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banque d’accélérer le mouvement de pivot dont elle a besoin pour mieux
adresser les besoins de ses clients dans un environnement en mutation profonde.

Les banques décident de collaborer avec les fintech principalement pour

améliorer les services proposés à leurs clients, permettre à leurs Directions
métiers de gagner en agilité et en créativité et recruter des talents pour
accompagner leur transformation. En revanche, selon la taille et le niveau de
proximité et d’accélération souhaité, les objectifs peuvent différer.

Si les plus petites structures financières veulent investir dans les fintech pour des
opérations de croissance organique et dégager au passage une plus-value
financière, les investissements des grandes banques dans les fintech constituent
des opérations de pivot et de transformation de leur modèle économique.
Certaines banques considèrent que la collaboration avec les fintech doit
s’inscrire en complémentarité avec l’offre développée en interne et que
l’impulsion et l’innovation doivent venir de l’intérieur. Les fintech viennent
donc seulement résoudre les problèmes qui ne sont pas pris en charge en interne.
D’autres banques en revanche ont placé la collaboration avec les fintech plus au
cœur de leur transformation. Ce n’est pas seulement l’expertise qu’elles
cherchent à intégrer, mais leur modèle et leur culture. Afin d’accélérer la
transformation, elles sensibilisent les actionnaires et les investisseurs afin
d’attirer les capitaux et alignent les équipes en faisant de leur politique de
collaboration avec les fintech un outil de communication interne et externe
(Lorenzi, 2016).

Enfin, des banques visent à créer un environnement « start-up friendly » et

adoptent une attitude beaucoup plus pragmatique vis-à-vis des fintech : le
bénéfice attendu peut être financier ou immatériel (apport en notoriété, en
légitimité, co-branding, montée en compétences des équipes, changement de
culture…).

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 C- Quelles opportunités pour le Crédit Foncier du Cameroun ?

D’emblée, tout dépend de l’objectif recherché par le top management. Mais

force est de constater que les produits de placement du CFC semblent susciter
très peu d’enthousiasme auprès de la clientèle. Les FinTech pourraient permettre
de mieux gérer, diversifier, optimiser les placements des clients. Il en est même
pour le crédit donc le volume octroyé effectivement est souvent inferieur au
volume prévu. En renforçant la collaboration avec la clientèle, le personnel et les
partenaires, les technologies financières peuvent aider à redynamiser le
portefeuille de crédit du CFC. On pourrait même créer un interface d’échange
des informations entre le CFC et les autres acteurs du secteur immobilier pour
rendre le financement immobilier plus efficace.

THEME 4: L’INCLUSION FINANCIERE ET LA POLITIQUE DE

FINANCEMENT DE L’IMMOBILIER.

A- Qu’est-ce que l’inclusion financière ?

Selon la banque, l’inclusion financière définit la possibilité pour les individus et

les entreprises d’accéder à moindre coût à toute une gamme de produits et de
services financiers utiles et adaptés à leurs besoins (transactions, paiements,
épargne, crédit et assurance) proposés par des prestataires fiables et
responsables. L’accès à un compte d’opérations courantes constitue la première
étape vers une inclusion financière entière, en ouvrant la voie au dépôt d’argent,
mais aussi à l’envoi et la réception de paiements.

L’accès à des produits et services financiers facilite le quotidien et aide les

ménages et les entreprises à anticiper le financement d’objectifs de long terme
ou faire face à des imprévus. Un individu détenteur d’un compte courant sera
plus enclin à recourir à d’autres services financiers, comme le crédit ou
l’assurance, à créer une entreprise ou développer son activité, à investir dans

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l’éducation ou la santé, à gérer les risques et à surmonter les chocs financiers,
soit autant de facteurs qui amélioreront globalement son niveau de vie.

L’inclusion financière fait désormais partie des priorités des décideurs

politiques, des organismes réglementaires et des organisations de
développement du monde entier.

Les technologies financières, ou « fintech », et en particulier la banalisation de

la téléphonie mobile dans le monde, ont facilité l’élargissement de l’accès aux
services financiers pour des populations difficiles à atteindre et les entreprises, à
moindre coût et pour un risque minimal :

- avec les identifiants numériques, il n’a jamais été aussi facile d’ouvrir un
compte ;
- grâce aux paiements électroniques, le nombre de personnes possédant un
compte courant est en pleine expansion ;
- la téléphonie mobile offre des solutions pratiques pour accéder aux
services financiers, même dans les zones isolées ;
- la collecte accrue d’informations sur la clientèle permet aux
- fournisseurs de concevoir des produits financiers dématérialisés mieux
adaptés aux personnes non bancarisées.

Tous les pays qui s’efforcent d’accélérer l’inclusion financière se heurtent à des
obstacles similaires qui entravent leurs progrès. C’est le cas notamment pour :

- s’assurer que les populations difficiles à atteindre, comme les femmes et

les ruraux pauvres, ont bien accès aux services financiers ;
- renforcer les connaissances du secteur financier chez les citoyens pour
qu’ils soient à même de comprendre l’offre ;
- vérifier que chaque individu dispose de documents d’identification
valables et d’un moyen bon marché et accessible pour les faire
authentifier ;

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- concevoir des produits financiers utiles et pertinents, adaptés aux besoins
des consommateurs ;
- introduire de solides cadres de protection des consommateurs et adapter
les autorités de réglementation et de supervision en exploitant notamment
les nouvelles technologies (« regtech ») ;
- généraliser la possession d’une pièce d’identité, sésame précieux, mais
encore insuffisamment répandu dans le monde, pour ouvrir un compte en
banque et accéder à des capitaux et des crédits.
B- Pourquoi la politique de financement de l’immobilier du Crédit
Foncier du Cameroun doit être inclusive ?

Il faut rappeler que la volonté du gouvernement camerounais de promouvoir

la construction en masse des logements s’est traduite tour à tour par
l’augmentation du capital de la Société Immobilière du Cameroun (SIC),
l’octroi d’importantes subventions pour des opérations de construction,
financées par des tirages sur la banque des Etats. De même, la création en
1977, d’un établissement financier à caractère bancaire dénommée le Crédit
Foncier du Cameroun (CFC), de la Mission d’Aménagement d’Equipements
des Terrains Urbains et Ruraux (MAETUR), et un Ministère en charge de
l’Urbanisme et de l’Habitat. L’objectif visé par le CFC était de promouvoir le
logement social sur l’étendue du territoire national.

Malgré de nombreuses interventions de l’État camerounais dans le secteur du

logement en matière de production et de financement du logement, plus d’un
foyer sur deux n’a pas accès à un logement décent.

L’écosystème du logement au Cameroun présente de nombreuses faiblesses.

En 2015, le déficit de logements dans le pays était estimé à 1,5 million
d’unités1 dont 80 % se trouvaient en zone urbaine et essentiellement dans les
deux principales villes du pays, Douala et Yaoundé (Banque Mondiale,
2020). Le besoin en logement par an était évalué à plus de 150 000
19
logements unités en 2015. Dans le contexte d’un déficit croissant, les zones
urbaines camerounaises font également face au développement de l’habitat
informel,
avec plus de 50 % du parc de logements considérés comme tel3. Selon
l’Organisation des Nations Unies, le taux d’urbanisation du Cameroun
s’élevait à plus de 55 %4 en 2017 et devrait atteindre 73 % à l’horizon 2050.

Or peu de produits de prêts sont effectivement conçus pour répondre aux

besoins en matière de financement du logement pour les ménages à faible
niveau de revenu dans un contexte où le financement de l’immobilier est
presque la propriété exclusive du crédit foncier du Cameroun. De nombreux
ménages optent pour des crédits à la consommation au près des
Etablissements de microfinance (très peu à proposer ce produits) afin de
financer la construction ou la rénovation de leur logement.

S’il faut rendre le logement accessible à tous comme le stipule l’une des
missions du CFC, il faut inclure les ménages à faible niveau de revenu par le
développement du micro-crédit.

Dans le contexte Camerounais comme dans la plupart des pays en

développement, l’amélioration du financement de l’investissement des
logements passe par la mise en œuvre des mesures permettant de lever les
principales contraintes ci-après :

- La rareté des ressources longues, qui entraîne une inadéquation entre les
ressources et les emplois des établissements finançant l’immobilier ;
- La faible mobilisation de l’épargne, notamment au niveau des produits
d’épargne logement, par les ménages à faibles revenus ;
- Le faible pouvoir d’achat des populations intéressées ;
- Les insuffisances du cadre légal, réglementaire et fiscal.

20
 C- Réflexion sur la possibilité d’octroi du micro-crédit immobilier par le
CFC.

Il s’agit pour le CFC de d’intégrer dans le portefeuille de ses activités une

activité de microfinance. Comme certaines le font déjà en Inde et en Asie du
Sud-Est, en mettant à profit la prolifération des groupes de toute sorte, en même
temps que l’existence des ONG qui en sont très proches, d’autres commencent à
le faire dans d’autres pays, notamment en Afrique. Ces opérations ne cadrent pas
avec les habitudes bancaires, et leur coût reste anormalement élevé, mais on sait
maintenant que ces crédits engendrent peu d’impayés, et que de telles opérations
peuvent être rentables. Il nous faut revenir en Asie pour citer les plus connues :
la Bank Rakyat Indonesia (BRI) qui est une banque de développement agricole
reconvertie dans la microfinance, et la Bank for Agriculture and Agricultural
Cooperatives (BAAC) en Thaïlande, qui est devenue une banque comme les
autres, mais spécialisée dans le crédit rural.
D- Coup d’œil sur quelques cas d’école.
L’immobilier est au centre du patrimoine financier des particuliers et
détermine leur cadre de vie familiale, d’où le fait qu’une gestion désastreuse
de son acquisition entraîne immédiatement l’endettement ou la ruine des
personnes concernées.

En Europe, les Etats ont tenté de répondre au problème du financement de

l’habitat par la construction de logements sociaux largement subventionnés.
Dans les pays du Sud, les pouvoirs publics ont généralement une action
limitée, en raison d’un taux de croissance démographique relativement élevé,
dont les effets sont amplifiés en milieu urbain par l’exode rural. Toutefois,
des mesures à succès de financement de l’habitat dans certains pays peuvent
être relevées (Kamara, 2018).

L’expérience chilienne des années 1990 en matière de logement en faveur

des ménages à faibles revenus est souvent citée en exemple. Le Chili a adapté
21
une politique de financement faisant appel fortement au secteur privé,
incitant les ménages à l’épargne et permettant des performances
remarquables en matière de maîtrise des coûts et de niveau de production de
logements. Le succès de l’expérience chilienne tient à l’adhésion des
promoteurs privés et des coopératives au système mis en place par le
Ministre de l’habitat et de l’Urbanisme du Chili, qui a permis le lancement de
programmes destinés aux ménages à revenus moyens et faibles. Ce système
est basé sur une aide apportée aux ménages qui ont épargné en moyenne
12,5% de la valeur d’un logement à faible coût. Cette aide est inversement
proportionnelle à la valeur du logement et représente entre 75% de ce coût,
quad il n’excède pas 5 000$, et 13% si le logement coûte 18 000$. Cette
politique a permis au Chili d’atteindre le rythme de production de 100 000
logements par an (pour une population d’environ 13 millions d’habitants) au
cours de la décennie de 1990, soit une production de logements à niveau
supérieur à celui de la demande potentielle.

L’expérience initiée par les Philippines pour faire face au déficit de

logement dans le pays est également innovante. Les Philippines se sont
dotées d’un dispositif qui repose principalement sur le secteur public, tant au
plan du financement que de la production des logements. Le dispositif
institutionnel s’articule autour d’un certain nombre d’organismes publics ci-
après :

- Une caisse de refinancement hypothécaire qui utilise les ressources de la

sécurité sociale et des fonds de retraite pour acheter des prêts
hypothécaires souscrits par les institutions financières ;
- Une société d’assurance hypothécaire qui assure des prêts
- Un fonds de pension mutuel qui a pour mandat d’utiliser ses ressources
pour le logement des prêts hypothécaires pour ses affiliés et de développer

22
 des plans d’épargne logement. Il peut également offrir des garanties de
prêts aux promoteurs immobiliers ;
- Un programme unifié de prêts au logement qui fonctionne en
autofinancement grâce à un système de péréquation, les ménages à
revenus élevés payant 3% de taux d’intérêt de plus que la moyenne et les
ménages à faibles revenus 3% de moins ;
- Enfin, un programme d’hypothèque communautaire qui permet aux
groupements communautaires et aux coopératives de mettre des terrains
en garantie de prêts hypothécaires.

En Tunisie, la Banque Centrale assure la majeure partie (75%) du financement

formel de l’habitat, le reste étant pris en charge par les banques commerciales et
de la Caisse de Sécurité Sociale. Le financement de l’habitat s’appuie sur un
système d’épargne-logement qui permet d’offrir des prêts sur une durée s’étalant
sur 13 à 20 ans, avec des taux d’intérêt débiteurs d’environ deux points de plus
que les taux de rémunération d’épargne. Pour les ménages à faibles revenus, un
Fonds de Promotion du Logement Social, alimenté par un prélèvement de 1% du
salaire, finance des prêts pour les salariés dont le revenu se situe entre une à
deux fois le SMIG. Ce prêt peut couvrir jusqu’à 90% du coût du logement, à un
taux de 5% et pour une échéance pouvant aller jusqu’à 25 ans. Ces différentes
mesures ont permis à la Tunisie d’atteindre, notamment au cours de la décennie
1990, un rythme de production de logements supérieur à celui des nouvelles
demandes. Dans cette demande de production de logement en masse est une
partie intégrante du mode de financement.

D’autres pays tels que le Maroc ou l’Afrique du Sud comptent parmi les pays
africains qui ont le mieux réussi leur modèle de développement du secteur de
l’immobilier. Selon les rapports de l’ONU-HABITAT, l’Afrique du Sud possède
le système de subvention au logement le plus large du continent. Le
gouvernement a pu fournir des logements gratuits et totalement subventionnés

23
aux pauvres et aux bas salaires, qui représentent la majorité de la population,
grâce à la solidité des finances publiques. Le Maroc a été au plan international
pour avoir contribué activement à faciliter l’accès à la propriété aux ménages à
faibles revenus. La stratégie a consisté à mettre à la disposition des opérateurs
publics et privés, une assiette foncière puisée dans le domaine de l’Etat,
permettant la création de nouvelles villes. Une exonération fiscale totale a été
accordée aux promoteurs immobiliers qui s’engageaient à réaliser des
programmes d’habitat sociaux. En ce qui concerne la politique de financement,
elle repose sur trois banques qui représentent 70% du marché du crédit à
l’habitat. Plusieurs fonds de garantie ont été mis en place dans ce cadre. En
particulier, un fond spécial a couvert les prêts octroyés aux ménages à revenus
irréguliers, alimenté par des prélèvements sous forme de taxes sur la production
et la vente des matériaux de construction.

THEME 5 : LA GOUVERNANCE D’UNE INSTITUTION DE FINANCEMENT DE

L’IMMOBILIER (CADRE REGLEMENTAIRE : COMITE DE BALE SUR LE
CONTROL BANCAIRE ET REGLEMENTS COBAC).

Dans le sillage de la crise financière, l'une des préoccupations exprimées a été la

nécessité d’une gouvernance adaptée au sein des établissements financiers. La
bonne gouvernance constitue en effet l'une des pierres angulaires du bon
fonctionnement de la vie des entreprises et du système économico-financier.

Les banques en général jouent un rôle crucial dans l’économie en acheminant les
fonds des épargnants et des déposants vers les activités qui contribuent au
développement des entreprises et à la croissance économique. Le crédit foncier
dont la mission principale est de financer de l’acquisition du logement au
Cameroun, n’en est pas du reste. La sécurité et la solidité de cette dernière
comme celle des autres banques étant des facteurs déterminants de la stabilité
financière, la façon dont il mène ses activités est fondamentale pour la bonne
santé du secteur immobilier et dont de l’économie. En effet, si la gouvernance

24
d’une telle institution présente des points de fragilité, des difficultés peuvent se
propager au secteur immobilier, bancaire et à l’ensemble de l’économie.

A- Le concept de gouvernance

La gouvernance est un concept à la mode, qui concerne l’exercice du pouvoir

dans les entreprises. Au sens étroit, c’est la question de savoir comment les
décisions sont prises, par quel processus. Cela revient surtout à examiner le rôle
du Conseil d’Administration, qui représente les actionnaires, face à la Direction.
Au sens large, ce concept considère l’ensemble des partenaires de l’entreprise,
les « parties prenantes », que sont les actionnaires, les dirigeants, mais aussi les
salariés, les clients, la société civile… Il s’agit alors d’examiner « à qui – ou à
quoi – sert l’entreprise », en considérant tous les aspects de l’organisation, la
transparence des comptes, les procédures de contrôle, la réglementation du
travail…
Ces mêmes questions se posent dans les institutions bancaires et par ricochet au
Crédit Foncier du Cameroun : comment sont-elles organisées, comment sont-
elles dirigées, en fonction de quels intérêts, par rapport à quels objectifs… ? Ces
questions revêtent une importance toute particulière pour des institutions qui
interviennent dans un domaine sensible : la finance.

B- Enjeux de la bonne gouvernance pour le CFC

La gouvernance du CFC doit avant tout viser à préserver de façon pérenne les
intérêts des parties prenantes dans le respect de l’intérêt général. Parmi les
parties prenantes, l’intérêt des clients l’emporte sur celui des actionnaires.

La gouvernance du CFC détermine l'attribution des pouvoirs et des

responsabilités du conseil d'administration et de la direction dans leur conduite
des activités et opérations de la banque, notamment la façon dont ces organes :

- définissent la stratégie et les objectifs de la banque ;

- sélectionnent et supervisent le personnel ;
25
 - mènent les activités du CFC au quotidien ;
- protègent les intérêts des clients, s’acquittent de leurs obligations envers
les actionnaires et prennent en compte les intérêts des autres parties
prenantes ;
- adaptent la culture d’entreprise, les activités de le CFC et son
comportement afin que le CFC soit dûment gérée de façon sûre, saine et
intègre, dans le respect des lois et règlements applicables ;
- établissent les fonctions de contrôle.

La bonne gouvernance d’une banque intéresse au plus haut point les autorités
de contrôle, car elle est indispensable à la sécurité et à la solidité d’une banque,
et son dysfonctionnement pourrait altérer le profil de risque de celle-ci. En outre,
la bonne gouvernance du CFC et des banques en général contribue au maintien
d’un processus de contrôle efficient et peu onéreux, puisqu'elle allège les
besoins d'intervention des autorités prudentielles.

Une saine gouvernance permet aux autorités de contrôle de se fier davantage aux
processus internes d’une banque comme le CFC. D’après l’expérience des
autorités, il est important que chaque banque dispose d’un système approprié de
pouvoirs et de contre-pouvoirs, de responsabilités et d'obligations de rendre
compte, au niveau non seulement du conseil d’administration mais aussi de la
direction et des fonctions gestion des risques, conformité et audit interne.

C- Les implications pour les administrateurs

Il faut rappeler que les principes de bonne gouvernance des banques ont été
publiés en octobre 2010 par le Comité de Bâle à l’effet d’intégrer les
enseignements de la crise financière déclarée en 2007 pour encourager les
établissements bancaires et autres institutions financières à adopter les pratiques
saines en matière de gouvernance. En raison des évolutions de la gouvernance
bancaire en cours et sous recommandations des évaluations faites par le comité

26
de stabilité financière (CSF), le comité de Bâle a révisé les dits principes en
2015 avec pour objectif de renforcer explicitement les responsabilités collectives
du conseil d’administration en matière de surveillance et de gouvernance du
risque. Un autre objectif est de mettre l’accent sur des composantes clés de la
gouvernance du risque comme la culture du risque, l’appétence pour le risque
et leurs liens avec la tolérance au risque d’une banque. Les nouvelles
orientations définissent les attributions précises du conseil d’administration, du
comité du conseil chargé des risques, de la direction et des fonctions de contrôle,
dont celles du directeur de la gestion des risques et de l’audit interne. Enfin,
elles visent également à renforcer l'équilibre global des pouvoirs dans les
banques en générale.

Il est à noter que le CSF a souligné le rôle central joué par le conseil
d’administration et son comité des risques dans le renforcement de la
gouvernance du risque au sein des banques. Ce renforcement suppose une plus
grande implication dans l’évaluation et la promotion d’une solide culture du
risque au sein de l’établissement ; la définition du niveau d’appétence pour le
risque et son expression dans la déclaration d’appétence pour le risque ; et la
surveillance de la mise en œuvre par la direction du dispositif d’appétence pour
le risque et du dispositif général de gouvernance du risque.

L’importance croissante accordée au risque et au dispositif de gouvernance du

risque porte notamment sur la définition des responsabilités des différentes
composantes de l’organisation dans le traitement et la gestion des risques.
Souvent dénommées les « trois lignes de défense », elles ont chacune un rôle
important à jouer :

- La ligne opérationnelle, première ligne de défense, est responsable de la

prise en compte et de la maîtrise des risques auxquels ses activités
donnent lieu ;

27
 - Deuxième ligne de défense, indépendante de la première, la fonction
gestion des risques est chargée de détecter, mesurer et suivre les risques à
l’échelle de l’entreprise, et d'en rendre compte. La fonction conformité
relève également de la deuxième ligne de défense.
- Quant à la troisième ligne de défense, elle est assurée par la fonction audit
interne, qui conduit à ce titre des audits et des examens axés sur le risque,
mais aussi de portée plus générale, afin de donner au conseil
d’administration l'assurance que le cadre général de gouvernance, y
compris le dispositif de gouvernance du risque, est efficace et que des
politiques et processus sont en place à cet effet et sont appliqués de façon
cohérente.

L’une des attributions du conseil d’administration et de la direction est de définir

les comportements à risque dans le contexte des activités de la banque. Les
comportements répréhensibles peuvent résulter de :

- la vente abusive de produits financiers aux particuliers et aux entreprises ;

- la violation de lois nationales et internationales (législation fiscale, règles
anti-blanchiment et anti-terrorisme, sanctions économiques, notamment) ;
- la manipulation des marchés financiers (par exemple, la manipulation du
TIMP et des taux de change).

Le conseil doit donner l’exemple « d'en haut » et veiller à ce que la direction

remplisse son rôle d'encouragement et de maintien d’une saine culture
d’entreprise et d’une solide culture du risque.

La direction doit rédiger un code déontologique ou un code de conduite visant à

favoriser une culture de l’intégrité et de la responsabilité afin de protéger les
intérêts des clients et des actionnaires.

Les principes de saine gouvernance d’entreprise s’appliquent également aux

banques publiques et aux banques aidées par l’État, même lorsque cette aide est

28
temporaire (Bâle III, 2015). Ces principes s’articulent autour des points
suivants :

Principe 1 : Responsabilités générales du conseil d’administration.

Le conseil d’administration a la responsabilité globale de la banque ; il est en

particulier chargé d’approuver et de surveiller la mise en œuvre, par la direction,
des objectifs stratégiques, du cadre de gouvernance et de la culture d’entreprise.

Principe 2 : Composition et qualifications du conseil d’administration.

Les membres du conseil d’administration doivent, individuellement et

collectivement, posséder, à tout moment, les qualifications voulues pour remplir
leurs missions. Ils doivent être conscients de leur rôle en matière de surveillance
et de gouvernance et être capables de porter un jugement avisé et objectif sur les
activités de la banque.

Principe 3 : Structure et pratiques du conseil d’administration.

Le conseil d’administration doit définir, pour ses propres travaux, des structures
et des pratiques de gouvernance appropriées, se doter des moyens nécessaires au
respect de ces pratiques et les passer régulièrement en revue pour s’assurer de
leur efficacité.

Principe 4 : Direction.

Placée sous l’autorité et la surveillance du conseil d’administration, la direction

doit assurer l’exécution et la gestion des activités de la banque conformément à
la stratégie opérationnelle, à l’appétence pour le risque, à la politique de
rémunération et aux autres politiques approuvées par le conseil.

Principe 5 : Fonction gestion des risques

Il doit exister dans chaque banque une fonction gestion des risques indépendante
et efficace, placée sous la responsabilité d’un directeur de la gestion des risques

29
doté de la stature, de l’indépendance et des ressources nécessaires et ayant accès
au conseil d’administration.

Principe 6 : Détection, suivi et contrôle des risques.

Il convient de détecter, suivre et contrôler les risques de façon régulière au

niveau du groupe et de chacune de ses entités. Le degré de complexité des
structures de gestion des risques et de contrôle interne de la banque doit
s'adapter à l’évolution du profil de risque de la banque, des risques extérieurs et
des pratiques du secteur.

Principe 7 : Communication en matière de risque.

Un dispositif de gouvernance du risque efficace suppose une bonne

communication sur les risques, tant dans les différents départements de la
banque que par le biais des rapports remis au conseil d’administration et à la
direction.

Principe 8 : Conformité.

Il incombe au conseil d’administration de surveiller la gestion du risque de non-

conformité. Le conseil d’administration doit instaurer une fonction conformité et
approuver les politiques et procédures de détection, d’évaluation et de suivi du
risque, ainsi que celles régissant l'établissement de rapports et la fourniture de
conseils à ce sujet.

Principe 9 : Audit interne.

La fonction d’audit interne doit fournir une assurance indépendante au conseil

d’administration et aider le conseil d’administration et la direction à promouvoir
un processus de gouvernance efficace et la solidité financière de la banque à
long terme.

Principe 10 : Rémunération.

30
La structure de rémunération doit contribuer à une saine gouvernance
d’entreprise et à la bonne gestion des risques de la banque.

Principe 11 : Information et transparence.

La gouvernance de la banque doit être suffisamment transparente à l'égard des

actionnaires, des déposants, des autres parties prenantes et des intervenants de
marché.

Principe 12 : Rôle des autorités de contrôle.

Il incombe aux autorités de contrôle de formuler des recommandations en

matière de gouvernance des banques et d'en contrôler l'application, notamment
par le biais d’évaluations exhaustives et de contacts réguliers avec le conseil
d’administration et la direction. Elles doivent en outre imposer des améliorations
et des mesures correctives, si nécessaire, et partager des informations sur la
gouvernance d’entreprise avec les autres autorités de contrôle.

THEME 6 : STRATEGIE BANCAIRE, SUIVI ET EVALUATION DE LA

PERFORMANCE.

A la sortie de la crise de 2008 et des mesures de sauvetage prises d’urgence par

les États et relayées par les banques centrales, le secteur bancaire est désormais
confronté à plusieurs problèmes de fond et structurels qui se conjuguent. Une
concentration exceptionnelle de défis se présente et chacun d’entre eux constitue
autant de problématiques que le secteur devra surmonter pour construire son
futur. Il s’agit :

1- du défi réglementaire : la crise de 2008, tout comme celles qui l’ont

précédée est née avant tout d’une prise de risque excessive par des
banques obnubilées par la maximisation de leurs profits.
2- de la technologie et la concurrence : la transformation digitale, avec ses
circuits de distribution raccourcis, une clientèle mieux informée, donc
plus exigeante, se conjugue avec un contexte concurrentiel de plus en plus
31
 ouvert et des acteurs non bancaires de plus en plus présents : tout conduit
à une reconfiguration du secteur.
3- de l’image, la fiabilité et la sécurité : la multiplication des fraudes
constitue une source croissante de doutes sur la capacité des banques à
garantir la sécurité des transactions dont on leur confie l’exécution et à
agir en toutes circonstances dans l’intérêt du client. Reconquérir la
confiance de la société et des clients est un enjeu majeur pour les banques.
4- La courbe des taux d’intérêts : les activités de transformation qui
consistent à collecter les ressources et dépôts clientèle pour les
transformer en emplois et prêts à la clientèle ont historiquement généré 70
% des revenus d’intérêt des banques de détail. Avec une courbe des taux
durablement plate, les banques ne peuvent pas rester rentables et doivent
d’urgence revoir leur business model et particulièrement leur modèle de
revenus.
5- La transformation inéluctable des organisations bancaires : les banques ne
pourront donc pas se dispenser d’une transformation profonde de leurs
structures, organisations et modes opératoires si elles veulent retrouver
une rentabilité pérenne et satisfaisante. Pour relever ce défi, les banques
devront mobiliser et déployer toutes leurs ressources et leurs capacités
internes pour reconfigurer leur organisation et améliorer leur efficacité
opérationnelle.
A- Une vue panoramique des stratégies génériques des banques.

Dans le cadre d'une matrice « SWOT » approfondie avec d’autres outils

d’analyse (BCG, ADL,…), les objectifs d'une banque sur un champ stratégique
doivent avoir comme origine la connaissance de la position compétitive occupée
à un instant donné et celle de sa part de marché. Ce diagnostic en termes de «
points forts & points faibles » est à croiser aux « opportunités & menaces »

32
résultats de l'évolution de l'environnement. Il en ressort quelques grandes
orientations stratégiques applicables à la banque.

1- Les stratégies de conquête.

C'est une stratégie offensive qui est l'expression d'une volonté de puissance
incarnée dans la durée. Cette stratégie doit avoir l'appui du conseil
d'administration et présuppose l'implication totale de la direction générale de la
banque. Cette alternative doit s'exprimer à chaque niveau de l'organisation. Il y a
deux cibles pour la stratégie de conquête :

- la conquête des particuliers ;

Ils alimentent la banque en dépôts stables et représentent des débouchés pour u

ensemble de services et de produits d’investissement.

- la conquête des entreprises ;

Les entreprises font partie d’un secteur vital tant au point de vue de l’intérêt
national du pays d’origine de la banque qu’en termes de potentiel de croissance
à long terme. L’exploitation de ce marché a nécessité l’introduction de méthodes
de gestion industrielle aussi bien dans l’organisation du travail que dans la
planification à long terme, ainsi que dans l’adoption de nouvelles techniques de
marketing.

2- Les stratégies de réorientation.

La banque évolue selon des cycles et rencontrent à certains moments de son

développement des phases de rupture qui imposent des changements sans que sa
survie serait aléatoire.

L'objectif dans ce cas est clair, il vise à reconstituer une marge de manœuvre et
un éventail de possibilités. Le point de passage obligé est financier : cession de
participation, désinvestissement, élimination des secteurs en pertes.

33
Ces stratégies exigent aussi d'avoir une capitale connaissance sur les nouvelles
conditions d'exercice de l'activité bancaire et de ses propres atouts pour prendre
appui sur ces derniers (confrontation environnement / banque). Les décisions
consistent en général à se recentrer sur les activités dans lesquelles la banque
possède des points forts. Un autre choix est de mettre au point des produits
spécifiques ou à exploiter des produits existants mais insuffisamment
développés.

3- Les stratégies de consolidation.

La priorité consiste à renforcer et solidifier les points forts de la banque, à

freiner le déclin et à essayer de préserver l'indépendance de l'établissement. Sur
une courte période, il faut dresser l'inventaire des décisions répondant aux
changements et définir la structure qui traduit la réorientation.

4- La diversification et la spécialisation.

Les facteurs de changement dans l’industrie bancaire ont produit et continuent à

produire des effets conduisant à ces stratégies.

a- La diversification.

La différenciation permet à la banque d'échapper à une concurrence directe par

les prix en rendant son offre difficilement comparable à celle des concurrents.

Il s'agit donc, pour celle-ci, de lutter contre ses concurrents en mettant en œuvre
des moyens autres que le prix, de faire percevoir son produit comme unique aux
yeux des consommateurs. Ce caractère unique du produit pouvant
éventuellement la conduire à faire accepter aux clients un prix supérieur à celui
de la concurrence. La diversification s’est manifestée à destination des
particuliers et des entreprises.

 Sur le marché des particuliers.

34
Ce type permet au client de développer une forte confiance en soi face au
produit offert par la banque, il est toujours à la recherche des informations qui
aident à évaluer le produit et l'achat se fait sur des critères objectifs liés aux
caractères intrinsèques du produit ou service.

 Sur le marché des entreprises.

Les banques ont toujours fait des efforts en matière de produits pour cette
clientèle. La caractéristique principale est la multiplication des opérations de
haut de bilan et des interventions en fonds propres. Le concept de « banc
industrie» traduit le nouveau métier d’investisseur exercé par les établissements.
Ce mouvement s’est accompagné d’une multiplication des services offerts
(gestion de trésorerie, affacturage, etc.) et a abouti à la création d’une gamme
couvrant une large palette de besoins.

b- La spécialisation.

Elle consiste à focaliser l’activité sur un segment de marché qui correspond à un

type de produit, de client, à une technologie ou à une zone géographique donnée.

La spécialisation peut aboutir soit à une domination par les coûts, soit à la
différenciation. La particularité de cette stratégie repose sur la possibilité de
servir les clients mieux que ses concurrents en se concentrant sur un segment.
Elle permet à la banque d’être clairement identifiée par les clients, de mieux
mettre en avant son professionnalisme, de montrer un développement
raisonnable et maîtrisé. L’expérience révèle également que la concentration sur
un nombre restreint de segments induit un meilleur suivi et un meilleur contrôle
des risques.

c- La différenciation.

Elle consiste à concevoir une offre que des clients actuels ou potentiels
perçoivent comme unique. La différenciation peut s’appuyer à la fois sur

35
l’innovation en termes de produits, de services associés à ces produits ou sur de
nouveaux modes de distribution.

Les avantages théoriques de la différenciation sont les suivants :

 La différenciation favorise la création de relations particulières avec les

clients ;
 cette stratégie peut contribuer à la création d’une image spécifique et bien
identifiée de la banque qui la met en œuvre.

La démarche d’élaboration d’une stratégie bancaire procède d’abord par un

diagnostic stratégique à l’effet d’identifier les forces et les faiblesses internes de
la banque et donc du CFC ainsi que les opportunités et les menaces externes. Par
ailleurs le contrôle de gestion autorise une meilleure formulation de la stratégie
bancaire. Les banques utilisent ce contrôle pour le repérage de nouvelle idée et
le déclenchement de nouveaux apprentissages.

Le champ du contrôle de gestion bancaire a été restreint à un contrôle de

conformité.

Un effort considérable a ensuite été fourni au niveau de la répartition des

charges indirectes. En outre, de nouvelles approches centrées sur les processus
ont été explorées ces dernières années, marquées principalement par le
développement de la comptabilité par activité (Giraudo, 2005), le reengineering
et le déploiement des démarches qualité (Tournier, 1993).

B- Le pilotage de la performance bancaire.

Le pilotage de la performance bancaire se fait au moyen du control de gestion.

Le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci
s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création
de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une
surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte

36
des objectifs de l’organisation. Mais l’atteinte des objectifs de résultat n’est pas
exempte de risques, et plus les facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle
est difficile. C’est pourquoi il suppose en général plus que la seule atteinte d’un
résultat, il est le plus souvent associé à l’idée d’une performance, c’est-à-dire à
l’obtention de résultats en dépit de l’influence défavorable d’événements
extérieurs, à la maîtrise des risques.

Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance

dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans le
temps, elle est progressive, c’est pourquoi on parle d’un processus de
contrôle.
La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes
phases :

1- Une phase de planification, qui sert à préparer l’action.

Dès lors que la nature de la performance est claire (par exemple, maximiser le
profit, rendre accessible les logements à la population à faible niveau de revenu,
…), il convient de fixer le niveau que l’on peut en attendre : vise-t-on un taux de
financement de logement de 20 % ? 30 % ? Le premier rôle de la planification
est de fixer des objectifs, c’est-à-dire la jauge par rapport à laquelle seront
appréciés les résultats. S’il est utile de distinguer conceptuellement les termes de
la performance de son niveau, en pratique ces deux processus sont conjoints
dans la démarche de planification : « fixer des objectifs » recouvre les deux
aspects.

2- une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le

degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence
les actions futures.

La démarche prévisionnelle a pour but d’anticiper au maximum les difficultés,

en choisissant des objectifs réalistes et des plans d’action cohérents. Toutefois,

37
la performance réelle peut s’avérer différente de celle que l’on avait envisagée,
en particulier si les plans d’action ne sont pas mis en œuvre correctement ou si
des aléas surgissent. Ainsi, un suivi des résultats réels et une comparaison
régulière avec les objectifs sont nécessaires.

Plusieurs méthodes d’analyse des résultats existent. Elles consistent :

- à mesurer les écarts entre le résultat prévu et le résultat obtenu, afin

d’identifier si des actions correctives sont nécessaires ;
- à identifier les causes d’un dérapage éventuel, afin d’orienter les actions
correctives.

L’analyse de la performance repose sur l’identification et l’analyse des

écarts entre le planifié et le réalisé. L’enjeu, du point de vue du processus de
contrôle, est de générer de la réactivité.

C- Le suivi de la performance réalisée.

On ne peut gérer efficacement que ce qu’on peut mesurer. Le pilotage de la

performance ne peut donc se faire que sur la base des indicateurs de mesure. Le
suivi des performances repose sur une mesure d’écarts par rapports
aux objectifs et éventuellement aux années antérieures. Cette mesure d’écarts
servira de support à un diagnostic des causes d’écarts qui permettra de
déboucher sur des décisions correctives, voire une remise en cause de la
stratégie.

À partir d’un diagnostic des causes des écarts, cette analyse conduit
à la détermination de plans d’action ou de décisions correctives (régulation). À
moyen terme, elle permet aussi d’ajuster ou de remettre en
cause la stratégie (apprentissage).

Cette analyse est structurée par le système d’indicateurs qui traduit

le modèle de performance retenu. On distingue deux types de modèles :
le modèle comptable et les tableaux de bord.
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Le suivi budgétaire, qui repose sur le modèle comptable, conduit à
l’identification de quatre causes d’écarts (activité, composition des
ventes, rendements, prix). Il est lourd et peu orienté vers la prise de
décision.

Le suivi de la performance à partir de tableaux de bord donne une

analyse plus riche et plus opérationnelle de la performance. Il est plus
réactif et mieux orienté vers la prise de décision.

Dans tous les cas, l’analyse des écarts ne sera que le déclencheur de
la recherche de causes. Les procédures et l’animation de la démarche
diagnostic sont donc tout aussi essentielles.

L’analyse de la performance sert également à évaluer la performance des

individus. Cela peut conduire à des difficultés pour obtenir l’information
pertinente permettant de trouver les causes de l’écart. En outre, cela nécessite
d’articuler le modèle de performance avec le réseau des responsabilités.

L’articulation des procédures d’analyse locales (autocontrôle) et de reporting

constitue un enjeu pour la pertinence de l’analyse de la performance.

Références bibliographiques

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Economie Financière.
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