Environnement

de l’entreprise

Cours assuré par Mme Fatiha ADDYOUBAH

Enseignante-chercheure à la FSJES Meknès
Année universitaire 2022/2023
 Syllabus
Objectifs du cours

Ce cours se veut de de donner aux étudiants inscrits en M1une initiation à

l’environnement de l’entreprise, et ce en présentant:
D’abord, le cadre conceptuel de l’environnement de l’entreprise, afin de mieux en
appréhender le degré d’interaction. Ensuite, les différentes stratégies de croissance de
l’entreprise à travers des exemples illustratifs concrets. Enfin, les méthodes et outils
de veille stratégique, en mesure de surveiller l’environnement externe de l’entreprise,
pour une meilleure prise de décision
.
A l’issue du module, les étudiants devront être capables, grâce aux études de cas
d’identifier les choix stratégiques réalisés par une entreprise, de comprendre les
raisons qui ont conduit à ces choix, de mesurer les conséquences des choix et les
conditions de succès et d’utiliser les outils de diagnostic dans la prise de décision,
tout en mettant l’accent sur le degré d’influence de l’environnement dans la réussite
ou l’échec de ces stratégies.
Plan du cours
 Méthodes académiques

Afin de garantir la production de contenus pédagogiques aptes à s’adapter

parfaitement à la réalité de l’entreprise et son environnement, ce cours s’articulera
autour de deux approches:
 une approche inductive: l’objectif ici est de découvrir les concepts théoriques,
avant leur étude formelle par le biais de l’analyse et de la discussion d’une réalité
professionnelle exposée dans une étude de cas.
 Une approche déductive: la méthode mobilisée ici est l’étude de cas d’entreprise,
de concepts théoriques déjà acquis au cours des enseignements précédents.
 Bibliographie de référence

• THIETART R-A, XUEREB J-M (2009). « Stratégies: concepts, méthodes, mise en

œuvre. Edition DUNOD. Paris.

• FRERY F., JOHNSON G, SCHOLES K, (2010). « Stratégique », Pearson

Education.

• PORTER M (2003). « L’avantage concurrentiel. Comment devancer ses

concurrents et maintenir son avance. Edition DUNOD.
1. Définition de l’environnement
Selon AGUILAR (1967, P43), l’environnement de l’entreprise est plutôt « un
complexe dont les composantes ne peuvent pas être considérées indépendamment
l’une de l’autre, que cet environnement évolue de façon multidimensionnelle (sont
en mouvement ensemble et au même temps) »

Selon DE BRUECKER (1995, P.26),

«l’environnement de l’entreprise est défini par
rapport à tout ce qui est situé en dehors : la
technologie, la nature des produits, les clients et les
concurrents, les autres organisations, le climat
politique et économique, etc ».
2. Les caractéristiques et types de l’environnement de l’entreprise

caractéristiques Types

La stabilité stable

La complexité transitoire

L’incertitude Instable

Turbulent

Pourquoi faut-il analyser l’environnement

de l’entreprise?
2.1. Les caractéristiques et types de l’environnement de l’entreprise

MIEUX CONNAÎTRE SON DIAGNOSTIC

ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE

Il consiste à analyser d’une manière détaillée l’existant et la situation actuelle de

votre entreprise. Il est appelé également « analyse stratégique ».

Le diagnostic stratégique d’une entreprise est divisée en deux grandes phases:

L’analyse interne: Elle s’intéresse à l’analyse de toutes les ressources propres à
l’entreprise dans le but d’améliorer le fonctionnement interne.
L’analyse externe: Elle porte sur l’étude approfondie de l’environnement dans
lequel évolue l’entreprise.
 Diagnostic interne Diagnostic externe

 L’analyse de la chaîne  L’analyse PESTEL

de valeur  Le modèle des 5+1
 Le Benchmark forces concurrentielles
 L’analyse VRIO de la de PORTER
capacité stratégique
Diagnostic interne
 Diagnostic externe

Les niveaux d’analyse de l’environnement

3. Les niveaux d’analyse de l’environnement
On appelle méso environnement, le secteur au sein duquel évolue l’entreprise.
Il s’intéresse au jeu concurrentiel dans le secteur d’activités de l’entreprise.

L’objectif est de comprendre le fonctionnement du système productif.

• Évolue assez rapidement
• Exerce une influence directe sur la stratégie globale de l’entreprise
• Sur lequel l’entreprise peut agir.

Prestataires

Fournisseurs Clients

Concurrents Revendeurs

Consommateurs
Le modèle des 5+1 forces concurrentielles de
PORTER
La matrice SWOT est un outil de stratégie d’entreprise inventé par un groupe de
professeurs de Harvard: Learned, Christensen, Andrews and Guth, destiné à
identifier les options stratégiques d’une entreprise ou d’un projet. Elle permet de
définir les objectifs en se basant sur les facteurs internes et externes pour les
atteindre.

Au-delà de sa facilité de mise en œuvre, l’un des intérêts majeurs de la matrice

SWOT est qu’elle est applicable à tout type de démarches stratégiques, elle peut
s’appliquer:
 à le stratégie de l’entreprise.
 à un projet de création de l’entreprise
 à des projets individuels au sein d’un seul service
 à une démarche scientifique ( mémoires, thèses et travaux de recherche…)
 à une démarche personnelle
Forces Faiblesses

 Leader sur le marché du transport  Prix élevés et fixes

terrestre  Amélioration marginale et
 Amélioration notable du résultat net : insignifiante du CA, seulement 8.4%
83%  Baisse du résultat d’exploitation de
 Modernisation du parc auto de la 51%
CTM  Influence négative de l’endettement
Diversification des services (transports sur le résultat financier
des passagers et la messagerie.
Ponctualité
Digitalisation
Opportunités Menaces
Marché en plein expansion La concurrence est de plus en plus rude
 Diagnostic stratégique

Stable/instable

Transitoire

Environnement Turbulent
de l’entreprise
Complexe  L’analyse de la  L’analyse
chaîne de valeur PESTEL
 Le Benchmark  Le modèle des
Incertain
 L’analyse VRIO 5+1 forces
Niveaux d’analyse de la capacité concurrentielles
stratégique de PORTER
Macro environnement

Méso environnement

Micro environnement Analyse SWOT

 Stabilité des structures industrielles après la seconde guerre mondiale.
 Augmentation des débouchés industriels.
 Croissance interne est typiquement la stratégie de développement de
l’entreprise de l’après-guerre.

La matrice de croissance interne ( d’après ANSOFF)

Mêmes marchés Nouveaux marchés

Mêmes produits Spécialisation Expansion

Nouveaux produits Innovation Diversification

Source: Thiétart & Xuereb, 2009

La spécialisation se définit comme une orientation stratégique visant à renforcer
la position de l’entreprise sur ses marchés actuels . L’objectif est de mettre en place
une stratégie de confortement ou de consolidation. En suivant cette stratégie,
l’entreprise fonde son développement sur des éléments: ressources, compétences,
actifs, connaissances… qu’elle maîtrise déjà.

Le recentrage L’externalisation

Les trajectoires de la spécialisation

En 1990, le groupe Danone exerçait son activité dans de nombreux secteurs
agroalimentaires. Sous la houlette de son nouveau PDG, à la fin des années 1990,
Danone a recentré son activité sur un nombre réduit de domaines d’activités
stratégiques en cédant notamment la bière (Kronenbourg), les surgelés (Marie),
les conserves alimentaires (William Saurin), les condiments (Amora et Maille),
les emballages en verre et les biscuits (Lu).

Aujourd’hui Danone concentre ses efforts sur quatre activités: les produits
laitiers frais, les eaux minérales, la nutrition infantile et la nutrition médicale.
 avantages Inconvénients

• Diminution quantitative des

• l’E/se est prisonnière de son
risques associés à la stratégie
activité principale.
• Concentration des ressources
• La spécialisation entraîne une
sur un objectif unique.
rigidité organisationnelle
• Stratégie basée sur des
• Menaces des perturbations de
compétences connues de l’E/se
l’environnement.
• Faible complexité de gestion
Risques de la spécialisation

La dépendance de sentier Frein aux progrès

L’enlisement dans la voie

médiane

Voie médiane
 La matrice de croissance interne ( d’après ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés

Mêmes produits Spécialisation Expansion

Nouveaux produits Innovation Diversification

Source: Thiétart & Xuereb, 2009

 C’est la mise en œuvre d’une option stratégique d’expansion du marché qui
suppose que l’entreprise maintienne ses positions sur ses marchés actuels tout en
s’aventurant sur de nouveaux marchés avec les mêmes produits. L’expansion pour
l’entreprise peut prendre deux formes:

Expansion mission Expansion métier

Lorsque l’entreprise vend ses produits Lorsque l’entreprise développe sur ses
existants sur un nouveau marché. marchés existants de nouveaux produits.
2.1. les leviers des stratégies d’expansion

C’est la taille qu’une entreprise doit atteindre pour

La recherche de la taille critique survivre ou se développer dans un secteur d’activité.

Ils s’obtiennent par une utilisation intelligente de

moyens de production, de logistique et de distribution
Les économies de champ existants permettant de combiner réduction des coûts
et augmentation des ventes.

Les tactiques de réplication Il s’agit de multiplier les lieux de production d’un

produit identique, clairement identifié et attendu de
la part des consommateurs.
 La matrice de croissance interne ( d’après ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés

Mêmes produits Spécialisation Expansion

Nouveaux produits Innovation Diversification

Source: Thiétart & Xuereb, 2009

 « Il vaut mieux une petite innovation largement diffusée et proche du
marché qu’une grande percée technologique éloignée du besoin des
consommateurs finaux. »

L’innovation est un moyen d’atteindre ses objectifs stratégiques, d’améliorer sa compétitivité, de se

différencier et de créer de la valeur. Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service)
ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou
d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de
travail ou les relations extérieures. [Source : Manuel d’Oslo, 3e édition, OCDE, 2005]
 La matrice de croissance interne ( d’après ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés

Mêmes produits Spécialisation Expansion

Nouveaux produits Innovation Diversification

Source: Thiétart & Xuereb, 2009

C’est une manœuvre de croissance de la firme visant à s’engager sur une activité
( ou un secteur d’activité) sur laquelle elle n’est pas encore implantée. Il s’agit
pour l’entreprise à ajouter un nouveau métier à son ou à ses métiers de base et
conduit celle-ci à travailler sur la maîtrise de nouveaux facteurs clés de succès.

Exemple:

En Avril 2010, Microsoft a annoncé le lancement de deux modèles de

smartphones à sa marque: les « Kin ». La stratégie du groupe est claire: s’appuyer
sur ses nombreuses offres de logiciels destinés aux terminaux mobiles (son
système d’exploitation Windows Phone 7, sa discothèque numérique, son moteur
de recherche Bing…) pour s’intégrer verticalement vers l’aval et profiter de la
croissance permanente du marché de la téléphonie mobile. Cependant en juillet
2010, devant un succès très mitigé aux Etats-Unis et les nombreuses critiques
émises sur ses produits, Microsoft décide de se retirer de cette activité et de se
concentrer finalement sur son système d’exploitation mobile Windows phone 7.
 avantages
la réduction et la diversification des
risques d’exploitation
le fait de saisir des opportunités réelles
(stratégie offensive)
la compensation d’un recul de la
rentabilité de son activité traditionnelle
(stratégie défensive)
l’amorce d’une reconversion
la diminution de ses dépendances à un
marché, un fournisseur, un distributeur,
etc.
l’optimisation de sa chaîne de valeur et
d’approvisionnement
la mise à profit de ses compétences, de
sa technologie, de ses ressources, par
l’appui sur des synergies
l’optimisation des coûts et la réalisation
d’économies d’échelle
Inconvénients
Investissements risqués et financements
parfois très élevés
Dispersion des ressources et des
compétences de l’entreprise
Complexité managériale
Répercussions potentielles des
problèmes d’une activité à l’ensemble de
la firme
Risque d’échec de la nouvelle activité
Risque de dilution et de perte de
consistance de l’identité de l’entreprise
Difficulté à bien évaluer les synergies
Attention au coût du recentrage suite à
une diversification hasardeuse