Med 178 0139

Pratiques de gestion des ressources humaines et
performance sociale des collectivités territoriales

décentralisées au Cameroun
Innocents Kollo Bandibeno, Jean Colbert Awomo Ndongo
Dans Mondes en développement 2017/2 (n° 178), pages 139 à 154
Éditions De Boeck Supérieur
ISSN 0302-3052
ISBN 9782807391154
DOI 10.3917/med.178.0139
© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 26/11/2023 sur www.cairn.info (IP: 105.69.206.245)
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DOI : 10.3917/med.178.0139
Pratiques de gestion des ressources humaines et

performance sociale des collectivités territoriales
décentralisées au Cameroun
Innocents KOLLO BANDIBENO1
et Jean Colbert AWOMO NDONGO2
L’objectif de cet article est d’examiner l’impact des pratiques de gestion des
ressources humaines (GRH) sur la performance sociale des collectivités
territoriales décentralisées (CTD) au Cameroun. L’analyse réalisée sur la base
d’un échantillon de 166 CTD a, au travers des tests statistiques et
économétriques, montré qu’il existe un lien positif et significatif entre les
pratiques de GRH et la performance sociale des CTD. De manière générale, il
ressort de notre étude que la formalisation des pratiques de GRH au sein des
CTD est sous-jacente à la modernisation de la gestion locale.

Mots-clés : ressources humaines, performance sociale, collectivités territoriales
décentralisées
Classification JEL : M12, O15, J81
Human Resource Management Practices and the Social Performance of

Decentralized Territorial Communities in Cameroon
The objective of this article is to examine the impact of human resource
management (HRM) practices on the social performance of the Decentralized
Territorial Communities (DTC) in Cameroon. The analysis based on a sample
of 166 DTC has, through statistical and econometric tests, showed that there is
a positive relationship between HRM practices and the social performance of
DTC. In general, it appears from our study that the formalization of HRM
practices within the DTC underlies the modernization of local management.
Keywords: Humans Resources, Social Performance, Decentralized Territorial

Communities
1
Université de Yaoundé II, Centre d’Étude et de Recherche en Économie et Gestion
(CEREG). iikbandibeno@yahoo.com
2
Université de Yaoundé II, Centre d’Étude et de recherche en Économie et Gestion -
Recherche en Microéconomie Appliquée (CEREG). awomo_nd@yahoo.fr
Mondes en Développement Vol.45-2017/2-n°178 139

140 Innocents KOLLO BANDIBENO et Jean Colbert AWOMO NDONGO
L’ organisation des États en général et africains en particulier se développe

dans le temps en complexité et en spécificité. Ces changements qui se
caractérisent par un élargissement et une forte diversification du domaine
d’action de l’État, relèvent d’une politique de décentralisation, qui en outre
présente deux facettes, à savoir : technique et territoriale. Sur le plan territorial,
la décentralisation transfère aux citoyens, à travers leurs représentants élus, du
pouvoir de gérer leurs propres affaires. Au Cameroun précisément, les lois3 de
2004 ont, d’une part, contribué au renforcement du processus de
décentralisation et, d’autre part, ont conduit certaines collectivités territoriales
décentralisées (CTD) qui sont notamment les communes et les régions à revoir
leurs modes de gestion, leurs structures organisationnelles et leurs façons
d’organiser le travail. Pour y parvenir, les CTD se doivent de moderniser leurs
mécanismes de gestion des ressources humaines (GRH). En suivant cette
logique, Hansen et Wernerfelt (1989) soutiennent que le succès et le
développement d’une entreprise repose moins sur le choix d’une industrie en
croissance ou d’une niche privilégiée que sur la mise en place d’une organisation
humaine efficace. En parcourant la littérature dans le domaine, il se dégage un
nombre important de travaux ayant étudié l’impact des pratiques de GRH sur la
performance des organisations. De tous ces travaux, majoritairement réalisés au
sein des entreprises privées, il ressort que la formalisation des pratiques de
GRH au sein des organisations présente un effet positif sur la performance
(Wright et al., 2005 ; Liouville et Bayad, 1998 ; Delery et Doty, 1996). Du reste,
cette littérature sur les relations entre la GRH et la performance, laisse

entrevoir, selon Hounkou (2006), deux approches distinctes, la première est
unidimensionnelle et la seconde pluridimensionnelle. Les travaux portant sur
l’approche unidimensionnelle ont conduit Delery et Doty (1996) à envisager
une typologie en trois dimensions : universaliste, de contingence et de
configuration. Selon l’approche universaliste, les pratiques de GRH doivent être
conçues de manière à permettre aux organisations d’accroître de manière
significative leurs niveaux de performance. S’agissant de l’approche de
configuration, elle envisage que les pratiques ressources humaines (RH) soient
regroupées dans des systèmes cohérents et finis de manière à s’influencer
mutuellement. Quant à l’approche de contingence, elle postule que les pratiques
et politiques de ressources humaines n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans
la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations de
l’organisation (Schuler et Jackson, 1987). En abordant le lien entre la GRH et la
performance, Liouville et Bayad (1998) soulignent que la performance
économique est conditionnée par la performance organisationnelle qui elle-
même est conditionnée par la performance sociale. D’autres études précisent
que l’existence d’une corrélation positive et significative entre deux variables ne
fournit pas suffisamment d’informations sur le sens de l’implication, de plus
3
Loi n° 2004/017 du 22 juillet 2004 portant orientation de la décentralisation. Loi n°
2004/018 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux communes.
Mondes en Développement Vol.45-2017/2-n°178

GRH et performance sociale des collectivités territoriales au Cameroun 141
précise-t-on, ce n’est pas parce qu’il y a des effets de covariance que forcément
les pratiques de GRH sont à l’origine de la performance (Aït Razouk et Bayad,
2010). Diouf (2013), pour sa part, fait constater qu’une corrélation entre les
pratiques de GRH et la performance n’implique pas nécessairement que les
pratiques de GRH influencent la performance des entreprises. Il précise, en
outre, que certains facteurs peuvent influencer les organisations à investir dans
leur système de GRH, comme le fait d’avoir un surplus de valeur économique
(Le Louarn, 2004). Tidjani et al. (2010) soulignent que vouloir étudier un
phénomène aussi complexe que la GRH dans une organisation à partir d’un
modèle, reviendrait à se limiter aux éléments qui composent ce modèle en
faisant abstraction d’autres éléments qui peuvent être aussi déterminants que
ceux du modèle. Ils estiment, en définitive, que pour arriver à mieux théoriser la
relation entre les pratiques de GRH et les objectifs de l’organisation, il faut
nécessairement passer par une compréhension du processus par lequel les
pratiques de GRH sont mobilisées pour créer de la valeur dans l’organisation.
C’est du reste l’idée que soutiennent Purcell (1999) et Lacoursière (2002)
lorsqu’ils soulignent que, l’heure n’est plus à savoir si la stratégie RH a un effet
sur la performance. En ce moment caractérisé par une rude concurrence et de
nombreuses crises, il est indispensable pour les organisations de chercher à
comprendre les processus qui leurs permettent d’être performantes. C’est à ce
titre que Simon et al. (2015) soulignent que dans le contexte actuel d’évolution
des collectivités territoriales, les ressources humaines et leur gestion constituent
des leviers d’action sur la performance organisationnelle. Conscient de cette
importance que revêt la GRH dans les organisations, l’analyse de sa

contribution à la performance sociale des CTD devient une nécessité. La «
performance » est un concept qui renvoie aux objectifs atteints. Selon Carassus
et al. (2014), les démarches de performance, et plus généralement la gestion de
la performance, font partie du quotidien des administrations publiques centrales
et des agences gouvernementales. De même, au niveau des collectivités
territoriales, ces actions gagnent progressivement du terrain et sont appelées à
se maintenir dans la durée (Bouckaert et Halligan, 2008). Pour que cette
performance soit révélatrice, il est nécessaire de bien analyser les besoins des
populations de manière à pouvoir mettre en œuvre des actions publiques au
sein de la CTD, ces dernières consistant à se fixer des objectifs et à se donner
les moyens de les atteindre. Moynihan (2006) recommande à ce sujet que la
démarche doit s’articuler autour de la formulation d’un ensemble d’indicateurs
de performance et par la collecte d’informations relatives à ces dernières, mais
aussi, et surtout, par l’utilisation de cette information dans la prise de décision
stratégique et budgétaire. Bien que les magistrats municipaux aient tendance à
ne pas consacrer beaucoup d’énergies à la définition d’une stratégie de GRH, il
existe un hiatus fort entre leurs perceptions des RH et leurs pratiques de GRH.
L’importance de ce hiatus peut s’expliquer par la vision stratégique du magistrat
municipal. Cet article examine le lien entre les pratiques de GRH et la
performance sociale des CTD au Cameroun. Il met en évidence l’intérêt pour
les CTD à orienter leurs pratiques managériales vers le développement et la

stimulation des compétences dans le but de garantir un développement

harmonieux des différentes localités. La GRH se trouve interpellée quant à sa
capacité à modifier les comportements des salariés au sein de la commune.
Cette recherche étudie l’impact des pratiques de GRH sur la performance
sociale des CTD. En d’autres termes, elle se propose d’analyser comment les
pratiques de GRH participent à la performance sociale des CTD. En effet, en
identifiant les pratiques de GRH dans les CTD et en expliquant le processus par
lequel ces pratiques sont introduites et participent à la performance sociale dans
les organisations publiques, nous aurons apporté notre contribution à la
compréhension de cette relation. La première partie présente la méthodologie,
les résultats obtenus par notre étude le sont dans la deuxième, la troisième est
consacrée aux discussions.
1. MÉTHODOLOGIE
La présente étude utilise les données d’une enquête par questionnaire réalisée en
2014 auprès de 210 CTD camerounaises. Sur ces 210 collectivités selectionnées
sur la base d’un choix raisonné, 166 ont soit accepté de répondre, soit fourni
des réponses traitables à nos questionnaires, d’où un taux de réponse de l’ordre
de 79%. Cinq questionnaires ont été adressés à chaque CTD : au responsable
des services ressources humaines (personnel), au secrétaire général, au cadre en
développement, au responsable des services techniques et au responsable
administratif et financier.

1.1 Variables et indicateurs des pratiques de gestion des
ressources humaines
Certains travaux (Arcand et al., 2002 ; Liouville et Bayad, 1995) s’appuyant sur
la théorie des ressources et du capital humain montrent que la GRH peut avoir
plusieurs dimensions, à savoir : individuelle, technique, interpersonnelle et
sociale. Ainsi, dans le cadre de ce travail nous avons retenu la dimension
interpersonnelle à travers quatre variables de pratiques en matière de ressources
humaines (tableau 1).
Tableau 1 : Indicateurs des pratiques ressources humaines
Variables Indicateurs
Politique de formation Dépense moyenne de formation (dmf)
Existence d’un plan de formation (plaf)
Politique d’information Système d’information (sysinfo)
Politique de communication Système de communication (syscom)
Système de rémunération Taux de rémunération (trem)
Source : Kollo (2015).
Face aux difficultés à observer des variables liées aux pratiques de GRH dans
les CTD, nous avons retenu une démarche fondée sur la perception des acteurs.

Cette approche, généralement appliquée dans les études d’opinions et

d’attitudes, consiste à rendre opérationnelles des informations d’ordre qualitatif.
1.2 Variables et indicateurs de la performance sociale

D’après la loi n°2004/018 du 22 juillet 2004 fixant les règles applicables aux
communes en son article 3, alinéa 1, « la Commune a une mission générale de
développement local et d’amélioration du cadre et des conditions de vie de ses habitants ». Au
regard de cette mission générale, il ressort que la performance peut se mesurer à
plusieurs niveaux, se rapportant à des dimensions internes (innovation,
productivité, rentabilité) ou externes (impacts sur la communauté ou sur
l’environnement). Dès lors, sa mesure peut faire appel à une multitude
d’indicateurs se rattachant aux objectifs stratégiques des organisations. Les
travaux de Liouville et Bayad (1995) distinguent plusieurs indicateurs de
performance, parmi lesquels les indicateurs sociaux. La performance sociale fait
référence à la manière dont l’organisation vise à atteindre ses objectifs en créant
les conditions nécessaires à une meilleure implication au travail. Selon Lapointe
(1995), l’implication au travail prend en compte la subjectivité et la volonté qui
caractérisent le travail réel, tout en laissant aux salariés une certaine autonomie.
Kanungo (1982), pour sa part, aborde l’implication au travail comme le degré
d’identification d’un individu à son travail.
Les indicateurs de mesure de la performance sociale retenue pour ce travail
s’articulent autour de l’amélioration du climat social et des conditions de travail

et sont présentés dans le tableau 2.
Tableau 2 : Indicateurs de performance sociale
Variables Indicateurs de mesure
La qualité des relations entre exécutif et agents
Conditions
La qualité des relations entre exécutif et délégué du personnel
de travail
La qualité des relations sociales entre les services
La qualité des relations sociales entre les agents
Climat
La qualité de la circulation des informations
social
La qualité de la communication
Source : Inspiré des travaux de Liouville et Bayad (1995).
1.3 Méthode d’analyse

Les travaux empiriques portant sur l’impact des pratiques de GRH sur la
performance des organisations ont souvent fait l’objet soit d’une analyse
quantitative (notamment avec des variables comme l’évolution du chiffre
d’affaires), soit qualitative (lorsque les variables à étudier sont qualitatives). Au
regard de nos données, un modèle économétrique (voir Annexe) à variables
qualitatives nous semble plus approprié. Il s’agit du modèle logit ordonné car la
variable dépendante (niveau d’atteinte des objectifs) est multinomiale ordonnée
à 5 modalités (1=Pas du tout ; 2=Faiblement ; 3=Assez-bien ; 4=Bien ; 5=Fortement).
En effet, les outils d’analyse utilisés dans ce travail sont, respectivement, la

statistique descriptive et les tests économétriques, notamment le test

d’indépendance, le test de corrélation et la régression. Sur le plan descriptif,
sont considérés comme pratiques pertinentes, celles qui ont des pourcentages
cumulés correspondant aux avis des modalités « pas du tout » et « faiblement »
inferieurs à 33%.
2. RÉSULTATS DE L’ÉTUDE
Les résultats de notre enquête relative aux pratiques de GRH sont consignés
dans le tableau 3.
Tableau 3 : État des pratiques RH dans les CTD
Variables des pratiques GRH Existence des pratiques GRH (%)
OUI NON
Politiques de formation 18,7 81,3
Politiques d’information et de communication 25,0 75,0
Structure formelle de diffusion de l’information 35,5 64,5
Structures de communication 40,0 60,0
Utilisation des moyens modernes d’information 39,8 60,2
Degré de collaboration entre dirigeant et agents 38,9 71,1
Politiques de stimulation des compétences 17,0 83,0
Politique de gestion prévisionnelle des emplois, 30,0 70,0
des effectifs et des competences (GPEEC)
Source : Auteurs.

Il ressort de ce tableau que moins de 20% des CTD pratiquent une politique de
formation, environ 25% valorisent les stratégies d’information et de
communication, 60% ne disposent pas d’une structure formelle de diffusion de
l’information et 60,2% n’utilisent pas les moyens modernes de diffusion de
l’information (Internet, radio, télévision, etc.). En effet la communication est un
facteur d’implication (Fernandez et Rayney, 2006) aussi bien pour le personnel
que pour les partenaires externes de l’organisation. Sur le plan interne, un
système de communication et d’information mieux organisé permet de réduire
les tensions au sein de l’organisation et améliore le climat de travail
(Damanpour et Schneider, 2006). Par ailleurs, il n’existe pas de politique
salariale au sein des CTD. Cette situation est d’autant accentuée qu’il a été
relevé de fortes irrégularités dans le paiement des salaires des agents. Tous ces
résultats montrent que les pratiques RH sont peu valorisées au sein des CTD.
De plus, de fortes disparités quant à la mise en œuvre des politiques de
développement des compétences au sein des CTD sont perceptibles dans ces
résultats. Toutefois, les pratiques de stimulation des compétences ne sont pas
du tout formalisées. L’analyse des indicateurs relatifs aux conditions de travail

montre que, contrairement aux indicateurs de relations sociales formalisés4,

ceux relatifs au style de management et à l’organisation du travail ne le sont pas
du tout5. Le tableau 4 donne les détails sur le degré de formalisation de ces
indicateurs.
Tableau 4 : Situation des indicateurs de performance sociale
% cumulé des % cumulé des
modalités modalités
Variables « Pas du tout » « Assez bien »,
et « Bien » et
« Faiblement » « Fortement »
Délégation des tâches 40,4 59,6
Importance accordée aux compétences 42,2 57,8
Importance accordée au travail en 45,8 54,2
groupe
Condi- Implication de la concertation dans le 53,6 46,4
tions processus de prise de décision
de travail Encouragement de la prise d’initiative 50,0 50,0
Recours au management par objectif 57,8 42,2
Relations sociales entre les services 22,3 77,7
Relations sociales entre agents 22,9 77,1
Relations entre l’exécutif et les 36,1 63,9
représentants du personnel
Relations sociales entre les agents 27,1 72,9
Climat Implication des délégués du personnel 54,8 45,2

social dans la prise de décisions
Effets du système d’information et de
communication sur l’engagement et la 51,8 48,2
motivation
Source : Auteurs.
L’analyse des indicateurs du climat social montre que deux de ceux-ci sont
favorables. Par contre, l’implication des représentants du personnel dans le
processus de prise de décision et les effets du système d’information et de
communication sur l’engagement et la motivation des agents communaux
s’avèrent défavorables. Le test de corrélation montre que la formation, la
transmission de l’information et la communication ont un effet positif et
significatif sur le taux de réalisation des projets. Par contre, la rémunération des
agents communaux présente une corrélation négative avec le taux de réalisation
des projets.
Les résultats des tests d’indépendance et de corrélation (tableau 5) ont permis
de relever que plus les pratiques RH sont formalisées, plus elles ont un effet
4
Pourcentage cumulé relatif aux modalités « Assez bien », « Bien » et « Fortement » supérieur
à 75%.
5
Pourcentage cumulé relatif aux modalités « Pas du tout » et « Faiblement » compris entre
40% et 60%.

positif et significatif sur la performance. Au regard de ces résultats, il s’avère

important d’envisager des politiques publiques en matière de GRH capables
d’améliorer la performance.
Analyse des résultats du modèle de régression

L’analyse des résultats montre que le taux de réalisation des projets (trp) et le
degré de relations entre la direction et les représentants du personnel (Irelperso)
agissent positivement sur le degré d’atteinte des objectifs au seuil de 1%. Ceci
signifie que le taux de réalisation des projets est un indicateur de performance
des CTD. Dans le but de réaliser au mieux leurs objectifs, les CTD se doivent
de disposer des compétences pour le montage des projets, la recherche de
financement, la mise en œuvre des projets, leur réalisation et leur suivi.
L’amélioration des relations entre l’exécutif et les représentants du personnel
sont de nature à améliorer le climat social et la sérénité au travail. Pour cela, il
faudrait que ce niveau de relation se situe à la modalité « Assez Bien » pour être
significatif au seuil de 10%.
Tableau 5 : Résultats des tests d’indépendance et de corrélation
Test d’indépendance sur les indicateurs Test de corrélation
de performance sociale des CTD
Indicateurs de Qualité Engagement Qualité Qualité Taux de
performance relation et relations relation Pratiques RH réalisation
sociale interser motivation/ exécutif- entre projets
vices agents agents agents

Qualité Politique de
circulation de 0,285 0,008 0,007 0,040 formation 0,78
l’information
Moyens Politique
modernes de 0,059 0,012 0,100 0,010 d’information 0,92
communication
Moyens Politique de
traditionnels de 0,798 0,088 0,221 0,120 communication 0,86
communication
Qualité de la Système de
0,499 0,067 0,098 0,068 -0,42
communication rémunération
Source : Auteurs.
S’agissant des dépenses moyennes de formation (dmf), du taux de rémunération

(trem), du degré d’importance accordée au système d’information (info), ils
agissent négativement sur le degré d’atteinte des objectifs et, par conséquent,
sont corrélés négativement avec la performance. Quant au système
d’information et de communication il se révèle comme un outil de pilotage
social qui, lorsqu’il est bien formalisé, améliore la performance des
organisations. L’examen de la littérature montre que bon nombre des travaux
ont abordé la relation entre les facteurs explicatifs politiques et le
développement des systèmes d’information et de contrôle (Carassus et al.,

2014) ; de ces études il ressort, entre autre, que plus la compétition politique est
forte, meilleure est la position relative des groupes d’intérêts par rapport aux
élus, et, par conséquent, meilleures sont la surveillance et l’information que ces
derniers doivent fournir afin d’obtenir leur soutien (Evans et Patton, 1987).
Pour Feroz et Wilson (1994), dans un contexte de forte compétition politique, il
est important de procéder de manière régulière à la diffusion des informations
issues des audits aux populations dans le but de modifier les équilibres en place.
Tableau 6 : Présentation des résultats de l’estimation du modèle de
régression
Variables Coefficient P>|z|
Dépense moyenne de formation (dmf) -1.940** 0.032
Taux de réalisation des projets (trp) 0.038*** 0.001
Taux de rémunération (trem) -4.289** 0.012
Qualité du Système d’information
Faiblement -2.223*** 0.003
Assez bien -1.539** 0.050
Bien -1.400 0.134
Fortement -0.174 0.893
Niveau de Relation exécutif délégué du personnel
Faiblement 0.409 0.679
Assez bien 1.790* 0.076
Bien 0.481 0.648
Fortement 1.864 0.181
Seuils

C1 -3.599
C2 1.176
C3 5.820
C4 9.817
Significatif au seuil de 10% (*), de 5 % (**) et de 1% (***)
Source : Auteurs.
Dans le contexte actuel des CTD au Cameroun, le facteur politique exerce une
influence positive sur les démarches de performance. En effet, les relations
entre électeurs, groupes d’intérêts, médias, prétendants à l’élection municipale
ou concurrents politiques et autres élus locaux, motivent le comportement des
exécutifs municipaux en matière de développement d’une démarche de
performance. Dans ce contexte, l’information à divulguer doit faire l’objet d’une
sélection minutieuse afin qu’elle constitue une stratégie politique
d’enracinement. Les élus locaux peuvent vouloir justifier la qualité de leur
gestion auprès des administrés et des groupes d’intérêts. Ils peuvent aussi
souhaiter se démarquer des prétendants et des concurrents politiques. Perçu
dans ce sens, l’impact du système d’information sur la performance actuelle des
collectivités locales est négatif.

3. DISCUSSIONS
La lecture faite du système de management des CTD montre que les magistrats
municipaux adoptent un système de management des RH qui leur est propre.
L’objectif visé étant de permettre à la GRH de participer à la satisfaction des
besoins des personnes ayant contribué favorablement au processus d’accession
au pouvoir. En se référant à la plupart des définitions de la gestion stratégique
de ressources humaines (GSRH), il est important de relever que cette dernière
est un ensemble de pratiques cohérentes en interne et en externe avec la
stratégie globale de l’organisation, en vue d’obtenir de meilleures performances
à long terme (Aït Razouk, 2007). La stratégie des CTD, qui est l’œuvre du
magistrat municipal, peut être appréhendée par les objectifs stratégiques qui
sont souvent influencés par les valeurs personnelles du magistrat et son profil.
Notre étude montre que la vision du magistrat est influencée par ses
antécédents professionnels et son réseau social. Mais, pour réussir le pari du
développement local, d’importantes réformes doivent être opérées afin que le
processus de décentralisation engagé soit une véritable réussite et puisse
contribuer à l’amélioration du cadre de vie des populations à travers un
développement harmonieux de tous les secteurs d’activité. Pour ce faire, les
CTD doivent s’investir de manière coercitive dans le but de propulser le
développement local et de s’imposer sur l’échiquier national. Pour y parvenir,
les exécutifs municipaux doivent accorder un intérêt particulier aux actions de
développement et de stimulation des RH qui sont, entre autres, la formation, les
recyclages et les stages. En effet, les pratiques de ressources humaines telles

qu’observées au sein des CTD n’augurent pas des lendemains meilleurs à ces
collectivités, car toute organisation qui se veut performante doit pouvoir
accorder une place de choix au processus de formation. L’absence de plans et
de programmes de formation au sein des CTD souligne le faible intérêt accordé
au processus de développement des compétences. Pourtant, la formation
apparaît comme un gage de performance car des agents bien formés vont
réfléchir sur des programmes d’actions à mener à des fins de développement via
la création des meilleures conditions de vie pour les populations, le
développement des mécanismes de création de richesses et la recherche des
partenaires. La formation permet donc de développer les potentiels humains
par la mise en œuvre des actions sociales. L’étude montre également que les
dépenses de formation sont corrélées positivement, d’une part avec le budget et
d’autre part avec l’âge des CTD. Ce résultat montre que les CTD nouvellement
créées ont de nombreuses préoccupations, de sorte que les programmes de
formation ne constituent pas leurs priorités. D’autres raisons, notamment
politiques, justifient le désintéressement des magistrats municipaux. Au-delà des
politiques de formation, les politiques de motivation peu formalisées
influencent négativement le climat social et, par voie de conséquence, la
performance. La motivation au travail est une force dynamique qui pousse
l’individu à agir (Vallerand et Thill, 1993). Pour Roussel (1994), la motivation au
travail caractérise l’effort que l’individu déploie pour atteindre les objectifs qui

lui ont été assignés par l’organisation. Motiver un agent, c’est lui donner des
gratifications et/ou des promotions. Plusieurs courants théoriques étudient le
phénomène de motivation: la théorie de l’équité (Adams, 1965), la théorie de la
fixation des objectifs (Locke et Latham, 1990), la théorie des caractéristiques du
travail (Hackman et Oldham, 1975), la théorie des attentes (Vroom, 1964 ;
Porter, Lawler, 1968), ou encore la théorie de l’auto-détermination (Deci et
Ryan, 1985 et 2000). Les agents communaux sont caractérisés par le retard et
l’absentéisme qui sont devenus leur quotidien. L’absence et le retard étant des
facteurs de dysfonctionnements sociaux, leur récurrence généralisée est
caractéristique d’une perte de motivation des agents, ce qui détériore le climat
social. À cet effet, il devient impératif pour les exécutifs d’accorder une place de
choix à l’amélioration du climat social et des conditions de travail. Au regard
des différents résultats obtenus sur les stratégies de ressources humaines des
CTD, il ressort que la mise en œuvre d’un service RH avec des missions bien
précises reste un impératif pour renverser la tendance. Ainsi, les axes
prioritaires de ces logiques s’articulent autour de la mise en oeuvre d’une
structure adaptée assurant la fonction ressource humaine (FRH), d’une véritable
politique de développement des compétences qui tient compte des spécificités
locales et d’une politique de stimulation des compétences à travers
l’information et la communication. L’idée développée par Guest (1997), à savoir
qu’il faut bâtir une théorie sur les pratiques de GRH, une théorie sur la
performance et une théorie sur la relation entre les deux concepts, se confirme
à juste titre. Nos résultats se rapprochent de ceux obtenus par Paul et
Anantharaman (2003), Liouville et Bayad (1998). Mais contrairement aux idées

de Liouville et Bayad (1998) relatives à la performance, la CTD ne cherche pas
d’abord à satisfaire la performance sociale mais plutôt l’intérêt politique.
L’incidence observée au niveau social n’est en réalité qu’une conséquence de la
recherche de l’atteinte de l’objectif politique. Cette situation se présente comme
une incidence de la théorie de la « main invisible » (Adams, 1963), qui stipule que
la recherche de la satisfaction des intérêts personnels (individuels) concourt à la
satisfaction de l’intérêt général6. De ce fait, nous pouvons conjecturer sur le fait
que les dirigeants développent désormais une capacité managériale au sens de
Zahra et al. (2006), ce qui leurs permet de mettre en place des capacités
dynamiques au sens de Teece et al. (1997). Aussi les magistrats municipaux ne
s’intéressent pas à la formation et à l’amélioration des compétences de leurs
agents, ce qui voudrait dire qu’ils ne reconnaissent pas l’intérêt de détenir en
interne les compétences nécessaires au développement des capacités
6
En effet, dans la majorité des cas, les magistrats municipaux ne disposent pas des
programmes de développement socio-économique objectifs s’appuyant de manière
équilibrée sur les besoins réels de l’ensemble des populations de leur localité (malgré
l’existence des plans communaux de développement). Les projets à réaliser sont orientés
vers la satisfaction des besoins des personnes ayant contribué à leur accession au pouvoir,
afin de préserver leur électorat.

organisationnelles et de façon permanente. La capacité organisationnelle est

considérée comme la capacité à réaliser le déploiement, la combinaison et la
coordination de ressources et des compétences à travers différents flux de
valeur pour mettre en œuvre des objectifs stratégiques préalablement définis
(Renard et Saint-Amant, 2003).
Ce travail présente, toutefois, certaines limites méthodologiques. La première a trait à la
difficulté d’appréhender la problématique de la GRH dans les CTD à partir
d’une enquête par questionnaire, car ce type d’enquête repose exclusivement sur
les déclarations individuelles et les avis apportés sont empreints de subjectivité.
La deuxième concerne la nature des données. En effet, l’utilisation des données
de panel échelonnées sur plusieurs exercices aurait certainement permis
d’accroître la signification de nos résultats. Mais cela n’a pas été possible eu
égard à la réticence des répondants à mettre certaines informations à notre
disposition. De plus, l’indisponibilité de certains documents et la mauvaise
présentation d’autres ont motivé le choix des données nécessaires à notre
analyse.
CONCLUSION
L’objectif de cet article était d’étudier les outils de GRH développés par les
CTD pour répondre aux exigences de développement local, mettant ainsi en
évidence la relation entre les pratiques de GRH et la performance sociale des
CTD. Plus précisément, il a été question d’analyser comment les pratiques de

GRH participent à la performance sociale des CTD. Il ressort de cette étude
que la démarche de GRH adoptée au sein des CTD ne constitue en aucun cas
une base favorable pour un développement local harmonieux et sans faille. Ceci
est d’autant plus vrai que dans les CTD, les visées politiques priment sur les
intérêts sociaux de l’ensemble de la population locale. En s’inspirant de
l’approche universaliste pour laquelle les pratiques de ressources humaines
doivent avoir un effet bénéfique partout où elles sont appliquées, deux constats
permettent d’expliquer de ce fait les enjeux de la GRH dans les CTD au
Cameroun. D’une part, l’absence d’un véritable service de GRH réduit son
activité aux tâches administratives de gestion du personnel qui sont menées par
les secrétaires généraux des communes. D’autre part, la culture politique se
caractérisant par l’incertitude permanente quant à l’issue probable des
prochaines échéances électorales amène certains maires à ne pas s’investir dans
les pratiques de ressources humaines. Au regard de cette situation, il est
important de revoir les politiques de GRH au sein des CTD dans le but de
garantir une stabilité au personnel. Pour cela, un renforcement des mécanismes
de contrôle dans la procédure de recrutement devrait être envisagé. De même,
un plan de carrière du personnel communal devrait être élaboré, afin de créer
un climat de concentration, de communication et de coordination pour susciter
un langage commun entre le personnel et l’exécutif des CTD et garantir une
meilleure adhésion aux projets de modernisation. Une régulation conjointe

entre les différents pôles constitue donc une solution incontournable pour la
réussite du changement organisationnel. Cet article permet de comprendre les
pratiques de ressources humaines valorisées au sein des communes, tout en
présentant les principaux instruments et les logiques mises en œuvre. De plus,
nos résultats permettent de saisir, et de mieux comprendre, l’impact potentiel
des différentes pratiques en matière de ressources humaines lorsqu’elles sont
appliquées aux CTD, tout comme ils permettent de nuancer la pertinence
d’appliquer aux CTD l’approche universaliste de la GRH.
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ANNEXE : Modèle économétrique

Le modèle se présente comme suit : ∀ i = 1 , 2 , ...,1 6 6

 1 si yi* ≤ c1
 2 si c1 yi* ≤ c2
 (1)
yi =  3 si c 2 yi* ≤ c3
 *
 4 si c3 yi ≤ c4
 5 si c y*
 4 i
yi : les variables de performance sociale (niveau d’atteinte des objectifs) ;

(c1 , c2 ,..., c4 ) sont des seuils à déterminer ;
yi* est la variable latente modélisée et s’écrit comme suit :
P
yi* = β 0 +  β j xij + ε i =t xi β + ε i
(2)
j =1

xi : représente les variables de pratiques de GRH (vecteurs des variables

explicatives) ;
β : vecteur des coefficients ;
Soit Pi la probabilité d’apparition de chaque événement pour la collectivité
locale i :
p i1 = prob( yi = 1) = Φ(c1 − t xi β ) .
p im = prob( yi = m) = Φ(cm − t xi β ) − φ (c m−1 − t xi β ) pour m = 2, 3 et 4
p i 5 = prob( yi = 5) = 1 − Φ(c 4 − t xi β )
Avec Φ la fonction de répartition de la loi logistique et 5
Φ( z ) = et  pi = 1
1 + et 1
La méthode d’estimation des paramètres utilisée est celle de maximisation d’une

fonction de log-vraisemblance, et donc l’expression est la suivante :
N m i
(3)
L( y , β , c1 ,...., cm , σ ε ) = ∏∏ P ( yi = j )
y ij
i =1 j = 0
Ce qui peut encore se réécrire :

N mi 
c xβ  c xβ 
y ij
(4)
L( y, β , c1 ,...., cm , σ ε ) = ∏∏  F  j +1 − i  − F  j − i 
  σε
i =1 j = 0  σε   σε σε 
où la variable dichotomique yij est définie par :

1 si yi = j (5)
yij =  ∀i = 1,..., N ∀j = 0,1,...mi
 0 si non
Il ressort de cette formulation que les seuls paramètres identifiables sont :
.

∧
β c ∧
β = σ et c j = j
σε
ε
Ainsi, la fonction de vraisemblance s’écrit alors en fonction de ces paramètres

comme suit :
∧ ∧ ∧ N m
  ∧ i ∧
 ∧ ∧

y
(6) ij
L ( y, β , c ,...... c ) =
1 m ∏∏ 
F c −x β −F c −x β
i =1 j = 0


j +1 i 



j i 

Par référence au modèle dichotomique, εi est supposé d’espérance nulle et de

variance 1, de loi gaussienne ou logistique.
***

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Pratiques de gestion des ressources humaines et

performance sociale des collectivités territoriales

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Human Resource Management Practices and the Social Performance of

Keywords: Humans Resources, Social Performance, Decentralized Territorial

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L’ organisation des États en général et africains en particulier se développe

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stimulation des compétences dans le but de garantir un développement

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Cette approche, généralement appliquée dans les études d’opinions et

1.2 Variables et indicateurs de la performance sociale

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1.3 Méthode d’analyse

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statistique descriptive et les tests économétriques, notamment le test

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montre que, contrairement aux indicateurs de relations sociales formalisés4,

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positif et significatif sur la performance. Au regard de ces résultats, il s’avère

Analyse des résultats du modèle de régression

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S’agissant des dépenses moyennes de formation (dmf), du taux de rémunération

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organisationnelles et de façon permanente. La capacité organisationnelle est

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ANNEXE : Modèle économétrique

yi : les variables de performance sociale (niveau d’atteinte des objectifs) ;

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xi : représente les variables de pratiques de GRH (vecteurs des variables

La méthode d’estimation des paramètres utilisée est celle de maximisation d’une

Ce qui peut encore se réécrire :

où la variable dichotomique yij est définie par :

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Ainsi, la fonction de vraisemblance s’écrit alors en fonction de ces paramètres

Par référence au modèle dichotomique, εi est supposé d’espérance nulle et de

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