ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr.

Rachid DAANOUNE

CAS AIR CATALOGNE (*)

A – Présentation
1. La Société Air Catalogne est une compagnie régionale française dont le siège est
situé à Perpignan. Elle réalise un chiffre d'affaires de l'ordre de 800 millions de francs
et possède 16 appareils. Elle emploie 470 personnes. Ses activités se décomposent
comme suit :
— exploitation de deux lignes régulières Perpignan/Paris et Perpignan/ Madrid
— activité de sous-traitance pour le groupe Air France (lignes régulières Air Inter et
lignes charter)
— atelier de maintenance à Perpignan
— activité marginale de fret.
2. Sous l'effet de la crise économique et de l'effondrement du trafic aérien qui a suivi,
la société a déposé son bilan. Il s'agissait plutôt d'une opération « technique » qui
devait permettre à la société un nouveau démarrage. Air Catalogne a été reprise par
un homme d'affaires espagnol. Celui-ci a promis d'investir 100 millions de francs (40
MF d'augmentation du capital et 60 MF d'apport en compte courant).
3. Le diagnostic du système de contrôle de gestion réalisé à l'occasion de la reprise
aboutissait aux conclusions suivantes.

Points forts
— Structure budgétaire cohérente avec l'organisation fonctionnelle d'Air Catalogne.
— Technique de chiffrage budgétaire précise.
— Les directions opérationnelles sont favorables à la mise en place d'un contrôle de
gestion plus efficace.

Points faibles
— Pas de plan de développement à moyen/long terme.
— Méthodologie budgétaire : extrapolation du passé, pas de mensualisation.
— Les directions opérationnelles ne sont pas impliquées dans la prévision des
coûts.
— Pas de prévisions de trésorerie.
— Pas de système de tableau de bord.
— Pas de comptabilité analytique.
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(*) Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

4. Le contexte et les faiblesses constatées dans le contrôle de gestion amènent le

repreneur à être très vigilant. Il décide de mettre en place un ensemble de tableaux
de bord susceptibles de l'informer rapidement de l'évolution de la situation. La
mission est menée par le repreneur en relation directe avec les principaux directeurs
et avec l'aide d'un consultant. Leur démarche a suivi les étapes classiques de la
mise en place du tableau de bord.
B - Conception et mise en place d'un ensemble de tableaux de bord
* organigramme de gestion
Suite à la réorganisation de la société, le personnel a été ramené à 292 personnes et
un nouvel organigramme a été préparé. On peut fournir les précisions suivantes à
propos des différentes fonctions :
— Direction Administrative : chargée de la gestion du personnel et des moyens
généraux (20 personnes).

— Direction Financière : chargée de la gestion financière et comptable ainsi que du

budget (22 personnes).
— Direction commerciale : chargée de la vente des services de transport et de la
négociation des contrats de sous-traitance (45 personnes).
— Direction d'Exploitation : chargée de l'exploitation des aéronefs en initiant et en
exécutant les programmes de vol (110 personnes).
— Direction Technique : chargée de la maintenance des aéronefs (70 personnes).
— Direction Générale : arrête les programmes d'activité à terme, se charge des
relations avec l'administration et les autres compagnies aériennes, et supervise
l'activité de l'entreprise (25 personnes).
* réseau de tableaux de bord
La nouvelle direction souhaite dynamiser la nouvelle équipe en acceptant une plus
grande responsabilisation des principaux directeurs. Toutefois, compte tenu de la
fragilité actuelle de la société, elle souhaite être informée très rapidement des
résultats des principales directions. Cependant, dans le contexte de redressement
actuel, les principaux directeurs sont invités à exercer un contrôle strict sur le travail
réalisé par leurs collaborateurs. Cette analyse permet de proposer un ensemble de
travaux de bord adaptés à l'organigramme.

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

* détermination des points-clés de décision

Cela a été réalisé grâce d'une part à l'analyse de la structure du compte de résultat,
et d'autre part à l'analyse de l'activité de chaque direction.
* structure du compte de résultat
Celle-ci est réalisée à partir des chiffres du budget qui vient d'être préparé pour les
douze mois à venir. Afin d'obtenir une analyse intéressante et malgré l'inexistence de
comptabilité analytique, un effort important a été fait pour obtenir une présentation
fonctionnelle (schéma 58).

Cela permet d'envisager les différentes rubriques du compte de résultat en fonction

de leur importance et du risque de leur dérapage à court terme.

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

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Source : A. GARMILIS, H. ARNAUD & V. VIGNON
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

Travail demandé :

1. Présenter la démarche suivie par l’entreprise pour établir ses tableaux de bord

2. Quelles remarques pouvez-vous exprimer à l'égard de ces tableaux de bord ?

(Analyse critique).
3. Comment envisager leur amélioration ? (Proposer de nouveaux tableaux de
bord).
ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi

CAS ASTRABUS

La société de bus ASTRABUS est une société largement financée par les fonds de
la commune urbaine de la ville.
La direction générale de la société travaille avec une équipe de trois directeurs :
- le directeur commercial qui doit analyser les besoins de la clientèle, assurer la
satisfaction du client, planifier la disponibilité des bus et leur circulation. Il gère une
équipe de responsables de ligne ;
- le directeur technique gère la maintenance et l’entretien du parc de véhicules ;
- le directeur financier responsable du système d’information et de gestion de
l’entreprise.

1) Présentez les différentes étapes d’élaboration d’un tableau de bord.

2) Présentez un tableau de bord de la direction générale de la société ASTRABUS.
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

CAS ESCMA

Une Ecole de Commerce et de Gestion possède plusieurs cycles de formation. Le

directeur de l’établissement demande aux responsables pédagogiques des

formations d’établir une liste d’indicateurs pertinents pour l’élaboration d’un tableau

de bord d’une périodicité trimestrielle.

Travail demandé :

1) Définir les missions, les objectifs et les facteurs clés de succès des responsables
pédagogiques des formations.

2) Proposer un modèle de tableau de bord pour les responsables pédagogiques.

ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi

CAS HOTM

Vous avez été recruté(e) dans un grand groupe du secteur de l'hôtellerie et du tourisme. Votre
mission de contrôleur de gestion va se dérouler dans une filiale de ce groupe qui compte une
vingtaine d'hôtels de 3 ou 4 étoiles.

Annexe

L'activité de chaque hôtel se compose de trois branches :

• hébergement comprenant les secteurs suivants :
- hébergement.
- téléphone,
- blanchissage-repassage ;
• restauration avec les secteurs :
- restauration en salle,
- service des étages,
- café ;
• la branche divers regroupant les secteurs :
- piscine,
- location de panneaux et divers.
Vous trouverez en ci-après le tableau de bord composé des différents indicateurs à fournir
au responsable de chaque hôtel.

Tableau de bord annuel

N-1 N
Hôtel
Taux d'occupation
Nombre de chambres occupées
Nombre de chambres disponibles
Nombre de personnes
Indice de fréquentation
Prix moyen par chambre
CA TTC Hôtel
Coût Blanchisserie/ chambre
Restaurant
Nombre de couverts
Nombre de couverts pension
Nombre de couverts passage
Prix moyen par couvert
CA TTC restaurant
ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi
Divers
Prix moyen par petit-déjeuner
CA TTC petits déjeuners
Nombre de petits déjeuners
CA TTC par ligne téléphonique
Gestion
Coût matière
Consommations restaurant
Consommations hôtel
Frais de personnel

1. Quelles remarques pouvez-vous exprimer à l'égard du tableau de bord actuel des

hôtels ? (Analyse critique).
2. Comment envisager son amélioration ? (Proposez un nouveau tableau de
bord).
3. Indiquer à quels niveaux hiérarchiques dans le groupe on peut mettre en place des
tableaux de bord.
ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi

CAS LAURAGAIS
La S.A. Garage du Lauragais est une entreprise implantée à Villefranche-de-
Lauragais et dont l'objet social est principalement :
- l'achat et la vente de véhicules neufs et de véhicules d'occasion ;
- les travaux de réparation en mécanique ;
- la vente de pièces détachées, d'accessoires et de pneumatiques.
Agent exclusif d'une grande marque, ce garage a connu une rapide expansion
depuis sa création en 1990. Le ralentissement des immatriculations de véhicules
neufs et les politiques de remises inévitablement accordées aux clients ont, depuis
quelques années, limités à la fois son expansion et sa rentabilité.
Soucieux d'un meilleur suivi de l'activité, le directeur du garage vous confie
l'élaboration d'un tableau de bord mensuel. Il vous expose les conditions
d'exploitation du garage : « La vente de véhicules neufs est l'objet premier de notre
activité ; réussir implique de gagner de nouveaux clients, mais aussi de fidéliser les
personnes qui ont déjà acquis un véhicule neuf chez nous ; la qualité du service ne
s'arrête donc pas à la signature du bon de commande !
Pour vendre, il faut souvent assurer la reprise du véhicule que possède le client ; la
proposition de prix de reprise est faite par le vendeur de véhicules neufs.
A partir du moment où il est repris, le véhicule passe sous la responsabilité du
secteur « Occasion ». Selon son état, nous proposons nous-mêmes ce véhicule à la
revente ou nous le cédons à un marchand d'occasions ; nous ne voulons pas risquer
des frais importants sur les véhicules en état douteux (nous accordons une garantie
de six mois sur nos occasions). L'atelier opère une remise en état des véhicules
revendus par nos soins.
Et puis, nous devons éviter de conserver des véhicules trop longtemps car le stock
de véhicule coûte cher ! Pour mieux amortir les coûts fixes du secteur et proposer un
meilleur choix à nos clients, nous achetons nous-mêmes des véhicules d'occasion.
Mais l'activité d'occasion n'est pas qu'une contrainte gérée pour vendre du neuf.
Vous savez que nos marges sont laminées par les remises que nous concédons
pour ne pas laisser trop de champ libre aux importateurs de véhicules U.E. Toutes
les activités doivent alors participer à la couverture des charges communes et au
dégagement de la marge, y compris la vente d'occasions, la répartition et la vente
d'accessoires.
Je ne vous ai pas parlé de la réparation : un secteur difficile à gérer car le client, a
priori insatisfait de la panne de son véhicule, doit être servi dans les meilleurs délais
et dans le respect, tant des tarifs standard, que des engagements du devis ; nous ne
devons pas nous tromper en établissant celui-ci. Il faut savoir répondre aux pointes
de la demande sans entretenir pour autant un excédent de mécaniciens.
Le magasin d'accessoires dégage des taux de marge importants ; le vendeur de
véhicules neufs doit aussi savoir provoquer l'achat de compléments : toit ouvrant,
autoradio, etc. »
1. Définir les missions et facteurs clés du succès de chacune des activités du
garage:
1. 1. Vente de véhicules neufs ;
1.2. Vente de véhicules d'occasion ;
1.3. Réparation en mécanique ;
1.4. Magasin d'accessoires.
2. Proposer un modèle de tableau de bord pour le garage
ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi

CAS SOFILA

La société SOFILA, lors de sa création en 2015, avait pour vocation de vendre du matériel
informatique aux entreprises. Progressivement, elle a diversifiée ses activités en saisissant les
opportunités offertes par le développement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle offre
à ses clients les services suivants :
Vente de tous les produits informatiques : matériels, accessoires, logiciels…,
Formation à certains logiciels grand public : tableurs, traitements de texte…,
Réparation de matériel informatique et vente de matériel d'occasion.

Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilité autonomes :

la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit :
Le centre : vente de matériel neuf, (le matériel est vendu avec une garantie d'un an),
Le centre : vente de matériel d'occasion,
Le centre formation,
Le centre réparations.

Travail à faire :

1) Définir les objectifs et les facteurs clés de succès du directeur du centre de formation
2) Proposer un tableau de bord destiné au directeur du centre de formation.
ENCG- Tanger Contrôle de gestion approfondi Pr. Rachid DAANOUNE

STIMA
STIMA (*) est une entreprise spécialisée dans la fabrication d'instruments de pesage électronique destinés à
des équipements industriels. Elle emploie près de 300 personnes, pour un chiffre d'affaires en N, d'environ
23 millions d'euros. Filiale du groupe industriel Alec, elle a au cours de l'année N, fait l'objet d'une cession à
ses cadres selon un montage avec effet de levier « leverage buy out» (LBO), avec l'intervention d'un fonds
de capital développement. Le succès de cette opération semble largement conditionné par la mise en place
d'un outil efficace de pilotage. Un cabinet de conseil a été appelé par les cadres repreneurs pour aider à la
mise en place d'un tableau de bord prospectif. Les principales informations issues d'entretiens entre le
cabinet de conseil et des cadres de la société STIMA sont mentionnées ci-dessous.

Extraits de l'entretien avec M. Lifand, ancien contrôleur de gestion du groupe STIMA

« Le délai de développement des nouveaux produits est trop important ; leur part dans le chiffre
d'affaires reste insuffisante. Les clients se plaignent d'un certain retard dans l'innovation ».
« Au niveau commercial, la force de vente a perdu de son efficacité : peu de nouveaux clients, les petits
clients sont délaissés. Une enquête réalisée a révélé que si la société est très implantée dans le secteur de
l'automobile et de la métallurgie, elle est presque totalement absente des secteurs comme l'électronique
civile ou la chimie. L'entreprise STIMA est quasiment absente des pays d'Asie alors qu'elle est
relativement bien implantée en Europe, où les perspectives de croissance sont faibles ».
« Certains clients se sont plaints de notre service après-vente. L'un d'entre eux prétend avoir attendu plus
de 10 jours pour un problème mineur sur une machine ».
« L'opacité de la facturation est un autre élément de mécontentement de la clientèle. Jusqu'à présent,
l'entreprise facturait ses machines en multipliant par un coefficient, le prix des matières et fournitures. Par
comparaison, notre concurrent direct facture les machines à partir du prix de données réelles ».
« Certains clients ont mis l'accent sur quelques dysfonctionnements dans le processus de la commande.
Par exemple, M. Ervald avait commandé début mars un instrument de pesage qui devait lui être facturé
début avril. La livraison n'est finalement intervenue qu'au mois de mai. Mi-avril, il avait téléphoné au
service commercial, après cinq interlocuteurs différents. Sa commande a été retrouvée au service achats ».
« Il faut souligner de nombreux problèmes rencontrés sur les chaînes de fabrication, problèmes de qualité,
nomenclature pas toujours actualisée, manque de compétences pour utiliser correctement l'outillage,
lenteurs de transmission ».
« De nombreuses discordances existent entre les différents systèmes d'information. La séparation entre les
différents services n'a fait qu'aggraver cette situation. Le mois dernier, il a été vendu pour 25 000 euros
d'instruments de pesage à la société Avignon alors que cette société nous devait déjà depuis plus d'un an,
une facture de 150 000 euros ».
Extraits de l'entretien avec M. Timonier, pilote du projet de LBO
«Nous disposons d'ingénieurs de recherche brillants, travaillant en partenariat avec les centres de
recherche. D'ici quelques mois, j'ai l'assurance que de nouveaux produits, particulièrement adaptés à des
secteurs comme la chimie, vont voir le jour et rapidement doper nos ventes »,
« De nouveaux marchés vont devoir être attaqués ; je pense notamment à l'Asie. Ces pays connaissent
actuellement un développement des politiques de qualité demandant plus de métrologie et donc
d'instruments de mesure. À ce propos, je réfléchis actuellement à une modification du système de
rémunération de la force de vente pour les intéresser à rechercher de nouveaux clients et à développer de
nouveaux marchés »,
«Nous nous sommes mis d'accord sur la nécessité de développer la transversalité dans notre entreprise. Un
exemple parmi d'autres : les ingénieurs technico commerciales doivent faire remonter les remarques et les
désirs des clients auprès de notre service recherche »,
« Nous voulons profiter de cette reprise pour mettre en place un progiciel de gestion intégré, cela
permettra notamment un système de facturation plus pertinent. Nous avons la volonté de ne traiter qu'avec
des clients solvables»
(*) D’après A. RAGAIGNE & C. TAHAR

Travail à faire :
Proposer un modèle de tableau de bord prospectif pour la société STIMA prenant en compte les nouvelles
orientations stratégiques qu'il conviendrait de mettre en place.
ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi
ACG - 5ème année Contrôle de gestion approfondi
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