Le management de la qualité :

La qualité, vient quand on s’en occupe. Alors que la non qualité, vient toute
seule.

La méthode de Nous permettre d’acquérir une méthode et des outils pour

résolution des
la résolution des problèmes « Travail en groupe » eu
problèmes : MRP égard la démarche de progrès et d’amélioration continue.
« Mieux prévenir Le travail d’équipe est le travail où tout un chacun
que guérir » s’apprécie comme responsable du résultat final obtenu.
Qu’est-ce qu’un Un problème est un écart constaté ou prévu entre une
problème ? situation réelle et une situation souhaitée.
Selon l’esprit de la
3 scénarios:
norme ISO 9001 Si R = H  Un idéale. Or l’idéal n’existe pas.
Si R > H  C’est la situation de Fous, absence de
maturité.
Si R < H  C’est la situation Normale.
 Ce faisant, tout problème à des causes et
provoque des effets.
Du réel à la pour une structure donnée le réel est toute chose qui
représentation ? existe effectivement et qui a un sens.
le Réel est brut et brutal, et nécessite une représentation
pour être compris.
 La représentation du réel étant donc le moyen qui
rend sensible un fait, un objet ou tout simplement
un concept
La représentation se fait sous forme d’imagerie, de
signalisation de figuration et de croquis ou même de
figures.
 La représentation est très personnelle, elle dépend
du niveau de conscience de tout un chacun,
sachant que cette dernière peut soit diminuer soit
fluctuer.

Le Problème est le On appelle Fonctionnement : Le déroulement normal

dysfonctionnemen permettant d’atteindre le résultat attendu dans les délais
t: fixés et avec les moyens et ressources adéquats et
équitables.
On appelle Mal- fonctionnement : Le déroulement qui ne
permet pas d’atteindre le
résultat attendu, ou à la limite qui permet de les atteindre
1
 hors délais ou au-delà des ressources nécessaires et/ou
tout simplement avec des anomalies.
On appelle Dysfonctionnement : Tout entrave au
déroulement normal qui cause l’arrêt ou qui ne permet
pas l’atteinte du résultat attendu  Coupure ou Arrêt du
processus.
Le Un dysfonctionnement peut avoir plusieurs origines
dysfonctionnemen appelées les Causes du dysfonctionnement.
t: Un dysfonctionnement peut avoir plusieurs effets
appelées Les effets du dysfonctionnement.
Un On conçoit un problème :
Problème : Trois  Avec rêve et imagination
Conceptions ;  D’une manière imprudente et folle ;
 D’une manière homogène.

Remédier Qu’est-ce qu’une Action curative?

aux problèmes : C’est une Correction ou une Régulation: Elle est le
Trois traitement du problème en agissant sur les effets des
Types d’action : dysfonctionnements.
Elle est aussi « Un effet pompier » = Agir sur Un effet.
GAP : groupe Qu’est-ce qu’une Action Corrective?
d’amélioration C’est Un ensemble d’actions ou plusieurs actions
permanente ; mutualisées qui visent à éradiquer le problème en agissant
sur les causes réelles des dysfonctionnements.
Bref l’Action corrective vise à éliminer les
dysfonctionnements après analyse GAP, par l’action sur
une ou plus de ses causes des dysfonctionnements.
Qu’est-ce qu’une Action Préventive?
C’est Un ensemble d’actions ou plusieurs actions
mutualisées qui visent à éradiquer et éliminer les risques
de problèmes en agissant sur les causes potentielles des
risques des dysfonctionnements.
 Bref l’Action préventive vise à éliminer les risques des
dysfonctionnements par la cartographie des risques via
l’action sur une ou plus de ses causes potentielles.
 C’est quoi un risque ?
Un risque étant la probabilité de survenance de tout
élément qui peut (ou qui pourrait) empêcher la bonne
marche des opérations dans une structure…

2
  C’est quoi la cartographie des risques ?
La cartographie des risques étant la description détaillée
de toutes les potentialités de risques par domaine qu’il soit
interne ou externe.

La logique de Observer comprendre  agir.

la pensée
OCA : Observer les manifestations du dysfonctionnement
C’est se rendre sur le terrain pour recueillir :
 Des faits (Effets) : c’est à dire les manifestations
apparentes du problème,
 Des informations (Données) : en particulier, de la
part des personnes qui « vivent » le problème.
Comprendre
C’est la démarche qui consiste :
 A remonter des Effets aux causes respectives
Causes profondes
 A vérifier la pertinence des causes sur le terrain
 A hiérarchiser les causes par degré
d’importance.
Agir
C’est apporter une ou surtout des solutions en agissant sur
les causes (Toutes les causes) de tout un chacun des
dysfonctionnements qui se trouvent à la base du problème.
Les dérives par  Technocrate : exécute ce qu’il a appris, partisan de la
rapport à la technocratie ; personnage politique ou haut
logique de la fonctionnaire qui agit et décide en fonction de données
pensée : techniques ou économiques et sans donner la priorité
aux facteurs humains. Comprendreagir ; j’oublie
d’observer= le problème persiste.
 Activiste : fait comme les autres, il détruit la liberté de
la pensée et veut socialiser sa personne, son esprit,
voire son comportement. Il veut que tout le monde se
comporte de la même manière. Observeragir ; le
problème réapparait.

3
Les dérives par  Contemplatif : il concentre volontairement son esprit
rapport à la sur un sujet sans perspective de modifier la réalité, il
logique de la critique l’existant sans qu’il ait des perspectives de
pensée : changement. Comprendre observer ; rien ne
change.
Les niveaux du Les simples d’esprit : Ils ont un très faible quotient ;
quotient Ce sont des gens qui pour résoudre les problèmes,
intellectuel : s’attaquent aux effets. Ils interviennent à l’instar de l’effet
pompier et toujours après la manifestation du problème.
Les intelligents : ils ont un quotient d’intelligence respectable.
Ce sont des personnes qui, pour résoudre les problèmes,
observent, analyse et comprennent les causes des faits, ils
s’attaquent avec intelligence aux causes du problème et
interviennent après analyse des causes mais toujours après la
manifestation.
Les sages : ils ont un très grand quotient, ce sont des gens qui
agissent par la prévision avant la survenance du risque du
problème et disposent de la compétence de pouvoir se
projeter dans le futur. Ils imaginent avec profondeur et
comprennent les causes potentielles des risques, avant
même leur manifestation. Ils agissent par anticipation et par
une grande vision du futur Mais, toujours avant la
manifestation même du Problème Il n’y a que des risques
de problème.

La production De la théorie de la valeur : la mesure de cette dernière dans

de masse : la théorie économique.
vision L’analyse de la valeur consiste en une méthodologie qui
européenne : permet l’obtention des meilleurs résultats économique
performants, en utilisant les différentes ressources
financières, technologiques, en temps, en compétence juste
nécessaires.
La valeur chez La seule valeur c’est le travail, d’où la théorie des forces
Freidrich List productives.
On distingue :
Les ressources naturelles : elles sont la base du
développement ;
Les forces en travail : elles permettent d’exploiter et de
développer les ressources naturelles, en les transformant de
leur état potentiel à leur état effectif.

4
 Les forces intellectuelles : par le biais des sciences et
techniques, elles élargissent les ressources naturelles et
développent la productivité du travail.
Les forces sociales : ce sont les lois, les institutions, les
coutumes, càd tous ce qui influe sur le comportement des
individus.
Les forces instrumentales : elles sont les moyens de
production proprement dits, elles caractérisent surtout les
pays avancés, ce sont un témoigne du développement.
Les cinq
principes de Principes économiques : Il y a lieu de chiffrer et de quantifier
l’analyse de la la valeur en enjeux et calculer les coûts.
valeur : Principes techniques : Techniquement l’AV Consiste à
délimiter l’étude, clarifier les objectifs, analyser les risques
et enfin circonscrire les fonctions à remplir.

Les cinq principes Principes culturels : Revoir et remettre en question, via le

de l’analyse de la raisonnement systémique, l’existant en termes
valeur : d’organisation, pour juguler les erreurs et les
dysfonctionnements le plus en amont possibles
(Prévention).
Principes de management : optimiser le travail de groupe
et mutualiser les synergies par l’appropriation des
solutions (Connaître/ maîtriser /S’approprier).
Principes organisationnels : culbuter et répandre les
bonnes pratiques envers tous.
De la production le modèle américain qui s’impose : l’apparition de
de masse à la l’analyse fonctionnelle :
production utile : les niveaux de l’analyse fonctionnelle :

 Exhaustive des données : Obtention de toutes les

données nécessaires à la conception du système (Ne
pas oublier des fonctions…)
 Conception : Délimitation du projet par une
démarche structurée (Ne pas raisonner en terme de
solutions)
 Communication : Communication : avec le
client, vos consultants…

5
L’analyse D'après la norme AFNOR l'Analyse Fonctionnelle est une
fonctionnelle : démarche qui consiste à Rechercher, Ordonner,
Caractériser, Hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions.
Autrement dit, Viser Coordonner Désigner Classifier
et améliorer.
Trois Points quant à A.F. :
pour satisfaire le besoin, il faut le connaître (comprendre)
pour le comprendre, il faut l'exprimer en termes de
fonctions ;
pour identifier les fonctions, il faut posséder des méthodes
d'analyse.

De la production
de masse à la L’approche empirique de la qualité :
production de la Aspiration, préoccupation, souhait et satisfaction.
qualité :
La qualité est une D’abord la qualité est une aspiration comme étant un
aspiration idéale à la perfection et à la recherche où l’excellence
comme traduction ultime d’une conception séculaire.
La qualité est une Ensuite la qualité est une préoccupation de rapprocher le
préoccupation célèbre rapport qualité/prix. Le meilleur rapport ou la
qualité en tant qu’attribut de la valeur.
La qualité intègre des caractéristiques aussi disparates que
la commodité et la disponibilité.

La qualité est un par la suite la qualité est un souhait de disposer d’un

souhait produit dont les caractéristiques techniques sont
conforment aux spécifications présentées.
La conformité dans la pratique la plus courante
d’aujourd’hui se traduit par la réalisation d’un cahier de
charges.
cette conception constitue aujourd’hui le fondement de ce
qu’on appelle l’assurance de la qualité.
La qualité est une Et enfin la satisfaction, a posteriori, de disposer d’un
satisfaction produit conforme à ses besoins.
L’émergence d’une conception plus attachée à l’aptitude à
l’emploi qu’à des caractéristiques intrinsèques.
Elle appelle un dépassement de la simple assurance de la
qualité pour aboutir à la qualité totale.

6
La qualité : La qualité est la capacité d’un produit ou d’un service à
De l’incertitude répondre aux attentes des utilisateurs (qu’il s’agisse de
vers la certitude. particuliers ou de professionnels).
La qualité n’existe pas en tant que telle, elle ne se juge
qu’en fonction de critères : de l’incertitude vers la
certitude passant par le réveil, la vision éclairée et la
sagesse.

L’incertitude L’e/se n’intègre pas les outils de la qualité comme outils de

management.

Le réveil La qualité est reconnue comme importante ; mais aucune

action concrète n’est décidée.

La vision éclairée La direction fait face et bâtit un plan formel d’amélioration

de la qualité.

La sagesse La prévention fonctionne, les problèmes sont identifiées à

la source, les actions correctives sont mises en place.

La certitude La qualité devient un outil de management.

L'Analyse de la Enjeux et objectifs ; les acteurs sont

Valeur, une Connaissance du problème. Les managers.
méthodologie
bien rodée en 7 Modélisation du problème ; les experts
étapes : Recherche créative des solutions techniques

Etude de faisabilité le grp de projet et

Analyse comparative et choix l’animateur

Réalisation les acteurs sauf l’animateur.

7
Les niveaux Principes de base :
d’intervention Le court terme (perspective)
sur la qualité Logique a qualité est plutôt statique, elle est
mise en œuvre à travers "l’assurance
de la qualité".
D’offre : Les spécifications du produit
Fournisseur correspondent aux besoins des clients.

De demande: L’aptitude à l’emploi est l’exigence

Client immédiate du client vis-à-vis des
prestations de son fournisseur.
Le long terme :
Logique la qualité est surtout dynamique, elle
est mise en œuvre à travers La qualité
totale qui vise l’amélioration continue

D’offre : La quête de l’excellence est "infinie"

Fournisseur dans le temps et incombe au
fournisseur.
De demande: L’obtention de la plus grande "valeur"
Client est l’aspiration que peut avoir l’usager
dans la durée.
Le contrôle de la c’est une action curative ou de contrôle à posteriori de la
qualité : conformité du produit ou d’un service une fois réalisé et ce
ne tenant compte des besoins et attentes.
Il s’agit de mesurer le résultat «R» d’une
activité ou d’un procédé et de le comparer
avec l’objectif visé « O ».

L’assurance de la C’est un deuxième pas vers la qualité, elle permet de

qualité : garantir la qualité du produit ou du service dès la
conception, jusqu’au service après-vente en passant par la
réalisation du produit.

L’assurance de la L’assurance qualité vise à la fois des objectifs internes et

qualité : externes, on distingue :
Assurance de la qualité interne : Au sein d’un organisme,
l’assurance de la qualité sert à donner confiance à la
direction.
Assurance de la qualité externe :
Dans des situations contractuelles ou autres, l’assurance

8
 de la qualité sert à donner confiance aux clients ou à
d’autres intervenants.

Le management Le management de la qualité est le système de pilotage de

qualité : tout programme qualité dans l’entreprise.
Le management de la Le système définit entre
qualité est une fonction autres :
de :

 De planification ; Une politique claire eu

 D’organisation ; égard les objectifs
 De direction ; stratégique de l’entreprise.
 De contrôle Une planification et une
Et d’assurance de la organisation du SMQ.
qualité. Nomination des pilotes
processus et délimitation
des champs d’action par
pilote Processus.
Un «
SI » système
d’information claire et
efficace.
Un plan de formation en
guise du développement
des RH.

La qualité totale : Son objectif :

l’atteinte de l’excellence, autrement dit, la qualité totale
ne présente pas un moyen, mais plutôt un objectif à
atteindre. C’est une gestion sur la mobilisation de toute
l’organisation vers la satisfaction du client.
 La qualité est totale, si le produit ou le service
satisfait tous les besoins de tous les utilisateurs.
 Elle est le résultat de l’action de toutes les fonctions
de l’entreprise.
 La qualité totale est basée sur une approche par la
valeur. On parle aussi de la gestion intégrée de la
qualité.

9
Les valeurs : Les valeurs d’appartenance sont de mise dans
Un l’applicabilité aux services ;
incontournable ;  L’Engagement : S’engager individuellement et
s’inscrire dans l’esprit ISO 9001 (Politique qualité e
et cartographie des Ps).
 La culture client : Mettre le client au centre de
préoccupations de la structure (Au vue de
l’Approche Ps Tout un chacun est à la fois client et
Frs au niveau de l’entreprise).

 Le professionnalisme : Un partenaire insatisfait

constitue un véritable risque pour le SMQ, et par
autant un éloignement par rapport à l’esprit de la
Norme ISO 9001 chacun est (Politique qualité e et
cartographie des Ps).
 Chacun dans la structure est important, intéressant
est irremplaçable dans l’exécution de ses fonctions
(la réussite est impossible sauf dans le cas où on
opère ensemble).

L’approche de la Chez le client, on distingue une qualité attendue et la

qualité : qualité perçue.
Chez l’e/se, on distingue une qualité programmée et une
qualité programmée.
De l’interaction entre les besoins du client, la qualité
programmée et la qualité réalisée, naissent
7 situations, dont la 7ème est la situation idéale
 D’où l’importance de l’approche qualité.
Les 7 situations : S1 : elle contient les besoins des clients qui ne sont pas
encore pris en compte. C’est une zone d’insatisfaction.
S2 : Le client manifeste un besoin auquel l’entreprise
décide de répondre. L’entreprise s’engage de façon
contractuelle ou pas à répondre à son besoin. Mais
comme cet espace n’est pas dans le cercle de la qualité
réalisée, le client est mécontent car on ne lui fournit pas
le produit ou service attendue.
S3 : L’espace s’insère dans le cercle de la qualité
programmée. L’entreprise définit sa qualité sur un
périmètre qui ne fait pas partie des besoins du client.
Cette conception est de la sur - qualité qui a un coût pour

10
 l’entreprise. Le client ne voit pas le produit ; il y est donc
indifférent.
S4 : L’espace appartient aux cercles de la qualité
programmée et de la qualité réalisée. Un produit est
conçu et réalisé mais il ne répond pas à un besoin/attente
client. Le client y est indifférent, il n’est pas demandeur et
l’entreprise va subir un fort surcoût.
S5 : L’espace appartient au cercle de la qualité réalisée
n’est pas recherchée par le client et n’a pas été
programmée par l’entreprise. C’est un domaine de
surcoût sans incidence sur la satisfaction du client.
S6 : L’espace est intéressant. Un produit ou service est
délivré au client, correspondant à son besoin. Mais
comme on est extérieur au cercle de la qualité
programmée, il n’est pas sûr que l’on sache répéter. C’est
la qualité « Coup de chance ».
S7 : L’espace est idéal, situé à l’intersection des 3 cercles,
le client est satisfait, un produit ou service correspond à
ses besoins. Pour l’entreprise, une commande a été
reçue, réalisé et livré en cohérence avec les exigences du
client.

Les gourous de la DEMING : Que chacun fasse de son mieux, n'était pas
qualité suffisant. Il était nécessaire que les gens aient
connaissance des objectifs à atteindre, des
transformations drastiques sont indispensables. La
responsabilité du changement repose entièrement et
uniquement sur les épaules des Directions d'entreprises;
La première étape est d'apprendre comment changer."
Les 14 points de DEMING :
1. Se donner des objectifs fermes pour améliorer le
The Deming PDCA produit et le service, pour devenir compétitif, rester
cycle. présent et créer des emplois.
Plan * 2. Adopter la nouvelle philosophie. Le management
Do * occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses
Check* responsabilités, et conduire le changement.
Act* 3. Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles,
éliminer le besoin de contrôle systématique en fabricant
la Qualité.
4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant.

11
 5. Améliorer encore et toujours le système de production
et de service pour améliorer la Qualité et la productivité,
et par là, réduire les coûts en permanence.
6. Généraliser la formation sur le tas.
7. Améliorer le leadership.
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler
plus efficacement pour l'entreprise.
9. Renverser les barrières interservices, R&D, méthodes,
ventes et fabrication doivent travailler en équipe pour
anticiper les problèmes de production et d'utilisation des
biens et des services.
10. Éliminer les slogans, les exhortations (être plus
réaliste) et les objectifs qui demandent au personnel
d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de
productivité.
11.Éliminer les standards de production.
12. Supprimer les barrières: Conséquence parmi d'autres,
abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.
13. Instituer un programme de formation et de
développement personnel volontariste.
14. Mettre chacun des membres de l'organisation à
L’œuvre pour accomplir la transformation (La
transformation est l'affaire de tous).

Les gourous de la J.Juran : Coûts des défaillances et de la prévention.

qualité : Il est considéré par Kaoru Ishikawa comme le principal
fondateur de la démarche qualité avec l’apport de
nouveau concepts comme:
 Amélioration continue / Client interne / Coût de
la qualité / Analyse de la résistance au changement
etc…
Les coûts des défaillances et de la prévention comprenant
le coût des défaillances détectées avant l'envoi du produit
chez le client, elles comprennent:
rebut Perte nette de main d'œuvre, de
matière, résultant de produits
défectueux ne pouvant être ni réparés ni
réutilisés partiellement
reprise Coût des travaux pour rendre un produit
utilisable.

12
 test Contrôle sur les produits ayant été
retravaillés.

manque à Mise en disponibilité de certains

gagner équipements, utilisation
complémentaires d'autres moyens pour
conduire les réparations.
pertes de Dégringolade et déstabilisation
rendement
mise à temps consacré à l'évaluation des pièces
disposition défectueuses.
partie coût des anomalies internes*

*Juran définit la qualité comme la meilleure adéquation

au besoin
*L'adéquation au besoin, ou la satisfaction du besoin
possède cinq éléments principaux:
qualité de la conception, conformité aux spécifications,
disponibilité, sécurité, Champ d’utilisation.

Les gourous de la Crosby : La qualité une conformité à des exigences :

qualité :  De ce fait, les objectifs de qualité sont à atteindre
par la prévention et non par le constat après coup
(Curativité et Correctivité).
 C'est Crosby qui a initialisé le concept du zéro
défaut
 La perfection n’est possible que si elle est
effectivement attendue.
 Dès lors, pour Crosby, le zéro défaut devient une
méthode de management standard et non point
une démarche de motivation du personnel.
 Crosby mit en œuvre deux outils
d'accompagnement de la conquête de la qualité, la
mesure de la qualité et la grille de maturité.
 Cette grille définit cinq niveaux de prise de
conscience des nécessités de la qualité:
l’incertitude, le réveil, la vision éclairée, la sagesse
et la certitude.

13
La catégorie  Attitude et compréhension de la Direction : Ne perçoit
incertitude : pas la qualité comme instrument de management.
 Niveau d'organisation de la qualité : Limité à la
production, la conception, évaluation et le tri.
 Gestion des problèmes : Problème traité quand il est
découvert et souvent partiellement résolu.
 Coût de la non-qualité en pourcentage des ventes :
Environ 20 à 40% (≈ ¼ à 1/5ème)
20% flou
 Actions d'amélioration de la qualité : Pas d'actions
planifiées
 Bilan de l'attitude de l'entreprise : Nous ignorons
pourquoi nous avons des problèmes de qualité (NC ??).

la catégorie  Attitude et compréhension de la Direction : Comprend

Réveil : l'intérêt, mais ne met rien en œuvre ;
 Niveau d'organisation de la qualité : Leader qualité en
place. Actions limitées à l'évaluation et au tri :
 Gestion des problèmes : Des équipes traitent les
problèmes avec une vision court terme ;
 Coût de la non-qualité en pourcentage des ventes :
Détectée 5% Effective 15% (≈ 1/10ème) 10% flou
 Actions d'amélioration de la qualité : Réactives et court
terme ;
 Bilan de l'attitude de l'entreprise : Aurons-nous
toujours des problèmes de qualité ?

La catégorie  Attitude et compréhension de la Direction : Réalise son

vision apprentissage et apporte son soutien.
éclairée :  Niveau d'organisation de la qualité : Reporting du
département qualité vers la Direction, participation au
management.
 Gestion des problèmes : Problème résolu dans l'ordre
et actions correctives régulières.
 Coût de la non-qualité en pourcentage des ventes :
Détectée 8% Effective 12% (≈ 1/12ème) 04% flou
 Actions d'amélioration de la qualité : Programme en 14
étapes en cours d'implantation.

14
  Bilan de l'attitude de l'entreprise : Du fait de
l'engagement du management et des programmes
d'amélioration de la qualité, identification et
traitement des problèmes qualité.
La catégorie  Attitude et compréhension de la Direction : Participe
sagesse : directement aux actions qualité
 Niveau d'organisation de la qualité : Le responsable de
la qualité est un cadre. Actions préventives fortes
 Gestion des problèmes : Problèmes identifiés à leur
source
 Coût de la non-qualité en pourcentage des ventes :
Détectée 6,5% Effective 8% (≈ 1/15ème) 1,5% flou
 Actions d'amélioration de la qualité : Poursuite du
programme en 14 étapes et entrée dans la zone des
certitudes
 Bilan de l'attitude de l'entreprise : Prévention
permanente contre les défauts
La catégorie  Attitude et compréhension de la Direction : Intègre les
certitude : outils de la qualité comme éléments essentiels du
management.
 Niveau d'organisation de la qualité : Le RAQ appartient
à la direction, focalisé sur la prévention.
 Gestion des problèmes : A l'exception de rares cas,
prévention des problèmes.
 Coût de la non-qualité en pourcentage des ventes :
Détectée 2,5% Effective 2,5% (≈ 1/40ème) 00% flou
 Actions d'amélioration de la qualité : Actions continues
d'amélioration de la qualité.
 Bilan de l'attitude de l'entreprise : Nous savons
pourquoi nous n'avons pas de problèmes relatifs à la
qualité.

Les coûts de Les Stratégies :

l’obtention de Stratégie de créneau (de concentration ou de niche) : Elle
la qualité et les consiste en la concentration sur un petit secteur de la
coûts de la non demande par la spécialisation dans:
qualité : *Une partie de la gamme d’un produit
*Une zone géographique
* Une catégorie de clients donnée.

15
 Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait : Elle est
plutôt défensive, elle adopte la stratégie de recentrage sur
les métiers de base de l’entreprise.
*Il s’agit de céder, sous-traité un certain nombre d’activités
Stratégie de différenciation : s’adresser à tous les acheteurs
potentiels en s’appuyant sur les différents aspects du produit.
Le produit dispose d’un aspect unique qui pousse le
consommateur à acheter ce produit-là plutôt qu’un autre.
Stratégie de domination par les coûts : L’entreprise cherche à
obtenir un avantage concurrentiel en ayant les coûts les plus
bas du secteur.
La Taxonomie Avoir les coûts les plus bas passe inéluctablement par une
des coûts : maîtrise de ses derniers, cette maîtrise se fait à travers un
La Taxonomie certain nombre d'actions tel que:
des coûts 1 : promouvoir une production de qualité;
signifie le 2 : Œuvrer et maintenir le leadership;
regroupement 3 : Avoir une politique de RD;
des coûts en 4 : Produire sur une grande échelle;
unité 5 : Assurer une distribution efficace.
systématique D’où l’importance de la taxonomie des coûts afférents à la
telle qu’une qualité.
famille, un Il n’y a nul besoin à démontrer que si la qualité a un coût, la
genre, une non-qualité en a un également, mais supérieur et surtout
espèce, etc. évitable.
 Or la réduction des coûts de la non-qualité passe
inévitablement par une identification objective des sources
desdits coûts en vue de les maîtriser.
Toute manœuvre faite par une Entreprise Cherchant à avoir
les coûts les plus bas de son secteur d’activité, représente le
témoin solennel que l’entreprise se déploie pour l’obtention
de la qualité.

Coûts des Ce sont les Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas
anomalies aux exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise, il
internes : s’agit des coûts liés aux défaillances détectées avant l'envoi
du produit chez le client (NC) : (le Rebut, la Reprise, les
Tests, le manque à gagner, la perte de rendement et la mise
à disposition).
Avant de quitter les locaux de l’entreprise

16
Coûts des Ce sont les Frais encourus lorsque le produit ne répond pas
anomalies aux exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise, il
externes : s’agit des coûts des défaillances détectées après que le
produit avait quitté les locaux de l’entreprise, ou lors de
l'envoi du produit en route vers le client ou tout simplement
chez le client.
Après avoir quitté les locaux de l’entreprise
Les anomalies externes :
Les réclamations
Les coûts des garanties
Les retours de matériel
Les réductions des prix (diapo104)
Coûts de Ce sont les Frais encourus lorsque le produit n’a pas été
Détection vendu, et l’entreprise s’est vue astreinte à faire appel à une
expertise pour l’assister à répondre d’une manière
améliorer aux exigences de qualité attendues par la
clientèle, Il s’agit donc des coûts associés à l'expertise des
matériels défectueux. (diapo 106)
Les coûts de Ce sont les Frais encourus en guise d’amélioration des
prévention procédés, des compétences des RH, de réorganisation, de
(diapo108) quête de nouveaux marchés et de nouveaux produits ne
serait-ce que pour améliorer les performances de
l’entreprise pour une meilleure satisfaction de la clientèle.
 Il s’agit dans un premier temps des coûts engendrés
par les nouvelles propositions, par la projection du
SMQ et la formation et la mise à niveau des RH.

La taxonomie La démarche vers la qualité engendre des coûts immédiats

des coûts : et génère aussi des coûts pour le futur.
 A Court termes: L’Entreprise veut s’améliorer et
gagner des parts de marché.
Dans l’immédiat la qualité se traduit par la réduction des
anomalies internes et des anomalies externes et les coûts
afférents à la fonction Qualité.
La qualité est une condition de survie de l’entreprise
(Une condition sine qua non).
 A Long termes: L’Entreprise veut ancrer son produit
dans l’esprit des clients et les fidéliser.
Dans le futur la qualité se traduit par la fidélisation de sa
clientèle et par la recherche de la pérennité. La démarche

17
 de progrès continu se traduit par la baisse les coûts.
La qualité c’est l’amélioration continue.
(Une condition sine qua non).

COQ et des Un coût est dit caché lorsqu’il n’apparaît pas explicitement
CNQ : Buts et dans les systèmes d’information de l’entreprise tel que le
Finalités budget, la comptabilité générale et/ou la comptabilité
Le coût caché analytique, ni dans les TB usuels.
 La somme de ces coûts cachés constitue ce qu’on
appelle L’USINE FANTÔME [Henri SAVALE]
 Il est clair que le coût de l’obtention qualité est un
concept abstrait que chacun le perçoit et le conçoit
intuitivement.

Philipe Technique Obtenir les caractéristiques détails

ERMEL : correspondants aux performances
Les cinq recherchées.
facettes Socio- Mise ne place d’un système d’organisation
de la qualité organisationnelle qui permet et donne envie de bien faire du
premier coup.
Commerciale Vérifier que la qualité obtenu permet de
satisfaire les besoins (exigences) clients de
manière acceptable par ce dernier.
Economique Vise à ajuster les coûts de façon à gagner
dans un environnement où les besoins du
client sont de mieux en mieux cibler et
satisfaits via des techniques de mieux en
mieux maîtrisées.
Stratégique Que ce soit dans les stratégies de volume
ou celles de différenciation.

La qualité : Pourquoi faire ? C’est à dire

Pourquoi Pourquoi Allons-nous faire la qualité?
faire ? D’abord que cherche –t-on à faire en calculant le COQ et les
Avec quoi CNQ, il s’agit là de la question fondamentale de la finalité et
faire ? des buts. c'est-à-dire
Comment Avec quoi faire ? C'est-à-dire
faire ? Avec quels moyens Allons-nous faire la qualité?
Ensuite quels sont les coûts en enjeux, et lesquels convient-il
le mieux à retenir, compte tenu des buts poursuivis.

18
 comment faire ? C’est-à-dire
Avec quels méthode Allons-nous faire la qualité?
Enfin quelle est la méthode la plus appropriée pour une
meilleure évaluation puis de réduction de ces coûts.

Pourquoi Pour FEIGENBAUM les COQ et les CNQ sont utilisés lors des
faire ? décisions importantes d’investissement en biens
d’équipement qui sont budgétés par département, service,
usine ou atelier. (Michael PORTER stipule que face à des
rivaux, la stratégie vise l’obtention d’une position rentable et
durable eu égard les forces qui définissent le cadre
concurrentielle du secteur.)
 COQ/CNQ sont pris en compte dans les stratégies
industrielles et commerciales en vue de maintenir /et
d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise.
 HARRINGTON: Les CNQ est l’instrument idoine pour
modifier la façon dont la Direction et le personnel
perçoivent les erreurs.
 COQ/CNQ sont pris en compte lors de la recherche de
l’amélioration.
 Avec cette perception Harrington affirme qu’une autre
attitude face à des erreurs qui est recherchée à travers
une approche organisationnelle adaptée
Avec quoi Après définition des finalités, il va falloir les convertir en buts
faire ? plus précis,
plusieurs auteurs ce sont exprimés quant à ces buts. Les
points de vues tout azimuts peuvent se regrouper autour de
deux manières de considérer la qualité qui selon PIERRE
YVES GOMEZ revêt deux manières.
D’abord La qualité comme solution-miracle des mutations
organisationnelle en se référant au volontarisme » Elle
traduit tout ce qui doit changer dans l’organisation; La finalité
retenue par HARRIGTON s’intègre bien dans ce courant.
Ensuite La qualité comme adéquation à une norme
préétablie ou à l’exigence du client à partir de laquelle il
s’agit d’assurer une gestion très précise.

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Comment Pour JURAN l’expression coût de la qualité a été utilisée pour
faire ? désigner deux concepts différents :
d’abord: Il s’agit des dépenses pour obtenir la qualité: Ainsi la
conception d’une mesure produit comprend les activités
apparemment liées à la qualité.
Ensuite: Parce que Certains dirigeants refusent de considérer
Lesdits coûts comme liés à la qualité; dans la mesure où le
but fondamental de la création
Rester sur la spirale qualité, suppose une parfaite détection
puis une parfaite interprétation des besoins du client, et in
fine une parfaite intégration desdits besoins du client dans la
conception, et cela persiste jusqu’à ce que l’on parvienne à
une parfaite satisfaction du client.

La qualité c’est la réduction des micro-écarts.

Pour la plupart des praticiens l’expression COQ est utilisée
dans une acception et un sens des coûts imputables à la
mauvaise qualité.
 Faire la qualité: C’est exactement évité la non qualité

C’est quoi : Le Selon P. LEMAITRE un produit parfait est un produit qui pour
produit parfait un service définit donne à tous les points de vues entière
satisfaction à la totalité des clients auxquels il est destiné.
 C’est coller au cercle de la qualité. ledit produit a été
réalisé sans aucun aléa et au plus juste prix.
 De surcroit Le produit serait toujours disponible et son
utilisation coûterait le minimum avec un coût de
maintenance nul
 BREF : Le vocable COQ devient caduc, impropre et
dépassé et nous lui substituons désormais le vocable
CNQ

La qualité est  L'un des principes de base de la qualité est la

une nécessité prévention et l'amélioration permanente.
 Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le
but est de prendre en compte les dysfonctionnements
le plus en amont possible.
Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions
correctives et préventives, appelé «Roue de Deming».

20
l’approche Elle a sa place dans le cadre d’une démarche qualité; et il y
processus : constitue sa pierre angulaire.
 Il s’agit, sans tout remettre en cause, de rendre les
La raison grands processus de l’entreprise plus aptes à satisfaire
d’être d’un les clients finaux, au meilleur coût, en faisant participer
processus est à cet objectif les différents acteurs du processus
la satisfaction Processus: Ensemble des ressources et des activités liés
des besoins (corrélés) et interactives qui transforment des éléments
explicites d’entrée (appelés entrants)- en éléments de sortie (appelés
et /ou sortants).
implicites des Entrées: Éléments entrants qui sont consommés par le
clients finaux processus, et qui sont nécessaires à l’élaboration du produit.
du processus. Sorties : Éléments sortants ou produits issues d’un processus.
Produits : Ils sont considérés comme produits (Esprit de la
Norme ISO 9001) tous les résultats des activités ou des
Processus.

Quelques Les Entrées: Ils sont considérés comme entrées:

définitions  Seuils d’alerte pour le réapprovisionnement des stocks,
budget, plans d’action, plannings, nouveau projet,
éléments nouveaux dans l’évolution de l’environnement
de l’entreprise etc… [la trilogie gagnante]

Les sorties : Ils sont considérés comme sorties :

 Produits et/ou services achetés
Produits dédouanés lorsqu’il s’agit de Produits importés
 Fournisseurs réévalués
Plans d’actions avec les fournisseurs suite résultats de
l’exécution d’un contrat.

Caractéristique de la sortie : Ils sont considérés comme

Produits et/ou services tous les produits/et les Services
disponibles dans les délais impartis et qui respectent les
caractéristiques prédéfinies.
Quelques Client : Destinataire d’un produit fourni par le fournisseur. Le
définitions client peut être interne ou externe à l’organisme.
Il ne peut y avoir de « sorties » sans client ni « d’entrée » sans
fournisseur.

21
Quelques Macro processus: Ensemble des processus liés, depuis la
définitions demande du client à la mise à disposition du produit/service,
pour répondre à une activité de l’entreprise.

Boucle fermée du client et pour le client : on détermine les

exigences du client puis on mesure sa satisfaction par rapport
au produit et / ou service fourni.

Schématisation Un élément de sortie d’un processus peut être une entrée

globale de la d’un autre processus.
chaine des Le fait d’Identifier, de comprendre et de gérer (la fameuse
processus formule OCA) les PS corrélés sont considérer comme étant
(diapo 132) un système cohérent qui contribue à l’efficacité et à
l’efficience de l’organisation en lui permettant d’atteindre ses
objectifs. (ISO 9000 V2015).
Déclinaison Une fois le processus identifié, il devrait être fractionné en
des processus sous processus, pour faciliter le recensement des activités,
en sous des éléments entrants et sortants et des moyens.
processus
Quelques Macroprocessus de Management : Appelé aussi processus de
définitions pilotage. C’est le processus qui permet de conduire
l’organisme, d’améliorer les dispositifs mis en œuvre, de
vérifier la cohérence des décisions prises eu égard les objectifs
poursuivis, et aussi d’anticiper l’environnement. La donnée de
sortie étant la décision.
Macroprocessus de réalisation: Le processus de réalisation ou
processus opérationnel contribuant directement à la
réalisation du produit, depuis la détection du besoin jusqu’à
l’évaluation de la satisfaction client. La donnée de sortie
étant le produit ou service.
Macroprocessus de soutien ou Support: Appelé aussi
processus de soutien. Ils contribuent à la mise à disponibilité
des moyens nécessaires aux processus de réalisation. La
donnée de sortie étant la mise à disposition des ressources.
Macroprocessus de mesure: Ou processus d’évaluation. Il
apporte la preuve du comportement des autres processus,
quantifie l’écart entre les résultats obtenus et les objectifs
préalablement définis, les moyens consommés par rapport
aux moyens programmés. La donnée de sortie est la mesure.
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Organigramme  Niveau politique, visionnaire de l’e/se.
et cycle PDCA Top management, comité de direction
PDG et directeur centraux.
Il faut qu’il ait une politique.
 Niveau stratégique : chaque direction centrale se
compose au moins deux à trois directions en région qui
sont par la suite divisés en services.

Fiche de mission
 Niveau opérationnel : chaque service chapote aux
moins de bureaux et chaque bureau chapote aux moins
deux sections, et on trouve plusieurs collaborateurs par
sections. Fiche d’emploi.

Macroprocessus Processus concernant la direction, revue de direction, Audits

de internes. Actions préventives, Actions correctives, Finance,
Management Etude du marché et amélioration continue Càd la prévention,
(Ou de Pilotage)la correction et la gestion des risques.
Macroprocessus Conception, fabrication, commercialisation, Facturation, SAV
de Réalisation et Assistance.
Càd le Conditionnement et mise en vente des produits
Macroprocessus Mise à disposition des SI, Management des RH, Achat et
Supports Approvisionnement, Juridique, Communication externe,
(Ou de soutien) comptabilisation etc…
Càd l’assistance du cœur du métier à exécuter les directives
des méninges de l’Entreprise.

Le pilotage Pilotage des processus :

- Se fixer des objectifs à atteindre
- Déterminer des indicateurs pour construire un tableau
de bord
- Élaborer un tableau de bord pour suivre la situation
réelle par rapport à celle souhaitée et pour déclencher
des actions si nécessaire.
Carte d’identité processus diapo148-149.
Fiche Identité d’un Indicateur dans l’approche Processus diapo 150.
Fiche de mission diapo 151.
Fiche de poste diapo 152.

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Phase de la Mise en place d’une structure qualité
finalisation 1. Créer un comité de pilotage (CODIR)
du SMQ 2. Nommer le responsable qualité (Pilotes processus)
3. Mettre en place un processus de revue de direction
(Amélioration du SMQ)
4. Sensibilisation des collaborateurs (Mise à niveau et former
les collaborateurs)
5. Réaliser une analyse des risques (cartographie des risques
et formalisation des PRA
Création d’une structure de pilotage
1. Fiches de mission Pilote/PS
2. Gérer la mise en place du SMQ
3. Désigner les Membres
4. nommer le Responsable du projet qualité
5. Responsable de ce comité de pilotage (Directeur,
Responsable/qualité), Animateur et coordinateur des travaux
6. Représentants des différents services opérationnels pour la
formalisation et l’application des dispositions
Rédaction de la documentation qualité
 Rédaction des procédures de travail, instructions…
 Rédaction de la manuelle qualité
Finaliser la démarche
 Appliquée les procédures doivent être Au fur et à
mesure de leurs diffusions
 La phase finale permet de s’assurer de leur efficacité,
de leur compréhension par le personnel par les audits
internes programmés
 Audit à blanc en guise de préparation à la certification
par un comité externe à l’entreprise

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Phase de la D’abord : connaître les écarts par rapport au référentiel (la
mise en place norme choisie, Et Dresser un état des lieux de l’organisation en
Du SMQ matière de qualité
Ensuite : Repérer les dysfonctionnements / besoins en
amélioration et déterminer le cas échéant les actions à
entreprendre
Enfin :
 Évaluer les coûts directs et indirects engendrés par la
non qualité
 Établir un plan d’action en fonction (JAM) Action correctives

Norme ISO L’application de l’approche processus dans le cadre d’un

9001 V 2015 système de management de la qualité permet :
(15 Octobre a) la compréhension et la satisfaction en permanence des
2015) exigences;
b) b) la prise en compte des processus en termes de valeur
ajoutée;
c) l’obtention d’une performance effective des processus;
d) l’amélioration des processus sur la base d’une évaluation
de données et d’information

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