Le profil du dirigeant et la prise de décision : cas des PME

Marocaines

Mohamed BINKKOUR
Faculté des sciences juridiques économiques et sociales
Université IBN ZOHR
80000 Agadir – Maroc
m.binkkour@uiz.ac.ma

Résumé
Dans la plupart des PME, la prise de décision est largement l’affaire du dirigeant de
l’entreprise. Cette situation représente le risque de baser toute l’activité de l’entreprise sur un
seul courant d’information, celui du dirigeant. Aujourd’hui avec la difficulté de prise de
décision il ‘est impossible à un dirigeant isolé d’être capable de prendre régulièrement des
décisions rationnelles.
Le dirigeant de la PME demeure la clef de voûte de tout système organisationnel dans le
fonctionnement et l’organisation de la PME. Il est avant tout celui qui imagine, planifie,
développe et réalise sa vision (Filion, 1991). Ainsi, de part son importance et son poids, la
PME est présentée souvent comme un centre de décision autonome dont le dirigeant joue un
rôle crucial dans le processus de décision (M. Bayad et D. Nebeuhaus, 1988).
La question centrale de notre problématique est la suivante : Comment la décision est prise
par le dirigeant de la PME ? Quels en sont les facteurs explicatifs ?
Pour mettre en évidence comment la décision est prise au sein de la PME, les variables
suivantes sont étudies : Le profil du dirigeant, la perception du dirigeant quant à la prise de
décision, le style de prise de décision.
Mots clés : Management, décision, dirigeant, PME

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INTRODUCTION
Il est communément admis par les chercheurs que la gestion en PME demeure extrêmement
personnalisée. La PME est souvent gouvernée d’une manière paternaliste dans la mesure où
elle n’est qu’une extension de la famille, le dirigeant en est père spirituel et la gère sans
partage de pouvoir et encore parfois sans partage d’idées.
De nombreux auteurs affirment qu’on peut assimiler la PME à la personne même du dirigeant
tant celle-ci s’exprime à travers les différentes facettes de la gestion quotidienne de
l’entreprise (Gervais, 1978; Louart, 1990;Van love, 1991). Ce dirigeant qui tente souvent de
considérer son entreprise comme un patrimoine personnel ou un bien propre (Hull). Il est
avant tout celui qui imagine, développe et réalise sa vision (L.J. Fillon, 1991). Cette façon de
faire en terme de gestion pousse certains auteurs à qualifier la PME « d’ego-firme » (Tores,
2000; Plane, 1999).
En effet, la PME peut être considérée comme un système d’organisation du pouvoir presque
toujours concentré dans les mains de son dirigeant qui exerce un pouvoir de gestion et de
contrôle de sorte que les objectifs de l’entreprise sont fortement déterminés par ses objectifs
personnels. Le dirigeant de la PME possède la propriété fondamentale d’être un centre de
décision autonome. Il joue un rôle crucial dans tout le processus décisionnel (M. Bayad, D.
Nebenhaus, 1998).
La personnification du management de la PME demeure parmi une des caractéristiques les
plus importantes de la PME. Elle s’inscrit dans une interaction spécifique entre le pouvoir de
gestion et la propriété du capital (J. Deeks, 1976 ; P.A. Julien, 1993). En d’autre terme, le
management des PME est un management personnalisé et un management « de proximité » et
ce qu’elles soient dirigées par une seule personne ou par plusieurs partenaires (O. Torrès,
2006).
Il est difficile d’appréhender la problématique de la prise de décision dans une PME
indépendamment des caractéristiques de son dirigeant. Ce dernier a une influence
fondamentale sur l’intention de croissance, considérée comme une condition sine qua non à
l’atteinte et au maintien d’une trajectoire de développement rapide. À chaque dirigeant
correspondent donc « une forme » d’intention de croissance et une personnalisation des
principales décisions.
1. Le dirigeant de la PME
L’intérêt croissant que suscite le rôle du dirigeant de PME dans les écrits scientifiques tend à
légitimer cet acteur comme objet de recherche à part entière.
Ainsi, la prévalence du rôle de dirigeant de PME reste une constante qui se révèle l’invariant
primordial permettant de caractériser la spécificité des PME, l’importance de cet acteur est de
plus en plus expliqué par son rôle et par sa vision dans le développement de cette structure
(Marchnsay, 1997; Pauterl, 1997; Ambroise et Al, 2000). Cette dernière reste imprégnée
par un management personnalisé de son dirigeant (Cibert, 1990). Aujourd’hui, la
performance même de ces structures est plus souvent associée au rôle du dirigeant, ce dernier
étant considéré comme un facteur explicatif de la stratégie (Julien, 2000).
1.1 Les rôles du dirigeant de PME
Le dirigeant de la PME demeure la clef de voûte de tout système organisationnel dans le
fonctionnement et l’organisation de la PME. Il est avant tout celui qui imagine, planifie,
développe et réalise sa vision (Filion, 1991). Ainsi, de part son importance et son poids, la
PME est présentée souvent comme un centre de décision autonome dont le dirigeant joue un
rôle crucial dans le processus de décision stratégique (M. Bayad et D. Nebeuhaus, 1988).

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Selon G.R. Merz et M.H. Sauber (1995) quatre raisons expliquent la nécessité d’explorer le
contenu du travail des dirigeants de PME :
 Les chercheurs en théorie d’organisation mettent en avant les caractéristiques de cet acteur
et celles du « groupe dirigeant » comme élément explicatif des choix stratégiques et du
niveau de la performance d’une PME.
 Les chercheurs sur l’ « entrepreneurship » mettent l’accent sur le comportement et les
activités du dirigeant plutôt que sur les caractéristiques personnelles et individuelles.
 Le choix des activités managériales par le dirigeant dépend fortement de sa personnalité et
de sa vision.
 L’analyse et l’étude des activités du dirigeant facilitent le repérage des compétences
requises pour assurer la croissance d’une PME.
Par ailleurs, à travers les travaux de Mintzberg (1984), le dirigeant a trois rôles qu’il est
censé assurer, des rôles interpersonnels, des rôles liés à l’information et des rôles
décisionnelles.
De façon plus globale, le travail du dirigeant de PME est surtout axé sur des activités de
planification, d’organisation et de contrôle qui sont fortement influencés par des facteurs de
contingences. H. Mintzberg (1986) a remarqué que les dirigeants de PME sont plus
préoccupés par le suivi des opérations et par une absence de formalisme. Ainsi, « Le rôle de
leader et les rôles de traitement d’informations sont les plus importants pour eux ».
1.2 Les motivations du dirigeant de PME
La motivation étudiée au niveau du dirigeant demeure très communément associé au
management. Ainsi, le rôle du dirigeant a fait l’objet de plusieurs recherches éveillées en
sciences de gestion tout en associant la motivation à la qualité de management (Kotler, 1991).
La PME en tant qu’organisation sociale est centrée sur son dirigeant et dépend en grande
partie du « construit psychologique » de celui ou celle qui la dirige (F. Faber, 2002).
Généralement, les motivations du dirigeant de PME sont identifiées comme le souci
d’accomplissement personnel, le goût d’entreprendre et le besoin d’indépendance (F. Faber,
2002).
Le comportement du dirigeant d’une PME doit être aussi associé à des motivations d’ordre
sociale (Hull Etal, 1980; Chell et Al, 1990; Filion, 1991). Les motivations sociales du
dirigeant de PME sont souvent présentées comme le désir de statut, le pouvoir de contrôle, le
management, le facteur A, le désir de reconnaissance sociale et la confiance. Les dirigeants de
PME cherchent souvent à maîtriser leurs entreprises, ils disposent pour cette raison d’un
pouvoir de contrôle interne présenté souvent comme une forme de confiance (Brockhaus et
Horwitz, 1986). Ce pouvoir émane généralement d’un management considéré comme un fait
psychosocial (Duchéneaut, 1996).
1.3 La vision du dirigeant de PME
Le concept de vision est particulièrement pertinent pour comprendre et appréhender la
spécificité du processus décisionnel dans les PME (N. Varrant, 1998). Ce processus
caractérisé par le rôle prépondérant et le poids considérable du dirigeant qui est présenté
comme la plaque tournante du système de gestion de cette structure. Le dirigeant de la PME
réticent à toute formalisation et qui ne déclare pas souvent ses intentions (Messaoudi, 2002)
agit généralement à partir de son répertoire mental alimenté par des idées, des réflexions,
l’ambition, les expériences vécues et de son histoire ; c’est ce qu’on qualifie de vision.

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Cet acteur est dépourvu d’outils qualitatifs et quantitatif formalisés et se voit réduit à compter
sur ses propres forces, son bon jugement, son intuition et sur sa vision (Ricard, 1992).
Beaucoup de travaux ont axé leur recherche sur la vision du dirigeant de PME, sur son
comportement, ses intentions et sur son style décisionnel.
Ainsi, les projets instaurés généralement au sein de PME sont développés à partir de la vision
personnelle de celui-ci (Mintzberg, 1999). En effet, le dirigeant occupe dans sa PME une
position centrale prépondérante et il constitue l’un des acteurs les plus importants pour ne pas
dire, le plus important à prendre en considération. Souvent qualifié d’entrepreneur, il constitue
la pierre angulaire, le moteur, le guide, le chef de cordée du développement de son
organisation (Ricard, 1992).
Généralement, les dirigeants des PME développent des visions qu’ils désirent réaliser
(Garand, 1998), ce désir de réalisation est associé à un schéma décisionnel de ce genre :
intuition - décision – action. Ainsi, le processus décisionnel interne est donc influencé par
l’intuition et la vision du dirigeant.
Ce modèle est souvent présent dans les PME afin d’assurer les finalités suivantes : profit –
développement – sécurité (Bournois, 1998). L’impact de la vision tend à diminuer avec
l’accroissement de la taille organisationnelle qui demeure fondamentale au contexte des
PME « surtout dans le cas des dirigeants – propriétaires ». Cette prépondérance des
représentations des dirigeants a un impact majeur sur les choix stratégiques du dirigeant, aussi
que sur son comportement vis-à-vis de ses collaborateurs (M. Bayad et D. Garand, 1998).
Ainsi, le dirigeant « à vision élevée » agit souvent comme initiation et catalyseur des
pratiques développées et appliquées en PME en sensibilisant ses collaborateurs au besoin
fondamental de gérer adéquatement les ressources humaines et de se comporter positivement
et socialement avec le personnel dans un objectif à la fois humain et coopératif (Templer et
Cattaneo, 1987).
Alors qu’un dirigeant « à faible vision » ne va pas placer ces pratiques sociales dans ses
priorités organisationnelles, le dirigeant animé par une telle vision à tendance à embaucher au
même titre que ses équipements sans accorder une importance particulière à la motivation ni
au climat de travail (Templer et Cattaneo, 1987).
Enfin, il est important de signaler que la vision n’est pas un état figé mais plutôt une
dynamique de progrès (Staget, 1992) et qu’en l’absence de vision, l’organisation n’aurait
qu’une existence éphémère.
1.4 Les valeurs du dirigeant de PME
Le système de valeurs des dirigeants détermine leur mode de management ainsi que les
orientations stratégiques impulsées. Les valeurs sont un ensemble de règles de conduite, des
lois jugées conformes à un idéal par une personne ou une collectivité 1. Se sont des références
générant certaines mentalités et perceptions des choses et précèdent à toute attitude et tout
comportement.
Les valeurs trouvent leur origine dans la culture, les traditions, les mythes, les légendes ainsi
que la religion (G. Tribou, 1995). Ainsi, les aspects quotidiens de la vie d’un dirigeant sont
organisés par des valeurs profondes et personnelles, ces acteurs qui sont confrontés chaque
jour à des questionnements dans leur prise de décision (Danjou, 2004), ils s’appuient souvent
sur une éthique d’affaire alimentée par des valeurs et des convictions personnelles. Les
recherches de G. Hofstede (2003) nous apportent des enseignements riches sur cette
dimension psychologique.

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Dictionnaire encyclopédique, 2003 Larousse

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Les valeurs et les représentations d’un dirigeant sont dictées et influencées par plusieurs
sources : la culture d’origine (G. Hofstede, 1988), la famille et l’éducation (C. Beaucount et
P. Louart, 1998), l’école (Perrenoud, 1987), la société et les expérimentations sociales,
(Sainsaulieu, 1988), le statut et l’appartenance sociale (R. Zghal, 1994), la formation (N.
Prime, 2001), l’expérience professionnelle (Miller, 1993) et la religion (G.Tribou, 1995).
Ainsi, c’est selon les valeurs du dirigeant et la manière dont il aurait reçu ses représentations
et ses valeurs que son profil et comportement pourraient varier et osciller entre différents type
de leader et forme de management, d’où l’importance d’étudier l’impact de cette variable sur
le processus décisionnel et les pratiques de management des dirigeants de PME.
1.5 La responsabilité du dirigeant de PME
La responsabilité du dirigeant de PME signifie qu’il a le droit de prendre les décisions qui lui
conviennent et le devoir d’assumer les conséquences de son choix et de répondre de ses actes.
Cette notion de responsabilité caractérise une grande partie des PME (Wtterwalghe, 1998)
dans la mesure où le dirigeant « propriétaire ou fondateur » s’identifie souvent à son
entreprise. Dans ce sens, deux auteurs Julien et Marchensay (1988) partagent cette vision
qui consiste à identifier la PME à son dirigeant car sa responsabilité découle du rôle
déterminant qu’il assume de son omniprésence dans l’entreprise. Cette omniprésence se
matérialise par la détention d’une grande partie des pouvoirs et la gestion personnalisée de la
PME.
Ainsi, l’omniprésence ne suppose pas que le dirigeant n’est pas aidé dans ses tâches
quotidiennes et dans la prise de décisions. Et comme le précise B. Allali (2002) : « Il ne faut
pas en comprendre cependant que le dirigeant, parce qu’il joue un rôle central, agit tout seul
au sein de la PME. En effet, il est souvent entouré d’une équipe informelle la plupart du
temps, de collaborateurs, d’amis, de membres de la famille, qui sont autant de conseillers,
voir d’éléments de réserve en cas de besoins et il n’est pas rare non plus de trouver dans la
PME un fidèle second… ».
L’omniprésence du dirigeant fait de lui une personne omnipotente. L’omnipotence se
manifeste par un exercice de pouvoir avec une centralisation d’une grande partie des pouvoirs
internes. Cette centralisation dans le contexte de la PME amène le dirigeant propriétaire à
puiser davantage son autorité et son pouvoir (B. Ducheneaut, 1996) dans deux sources :
l’exercice des compétences directoriales et la maîtrise du capital.
1.6 L’exercice du pouvoir
Le pouvoir de gestion et la gestion personnifiée de la PME interagissent et fondent ainsi une
des principales spécificités de la PME, l’exercice des compétences directoriales par le
dirigeant se traduit directement par la prise de décision.
Ainsi, la dimension essentielle du métier de dirigeant est l’aspect décisionnel. Mintzberg
(1981) a identifié trois formes de décision : opérationnelle, managériale et stratégique.
 Les décisions opérationnelles : se sont des décisions prises de façon routinière dans des
processus programmés. Le dirigeant de PME délègue souvent ces décisions.
 Les décisions managériales : se sont des décisions prises par le dirigeant de PME. On
distingue deux groupes de décisions managériales, d’une part les décisions de coordination et
d’autre part, les décisions d’exception.
 Les décisions stratégiques : comme les décisions managériales, elles sont prises par le
dirigeant de PME et elles ont un impact à moyen et long terme.

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La prise de décision reste un acte fondamental du métier de dirigeant (B. Duchéneault, 1996)
et comme Bailette (2003) le précise « Même si le processus décisionnel inclut diverses
catégories de personnes dans l’entreprise à des degrés différents, la décision finale est
souvent du ressort du dirigeant, en particulier pour des décisions de nature stratégiques. Les
décisions tactique étant plus facilement déléguables » (P. 37).
Le dirigeant de la PME, malgré sa détention des pouvoirs de décisions, reste suffisamment
proche de ses collaborateurs pour leur expliquer tout changement d’orientation. De plus, ses
responsabilités comportent des aspects moraux et sociaux qui sont des « catalyseurs » d’un
construit social.
1.7 Les compétences d’un dirigeant de PME
Le métier de dirigeant de PME relève d’une alchimie de compétences (Durand, 2001), il
exige une mise en œuvre du savoir faire ainsi qu’une imbrication active de connaissances, de
pratiques et d’attitudes. Les compétences d’un dirigeant de PME représentent un trait
important de son profil, du fait qu’elles lui permettent de diriger et d’orienter efficacement la
PME tout en s’adaptant au changement de l’environnement. Ces compétences qui soulignent
les attitudes, les qualités personnelles et professionnelles, l’intellect, le sens des affaires, le
bon jugement ainsi que la capacité de mobilisation (Lee et Phan, 2000).
2. Le profil décisionnel du dirigeant de la PME
Parmi de nombreuses fonctions du processus de management des entreprises, le style adopté
par le manager dans sa prise de décisions managériales est souvent considéré comme
l’élément le plus important.
Dans le contexte actuel, où la mondialisation et les échanges économiques entre les pays dans
le monde entier sont de plus en plus fréquents, les dirigeants sont parfois obligés de gérer
leurs entreprises dans un nouveau contexte socioculturel. La question portant sur le choix du
style de décision est, dans ce cas, sans doute primordiale et difficile.
Le style de management est considéré comme le mode d’action, caractérisé par la fréquence
ou l’intensité des comportements ou des attitudes que le dirigeant applique pour accomplir les
fonctions de management (motiver et coordonner des subordonnés ou employés, établir et
atteindre les objectifs du groupe ou de l’organisation, préserver la cohésion du groupe, …
etc.). La prise de décision est la fonction la plus importante du processus de management. Le
style de décision des dirigeants est crucial pour la réussite de toute organisation. La
performance d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’efficacité de la technologie
utilisée, mais en grande partie du style de décision.
Dans la littérature traitant le management, ce concept du style de décision est devenu un sujet
important. Les études passées ont permis d’identifier sous plusieurs angles du processus de
décision, de nombreux styles de décision. Par exemple, on distingue cinq styles de décision,
basés sur la participation des subordonnés à la décision, allant du style autocratique (l’absence
de la participation) au style dit « par délégation » autrement dit les subordonnés prennent
aussi des décisions.
Scott et Bruce (1995) définissent le style de décision comme « l’habitude conditionnée, le
mode habituel de réponse exprimé par l’individu lorsque ce dernier est confronté à une
situation de décision spécifique. Ce n’est pas un trait personnel, mais une habitude ou une
propension à réagir d’une certaine manière dans un contexte spécifique de décision (…). La
situation peut influencer le choix du style de décision de l’individu » (p. 82).
Certaines études ont montré que les styles de management et les styles de décision sont
fortement corrélés. Ainsi, la prise de décision managériale est la fonction la plus importante

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du processus du management, et ces deux styles (style de décision et style de leadership) sont,
en grande partis, déterminés par de nombreux facteurs communs.
Dans la littérature consacrée au management des organisations, de nombreux styles de
décision ont été identifiés en fonction de différents aspects des décisions managériales (la
participation des subordonnés à la décision, la manière de procéder à la décision (formelle
versus informelle), la capacité d’adaptation à l’environnement, l’utilisation des données
(qualitatives versus quantitatives), le transfert d’expériences, …etc.).
Du fait de l’hétérogénéité du monde des PME, il est difficile de caractériser les dirigeants de
cette entité. Une multitude de typologies de dirigeants ont été proposées afin de mettre en
évidence les caractéristiques de cet acteur considéré comme « la plaque tournante du système
d’information et de décision » (M. Bayad et M. Boislandelle, 1995).
Pour mettre en évidence les caractéristiques et les typologies des dirigeants de PME ainsi que
les aspects auxquels le dirigeant accorde le plus d’importance, G.R. Merz et M.H. Sauber
ont réalisé une étude empirique auprès de petites et moyennes entreprises permettant de
distinguer quatre profils ou groupes dirigeants.
 Profil 1 : Le dirigeant centralisateur, c’est un acteur qui cherche a centralisé fortement la
prise de décision. Il se soucie peu de la recherche de l’information tant interne qu’externe, il
ne cherche pas à mettre en place des procédures opérationnelles formelles, par conséquent
beaucoup d’aspects internes sont informels « pas de règle de procédures, pas de description de
tâches, la coordination est via la communication informelle ». Cette culture de
fonctionnement est expliquée par la perception qu’il a le dirigeant de son environnement, ce
dernier est souvent perçu comme peu dynamique et peu hostile.
 Profil 2 : Ce type de dirigeant affiche une importance plus particulière sur la collecte de
l’information interne plutôt qu’externe. Les opérations de gestion sont généralement
concentrées au niveau de la direction de l’entreprise. Un grand effort est déployé pour
formaliser les règles de procédures et des dispositifs de contrôle.
 Profil 3 : Ce type de dirigeant est souvent plus ouvert à la délégation, il responsabilise
davantage ses collaborateurs, son souci c’est la recherche de consensus et de la rationalité des
décisions précises. Les entreprises dirigées par les dirigeants ayant ce profil sont marquées par
un niveau élevé de spécialisation et de décentralisation.
 Profil 4 : il s’agit d’un dirigeant qui affiche une volonté délibérée de planification à long
terme. Il met un accent particulier sur la nécessité des procédures opérationnelles formalisées.
Ainsi, en plus de la recherche active de l’information, il accorde une grande importance à
l’analyse profonde de ces informations.
C’est un dirigeant qui essaye de mettre en place un système de contrôle des coûts très élaboré
afin de maîtriser la gestion de son entreprise.
A partir des caractéristiques non exhaustives et contingentes, Mintzberg (1982) établit deux
profils types de dirigeants de PME.
Certains dirigeants de PME sont centralisateurs : « Certains patrons de PME, selon
Mintzberg, interviennent sur tout, ne hiérarchisent pas leurs priorités et décident en
permanence sur tous les événements majeurs ou mineurs que l’entreprise vit
quotidiennement ».
Ainsi, Duchéneaut (1996) se fonde sur certaines caractéristiques, à savoir la structure de la
PME, l’exercice du pouvoir ou la délégation pour soutenir que les dirigeants, réputés
centralisateurs et autoritaires, délèguent peu. Ils assimilent leur rôle dans l’entreprise à
l’exercice du droit divin.

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Il apparaît alors que les PME, dont les dirigeants sont réputés centralisateurs et autoritaires,
vont avoir, au cours de leur cycle de vie, plus de problèmes organisationnels et de gestion. Car
la croissance, selon Filley et Aldag (1980) Ibrahim et Godwin (1986) ou encore Kroeger
(1974) nécessite des changements de configuration organisationnelle, des délégations de
responsabilité et des pratiques de management plus adaptées à la situation.
D’autres dirigeants de PME délèguent largement les décisions : Mintzberg souligne aussi
qu’à l’opposé des dirigeants centralisateurs et autoritaires, il existe « d’autres, à l’extrême qui
réservent les seules décisions stratégiques déléguant largement les décisions courantes à leurs
collaborateurs »
Les patrons de PME qui délèguent beaucoup ont une sensibilité forte à l’organisation sociale
et accordent une priorité à la motivation du personnel (Duchéneaut, 1996).
Julien et Marchensay (1990) ont présenté une typologie de dirigeants de PME en s’appuyant
sur deux éléments importants :
 Les buts fixés par les dirigeants.
 L’importance accordée à chacun de ses buts.
De cette catégorisation de buts, les deux auteurs distinguent deux types de dirigeant de PME.
Ainsi, un continuum oppose l’entrepreneur « PIC » (pérennité, indépendance, croissance) à
l’entrepreneur « CAP » (croissance, autonomie, pérennité).
- Le profil PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance) : Le dirigeant ayant ce profil
privilégiera une stratégie fondée sur la pérennité et l’indépendance au détriment de la
croissance, aussi son rôle prioritaire est de pérenniser son affaire, il est généralement
préoccupé par les problèmes de reprise et de succession. Il a une logique d’accumulation de
patrimoine, c’est un acteur qui privilégie davantage les investissements matériels aux
investissements immatériels (recherche, formation…etc.).
Son désir d’indépendance se traduit par son comportement financier caractérisé par le non
recours à l’endettement, son grand souci est d’éviter l’endettement, ce qui se répercute
négativement sur son indépendance.
Le processus décisionnel appliqué par ce dirigeant est adaptatif, ainsi c’est un acteur qui
fonctionne selon un mode plutôt réactif, dans le sens où il prend conscience d’un problème et
il réagit en conséquence, il est centralisateur et il prend la plupart des décisions.
Sa stratégie de croissance ou d’évolution est construite en réaction aux évolutions de
l’environnement, c’est une stratégie de type incrémentiel.
Ce type de dirigeant est caractérisé par le profil de l’artisan, il maîtrise un métier et réinvesti
dans les affaires au prix d’une logique familiale.
Le dirigeant de PME de style PIC est généralement de formation technique, c’est acteur dont
la vision des affaires est plutôt introvertie. Sa vision externe reste étroite et son activité
commerciale de prospection est sporadique dans la mesure où il fonctionne en réseaux en
fidélisant ses relations avec ses clients et ses fournisseurs.
Le comportement PIC adopté par le dirigeant est de type paternaliste voir égocentrique et le
processus d’élaboration de la stratégie se fait en dehors des procédures.
- Le profil CAP (Croissance, Autonomie, Pérennité) : Ce dirigeant est motivé par la
croissance de son entreprise, elle est l’expression de sa réussite personnelle et de son
accomplissement personnel. Il est motivé par les résultats et les profils réalisés par ses
activités et même avec un risque élevé, il cherche avant tout la valorisation de son capital.

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C’est un dirigeant mobile guidé et orienté par les opportunités et les occasions d’affaires, le
dirigeant CAP cherche souvent l’autonomie des décisions en général et en particulier la
discrétion dans l’affectation des dépenses, il n’est pas contre l’ouverture de son capital tant
qu’il peut conserver son autonomie de gestion.
Ce dirigeant possède un esprit d’entreprise très élevé et il a une grande confiance en lui.
Enfin, il importe de noter que ce profil de dirigeant ne s’intéresse à la pérennité que dans le
cas où elle lui permet d’obtenir des meilleurs revenus. Son style de management et de
management est d’avantage axé sur l’implication et l’intégration des membres de son
organisation.
Ainsi, comme le précise M. Marchesnay (1991), ces comportements peuvent être recoupés
par des variables contingentes qui viendraient apporter quelques nuances comme : la
référence culturelle, les variables psychologiques …etc.
3. Le cadre méthodologique de la recherche
Pour mener à bout notre recherche, nous avons adopté la méthode quantitative. En gardant en
ligne de mire les objectifs de notre recherche, nous avons choisi d’utiliser le questionnaire
comme un instrument de collecte de données.
À cette étape de la recherche, il est très important de définir les variables de notre
problématique, de spécifier les relations qui existent entre ces différentes variables et
expliquer les fondements théoriques de notre raisonnement, tout en intégrant nos idées
personnelles aux connaissances mises en lumière dans la revue de la littérature.
La question centrale de notre problématique est la suivante : Comment la décision est prise
par le dirigeant de la PME ? Quels en sont les facteurs explicatifs ?
A partir de cette question, nous distinguons les variables suivantes :
 La variable dépendante : C’est le processus décisionnel mis en place par le dirigeant
de la PME.
 Les variables explicatives ou indépendantes : ce sont les caractéristiques du dirigeant
(le profil du dirigeant).
La démarche de notre recherche s’inscrit dans le cadre d’une approche hypothético-déductive,
ce qui suppose la formulation des hypothèses. Cette formulation qui représente pour nous
l’aboutissement d’une réflexion conceptuelle. Cette étape constitue un point charnière de
notre recherche.
Selon Mace (1988), l’hypothèse de recherche peut être envisagée comme une réponse
anticipée à la question spécifique de recherche. »
Les hypothèses que nous avons retenues sont issues d’une part des travaux théoriques qui ont
mis en place un ensemble de concepts et variables permettant de saisir les pratiques en
matière de management. D’autre part, des études empiriques antérieures qui ont dégagé des
variables influençant les styles de management, ainsi que d’expérience de témoins privilégiés.
Hypothèse 1 : Le dirigeant âgé par rapport au jeune dirigeant centralise la prise de décision
L’âge du dirigeant est révélateur de son potentiel, sa manière de voir les choses, sa perception
du pouvoir et son style de management. C’est un signe de sa maturité professionnelle (F.
Bournois, 1998), dans la mesure où, arrivé à un certain âge permet aux dirigeants d’avoir
plus d’expériences, plus de connaissances dans ces actes et ses présentations ainsi que par
rapport à son comportement (Ketz Vries, 2002). Face à ces conclusions et résultats, elle nous
apparaît quand même opportune de s’interroger sur l’impact de l’âge biologique du dirigeant

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sur ses pratiques de management au sein de la PME, d’où la conclusion suivante : l’âge est un
facteur qui influence le processus décisionnel.
Hypothèse 2 : Les femmes dirigeantes ont une tendance à appliquer un processus de prise
de décision axé sur la participation
Les études sur les spécificités du management féminin conduisent à des résultats divergents et
parfois contradictoires. Plusieurs auteurs soulignent des différents très importantes entre les
pratiques de mangement chez les deux sexes (Eagly et Johnson, 1990; Eagly, Makhinjani et
Klosky, 1992; Eagly, Karau et Makhijani, 1995).
Ces résultats qui témoignent des différences de pratique de management entre les femmes et
les hommes renvoient à quatre approches essentielles (Duchéneault, 2000) : L’approche
féministe (Rosner, 1994), L’approche masculaniste , L’approche situationnelle (Dubrin,
1998 ; Lipman Blumen, 1996; Morrison et Von Glinow, 1990) et L’approche
systémique (Celeveland et Col 2000; Cleveland, Stockdale et Muphy, 2000 ; Northouse,
2001).
Le genre biologique du dirigeant de la PME intervient donc pour expliquer ses pratiques en
matière de décision.
Hypothèse 3 : Le dirigeant moins expérimenté tend à décentraliser la prise de décision
Le leadership d’un dirigeant est généralement acquis et consolidé par son expérience
professionnelle dans le monde de l’entreprise, c'est cette expérience qui lui permet de choisir
le bon comportement et les modes de direction les plus performant (Forsyth, 1998).
Hambrick et Finkelstein (1991, 1996) ont conclu que le comportement du dirigeant au
travail dépend en premier lieu de son expérience professionnelle, plus cette dernière est
importante moins il a besoin d’aide dans la direction de son l’entreprise, ce qui explique
pourquoi les dirigeants ayant moins d’expériences professionnelles ont tendance à encourager
la participation aux décisions et l’implication des collaborateurs afin de réduire au maximum
les risques de décision.
Il serait donc utile et important de connaître dans quelle mesure l’expérience professionnelle
intervienne pour expliquer les habitudes du dirigeant en matière de décision, communication,
mode de travail… etc.
Dans ce sens, trois grandes explications peuvent être avancés à ce niveau :
 L’apprentissage professionnel (Beauer et Cohen, 1981)
 L’expérience fonctionnelle (Hambrick 1984, Mason 1984)
 La carrière externe (Hambrick 1984, Mason 1984).
Hypothèse 4 : Le niveau et la nature de la formation du dirigeant de la PME influencent
ses pratiques en matière de décision
La littérature donne sur ce point aussi un écho contrasté. Finkelstein et Hambrick (1996) ;
Guthrine et Al(1997) ; Wirsenna et Bental (1992) ; Duchéneant (1996) ont constaté une
relation forte entre les pratiques de management et la formation du dirigeant. Cependant, le
dirigeant ayant une formation supérieure en domaine de management a tendance à pratiquer
moins le style participatif, par contre les autodidactes procèdent d’avantage à la consultation
et à la délégation des pouvoirs aux différents collaborateurs pour compenser le niveau de
formation par l’expérience tirée du processus d’apprentissage (Bouchikhi et Kimberly,
1994).

10
Un tel constat est expliqué par l’influence qu’a le niveau de la formation, le cursus suivi sur le
profil professionnel de cet acteur, ses connaissances professionnelles et sa perception des
pratiques de management (V. de saint Ginie et A. Bernard, 1998).
Il est clair que la nature de la formation du dirigeant renseignerait aussi bien sur ses
connaissances, ses pratiques en matière de direction et à certaines valeurs et représentations
qu’il a du monde de l’organisation, aussi que sur ses relations, son comportement et sa
personnalité.
Pour atteindre les objectifs de notre recherche nous avons opté pour une analyse des données
à trois niveaux. Dans un premier temps nous fait appel à une description du profil du dirigeant
de notre échantillon en s’appuyant sur la méthode tri à plat.
Ensuite nous avons fais appel à l’analyse factorielle des correspondances multiples. L’analyse
factorielle des correspondances multiples (AFCM) permet d’identifier les différents groupes
homogènes de modalités. Elle permet aussi de donner une vision globale et synthétique de la
structure des donnés relatives aux caractéristiques des PME de notre échantillon.
L’AFCM a pour but de passer d’un très grand nombre de variables à un petit nombre de
facteurs, à une photographie. Un facteur étant un résumé de plusieurs variables.
L’interprétation des axes factoriels obtenus se base sur les contributions relatives des
différents points à l’inertie expliquée par cet axe. Ainsi, les points qui ont les plus fortes
contributions sont retenus (opération effectuée automatiquement par le logiciel).
L’opposition entre les points dont les coordonnées sont positives et ceux dont les coordonnées
sont négatives aide à l’interprétation des axes et à donner un sens à l’information qu’il
procure.
Enfin, les graphiques obtenus par l’analyse factorielle des correspondances illustrent le plan
factoriel le plus important (celui qui est constitué par les deux premiers axes), offrant ainsi
une représentation plus lisible des données.
En fin nous avons utilisé la classification Hiérarchique Ascendante (ou "par agrégation"),
cette méthode procède par fusions successives de clusters déjà existants. A chaque étape, les
deux clusters qui vont fusionner sont ceux dont la "distance" est la plus faible. La question est
donc de trouver une bonne définition de ce que l'on entend par la "distance" entre deux groups
de points. Il existe de nombreuses définitions d'une telle distance, la plus utilisée étant la
distance de Ward, que nous décrivons.
La Classification Ascendante Hiérarchique (ou "CAH") considère initialement toutes les
observations comme étant des clusters ne contenant qu'une seule observation (singleton), et
leur distance est alors le plus souvent définie comme étant leur distance euclidienne. La
première étape consiste donc à réunir dans un cluster à deux observations les deux
observations les plus proches.
Puis la CAH continue, fusionnant à chaque étape les deux clusters les plus proches au sens de
la distance choisie.
Le processus s'arrête quand les deux clusters restant fusionnent dans l'unique cluster contenant
toutes les observations.
Ainsi, l'objet des méthodes de classification hiérarchique est de rechercher à chaque étape les
deux classes les plus proches, on les fusionne, on continue jusqu'à qu'il n'y ait qu'une classe.
Elle consiste à fournir un ensemble de partitions plus ou moins fines obtenues par
regroupements successifs de parties. Dans la classification ascendante hiérarchique, on
regroupe les individus les plus proches et ainsi de suite de proche en proche.

11
4. Analyse des résultats
Dans la plupart des PME, la prise de décision est largement l’affaire du dirigeant de
l’entreprise. Cette situation représente le risque de baser toute l’activité de l’entreprise sur un
seul courant d’information, celui du dirigeant. Aujourd’hui avec la difficulté de prise de
décision il ‘est impossible à un dirigeant isolé d’être capable de prendre régulièrement des
décisions rationnelles.
Ce qui nous amène à affirmer qu’une voie intéressante est de chercher, d’une part,
l’intégration des autres compétences dans le processus décisionnel, et d’autre part, intégrer les
caractéristiques de l’environnement de l’entreprise dans le schéma décisionnel.
Ainsi, pour mettre en évidence comment la décision est prise au sein de la PME, les variables
suivantes sont étudies : Le profil du dirigeant, la perception du dirigeant quant à la prise de
décision, le style de prise de décision.
4.1. Description de l’échantillon
Après la validation du questionnaire, nous avons commencé notre enquête auprès des
dirigeants de la PME. L’enquête qui a été réalisée entre juillet 2015 et février 2016. Pendant
cette période nous avons distribué 245 questionnaires, nous n’avons récupérer que 150 et dont
76 questionnaires sont exploitables.
A ce niveau, nous signalons que 35 des questionnaires exploitables sont des questionnaires
administrés directement, un entretien semi directif à été réalisé avec les répondants au
questionnaire, ce qui va laisser la possibilité à l’enquête d’exprimer son point de vue relatif à
sa propre perception du style décisionnel.
4.1.1. Le secteur d’activité
Les dirigeants interrogés sur leur style de management sont répartis selon le secteur d’activité
de leur entreprise de la manière suivante, 26, 3% des dirigeants de l’échantillon opèrent dans
l’industrie de textile, 22,4% dans l’industrie agro-alimentaire, 19,7% dans le BTP, 11,8%
dans l’industrie mécanique, 10,5% dans le conseil et l’ingénierie et 9,3% opèrent dans
l’industrie parachimie.
Par rapport au statut juridique des PME de notre échantillon, 41% des dirigeants interviennent
dans des entreprises familiales, 39% dans des entreprises indépendantes et le reste dirigent des
entreprises individuelles.
4.1.2. Le genre
Notre recherche empirique montre que la majorité des dirigeants de l’échantillon sont de sexe
masculin, soit un pourcentage de 80% alors que les femmes représentent 20%.
Les entreprises dirigées par des femmes sont plus souvent des petites entreprises : 47% de
dirigeantes dans les entreprises de 1 à 49 salariés et 41 % entre 50 et 99 salariés. Et très peu de
femmes à la tête d’entreprises de moyennes grande taille seulement 12 %.
Une telle caractéristique est dictée par des déterminants sociaux tel que la culture, la
dynamique de la société les valeurs sociales,…etc.
Néanmoins, il importe de signaler que la présence des femmes dans cette catégorie
socioprofessionnelle augmente sensiblement ces derniers temps, malgré ce que nécessite ce
poste comme traits de personnalité : une autorité, force de caractère, très grande disponibilité,
…etc.
A noter à ce niveau que la proportion des femmes varie de manière importante en fonction des
secteurs d’activité. Ainsi nous constatons dans notre échantillon 80% des dirigeantes sont

12
présentes dans le secteur des services et celui du textile qu’elles sont peu représentées dans
les autres secteurs.
4.1.3. L’âge du dirigeant
A la lumière des données de l’enquête, nous pouvons répartir les dirigeants de notre
échantillon selon leur tranche d’âge comme suit :
 La majorité des dirigeants ont un âge qui se situe dans la tranche 35-60 ans soit 80%.
 Ceux qui sont âgés de mois de 35 ans représentent un pourcentage de 16%.
Ces résultats nous permettent de dire que les dirigeants de la PME de notre échantillon sont
d’un âge mûr, ils ont acquis une expérience professionnelle et sociale.
Par ailleurs, on peut dire que les dirigeants de la PME cessent également leur activité plus
tard, puisque 4 % des dirigeants de notre échantillon ont plus de 60 ans.
L’âge moyen des dirigeants augmente avec le nombre de salariés de l’entreprise.
Ainsi, nous remarquons que la totalité des jeunes dirigeants ayant un âge inférieur à 35 ans
sont à la tête des petites entreprises dont l’effectif se situe entre 1 et 49 salaries. Alors que
pour les dirigeants ayant plus que 65 ans, ils supervisent des moyennes grandes entreprises et
dont l’effectif est supérieur à 100 salaries.
4.1.4. Le profil académique du dirigeant
Les résultats trouvés dressent un « portrait-type » du dirigeant de PME qui transcende la taille
de l’entreprise.
Cependant, la proportion de titulaire de diplôme supérieur dépasse 57 %, le profil secondaire
présente 29 %, alors que les autodidactes présentent plus de 13%. Ces résultats illustrent avec
pertinence que les études supérieures sont loin d’être le seul moyen qui aide à devenir
dirigeant de PME et à réussir dans le monde des affaires.
Ainsi, et à la lumière de ces résultats nous pouvons avancer que les pratiques de management
dans les PME de notre échantillon vont être marquées largement par le profil de son dirigeant.
Et s’imprégnant des travaux de recherche dans ce domaine les dirigeants ayant un profil
supérieur auront tendance à décentraliser, déléguer et faire participer les collaborateurs dans la
gestion de l’entreprise et dans le processus décisionnel. Alors que pour les autres catégories
une pratique beaucoup plus autocratique caractérise le management du dirigeant.
Par rapport au capital de l’entreprise, le dirigeant propriétaire reste le profil le plus dominant
dans notre échantillon avec un pourcentage de 58 %, contre 42% pour le dirigeant mandataire.
Le statut de dirigeant par rapport au capital de l’entreprise reste un déterminant très
significatif de son comportement dans l’entreprise. Une telle relation sera analysée dans les
points qui suivent.
4.1.5. Le diplôme du dirigeant
Les études que les dirigeants de PME de notre échantillon auraient suivies permettent de
s’informer sur les disciplines qui sont les plus susceptibles de former et de produire de futurs
dirigeants.
Notre étude montre que la majorité des dirigeants possèdent des diplômes d’études
supérieurs :
 38% détiennent un diplôme supérieur d’économie et gestion.
 50 % des dirigeants contactés possèdent un diplôme scientifique.
 11 % ont un diplôme supérieur dans la littérature.

13
  Et un dirigeant possède une formation supérieure dans le domaine juridique.
Ainsi, et sur la base de notre étude et observation, le fait que le dirigeant ne soit pas préparé
d’avance aux théories relatives à la vie organisationnelle, ne présente pas des risques d’avoir
des difficultés par rapport à son adaptation et à sa compréhension des différents aspects
organisationnels de son entreprise.
Quelque soit la catégorie d’âge du dirigeant de PME, la formation scientifique reste la plus
dominante. Elle représente 50% pour les dirigeants ayant mois de 35 ans, 44% pour les
dirigeant dont l’âge se situe entre 35 et 50 ans et 75% pour les dirigeants les plus âgés.
En revanche, la proportion de diplômés selon la nature de la formation ne varie pas selon la
taille de l’entreprise
Le croisement de la formation du dirigeant avec le secteur d’activité montre que c’est au sein
des secteurs agroalimentaire, bâtiments et travaux publics, et textile qu’on peut détecter des
pourcentages assez important des dirigeants non diplômés. Ce qui à penser que dans certains
secteurs d’activités la non détention d’un diplôme n’est pas forcement une condition
incontournable pour être dirigeant de PME. Néanmoins une telle situation pourrait par la suite
engendrer des difficultés liées à certaines compétences liées aux pratiques de management.
On note aussi que dans l’ensemble, les formations des dirigeants d’un même secteur d’activité
sont très variées, le secteur de conseil et d’ingénierie fait l’exception, dans le sens où 75% ont
une formation en gestion
On peut également noter plus que 80% des dirigeants dans le secteur de BTP et dans
l’industrie mécanique disposent d’un diplôme technique.
La spécialité dans la formation est également liée au facteur genre du dirigeant. Ainsi c’est
entre hommes et femmes que les différences sont les plus importantes.
La spécialité la plus courante chez les femmes reste l’économie et gestion, alors que pour les
hommes cette spécialité n’arrive qu’en deuxième position, avec une domination très
marquante de la formation scientifique « 57% ».
4.1.6. L’expérience du dirigeant
L’expérience de dirigeant est une variable significative permettant d’expliquer la pratique de
management chez le dirigeant de PME. Cependant, si la formation académique et le niveau du
diplôme de cet acteur mettent en évidence la qualité de ses connaissances, en aucun cas ils
permettent de juger le degré de son expertise dans le poste de direction et d’expliquer par
conséquent avec pertinence son comportement dans l’entreprise.
Ainsi, il importe de s’interroger sur l’expérience de dirigeant tout en s’interrogent sur son
ancienneté dans le monde de l’entreprise, son ancienneté dans le poste de direction et le poste
occupé avant d’être dirigeant.
En effet, l’ancienneté moyenne des dirigeants de PME dans le monde d’entreprise dépasse dix
ans. Nous constatons que plus 68% des dirigeants ont plus de 10 ans d’ancienneté contre 20 %
ayant mois de 5 ans d’ancienneté.
Par rapport à l’ancienneté dans le poste de direction, nous signalons que plus 65% des
dirigeant de notre échantillon ont une ancienneté moyenne qui dépasse 10 ans.
Les femmes dirigeantes interrogées ont moins d’ancienneté dans leur entreprise, ce qui
correspond à notre sens, en partie, à la croissance relativement récente du nombre de femmes
chefs d’entreprise dans l’économie marocaine.

14
Afin de connaître l’origine professionnelle des dirigeants de notre échantillon, nous nous
sommes intéressés à la nature des activités remplies durant leurs carrières sur tout avant d’être
dirigeant. Les résultats de notre enquête révèlent que la majorité de ces dirigeants « 58% »
ont travaillés dans la même entreprise. Un sur cinq vient d’une autre entreprise dans le même
secteur d’activité, alors que 7% d’entre eux étaient des dirigeants avant d’occuper le poste
actuel.
Ces résultats vont contribuer à la description de la prise de décision par le dirigeant de PME,
dans la mesure où le comportement de dirigeant reste une reproduction et une mise en action
de ses valeurs ainsi que sa perception du travail. Une telle perception sans doute influencée
par ses expériences et ses acquis dans le monde d’entreprise.
4.2. La perception de la prise de décision par le dirigeant de la PME
Le dirigeant joue un rôle prédominant dans la PME et l'emprise de sa personnalité sur la
configuration de l’entreprise y est plus importante qu'ailleurs. Cet acteur exerce souvent son
pouvoir de décision de manière autonome en mettant au premier plan son profil et ses valeurs.
Ainsi, la place centrale qu'occupe le dirigeant dans la PME implique que le fonctionnement
interne et ses différentes actions mises en œuvre correspondent à la manière dont il conçoit la
gestion de son entreprise. Et dans ce sens le processus décisionnel n'échappe pas à cette
situation.
Ainsi, l'esprit humain appréhende son entourage en construisant une image qui lui permet de
comprendre le monde qui l'entoure. Cette représentation n'existe pas en dehors des systèmes
cognitifs qui la porte, et elle comporte une spécificité individuelle et elle est naît de
l'interaction de la personne, et donc de sa personnalité, avec l'environnement qu'elle observe.
Généralement cette représentation s’inscrit dans un contexte interactif.
Cela signifie que les décisionnels du dirigeant vont induire chez les acteurs concernés d'autres
comportements, en réponse à ce qu'ils perçoivent eux même de la situation.
A ce niveau, il est vraiment important de savoir comment le dirigeant perçoit la prise de
décision.
4.2.1. L’efficacité de la décision
Par rapport à l’efficacité de la décision, 54% des dirigeants de notre échantillon considèrent
que les décisions prises individuellement sont souvent d’une meilleure qualité que celles qui
sont prises en groupe. Cette efficacité provient du faite que la décision ne dépend que de soi et
peut être rapidement prise. Et que souvent la réflexion en solitaire permet de se couper de
l’opérationnel et de limiter les différentes formes d’influence possibles. Sans oublier que la
prise de décision en solitaire peut asseoir une position hiérarchique en accentuant, aux yeux
des autres, la zone de pouvoir du décideur.
Chez les jeunes dirigeants la tendance est inversée, cependant 100% des dirigeants de cette
catégorie d’âge considèrent que la prise de décision individuellement n’est pas toujours de
bonne qualité. Dans quelques circonstances la prise de la décision en équipe est beaucoup plus
intéressante.
Par contre les dirigeants plus âgés préfèrent faire appel à la décision individuelle, dans ce sens
55% des dirigeants ayant plus de 55 ans et 100 % des dirigeants ayant plus de 65 ans jugent la
décision individuelle comme la plus efficace.
La femme dirigeante par rapport à l’homme dirigeant est plus convaincue de l’efficacité de la
décision en équipe. Ainsi plus que 60% des femmes dirigeants considèrent que la décision
individuelle n’est pas toujours meilleure que la décision en groupes. Certaines dirigeantes

15
avancent même que la décision en groupe reste la meilleure option quelques soit la nature de
la situation.
Quelques dirigeantes affirment qu’il n’existe pas un décideur rationnel. De plus, un seul
acteur n’a pas la connaissance de tous les paramètres. Se couper de l’avis des autres peut donc
représenter un danger. Dans ce sens elles considèrent que la décision personnelle est souvent
subjective.
A ce niveau, il est important pour nous de signaler que plusieurs facteurs tels que l’âge, le
sexe ou la culture influencent la prise de décision personnelle. Certains états psychologiques
peuvent influencer les choix, tels que la dépression, les troubles compulsifs, l’anxiété et les
états coléreux.
Par rapport au dirigeant homme, 57% croient à l’efficacité et la pertinence de la décision
individuelle. Et pour une grande partie d’eux la décision en équipe n’est qu’un moyen
permettant de motiver ses collaborateurs de temps à autre.
La perception du dirigeant de l’efficacité de la décision est influencée par le profil scolaire du
dirigeant. Ainsi, plus le profil du dirigeant est important plus il a tendance à préférer une
décision en équipe, cependant la majorité des dirigeants qui n’ont pas un profil supérieur
préfèrent la décision individuelle (60% pour les autodidactes et 86% pour le profil
secondaire). Par contre plus 64% des dirigeants ayant le profil supérieur jugent la décision en
équipe comme la plus intéressante et la mieux efficace.
A travers notre questionnaire nous avons tenté de découvrir certaines activités des dirigeants
contactés en dehors de leur travail. Cela pourrait être significatif dans la mesure où cela
renseignerait sur l’appartenance de ces dirigeants à des groupes précis, sur leurs
préoccupations extra organisationnelles, et aussi sur l’impact de ses appartenances sur les
pratiques en matière de décision.
Les analyses révèlent que seulement 45% des dirigeants qui adhèrent à des associations, avec
des degrés d’activité qui diffèrent. Affairement que les décisions individuelles reste le
meilleur choix pour le dirigeant. Alors que 68% des dirigeants contactés et qui n’adhèrent à
aucune association précise sont beaucoup plus convaincus de l’efficacité de ce mode
décisionnel.
Ceci permet d’affirmer que l’activité associative des dirigeant bien qu’elle soit entre autres
sportives ou bénévoles, influencent la perception qu’a le dirigeant de l’efficacité d’une
décision individuelle. Ainsi, plus le dirigeant est enraciné dans la vie associative ou politique
plus il a tendance à impliquer son équipe dans le processus décisionnel.
L’ancienneté du dirigeant agit aussi significativement sur le jugement de ce dernier par
rapport à l’efficacité de la décision. Ainsi, 69 % des dirigeants ayant plus d’années
d’expérience préfèrent la décision individuelle qu’ils considèrent efficace. Contre 55% chez
les dirigeants ayant entre 5 et 10 ans d’expérience, et seulement 12.5 % pour les dirigeant
ayant moins de 5 ans d’expérience.
4.2.2. La décision finale
Le point commun pour tous les dirigeants de notre échantillon est le suivant : « le dirigeant
doit toujours garder la prise de décision finale, même s'il informe ses collaborateurs et
discuter avec eux les modalités de cette décision.
Cette situation est expliqué, d’aune part, par la motivation du dirigeant au pouvoir, et d’autre
part, par son désire de conserver le statut de l’acteur stratégique le plus important au sein
l’organisation.

16
Pour certains dirigeant prendre la décision c’est manifester son pouvoir légitime dans
l’entreprise.
4.2.3. La décision et le respect du dirigeant
Dans tout groupe social structuré, chaque individu base sa relation professionnelle sur une
prescription de rôle correspondant à son statut, ainsi que les rôles des autres.
Ainsi, au fur et à mesure que la relation professionnelle interne évolue, la latitude donnée au
collaborateur par le dirigeant s’accentue. Cette latitude est déterminée par deux éléments : la
flexibilité du dirigeant à allouer des changements dans la tâche des collaborateurs, ainsi que
son inclinaison à utiliser le pouvoir lié à sa position dans le but d’aider le collaborateur à
résoudre des problèmes reliés à son travail et à évoluer dans l’entreprise.
Dans un processus décisionnel, la prescription de rôle est toujours relative à la relation avec
un autre individu occupant une position différente. En cela, pendant la prise de la décision, les
membres d’une organisation sont en constante interdépendance et doivent s’adapter afin de
correspondre aux attentes du groupe. Ce sont les distances de position qui fondent les statuts,
et créent les relations de respect.
Pendant la prise de la décision et dans toute relation professionnelle, il y a toujours une
recherche de bénéfices et d’intérêt. Pour autant, celle-ci diffère selon la nature de la relation :
fonctionnelle, de coopération, de conseil, ou hiérarchique. La relation entre le dirigeant et ses
collaborateurs présente la particularité de se distinguer des autres par une asymétrie marquée
des statuts. Cette relation asymétrique permet à chacun de se positionner clairement par
rapport à chaque membre de l’organisation, de délimiter son territoire, son champ d’action
ainsi que son degré de responsabilité.
Ainsi, dès le moment où le dirigeant renonce à son rôle dans ce processus au profit d’un autre
acteur, la reconnaissance de son statut comme chef ou leader peut être influencé
négativement.
A ce niveau, il est à noter qu’il existe deux types généraux de relations professionnelles entre
un dirigeant et ses collaborateurs. Le premier type de relation est circonscrit par les
descriptions d’emploi et les ententes contractuelles, alors que le deuxième type est caractérisé
par la qualité des rapports entre le supérieur et les subalternes. Par ce deuxième type de
relation, le supérieur a un pouvoir d’influence et il peut ainsi jouer un rôle non négligeable
dans la satisfaction à l’emploi de chacun de ses subalternes.
En s’inscrivant dans la logique de ces deux relations le dirigeant cherche toujours à préserver
son statut de leader ou chef. Un statut qui se manifeste souvent par son pouvoir décisionnel.
C’est à travers la question correspondante à la perception que les dirigeants ont de la prise de
décision que nous avons tenté de détecter comment le dirigeant juge l’impact de cet élément
sur :
 Le respect de ses collaborateurs.
 La qualité de la décision
 La motivation de l’équipe.
Le tableau suivant illustre le pourcentage des dirigeants correspondant aux questions
suivantes :
 Respect du dirigeant
 Un trop fort degré de participation nuit à la qualité de la décision finale.

17
  La participation à la prise de décision motive et améliore la satisfaction au travail chez
les salariés et conduit aussi à des meilleures performances organisationnelle
Tableau 01 : La perception de la prise de décision par le dirigeant

Respect du dirigeant Qualité de la décision Motivation des collaborateurs

Oui 55% 47% 71%

Non 45% 53% 29%

Ainsi, nous constatons que plus de la moitié des dirigeants pensent qu’il faut garder la
décision finale, en d’autre terme la décision doit être l’apanage du dirigeant seul. Ce
monopole du pouvoir décisionnel va lui permettre de préserver son statut de chef et leader au
sein de l’entreprise. Il faut admettre à ce niveau que les inégalités de pouvoir et de richesse
existent toujours au sein de l’entreprise. Et que les leaders cherchent toujours à conserver cet
état de lieux afin de garder la supériorité sur les collaborateurs.
D’autre part, 53% des répondants sont contre la fait qu’une participation forte nuit à la qualité
de la décision. Cependant la plupart sont même en faveur d’une approche participative mais
avec une seule condition : le dirigeant doit impérativement garder le pouvoir décisionnel.
Dans la même veine, 71% des dirigeants sont d’accordent sur le faite que l’implication du
collaborateur dans la prise de la décision le motive davantage et le pousse à donner le
maximum de lui-même.
Par rapport à la participation à la décision et le respect du dirigeant, le jeune dirigeant ‘ 92 %)
par rapport au dirigeant âgé (35%) considèrent que la participation des collaborateurs aux
processus de décision n’agit pas négativement sur le respect qu’a ces derniers à leurs égard,
pour certain la relation est inversé plus les collaborateurs sont impliqués plus ils ont de
l’estime à l’égard de leurs dirigeants. Dans le même sens, il est à signaler que les femmes
dirigeantes sont plus convaincues des biens fait de la participation sur les relations
professionnelles internes. Ainsi, si seulement 36 % croient à l’inverse chez les femmes
dirigeantes, alors plus de 60% des hommes dirigeants considèrent que parmi les causes de la
dégradation du respect au sein de l’entreprise, c’est le faite que le dirigeant ne préserve pas le
pouvoir décisionnel.
Le pourcentage des dirigeants qui considèrent la participation à la prise de décision comme
une cause de non respect du dirigeant au sein de l’entreprise, dépend aussi du profil
académique du dirigeant. Ainsi, 62% des dirigeants ayant un profil supérieur avancent que
cette relation n’est pas toujours juste, et que les collaborateurs ont des besoins à satisfaire dont
le besoin de réalisation. Par contre, le profil secondaire et autodidacte est plus réticent par
rapport à cette question
Nous constatons que les mêmes interprétations sont aussi valables pour la perception
concernant la participation au processus décisionnel, et son impact sur la qualité de la
décision.
Concernant la motivation des collaborateurs dans la prise de décision, il ressort de notre
enquête que toutes les femmes dirigeantes (100%) considèrent l’approche participative
comme étant une source de motivation très importante à prendre en compte. Le jeune
dirigeant ayant un profil supérieur et qui bénéficie d’une expérience de mois de 5 ans sont
aussi motivés par cette approche qu’ils appliquent souvent dans leurs entreprises.
4.3. Le profil du dirigeant et le processus décisionnel

18
Du fait de sa position hiérarchique, le dirigeant est confronté chaque jour à une multitude de
problèmes, de situations et d’informations qu’il est sensé identifier, interpréter et formuler
pour prendre ses décisions.
Le processus décisionnel mis en place dépend généralement de son profil.
Le dirigeant constitue sans doute, l’élément le plus important qui caractérise la PME. Son
comportement et ses décisions influencent largement l’itinéraire de l’affaire et forme par
conséquent un facteur de succès ou échec de l’entreprise.
A ce stade, nous allons axer notre analyse sur la relation entre les variables concernant le
profil du dirigeant et les variables concernant le processus décisionnel.
Dans ce sens, nous constatons que les deux premiers axes représentent 46.926% de l’inertie
totale.
Tableau 02 : La variance expliquée
Variance expliquée totale

Valeurs propres initiales Sommes des carrés chargées

% de la % de la
Composante Total variance == % cumulés Total variance == % cumulés
1 3,020 27,455 27,455 3,020 27,455 27,455
2 2,142 19,471 46,926 2,142 19,471 46,926
3 1,508 13,709 60,635 1,508 13,709 60,635
4 1,112 10,110 70,746 1,112 10,110 70,746
5 ,897 8,154 78,899
6 ,837 7,610 86,509
7 ,513 4,665 91,174
8 ,398 3,617 94,791
9 ,288 2,615 97,406
10 ,152 1,380 98,785
11 ,134 1,215 100,000
Méthode d'extraction : Analyse des principaux composants.

Ainsi, le premier axe du plan factoriel oppose les variables suivantes, profil académique,
l’ancienneté, outils d’aide à la décision, style de décision. Délégation de la décision,
l’élaboration du plan stratégique.
Sur la base des mesures de discrimination, le côté droit de l’axe regroupe les dirigeants ayant
moins de 5 ans d’ancienneté, avec un profil académique supérieur ; ce dirigeant adopte un
mode de décision participatif, il élabore le plan stratégique en collaboration avec son équipe et
il délègue le pouvoir décisionnel.
Du côté gauche, nous trouvons un dirigeant ayant plus de 5 ans d’expérience, ayant un profil
secondaire ou autodidacte. Ce dirigeant à tendance mettre en place un processus directif plus
centralisé au niveau de son poste. Ses plans stratégiques sont souvent descendants, et il fait
rarement appel à des outils d’aide à la décision.
Par rapport à l’axe deux, nous constatons qu’il y deux types de distributions l’une oppose
l’autre, les variables constituant cette distribution sont : âge, adhésion à des associations, les
critères de délégation de la décision, le processus décisionnel.
Cet axe oppose, d’une part, les dirigeants ayant moins de 35 ans, qui adhèrent à des
associations, qui impliquent leurs collaborateurs dans le processus décisionnel parfois en
déléguant la décision, pour ces dirigeants la maturité professionnelle reste le facteur le plus
déterminant de cette délégation.

19
D’autre part, nous trouvons un dirigeant plus âgé ayant plus de 55 ans, et qui n’adhère pas aux
associations, la délégation pour lui est une pratique qu’il peut mettre en place selon les
objectifs.
Le recours à la méthode de classification hiérarchique nous a permis de mette en évidence
trois classes ou groupes de profil.
Profil 1 : Le Profil participatif : c'est un dirigeant qui analyse le problème avec ses
subordonnés et il parvient à des décisions qui tiennent compte de leurs points de vue; il utilise
un processus décisionnel ascendant et participatif. C'est un dirigeant ayant un profil supérieur
en gestion, moins de cinq ans d'expérience et dont la relation avec son entourage est dictée par
les critères suivants:" maturité professionnelle, relation sociale et la motivation au travail ", ce
profil on le trouve souvent dans les entreprises indépendantes dont l'effectif est compris entre
50 et 99.
Profil 2 : Le profil autoritaire : ce profil on le trouve souvent dans les moyennes grandes
entreprises familiales dont l'effectif dépasse 100 personnes, ce dirigeant prend des décisions
tout seul sans consulter les subordonnés, et il se contente dans les meilleurs cas de l'expliquer,
il utilise un processus décisionnel directif et descendant. C'est un autodidacte ayant
généralement plus de 10 ans d'expérience il s'intéresse rarement à la relation avec les autres et
dont les critères de décision les plus importants sont " l'urgence de la situation et l'objectif à
atteindre"
Profil 3 : Le profil consultatif et situationnel : c'est le troisième profil de dirigeant, il
discute le problème en groupe, il écoute les idées et suggestions avant de prendre la décision
finale, cette dernière qui émane de lui après conseil et consultation de l'entourage
professionnelle. Ce profil du dirigeant on le trouve dans l'entreprise individuelle moins de 49
personnes, son ancienneté et relativement importante entre 5 à 10 ans, il reste indifférent entre
le choix des critères prioritaires de décision (relation avec les collaborateurs, l'exécution de la
tâche) mais il affirme que c'est le contexte qui dicte les règles de décision et la nature de
l'encadrant.
4.3. Discussion des hypothèses de recherche
Plusieurs chercheurs considèrent que le profil du dirigeant est le déterminant immédiat du
style de prise de décision pratiqué par le dirigeant.
H 1 : Le dirigeant âgé par rapport au jeune dirigeant centralise la prise de décision
L’âge du dirigeant joue un rôle déterminant sur ses conceptions, ses motivations et son
comportement au sein de l’entreprise. Il agit significativement sur sa maturité, son potentiel,
sa perception de l’autorité, ses connaissances et son style de management.
Ainsi, à travers les différents résultats de notre travail, nous avons confirmé cette hypothèse.
Le jeune dirigeant reste un acteur qui développe un sens d’écoute sa communication est axée
sur la motivation et la mobilisation du personnel, son style de décision reste en grande partie
participatif. Le dirigeant le plus âgé tend de sa part à mette en place un style décisionnel plus
directif, son soucis majeur reste le respect des règles et le contrôle des procédures. Pour ce
profil le contrôle du travail et la tâche à exécuter reste les éléments les plus importants dans le
processus managérial du dirigeant.
H 2 : Les femmes dirigeantes ont tendance à appliquer un style axé sur la participation :
Le dilemme masculinité – féminité est omniprésent dans les recherches en management.
Malgré que toutes les recherches elles n’ont pas encore tranchées par rapport l’existence
d’une différence confirmée entre les pratiques de management chez les femmes et chez les
hommes dirigeants.

20
Ainsi, par rapport à notre étude nous pouvons dire que les femmes dirigeantes pratiques plus
des styles sociaux axés sur la communication, l’écoute, et l’implication des collaborateurs
dans les processus décisionnel. La fréquence des femmes qui adoptent ce style reste plus
importante que celle des hommes
H.3 : L’expérience et la prise de décision : Le style de management d’un dirigeant est
souvent consolidé par l’expérience professionnelle acquise dans le monde de l’entreprise.
C’est un critère qui agit pertinemment sur le schéma psychologique du dirigeant, ainsi que sur
convictions en management des hommes.
Comme nous l’avons déjà évoqué, le dirigeant possédant une longue expérience est un acteur
moins susceptible d’appliquer un style participatif et d’impulser un changement dans
l’organisation. Par contre le dirigeant possédant une modeste expérience cherche souvent à
impliquer les collaborateurs dans le processus décisionnel.
Ainsi, l’hypothèse selon laquelle l’expérience du dirigeant agit significativement sur ses
pratiques de management a été confirmée. Néanmoins nous n’avons pas pu mettre en
évidence avec clarté l’impact que peut il avoir la nature de cette expérience « fonctionnelle
ou technique » sur son comportement, ni l’impact de son origine « externe ou interne » sur
son style de décision.
H.4 : Le niveau et la nature de la formation du dirigeant de la PME influencent ses
pratiques en matière de décision : Le niveau et la nature de la formation du dirigeant sont
reliés à sa manière de gérer l’entreprise, de se comporter avec les collaborateurs et de prendre
la décision. Ils sont très déterminants des pratiques de management. Pour plusieurs chercheurs
ces deux critères sont révélateurs des connaissances professionnelles, des contacts personnels,
du comportement et des attitudes du dirigeant au travail.
Ainsi, les résultats de notre étude confirment cette hypothèse. Dans ce sens les dirigeants
ayant une formation supérieure en économie et gestion par rapport aux autres profils sont plus
imprégnés par des pratiques moderne en management, ainsi, ces dirigeants sont souvent les
plus intéressés par la participation des collaborateurs dans la prise de décision, le
développement de la communication et l’encadrement des équipes
CONCLUSION
La façon dont les dirigeants prennent leurs décisions est depuis longtemps au centre des
travaux de recherche sur le management en milieu organisationnel. Une des voies d'approche
traditionnelle de ce thème consiste à différencier les styles de prise de décision selon qu'ils
sont plutôt centralisateur ou délègatif, en d'autre terme selon le degré de partage et de
participation dans le processus de prise de décision.
Cependant les principaux résultats concernant les liens entre les variables d'influence et le
processus décisionnel allant dans le sens de la confirmation des hypothèses de notre modèle
de recherche.
A partir des résultats de notre enquête, il est claire que le dirigeant de la PME est un acteur
stratégique qui centralise la prise de décision et qui préfère de ne pas impliquer ces
collaborateurs dans ce processus, un tel choix s'exprime par sa volonté de maîtriser toutes les
étapes du processus décisionnel et la minimisation des risque liés au choix d'une solution ou
d'une décision.
Pour mieux expliquer ces résultats, des variables explicatives sont utilisées pour apporter plus
d'éclaircissements et d'explications " l'ancienneté, la formation, le profil du dirigeant et le
statut de la PME».

21
Cependant l'âge, l'ancienneté et la formation sont associés de façon significative à la manière
dont les dirigeants décrivent leur prise de décision. Les plus âgés sont généralement les moins
enclins à se dire influencer par leurs subordonnés ils sont le plus à prendre des décisions
individuelle sans faire appel à leurs subordonnés ni collaborateurs.
On constate aussi que les dirigeants ayant moins de 10 ans d'ancienneté ont tendance à
impliquer leur subordonnées dans le processus décisionnel afin de palier à leur manque
d'expérience et de garantir plus de réussite pour leurs décisions, alors que le dirigeant ayant
plus de 10 ans d'expérience décide généralement seul.
Ce résultat s'explique par le fait que l'ancienneté alimente l'expérience personnelle et
professionnelle du dirigeant, ce qui lui donne une certaine habilité à prendre des décisions
stratégiques sans faire appel à leur entourage.
Le profil du dirigeant influence aussi le processus décisionnel interne. Certes les choix de
modes décisionnels sont largement expliqués par cette variable :
 Le profil supérieur adopte un style participatif ou consultatif.
 Le profil secondaire et autodidacte fait appel à des styles autoritaires au autocratique.
Il existe, et existera sans doute toujours, plusieurs approches théoriques en matière de style de
management et la prise de décision. Cela semble d'autant plus inévitable que la notion elle-
même paraisse devoir évoluer selon les époques.

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