Chapitre 1 : Contexte, problématique et positionnement du travail de recherche 35

• La partie « Développement d’avantages compétitifs » : il s’agit d’analyser comment la

gestion de la chaîne logistique peut développer ou améliorer la compétitivité des
entreprises partenaires.
• La partie « Evolution historique » qui se focalise sur l’évolution des stratégies des
entreprises en matière de chaîne logistique.

Au niveau tactique, Ganeshan et al. (1998) classent la littérature scientifique en quatre

catégories :
• La partie « Développement des relations inter-entreprises », que celles-ci soient
bilatérales ou multilatérales, horizontales ou verticales.
• La partie « Gestion des opérations intégrées », c’est-à-dire la gestion des activités des
entreprises pour garantir l’efficience globale de la chaîne logistique.
• La partie « Gestion des systèmes collectifs de transport et de distribution ».
• La partie « Développement de systèmes d’information » qui cherche à améliorer
l’échange d’informations dans le cadre des objectifs stratégiques.

Enfin, au niveau opérationnel :

• La partie « Contrôle et gestion des stocks et des flux physiques ».
tel-00267825, version 2 - 17 Sep 2008

• La partie « Coordination de la planification de la production ».

• La partie « Spécification du partage des informations opérationnelles ».
• La partie « Développement d’outils de pilotage opérationnel ».

1.4.4 Les performances

La gestion de la chaîne logistique cherche à améliorer le système global de production. Pour
cela, elle met en place un certain nombre d’indicateurs de performance, parfois difficiles à
quantifier (Min et Zhou, 2002, Tan, 2001), comme la satisfaction du client (disponibilité,
temps de réponse, efficacité du service après-vente, réception du produit avec les bonnes
configurations / options, documentation jointe complète), l’amélioration de la productivité, de
l’adaptabilité ou de la flexibilité de la chaîne, un meilleur partage de l’information, la gestion
et le partage des risques, la diversification des produits, l’amélioration de la traçabilité, de la
compétitivité… Ces indicateurs sont construits à partir du suivi de production (niveau des
stocks, nombre de ruptures…).
A l’aide de ces indicateurs, les décideurs du SCM se fixent les objectifs (ou cibles) à atteindre
au bout d’un certain délai.
Dans ce qui suit, les notions de « performance » et de « système de performance », dont
l’objectif est d’améliorer les compétences de la chaîne, sont d’abord développées. Puis, trois
principaux indicateurs de performance de la chaîne logistique sont détaillés, correspondant
chacun à un type de flux : un indicateur de « coopération » en ce qui concerne la performance
du flux d’information, les coûts pour le flux financier et le délai de livraison pour le flux
physique (cf §1.4.4.2).

1.4.4.1 Comment améliorer la performance?

C’est en améliorant la performance globale de la chaîne que chaque entreprise pourra
améliorer sa propre performance (et non l’inverse), mais cela suppose que l’entreprise se
coordonne efficacement avec ses partenaires (Llerena, 2003). A ses propos, en plus de l’idée
de coordination, vient se greffer la justification stratégique des chaînes logistiques, qui est
d’établir entre elles un rapport gagnant-gagnant aux entreprises partenaires, quitte à accorder