Étude de Cas

CrossMediaPub
De l’euphorie à la déception : les dessous
d’une aventure entrepreneuriale
1-Problématique du cas :
Pier-Alain Genouill et Pierre Olivier Gernigon sont deux collègues et amis depuis cinq
ans. Ils ont fait toutes leurs études ensemlbles et se sont investis dans la Junior entreprise
de leur école jusqu’à en devnir des administrateurs. Pier-Alain et Pierre-Olivier font partie
d’une école supérieure de management spécialisée dans l’entrepreneuriat. Leur décision
d’intégrer cet établissement a fortement été motivée par leur souhait de créer, un jour, leur
propre entreprise.

Pierre-Olivier GERNIGON Pier-Alain GENOUILLE

Les deux compères concrétisent finalement leur rêve en lançant en 2008 Cross Media
Pub, une régie publicitaire spécialisée dans la communication audiovisuelle dynamique
(CAD) auprès de club-houses de golfs, un secteur qui leur est inconnu. L’atout de Cross Media
Pub est de proposer à ses clients, annonceurs et agences média, une offre innovante en
matière de communication. Il s’agit de ne facturer à ces derniers que les contacts ayant
réellement vus leur spot à l’écran. Ce service s’appuie sur une nouvelle technologie
proposée par leur fournisseur Meérim Services.

A ses débuts, l’entreprise CMP bénéficie d’un investissement conséquent d’un

fond d’amorçage et d’un business angel. Le lancement de ce projet prometteur a ouvert
la possibilité d’un investissement supplémentaire de la part d’un nouvel associé. Grace à ces
financements, le déploiement d’un réseau d’écrans a pu être effectué auprès d’une vingtaine
de club-houses au cours des dix-huit mois suivant le lancement de Cross Media Pub.

Cependant, l’aventure de CMP s’est achevé quatre ans plus tard par un dépôt de bilan.

Le cas CMP se propose de traiter principalement la problématique de l’échec d’une création

d’entreprise par deux jeunes entrepreneurs. L’analyse permettra de discuter les différentes
Pistes qui ont mené CMP au dépôt de bilan :

- Une piste entrepreneuriale

- Une piste stratégique
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2- La création de CrossMediaPub :
a) La naissance de l’idée :

Pier-Alain (PA) et Pierre-Olivier (PO) sont deux étudiants d’une grande école
parisienne spécialisée en entrepreneuriat. A leur arrivée dans l’école en septembre 2003,
les deux jeunes n’avaient qu’une seule idée en tête : créer un jour leur entreprise.

Durant leurs études, les deux jeunes ont toujours choisi de réaliser les travaux de
groupe ensemble et se sont même investis dans le cadre d’une association de leur école : la
Junior Entreprise. Lors de ces différentes manifestations, PA et PO ont appris à se connaitre
et à apprécier l’échange qu’ils pouvaient avoir tous les deux sur les différents sujets traités.
Une complémentarité s’est alors installée entre eux à tel point que lorsque PA à été
élu président de la Junior Entreprise en 2006, il a choisi PO pour être son trésorier.

C’est ainsi que tout naturellement, ils partageaient leurs envies pour se lancer en
affaires et qu’ils auraient l’intention de créer une entreprise à la sortie de leur école. Leurs
discussions tournaient toujours autour de cet objectif et ils n’hésitaient pas à se défier tous
les jours proposant à chaque fois une nouvelle idée de création d’entreprise.
Un beau jour en 2006, la sœur de PA, qui faisait partie d’un réseau d’entrepreneurs,
leur parla de l’idée de création d’une entreprise d’un ami à elle. Il s’agissait de diffuser de
la publicité sur des écrans plats installés dans les stations-services sur les aires d’autoroutes en
France.

PA et PO ont trouvé l’idée intéressante et ont pris contact avec l’ami de la sœur de PO
pour avoir plus de détails. Ce dernier leur confirme qu’il avait cette idée en tête mais qu’il
n’était nullement intéressé à la développer. Les yeux des deux compères commençaient à
briller et ils se sont mis au travail pour approfondir l’idée.

Le travail de réflexion sur l’idée a donc démarré en 2006 et les deux jeunes, alors
étudiants en Master 1 « Management Entrepreneurial » ne parlaient plus et ne rêvaient
plus que d’une seule chose : créer leur régie publicitaire sur écrans plats dans les aires
d’autoroutes.

Quelques mois après et suite à un travail de recherche conséquent, ils ont

découvert le principe de la communication audiovisuelle dynamique (CAD), un mode de
communication à part entière qui s’inscrit à la frontière entre la télévision, l’Internet, le
CD-Rom, la borne interactive et l’affichage traditionnel. Elle emprunte les caractéristiques de
l’ensemble de ces mondes tout en ayant ses propres codes et spécificités. Permettant de
contrôler à distance l’affichage multimédia sur tout type d’écrans, de façon instantanée et
différenciée, elle se révèle être un outil idéal pour informer, communiquer, aider à
vendre ou diminuer la sensation d’attente. Elle dynamise les points de vente, les lieux
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d’attente ou de passage, en extérieur. Elle est un vecteur de communication interne ou

externe, support d’expression privé ou publique. Elle concerne les administrations, les grandes
entreprises, les PME ou les commerçants indépendants. Présente dans tous les secteurs
d’activités, la CAD sait s’adapter à tous les environnements, à toutes les situations, à tous les
publics, pour peu que le contenu suive.

En faisant converger les mondes de l’audiovisuel, de l’Internet, des télécoms et de

l’affichage traditionnel, la communication audiovisuelle dynamique tire, à priori, le
meilleur des technologies de chacun de ces médias. Mais elle n’est la stricte transposition
d’aucun d’eux. La composition du message, mots, textes, couleurs, visuels et son articulation,
de même que l’organisation des différents messages entre eux, sont à construire sur une
base nouvelle que les spécialistes de ce marché ont appris à maitriser.

Ils sont alors séduits par le fait que cette technologie puisse donner en temps réel
et via Internet le nombre exact des personnes qui ont regardé un message publicitaire en face
d’un support audiovisuel.

L’idée leur vient alors de ne pas installer des écrans sur les aires d’autoroutes mais
plutôt dans les clubs-houses des golfs là ou une clientèle de catégorie
socioprofessionnelle supérieure aime se reposer, manger, boire un verre ou encore discuter
des affaires. L’idée des club-houses des golfs est venue suite à l’étude de marché effectuée
par les deux jeunes entrepreneurs et en aucun cas par amour pour le golf. Ils ne sont d’ailleurs
joueurs ni l’un ni l’autre et n’ont jamais touché un club de leur vie.

Poussés par une grande motivation et une envie de réussir, PA et PO décident de

rédiger un plan d’affaires et de participer à un concours de création d’entreprises organisé
par une pépinière d’entreprise dans la région caennaise. Ils ont obtenu le prix spécial du jury
et les encouragements pour lancer la CMP.
b) L’offre de CMP :
Poussés par le prix spécial au concours de la création d’entreprises et par
les encouragements des membres du jury, les deux jeunes entrepreneurs se jettent à
l’eau. CrossMediaPub a pour domaine d’activité stratégique la location d’espaces
audiovisuels permettant la diffusion de messages d’information et de publicités par le biais
d’écrans plats installés dans les clubs-houses de golf. CMP propose de diffuser une boucle
d’une durée de 15 minutes décomposée comme suit :

- 4,5 minutes de publicités, soit 9 annonceurs au format classique de 30 secondes. -

5 minutes de contenu golfique et sportif (actualités sportives en général).
- 3,15 minutes pour le golf (évènements, résultats, boutique)
- 3,45 minutes d’informations (météo locale, actualités, Bourse, etc.)
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 CMP a choisi de se focaliser sur des personnes à fort pouvoir d’achat. L’étude de
marché de PA et PO montre que cette catégorie de personnes fréquente très souvent les
club-houses des golfs. Par conséquent, CMP pourrait aisément convaincre des annonceurs,
intéressés par cette catégorie de personnes, de mettre leur publicité sur ce support.

CMP a choisi d’installer gratuitement dans les club-houses des golfs des écrans
plats (42 pouces, HD avec son directionnel) gérés par un logiciel via Internet et de
proposer à des annonceurs de communiquer sur leur produit/service durant les 4 minutes
30 secondes de passage publicitaire dans leur boucle.

Les écrans plats ainsi que le logiciel de gestion de la boucle sont loués à Merim
Services, le fournisseur de CMP. En partenariat avec l’entreprise Médiamétrie (entreprise de
référence de mesure d’audience et d’études des médias), CMP peut identifier le nombre de
personnes qui ont regardé l’écran, leur sexe, et la durée de visionnage grâce à une webcam
intégrée sous l’écran.

A la fin de chaque campagne, un rapport de diffusion ainsi qu’un rapport d’audience

réalisé par Médiatrie, sont adressés par CMP à l’annonceur afin de déterminer son impact avec
une grande précision. L’annonceur peut même choisir une facturation « au contact ». Ainsi, il
ne paie que pour le nombre de contacts qu’il aura choisi. Ce système a pour but de faciliter
la gestion du plan media et optimiser le budget de l’annonceur.

Les golfs, eux, ne déboursent aucun centime pour équiper leur club-house. Ils ont
juste à donner leur feu vert pour l’installation et ont même 3 minutes et 15 secondes dans la
boucle pour afficher toute information utile concernant leur club. CMP a choisi de ne facturer
aucun de ces services.

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3- Le marché du Golf en France :
En 2007, la filière golf bénéficie d’un poids significatif dans l’industrie du tourisme
et des loisirs. Elle représente un chiffre d’affaires de l’ordre de 1.5 milliards d’Euros, un peu
plus de 13000 employés et environ 1200 entreprises. Le tourisme golfique génère lui un
chiffre d’affaires de 392 millions d’Euros.

On comptait en France 560 golfs et plus de 600 000 pratiquants (dont 380 000
licenciés). Parmi l’ensemble de ces golfs, 99 % disposent d’un espace détente ou d’un club –
house : un golf est en effet généralement plus qu’une infrastructure sportive et put
constituer un espace d’échanges professionnels grâce notamment aux autres
services proposés (restauration, hébergement, loisirs, etc)

La fréquentation moyenne des golfs en France est estimée autour de 75 visiteurs par
jour, soit un total de 42 000 individus par semaine. Le golf est un sport qui se rajeunit : entre
2005 et 2006, les joueurs de moins de 12 ans ont augmenté de 14 % alors que le
taux d’augmentation du nombre total de licenciés st de 2.6 %.

Bien que l’ensemble des golfs du territoire communiquent auprès de leurs

membres, cet échange se fait majoritairement par le biais de moyens relativement
simples (feuilles imprimées, téléphone, e-mail...). En 2008, seuls 20 % des golfs français
disposent d’écrans en leur sein et à peine 7.7 % l’utilisent pour communiquer.

4- Le marché de la publicité digitale :

a) Emergence du digital media dans le cadre du secteur publicitaire :

Au cours de ces dernières années, le marché de la régie publicitaire a été marqué par
une forte chute de ses recettes, notamment pour les années 2007, 2008 et 2009.

L’année 2009 a été une année noire pour le marché publicitaire, les
dépenses de communication des annonceurs ayant reculé de – 8.6 % par rapport à 2008. Il
s’agit du repli le plus important jamais enregistré depuis 1949. Plus encore, c’est la
tendance de long-terme qui reste particulièrement inquiétante. Les nouveaux médias
captent désormais l’essentiel de la croissance publicitaire.

Sous l’impulsion des récentes innovations technologiques, les individus

adoptent de nouveaux modes de consommation de médias. C’est le principe « anywhere,
anytime, any device ». Ces changements ont donc des répercussions cruciales sur les formes
publicitaires, les modalités de vente et les modèles économiques.
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 b) Le marché spécifique du digital Media :

- Caractéristiques : le Digital Media ou communication audiovisuelle dynamique

(CAD), en anglais « digital signage » ou « out of home TV » représente un système
de diffusion automatisé qui affiche du contenu sur un ou plusieurs écrans. Ce
type de support de communication met principalement en avant sa facilité de
création de contenus et d’instantanéité de diffusion de l’information.

Historiquement, le digital media s’inscrit dans la continuité des télévisions

d’entreprise (corporate TV). L’idée de diffuser de l’information dans les bus par
exemple ou d’annoncer des promotions sur des écrans existe de plus de 25
ans. L’avantage du Digital Media est d’être également lié à Internet au niveau
de la création et de diffusion des contenus en réseau, en plus d’emprunter
à la signalétique la mise à jour en temps réel et à distance des informations.

- Le marché du Digital Media : les recettes publicitaires mondiales générées par

les opérateurs du digital Media ont augmenté de 15.3 % pour atteindre 5.3
milliards d’euros en 2011. Au niveau européen, c’est sur le marché
britannique qu’on retrouve l’offre la plus développée. Le marché français du
Digital Media a lui généré 123 millions d’euros en 2011, soit une hausse de 11
par rapport à 2010. La France était en 2011, le troisième marché publicitaire
européen en digital Media, derrière le Royaume-Uni et l’Allemagne.

- Les acteurs du marché : en 2008, au moment de son lancement, les principaux

concurrents de CMP étaient Affigolf (crée en 1999), GOLFY TV (crée en 2005),
Mediapixel (2002) et Futuramedia (2004, leader dans le secteur de l’affichage
dynamique). Le marché est fortement concurrentiel surtout avec une offre
variée.

5- La stratégie commerciale :
Au démarrage de l’aventure CMP en Juillet 2008, la stratégie commerciale des deux
jeunes entrepreneurs était claire : équiper le plus possible de club-houses des golfs.
Ils ont commencé par demander aux principaux golfs de la région parisienne la permission
d’installer un écran dans le club-house pour y diffuser leur boucle (publicités, informations,
météo...).

Durant toute l’année 2009, ils ont réussi à équiper plus qu’une centaine d golfs en
Ile de France, pour un chiffre d’affaires au 31/12/2009 de 63 400 euros et un résultat net
de (-122 818) euros.

Au début de l’année 2010 et face au manque de chiffres d’affaires, les fondateurs de CMP
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ont décidé de recruter des commerciaux pour aider va mettre en place leur nouvelle
 stratégie qui consiste à équiper non seulement des club-houses de golfs mais également
dans le réseau des Urban Football (des terrains de football couverts), les laboratoires
d’analyse médicales, les boulangeries et les centres commerciaux.

Voici un tableau récapitulatif de l’évolution du nombre d’écrans par catégorie du

réseau de CMP :

Nombre d’écrans 2008 2009 2010 2011 2012* Total

Dans les golfs 4 8 5 17
Dans les Urban Foot 1 5 6
Dans les laboratoires 10 10
d’analyse
Les boulangeries 3 3
Centres 1 1
commerciaux
TOTAL 4 8 6 15 4 37
(*) : La CMP a déposé son bilan le 14 mars 2012.

6- Le recrutement des équipes :

Au démarrage du projet et pour ne pas alourdir les charges salariales de l’entreprise, les
deux jeunes entrepreneurs ont fait appel à quelques stagiaires qui malheureusement n’ont
pas eu de bons résultats. Pour le besoin de son développement, CMP a recruté en
2010 cinq commerciaux (entre 32 et 56 ans) qui sont au chômage.

Les commerciaux recrutés avaient chacun un caractère particulier :

- Philippe qui à 43 ans n’a fait que discuter sa fiche de paie et son contrat est donc rompu
3 mois après.
- Éric, un commercial de 56 ans plein de bonne volonté et animé d’une grande motivation
de bien faire, n’a pas donné satisfaction. Le problème se situait au niveau des
connaissances de l’utilisation des outils informatiques nécessaires pour le travail d’un
commercial, une compétence que les jeunes entrepreneurs n’ont pas pensé à vérifier
lors de l’entretien d’embauche. Il est resté 6 mois dans l’entreprise avant d’être remercié.
- Les deux autres commerciaux n’ont pas donné satisfaction non plus.
- Sophie, la seule commerciale spécialisée dans le secteur de la santé. CMP a fourni un
grand effort financier pour la garder.

Fin 2010, CMP a enregistré un chiffre d’affaires d 97 807 euros pour un résultat net
de – 134 718 euros.
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7- La fin de l’aventure :
En 2011, CMP signe son premier contrat avec 10 laboratoires d’analyses médicales
après six mois de négociation. Les délais de concrétisation des contrats dans le secteur de
la santé s’avèrent plus que prévu pour CMP, doublés d’un retard de paiement de
plusieurs clients annonceurs. Les dirigeants de CMP commencent à sentir alors
l’accumulation des difficultés de toute nature.

Pierre –Olivier, le meilleur ami de Pier-Alain démissionne de son poste de directeur

général après des périodes de longue absence et sans donner de précisions. En 2012,
avec les difficultés financières de CMP, les dirigeants ont décidé de geler leur salaire pour
pouvoir payer les salaires des autres employés et la belle aventure s’arrête donc pour les
deux amis.

Auteurs (s) : Amine CHELLY, Mathieu CHAUVET et Jean Yves EGLEM

Travail à Faire :

1- Quelle est la problématique posée dans ce cas ?

2- Que pensez-vous de l’idée du projet choisi par ces deux jeunes entrepreneurs ?

3- Faites un diagnostic interne et un diagnostic externe de la société CMP.

4- Quelles sont les principales caractéristiques du marché du Digital Media ?

5- Quelles sont d’après vous les principales causes qui ont permis de mettre fin à

l’aventure de CMP ?

6- Quelles solutions proposez-vous pour faire relancer la société CMP ?

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