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NOUVEAU
Méthode 8D :
résoudre un
problème
Voir la che pratique
DOSSIERS DE LA SECTION
 ETAPE 1 - CADRAGE
 ETAPE 2 - CONCEPTION
 ETAPE 3 - CONDUITE
 ETAPE 4 - CLÔTURE
 MÉTHODOLOGIES
 CONDUITE DU CHANGEMENT
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PROJET"
 CONDUITE DE RÉUNION
 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES :
DÉMARCHE ET OUTILS
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CADRES ET DIRIGEANTS PRESSÉS
/ Résolution de problèmes : démarche et outils
DOSSIER COMMENT RÉSOUDRE UN
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES : PROBLÈME SEUL OU EN GROUPE
DÉMARCHE ET OUTILS ?
Sommaire du dossier
 Maj le 02/12/2020 par  Laurent GRANGER
1 OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION
Résoudre un problème revient à s'appuyer
CONSTRUIRE UN GROUPE DE
2 sur une méthode et des outils adaptés.
TRAVAIL
Nous vous proposons une démarche et 
une suggestion d'outils à utiliser pour chaque étape. Remonter
Les 5 étapes pour résoudre un problème
Vous êtes face à un problème et ne savez pas comment procéder pour le résoudre. Manager GO!
vous propose une démarche simple à utiliser. Une méthode qui trouvera sa place dans votre boite
à outils de manager.
Voir également l'infographie en synthèse de la démarche.
NOUVEAU
Méthode 8D : résoudre
un problème Téléchargez notre che
pratique en pdf
 Explications simples pour
une mise en oeuvre facile
 Illustrée par des exemples
 Fiche pdf agréable et
ef cace
Voir la che
Etapes Les outils à utiliser
1 - Dé nir le problème à Méthode CATWOE - Brainstorming - Reverse brainstorming -
traiter QQOCQP - diagramme des a nités - Méthode CIRCEPT -
diagramme de pareto (20/80)
2 - Identi er les causes Brainstorming - Diagramme d'Ishikawa - QQOCQP - Diagramme
des relations - MECE
3 - Trouver une solution Brainstorming - Reverse brainstorming - matrice de décision -
analyse de la valeur - diagramme en arbre - CIRCEPT - méthode
SCAMPER - Méthode ASIT - MECE
4 - Lancer les actions : Plan d'action - Pert - planning Gantt
mettre en oeuvre la
solution retenue
5 - Suivre de l'e cacité Tableau de bord - Feuille de relevés - diagramme de pareto (20/80)
de la solution et de sa
mise en oeuvre
1 Définir le problème à traiter
La première étape est de bien intégrer les tenants et aboutissants de la problématique
à résoudre. Et surtout de ne confondre le problème avec ses symptômes.
Il convient de poser le problème pour bien comprendre toutes ses dimensions et
recueillir le maximum d'informations qui faciliteront la recherche de causes.
Selon l'ampleur du problème, impliquez des collaborateurs de services di érents
pour élargir le point de vue sur la question.
2 Identifier les causes
Voici une étape clé, la recherche des causes impactantes. Un point important est de
bien séparer la recherche de la sélection . La première demande d'être exhaustif en
listant toutes les causes possibles ayant une in uence sur le problème. La seconde,
plus analytique, a pour objectif d'identi er celles qui ont un poids su samment
signi catif pour être traitées.
Comme souvent, le diable est dans les détails. Au premier regard, l'origine du problème
peut paraître évidente. Pourtant... il faut toujours se mé er des évidences.
Pour la recherche, dressez une liste en utilisant des méthodes comme le brainstorming
ou le QQOQCP . Ne négligez rien. Encore une fois, une cause d'apparence anodine
peut très bien occuper un rôle central dans la problématique traitée.
Pour la sélection, évaluez et classez chaque option. Le diagramme d'Ishikawa fait partie
des outils tout indiqués pour cette tâche.
3 Trouver une solution
Comme précédemment, cette étape se divise en 2 phases : la recherche et la
sélection à l'aide d'outils comme le brainstorming, puis en utilisant des méthodes
d'aide à la décision, comme la matrice de décision .
Le choix de la solution prend en compte di érents critères comme la facilité et la
rapidité de mise en oeuvre, le coût, les compétences devant être mobilisées, les risques
d'e ets de bord. Au nal, ce n'est pas forcément celle qui a plus d'impact qui sera
retenue . Il vaut parfois mieux retenir un ensemble de solutions secondaires faciles et
rapides à mettre en oeuvre plutôt qu'une seule, avec certes un fort impact, mais lourde
et coûteuse à déployer.
Dans certains cas, la décision peut être validée par un test avant sa généralisation.
L'expérimentation est toujours un excellent moyen pour véri er la pertinence d'une
décision.
4 Lancer les actions : mettre en oeuvre la solution
retenue
Une fois le choix arrêté, il est temps de passer à l'action. Une bonne préparation
maximise la qualité du déploiement. Tout commence en xant des objectifs pour
s'assurer de l'e cacité des actions.
Attention de bien prendre en compte les phénomènes de résistance au
changement .
Nous vous invitons à consulter notre dossier traitant de la plani cation des actions et
des moyens associés .
5 Suivre l'efficacité de la solution et de sa mise en
oeuvre
Le lancement d'actions ne peut exister sans un suivi précis à travers un tableau de bord
. Attention à ne pas confondre l'e cacité des actions vis-à-vis des objectifs qui leur
ont été assignés - et qui garantissent leur bonne mise en oeuvre - avec l'e cacité de
la solution à résoudre le problème initial .
Dans le premier cas, vous évaluez la mise en oeuvre d'une solution ; dans le second, la
pertinence de son choix pour résoudre le problème.
L'infographie en synthèse
A voir aussi la méthode complète des 8D - une approche
intégrée de résolution de problème ou encore la méthode
ABCDE.
Et après...
Si le problème n'est pas résolu, il convient de reprendre le cycle à zéro avec comme données
d'entrée les résultats relevés dans la dernière étape.
Conseils complémentaires
Voici quelques points à prendre en considération.
 Ne bâclez pas la phase d'investigation au pro t de la recherche
d'une solution
L'analyse d'un problème est un préalable indispensable avant de chercher à le solutionner. En
e et, sans une compréhension minimum, le risque est d'apposer un pansement sur une plaie
avant de la voir s'ouvrir de nouveau. Ce qui revient à ne pas traiter la cause, mais les e ets, et
donc subir de nouveau l'apparition de ce que vous cherchez à éviter.
 Même si la solution semble évidente, ne vous passez pas d'une
phase d'exploration
Attention aux raccourcis. Agir c'est bien, mais mener une action cohérente et e cace, c'est
évidemment mieux.
Lors des étapes de compréhension du problème et de recherche
de causes
 En cas de problèmes multiples, attachez-vous à résoudre en
premier lieu les plus simples avant de vous attaquer aux plus
complexes
Il est mentalement plus confortable et motivant de commencer par le plus facile. D'autant plus si
vous travaillez en équipe. Le groupe a besoin de se sentir en con ance et d'être en quelque sorte
échau é avant de s'attaquer aux questions plus compliquées.
 N'éliminez pas d'emblée les causes apparaissant comme
fantaisistes de prime abord
Il s'agit d'une règle d'or : pas d'apriori ! Auquel cas vous risquez de passer à côté du point le plus
important.
Un conseil : diversi ez les pro ls (horizons di érents, métiers, fonctions, position
hiérarchique...) constituant le groupe de travail pour garder une certaine ouverture d'esprit au
sein du groupe.
 Ne travaillez pas simultanément sur tous les aspects d'un
problème.
Fractionnez-les en sous-parties pour les traiter avant de recomposer le tout. Il est plus facile et
plus e cace d'agir ainsi.
 Notez noir sur blanc la problématique
Ecrire permet de poser les choses et stimuler d'autres parties de son cerveau. En groupe, l'idéal
est d'utiliser un paperboard pour noter la problématique. Ainsi, lors de la recherche des causes,
puis des solutions, la question centrale n'est pas perdue de vue. Elle demeure au centre des
ré exions.
 Dans un groupe de travail, désignez un animateur
Un groupe de travail ne peut s'autoréguler (rivalité ressortante, défense de positions personnelles,
etc.). L'animation tient un rôle central pour mettre le groupe en condition favorable de
production.
 La représentation graphique ou sous forme de tableau des
causes identi ées est une véritable aide pour trouver une solution
De la même manière qu'il est important de noter la problématique noir sur blanc, il est pertinent
d'utiliser des moyens visuels pour recenser et classer les causes.
Conseil : le diagramme en arrêtes de poisson est très intéressant pour ceci.
Lors de la recherche et la mise en oeuvre de la solution
 N'oubliez pas le paramètre "coût" dans l'évaluation des solutions
Étudiez bien les impacts nanciers directs et indirects de chaque alternative : le coût de la mise
en oeuvre, de l'exploitation, etc. N'hésitez pas à mettre en balance le coût et le béné ce
apporté. Voire un calcul de rentabilité ou de retour sur investissement pour des enjeux
conséquents.
 Fixer des indicateurs pour suivre et évaluer l'e cacité de la
solution
Le travail ne s'arrête pas après la mise en oeuvre de la réponse retenue. Dans un souci
d'amélioration continue - de type roue de Deming , la mise en place d'indicateurs est nécessaire.
2 types d'indicateurs sont possibles :
 indicateurs de pilotage : ce sont ceux qui vous permettent de savoir que la solution est
mise en place correctement.
 indicateurs de résultat : pour vous assurer que vous avez choisi la bonne solution.
En savoir plus sur les indicateurs de performance .
L'élaboration des mesures se réalise avant la phase d'action.
 Soignez la mise en oeuvre de la solution
Vous avez trouvé la solution idéale ? Parfait. L'étape suivante demande tout autant d'implication
pour concevoir un plan de mise en oeuvre e cace.
Un peu de lecture
Un ouvrage pour aller plus loin avec notre partenaire Amazon
Résolution de problèmes : Méthodes, outils, retours d'expérience
Ils partagent leur expertise...
 Analyser un problème technique avec le bloc diagramme fonctionnel
Vous avez sans doute remarqué que votre compréhension d'un produit évolue avec
ce que vous avez sous les yeux. Par exemple, un produit en fonctionnement ne vous
Laurent
apportera pas les mêmes informations qu'un produit démonté en pièces détachées.
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Le bloc diagramme fonctionnel, grâce à une présentation plus abstraite, permet
d'aller encore plus loin et de poser un nouveau regard sur votre système.
Les ressources accessibles sur notre site
 Savoir utiliser la méthode des 5 "pourquoi ?"
 Organiser un atelier de travail
 Savoir utiliser le diagramme d'Ishikawa
 La méthode CATWOE pour identi er les données d'une situation
 Reverse brainstorming : inversez votre approche du sujet
 Innover avec la méthode SCAMPER
 Méthode ASIT pour innover
 Brainwriting : stimuler la créativité
 Trouver une réponse à l'unanimité avec la technique de Delphes
 Retrouvez notre modèle simple pour rédiger un cahier des
charges, voir l'exemple.
Sélection de documents publiés sur internet
 Articles
Livre à lire, nous
recommandons : Ce n’est pas le problème ! 
Un intéressant article traitant de l'importance
fondamentale de bien dé nir le problème à résoudre. Il
met notamment en garde contre un passage trop rapide à
la phase de recherche de solutions.
Kolibri Coaching
Complexité & solutions multifactorielles 
Nous sommes nombreux à rechercher la cause principale
d'un dysfonctionnement. Après l'avoir identi ée, les
solutions appliquées ne sont pas toujours e caces.
Pourquoi ? Car très souvent le problème est généré par un
Résolution de problèmes : ensemble de causes en interaction. Et en agissant sur une
Méthodes, outils, retours seule, on ne résout rien. Explications.
d'expérience Kolibri Coaching
En partenariat avec Amazon
Problèmes/Solutions ou Questions/Réponses ? 
Gilles Martin nous invite à faire un petit retour aux sources
philosophique et prendre ainsi de la hauteur face aux problèmes managériaux...
Blog "Zone Franche"
Le modèle de WV de Shiba 
Méthodologie de résolution de problème basé sur plusieurs aller-retours entre analyse et collecte
des données. Ce billet explique en détail l'articulation des di érentes phases.
Qualitadmin
Outil : 6 chapeaux pour penser 
Résolution de problèmes : présentation d'un outil d'exploration de di érentes solutions. Le
principe est de "coi er " di érents chapeaux pour analyser une situation. Explications.
Qualitadmin
Comment évaluer des faits ? 
Présentation d'un outil pour évaluer une situation. A l'instar de la méthode des « 5 pourquoi », cet
outil est basé sur la répétition de la question « Et alors? » pour obtenir le niveau de détail
recherché.
Qualitadmin
Le manager et le pop-corn 
Non il ne s'agit pas d'un article culinaire, mais comment pro ter de son réseau personnel pour
approcher les questions managériales sous un autre angle.
Le management dans tous ses états
Comment bien manager les problèmes sur le projet ? 
Vidéos en anglais traitant d'une approche considérant que le problème est un risque et donc de
procéder comme si nous gérions un risque.
Dantotsu PM
 Dossiers
Résoudre un problème : la démarche, les outils 
Dossiers pdf à télécharger présentant la démarche générale et des outils pour les di érentes
phases : identi cation et sélection du problème, observation de la situation, recherche des causes,
choix d’une solution, mise en place de la solution, véri cation des résultats et suivi de
l’amélioration.
CEDIP
 Etudes de cas
Quand la formation ne su t plus, pensez Co-développement, outil d'intelligence collective 
Eric Rolland explique ce qu'est un atelier codéveloppement en s'appuyant sur des exemples
concrets : un agent de sécurité face à des clients di ciles, une chargée de mission devant
mobiliser des directeurs de projets.
www.osez-oser.com
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