Memoire Version Final 2013

EL AZIZ EL IDRISSI Zakaria
La gestion des flux des conteneurs
Thèse professionnelle dirigée par Mr BOUKAIDI Mohammed
Mastère Spécialisé : Achats & Logistique
Année 2012/13
« J’atteste que ce travail est personnel et cite systématiquement toute source

utilisée entre guillemets et ne comporte pas de plagiat »
Signature de l’auteur
Thèse professionnelle
Dédicace
A mes très chers parents, merci

2
Remerciements
Je tiens à présenter mes sincères remerciements à Mr Ozgur Kasali Directeur

Général de Arkas Maroc pour m’avoir accordé l’opportunité d’effectuer Mon projet
de fin d’étude
au sein de son entreprise et aussi pour m’avoir encadrer durant cette mission.
Il m’est aussi agréable d’exprimer mes sentiments de reconnaissance envers toutes

les personnes, dont l’intervention au cours de ce projet, a favorisé son
aboutissement.
Et je tiens à remercier très fortement Mr Boukaidi, mon encadrant pédagogique,

pour leurs conseils et directives, pendant toutes les étapes du projet, qui m’ont été
d’un grand apport pour l’aboutissement de ce projet.
Enfin, je tiens à remercier tous le corps professoral de l’établissement

MUNDIAPOLIS ainsi que la direction pédagogique.
Résumé
Mon projet de fin d’études consiste en la gestion des flux des conteneurs dans le but
d’optimiser les coûts logistiques et qui s’inscrit dans une démarche Lean Logistic.
Cette dernière s'appuie sur la fixation d'objectifs chiffrables et la maîtrise des

processus à travers une analyse basée sur une mesure de la performance et une
recherche des causes profondes des problèmes.
Dans la mise en œuvre de mon projet, je me suis basé sur la méthodologie DMAIC.
C’est une démarche qui réside en 5 étapes :
- Définir la problématique et cadrer le projet

- Mesurer les niveaux de performance du processus étudié
- Analyser le processus et le résultat des mesures
- Innover et améliorer le processus grâce à des actions
- Contrôler l’état d’avancement des actions mis en place
Abstract
My graduation project consists of managing the flow of containers in order to

optimize logistics costs and that is part of a Lean Logistics.
The latter is based on quantifiable targets and control processes through an analysis
based on a performance measure and a search for root causes.
In the implementation of my project, I based on the DMAIC methodology.

It's an approach that is in 5 steps :
- Define the problem and frame the project

- Measure the performance levels of the process studied
- Analyze the process and the result of the measures
- Innovate and improve the process through action
- Check the progress of actions implemented
Sommaire
REMERCIEMENTS....................................................................................................3
RESUME....................................................................................................................4
ABSTRACT ..............................................................................................................4
LISTE DES FIGURES................................................................................................8
LISTE DES TABLEAUX ...........................................................................................9
LISTE DES ACRONYMES .......................................................................................10
INTRODUCTION GENERALE...................................................................................11
I. PRESENTATION DE LA SOCIETE........................................................................12
A. FICHE SIGNALETIQUE................................................................................................12
B. HISTORIQUE ...........................................................................................................12
C. ACTIVITES ..............................................................................................................13
D. ORGANIGRAMME......................................................................................................13
E. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS .............................................................................14
II. PHASE D’INTEGRATION ....................................................................................15
A. DEPARTEMENT TRANSIT ........................................................................................ .15
1. Leurs rôles : .........................................................................................................15
2. Leurs missions : ...................................................................................................15
3. Leurs activités communes :..................................................................................15
4. Circuit opérationnel commun : .............................................................................16
5. Circuit documentaire de transit à l’import (Cas MAC) : ........................................16
6. Circuit de dédouanement à l’import (cas de MAC) :.............................................17
7. Circuit de dédouanement à l’export (cas de export simple) : .............................. 18
B. DEPARTEMENT MARITIME.........................................................................................18
1. Exploitation maritime :..........................................................................................18
2. Le compte d’escale : ...........................................................................................20
3. NVOCC : .............................................................................................................21
4. Commercial :........................................................................................................21
5. Control Container :...............................................................................................21
III. PHASE D’ETUDE .........................................................................................22
A. INTITULE DU PROJET..........................................................................................22
B. DEMARCHE ADOPTEE ........................................................................................22
C. ACTIONS ET OUTILS...........................................................................................23
IV. ETUDE DMAIC..............................................................................................30
A. DEFINE ............................................................................................................30
Introduction : ......................................................................................................30
1. Prouver le besoin : .........................................................................................30
2. Définir le projet :..............................................................................................31
3. Cartographier le processus : ..........................................................................32
4. Faire entrer la Voix du Client :........................................................................46
5. Reboucler la définition du projet :...................................................................47
B. MEASURE PERFORMANCE .................................................................................49
Introduction : .....................................................................................................49
1. Sélectionner les variables critiques :..............................................................49
2. Elaborer le plan de collecte de données : .....................................................51
3. Analyser le système de mesure : ..................................................................51
4. Représenter, modéliser les données : ..........................................................52
C. ANALYZE ........................................................................................................60
Introduction : .....................................................................................................60
1. Analyser le processus : .................................................................................60
2. Analyser les données :...................................................................................62
3. Identifier les causes : ....................................................................................64
4. Déterminer les causes profondes : ...............................................................64
D. IMPROVE PERFORMANCE .................................................................................66
Introduction : ....................................................................................................66
1. Générer des solutions : ............................................................................... 66
2. Sélectionner les solutions adéquates :..........................................................67
3. Analyser les risques :....................................................................................67
E. CONTROL PERFOMANCE ..................................................................................69
1. Simulation des gains.....................................................................................69
V. CONCLUSION..............................................................................................71
VI. RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE.............................................................72
A. LES CONTENEURS ............................................................................................72
1. Historique :......................................................................................................72
2. Les modes d’expédition des conteneurs :.......................................................72
3. Les types de conteneurs : ..............................................................................73
4. L’unité de mesure EVP : .................................................................................74
5. Dimensions des conteneurs :..........................................................................74
6. Marquage des conteneurs : ............................................................................74
7. Chargement de la marchandise dans le conteneur :.......................................74
B. LES PORTS .......................................................................................................75
1. Les services dans un port : ............................................................................75
2. Les ports au Maroc : ......................................................................................75
C. LA DOUANE MAROCAINE......................................................................................76
1. Régimes économiques au Maroc :..................................................................76
2. Garantie : .......................................................................................................77
3. Déclarations en Douane :...............................................................................77
D. LES DOCUMENTS DE TRANSPORT.......................................................................78
E. LES CLAUSES....................................................................................................80
1. Les incoterms :...............................................................................................80
2. Les liners terms :............................................................................................81
3. Le CREDOC : ................................................................................................82
F. REGLEMENTATION.............................................................................................83
1. Le code ISPS : ..............................................................................................83
VII. BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................84
VIII. ANNEXE ....................................................................................................85
Liste des figures
Figure 1 : Représentation du macro processus de TM............................................................ 33

Figure 2 : processus import..................................................................................................... 34
Figure 3 : processus export ..................................................................................................... 35
Figure 4 : processus commercial............................................................................................. 36
Figure 5 : processus NVOCC ................................................................................................. 37
Figure 6 : processus échange import....................................................................................... 38
Figure 7 : processus échange export ....................................................................................... 39
Figure 8 : processus transit import.......................................................................................... 40
Figure 9 : processus transit export .......................................................................................... 41
Figure 10 : processus embarquement export .......................................................................... 42
Figure 11 : processus facturation ............................................................................................ 43
Figure 12 : Planning prévisionnel de l'étude à réaliser ........................................................... 48
Figure 13 : Schéma du circuit d'un conteneur......................................................................... 49
Figure 14 : Frais de stockage à la charge de l'armateur .......................................................... 50
Figure 15 : progiciel de gestion intégré Reflection2............................................................... 51
Figure 16 : Contribution des importations des TC par type et par armateur .......................... 52
Figure 17 : Diagramme ABC "Quantité de TC EVP importé par catégorie de client"............ 54
Figure 18 : Diagramme ABC "Frais de surestaries par catégorie de client"........................... 56
Figure 19 : Durée de séjour des conteneurs au dépôt par type et par armateur ...................... 58
Figure 20 : Coût d'entreposage des conteneurs par type et par armateur................................ 58
Figure 21 : Durée de séjour des TC à l'export vides au port par type et par armateur ........... 59
Figure 22 : Frais de magasinage des TC à l'export vides au port par type et par armateur ..... 59
Figure 23 : Processus du circuit d'un conteneur ..................................................................... 61
Figure 24 : Histogramme des durées de séjour des conteneurs au dépôt................................ 62
Figure 25 : Histogramme des durées de séjour des conteneurs vides au terminal export ....... 63
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa ........................................................................................ 64
Figure 27 : Matrice de criticité................................................................................................ 65
Figure 28 : Idées générées grâce au Brainstorming................................................................ 66
Liste des tableaux
Tableau 1 : Outils utilisés pour chaque action........................................................................ 23

Tableau 2 : Diagramme SIPOC du processus import ............................................................. 45
Tableau 3 : Diagramme SIPOC du processus export.............................................................. 45
Tableau 4 : Diagramme CTQ.................................................................................................. 46
Tableau 5 : attribution des responsabilités du conteneur à chaque phase............................... 51
Tableau 6 : Synthèse des importation de TC par type et par armateur ................................... 52
Tableau 7 : Quantité de TC EVP importé par client............................................................... 53
Tableau 8 : Synthèse et légende du tableau "Quantité de TC EVP importé par client" ......... .54
Tableau 9 : Total des Frais de surestaries par client pendant le 1°semestre 2011.................. .55
Tableau 10 : Synthèse et légende du tableau "Total des frais de surestaries par client" ........ .56
Tableau 11 : Synthèse des données liées à l'entreposage des conteneurs au dépot ................. 57
Tableau 12 : Synthèse des données liées au magasinage des conteneurs vides au port .......... 59
Tableau 13 : Fréquences par classe de durées de séjour des conteneurs au dépôt.................. .62
Tableau 14 : Fréquences par classe de durées de séjour des conteneurs au terminal export .. .63
Tableau 15 : Criticité des causes de variabilité....................................................................... 65
Tableau 16 : résultat du vote pondéré ..................................................................................... 67
Liste des acronymes
AMDEC : Analyse de Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticités

ANP : Agence Nationale des Ports
BAE : Bon à Embarquer
CTQ : Costumer To Quality
DUM : Déclaration Unique de Marchandises
Ect : Ecart type
EVP : Equivalent Vingt Pieds
FCL : Full Container Loading
FIFO : First In First Out
ISO : International Organization for Standardization
ISPS : International Ship and Port Security
LCL : Less than Container Load
LR : Ligne Régulière
MAC : Mise A la Consommation
ML : Main Levée
Moy : Moyenne
NVOCC : Non Vessel Operating Common Carrier
OMC : Organisation Mondial du Commerce
SI : Système d’Information
SIPOC : Supplier Input Process Output Customer
TC : Conteneur
AM : Arkas Maroc
10
Introduction générale
Polariser les flux logistiques est la stratégie nationale pour le développement de la

compétitivité logistique afin de pérenniser le développement. En outre, le Maroc a mis en
place une politique de développement des infrastructures des transports.
Pour répondre aux besoins des différentes stratégies sectorielles et mettre en place un plan
d’actions, le Ministère de l’Equipement et des Transports a mené conjointement avec le
patronat marocain une étude pour déterminer le potentiel d’amélioration de la compétitivité
économique.
Il a pour objectif :
- Réduction des coûts de la logistique à 15% du PIB à l’horizon 2015 (20%
actuellement)
- Accélération de la croissance du PIB (+ 3 à 5 points du PIB) à l’horizon 2015, soit
une valeur ajoutée de 15 à 20 MM de DHS (+0,5 à 0,7 point du PIB par an)
- Contribution de la logistique au développement durable (réduction des nuisances et
des émissions CO2 de 35) à l’horizon 2015 et décongestions des routes et des villes)
Sur le plan économique, les principales mesures mises en place au port de Casablanca, se
rapportent à :
- La simplification des circuits de facturation en éliminant des maillons de la chaîne qui
renchérissent le coût de passage portuaire. Actuellement la facturation se fait à
l’Agent Maritime qui la répercute directement sur les chargeurs ;
- L’introduction de la tarification unifiée, qui vise la simplification des tarifs et la mise
à disposition des opérateurs du commerce extérieur de tarifs précis leur permettant de
maîtriser les coûts de leurs escales ;
- La publication par l’ANP des tarifs publics plafonds au port de Casablanca
- La réduction du coût de passage portuaire pour les conteneurs (une moyenne
d’environ 30%)1
1
http://www.oneodns.com/site1/uploads/site_26/documents/plaquette_fr.pdf
11
I. Présentation de la Société
A. Fiche signalétique
Raison Sociale : ARKAS MAROC

Date de création : 2008
Forme juridique : Société Anonyme
Activité : Agent Maritime, Transit, Groupage NVOCC, Fret Aérien
Capital Social : 500 000,00
Effectif : 56 personnes
CNSS : 8621098
Siége Sociale : 353 Bd Mohamed V angle Bd la Resistance 6eme, Casablanca.
MAROC
Téléphone : 05 22 24 90 96
Fax : 05 22 40 52 74
Site Internet : http://www.arkasline.com.tr
B. Historique
Arkas Maroc agent d’Arkas line, grâce à l’expertise du groupe d’un siècle, elle
propose à ses clients un accompagnement sur mesure et une qualité de service
exclusive.
Arkas Maroc prend en charge l’intégralité des prestations du transport international,
et accompagne ses clients de la logistique, au transport, en passant par
l’Affrètement.
Si le transport international n’a plus de secrets pour Arkas Maroc , c’est grâce à
l’expertise de ses équipes, ses engagements de qualité et l’étendue de son réseau
de partenaires à travers le monde.
De part ses engagements de qualité, Arkas Maroc est certifiée ISO 9001 v
2008.
Arkas Maroc possède un système d’informations très moderne et évolutif
doté des dernières technologies de communication.
C’est grâce à toutes ses qualités qu’elle propose à ses clients de livrer pour eux
leurs marchandises dans n’importe qu’elle destination dans le monde, au meilleur
coûts, en toute sécurité et dans les plus brefs délais.
12
Arkas Maroc appartient au groupe Arkas qui regroupe plusieurs autres sociétés
actives dans plusieurs secteurs et qui emploie plus de 5600 personnes à travers le
monde.
C. Activités
• Transports de marchandise
• Consignation
• Affrètement
• Groupage NVOCC
• Transit
D. Organigramme
13
E. Cartographie des processus
14
II. Phase d’intégration
A. Département Transit
1. Leurs rôles :
Mandaté par l'expéditeur ou le destinataire d'une marchandise qui doit subir
plusieurs transports successifs, sa mission est d'organiser la liaison entre les
différents transporteurs et d'assurer la continuité du transport, ainsi que toutes les
opérations administratives connexes s'y rapportant (règlementation douanière,
gestion administrative et financière, crédits documentaires, etc…)
2. Leurs missions :
On effectue au sein de ce Département la préparation, la coordination et le suivi
logistique permettant de réaliser les opérations achat/vente conclues entre un
fournisseur et un client :
Ils préparent les éléments documentaires nécessaires pour établir des
dossiers d’importation, d’exportation.
Ils analysent les coûts proposés en tenant compte de la fiscalité et des droits
de douane.
Il assure la coordination et le suivi des opérations liées au transport.
3. Leurs activités communes :
a) Préparation des opérations

Analyser les bons de commande transmis par l’administration des ventes et
organiser le traitement des commandes.
Ouvrir un dossier logistique pour toute opération d’importation, d’exportation
ou de négoce international.
Établir les contacts avec le magasin/entrepôt de stockage, les transporteurs,
transitaires homologués.
Demander des études tarifaires aux transporteurs.
Analyser la composition du prix proposé, le taux de TVA appliqué, les droits
de douane, etc.
15
b) Coordination et suivi
Vérifier les droits (en fonction de l’Incoterm).
Gérer les dossiers (transit, import/export).
Gérer les documents douaniers.
Coordonner et suivre les relations avec les différents partenaires logistiques,
les fournisseurs et les clients
c) Suivi des arrivages, plannings, relance, etc.

Veiller au respect des coûts et des délais.
Prévenir en cas d’éventuels problèmes engendrant des retards de livraisons.
4. Circuit opérationnel commun :

1. Réception des documents
2. Ouverture du dossier
3. Echange avis d’arriver
4. Préparation de la déclaration
5. Saisie de la déclaration
6. Vérification
7. Circuit douanier
8. Coordination avec le transporteur
9. Facturation
5. Circuit documentaire de transit à l’import (Cas MAC) :
16
6. Circuit de dédouanement à l’import (cas de MAC) :
1. Établissement de la déclaration par l’importateur ou son mandataire
2. Saisie et validation : transmission informatique des énonciations de la DUM
3. Dépôt physique de la déclaration
4. Vérification documentaire de la déclaration
5. Détermination de la valeur en douane
6. Visite et vérification physique des marchandises éventuellement
7. Liquidation des droits et taxes1 y afférents à la DUM déposée
8. Paiement des droits et taxes
9. Enlèvement de la marchandise : Délivrance de l’autorisation d’enlèvement "
ML "
10. Apurement à l’ECOR et sortie de la marchandise
1 Acquittement des droits et taxes contre quittance soit au comptant, soit par crédit d’enlèvement soit par remise
d’obligation cautionnée
17
7. Circuit de dédouanement à l’export (cas d’export
simple) :
1. Établissement de la déclaration par l’importateur ou son mandataire
2. Saisie et validation : transmission informatique des énonciations de la DUM
3. Dépôt physique de la déclaration
4. Vérification documentaire de la déclaration
5. Visite et vérification physique des marchandises éventuellement
6. Embarquement de la marchandise : BAE
7. Visa de l’embarquement
B. Département maritime
1. Exploitation maritime :
a) Leurs rôles :
Appelé aussi agent maritime, ils représentent localement l'armateur dans un port
d'escale.
Organiser l'escale des navires au port et le transport des marchandises, c'est la
mission commerciale, administrative et technique confiée au consignataire de
navire.
18
b) Leurs missions :
• Prise en charge des navires dans un port et organiser au mieux leurs
escales,
• Élaboration du plan de chargement,
• Analyse des documents pour l'exportation,
• Déclarations pour les services des douanes,
• Suivi administratif des marchandises transportées.
À eux aussi de résoudre les problèmes qui peuvent se poser à un équipage :
consultations de médecins, entretien du bateau, ravitaillements de toutes sortes…
c) Leurs activités :
La fonction technique du consignataire est d’organiser l’escale du navire qui se
déroule en trois étapes :
• Avant l’escale :
Informé par l’armateur de la date probable d’arrivée du navire il prévient :
La capitainerie du port, par écrit, et lui demande une affectation de poste à
quai avec la prévision de la durée de l’escale, les caractéristiques du
bâtiment, la nature de son chargement, les temps de chargement et de
déchargement ;
Les services professionnels maritimes : remorquage, pilotage, lamanage ;
Le manutentionnaire ;
Les transitaires.
Il veille à ce que la marchandise soit prête à temps sur le quai.
• Au cours de l’escale
Il suit les opérations de manutention, élabore le plan de chargement et tient
l’armateur informé des conditions de déroulement de l’escale.
Il assiste le commandant pour l’avitaillement en vivres et en soutes et répondre aux
besoins de l’équipage.
• Après l’escale :
Au moment du départ du navire, il transmet au port d’escale suivant les informations
nécessaires pour préparer la réception du navire :
Il adresse à l’armateur les documents relatifs à l’escale ;
19
Il fait l’avance pour l’armateur des sommes concernant l’escale du navire
(droits de port, services des professionnels maritimes, avitaillement, soins
médicaux à l’équipage, etc…).
Concernant l’exploitation maritime, les taches sont effectuées suivant le type de
transport maritime, à savoir :
• Le transport à la demande (tramping) : il est réservé aux marchandises de
types conventionnels, grandes et légères, en vrac, pétroliers, ...
• Le transport régulier (lignes régulières) : ce dernier est dédié aux transports
de conteneurs.
2. Le compte d’escale :
Un compte d'escale est l'état récapitulatif de toutes les dépenses effectuées pour le
compte d'un navire pendant les opérations d'amarrage, de remorquage, de
surveillance et de manutentions (selon les termes) et aussi pour les fournitures
diverses.
La facture est envoyée aux armateurs pour paiement et l’office des changes pour
permettre le transfert d’argent.
- Pilotage
- Remorquage
- Amarrage / désamarrage
- Taxes police et sanitaires
- Service ordures et déchets
- Taxes de chancellerie
- Taxes de la marine marchande
- Taxes au tonnage
- Gardiennage
- Frais de stationnement
- Frais d’agence
20
3. NVOCC :
NVOCC = Non Vessel Operating Common Carrier
Le NVOCC est un acheteur de capacités de
transport maritime qu’il offre ensuite à
ses clients sous sa propre responsabilité.
C’est un groupeur d'expédition ou un commissionnaire au transport qui ne possède
pas de navire, mais fonctionne comme un transporteur par l'émission de ses
propres
connaissements ou les lettres de transport aérien et assume la responsabilité pour
les livraisons.
Il est recruteur de fret et procède souvent au groupage et dégroupage
(marchandises de divers clients incluses dans un même conteneur sur une
destination ou une provenance).
Grâce à son réseau d’agent, il assure à son client toute les destinations de part dans
le monde.
4. Commercial :
Le commercial d’Arkas Maroc est

aussi l’agent de l’armateur OOCL est
s’occupe de vendre le fret sur la ligne
régulière EUM.
5. Control Container :
Il a pour mission de faire le suivie des conteneurs depuis leurs arrivées jusqu’à leurs
départs et transmet aux armateurs l’état des stocks dans les entrepôts de stockage
des conteneurs d’Arkas Maroc.
21
III. Phase d’étude
A. Intitulé du projet
Gestion des flux de conteneurs dans le but d’optimiser les coûts logistiques.
B. Démarche adoptée
Lors de la phase d’étude, j’adopterai la méthodologie suivante : SIX SIGMA,
démarche DMAIC
Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle

D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante.
• D. Define :
"Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du
projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.
• M. Measure performance :
Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones
de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance,
cycle...).
• A. Analyze :
Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de
problèmes. L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de
mesure précédente.
• I. Improve performance :
Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour
atteindre les objectifs de performance fixés ?
22
• C. Control performance :
Suivi des solutions mises en place. Maintenir le processus "sous contrôle".
Accompagnement du changement. Transfert de connaissance.
C.Actions et outils
Tableau 1 : Outils utilisés pour chaque action
Diagramme SIPOC :2
SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process Output Customer , en français
Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients
Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape du
DMAIC, Définir, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité.
Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va décrire ce processus du
2
http://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC
23
fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. La carte peut être
établie par un groupe de travail mené par un animateur qui établit sur un papier à
l'aide de post-it les différents items (entrées, sorties, activités, ...)
Diagramme CTQ :
Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin du client. Lorsque le
client commande un produit, celui-ci va exprimer un certain nombre d’exigences tel
qu’un délai de fabrication, une certaine qualité, un prix…
Comment mesure-t-on la satisfaction de ces exigences ? Quel est le niveau que l’on
se fixe pour la satisfaction de cette exigence. C’est toute cette réflexion que
demande la construction d’un diagramme CTQ.
La démarche est la suivante :
-On exprime tous les besoins que le client cherche à satisfaire en utilisant
notre produit.
- De ces besoins on en déduit les exigences qui permettent au client d’être
satisfait.
- On cherche ensuite comment mesurer ces exigences
- On se fixe des objectifs.
On devra rechercher parmi ces caractéristiques celles qui sont critiques pour le
client (CTQ) et bien valider que les spécifications que l’on détermine sont en accord
avec ses attentes
Diagramme Gantt :3
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau
PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le
temps les diverses tâches liées composant un projet.
Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.
Histogramme :
En statistiques, un histogramme est un graphique permettant de représenter la
répartition d'une variable continue. L’histogramme est un moyen rapide pour étudier
la répartition d’une variable.
3
fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_Gantt
24
La distribution de beaucoup de paramètres industriels correspond souvent à une loi
normale. On compare souvent l'histogramme obtenu au profil « en cloche » de la loi
normale. Cette comparaison est visuelle et même si elle peut être une première
approche, elle ne constitue pas un test de « normalité ».
Méthodologie :
- Identifier la plus grande et la plus petite des valeurs contenues dans la feuille
de relevés
- Calculer l’étendue de la distribution : c’est la différence entre la plus grande et
la plus petite des valeurs
- Définir le nombre de classes nécessaires pour regrouper les données. Une
classe est un intervalle à l’intérieur duquel on classe les données
- Déterminer la largeur des classes sur l’échelle des abscisses, toutes les
classes devant avoir la même largeur
- Déterminer le centre des classes en faisant la moyenne entre les limites
supérieure et inférieure de la classe
- Déterminer les limites de chaque classe en tenant compte du centre des
classes et de la largeur des classes
- Avec les données, construire l’histogramme en définissant au préalable la
classe à choisir pour une donnée ayant la même valeur qu’une limite de
classe
25
Avec :
Valeur max : Vmax
Valeur min : Vmin
Etendue : E = Vmax – Vmin
Nombre de valeurs : n
Nombre de Classes : N = sqrt(n)
Largeur de classe : LC = E / N
Limite supérieure de la classe : LS
Limite inférieure de la classe : LI
Centre de classe : CC = (LS + LI) / 2
Moyenne = ( Σ X ) / n
Ecart type = sqrt ( ( Σ ( Xi – Moy )² )/ (n – 1) )
Diagramme d’Ishikawa :4
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de
poisson ou 5M est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de
la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il
peut être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de
visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être
utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème existant ou
d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.
Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M. Kaoru Ishikawa
recommande de regarder en effet l'évènement sous 5 aspects différents, résumés
par le sigle et moyen mnémotechnique 5M:
4
http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets
26
- Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeux, et plus
généralement les entrées du processus.
- Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et
les technologies.
- Méthode : Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
- Main-d'oeuvre : Les interventions humaines.
- Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.
- Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur
niveau de détail.
Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les
plaçant les plus proches de l'arête centrale.
Matrice de criticité :
Les deux paramètres principaux de la criticité sont la probabilité d'apparition et la
gravité. On donne en général quatre à cinq niveaux à chaque paramètre.
Plutôt que de multiplier les deux valeurs, on construit une matrice et ce sont les
zones de la matrice qui indiquent la criticité.
Légende
- rouge : réduction du risque nécessaire ;
- blanc : réduction du risque non nécessaire.
27
Brainstorming :
La génération de solutions est le fruit d’un travail de groupe. De très nombreux outils
ont été développés pour assister les groupes de travail dans ce domaine. Nous
avons utilisé un outil qui est le déballage d’idées (ou Brainstorming) qui permet de
développer la créativité du groupe.
Le vote pondéré :
Le vote pondéré permet d’effectuer un tri parmi les différents éléments qui
apparaissent après un déballage d’idées. Il faut choisir celles qui paraissent le plus
efficaces.
Le résultat d’un vote dans lequel on note les idées de 1 à 5 selon trois critères :
l’efficacité, le coût et le délai de réalisation. Chaque critère n’ayant pas la même
importance, on affecte d’un poids différent l’efficacité (5), le coût (3) et le délai de
réalisation (1). La note globale est obtenue en additionnant chaque note pondérée
selon le poids du critère correspondant.
Note global = 5 * Efficacité + 3 * Coût + 1 * Délai
AMDEC :
L’AMDEC « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité »
est un outil qui permet de procéder à ce type d’analyse.
Le principe de base de l’AMDEC est de réaliser une étude qui est destinée à mettre
en évidence les défaillances potentielles d’une action à mettre en place.
Pour cela, on cherche à :
- identifier les défaillances potentielles
- identifier leurs effets pour les clients
- identifier la chaîne des causes qui peuvent conduire à ces défaillances
28
- identifier les détections mises en place
- hiérarchiser les défaillances par une notation
- apporter des actions correctives en prévention des défaillances « critiques ».
Analyse SWOT
Le terme SWOT employé dans l'expression, analyse SWOT ou matrice SWOT, est
un acronyme dérivé de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses
(faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces).
Son équivalent en français est donné par : analyse MOFF « M-enaces O-pportunités
F-orces F-aiblesses » ou analyse AFOM « A-touts, F-aiblesses, O-pportunités,
Menaces
» ou encore analyse FFOM « F-orces F-aiblesses O-pportunités M-enaces »
Le terme SWOT désigne un outil très apprécié des analystes (consultants,
économistes ou financiers) car il peut répondre simplement à un double usage :
- analyse SWOT = pour conduire une analyse, un diagnostic ou une évaluation
- matrice SWOT = pour en synthétiser et en présenter les résultats.
L'outil SWOT (analyse + matrice) est susceptible d'être employé très largement,
dans de nombreux domaines, pour analyser, diagnostiquer, décrire :
Un état de l'existant : une situation, un environnement
Le diagnostic d'une dynamique opérationnelle : un processus, un projet
L'évaluation d'une volonté et de ses effets : une politique, une stratégie
L'outil SWOT est également apprécié - sinon exigé par les décideurs - car le résultat
produit par l'outil (matrice SWOT) est le parfait résumé (global, qualifié et
hiérarchisé) des éléments à prendre en compte pour une "bonne" décision
29
IV. Etude DMAIC
A. Define
Introduction :
La phase DEFINE s’attache à la définition des objectifs, des limites du projet et à
l’identification des questions nécessaires pour atteindre les objectifs désirés.
Il s’agit donc de :
- Prouver le besoin,
- Définir le projet,
- Cartographier le processus,
- Déterminer les besoins des clients,
- Reboucler La définition du projet.
Ainsi cette première étape de la démarche s’achève par une synthèse et précisant
les mesures clés qui permettent de satisfaire les exigences critiques de nos clients.
1. Prouver le besoin :
a. Estimer l’impact du projet sur le développement de l’activité :
La logistique représente, pour le Maroc, des enjeux importants en termes de
compétitivité économique et de croissance. Par ailleurs, un ensemble de nouvelles
stratégies ont été définies et il est aujourd’hui essentiel de les accompagner par un
secteur logistique performant. A cet effet, la consolidation d’une réelle compétitivité
logistique au Maroc figure parmi les principaux objectifs du programme
gouvernemental 2008-2012.
L’amélioration de la compétitivité des échanges, l’optimisation des flux de
marchandises, réduction des coûts de transport, de stockage et de manutention et
une meilleure organisation des flux et des activités feront de Transports Marocains
l’un des leaders dans le domaine de la logistique et du transport à l’international au
Maroc.
b. Vérifier la cohérence du projet avec les priorités de l'entreprise :

La mise en place de cet ensemble d’actions cité précédemment s’inscrit dans une
démarche d’amélioration continue de Arkas Maroc, qui offre à ses clients
de livrer pour eux leurs marchandises dans n’importe qu’elle destination dans le
monde, au meilleur coût, en toute sécurité et dans les plus brefs délais.
30
2. Définir le projet :
a. Remplir la charte projet :
- Contexte du projet :
Transports Marocains s’oriente de plus en plus vers la maîtrise de ses processus
afin de réduire les coûts. Elle déploie des efforts considérables et ne cesse de créer
des opportunités afin de satisfaire ses clients.
- Problématique :
La gestion des flux des conteneurs est essentielle dans une approche lean
logistique, qui tente à maîtriser les processus par des actions d’amélioration
continue.
- Objectif du projet :
Réduire la variabilité du lead time afin de satisfaire au mieux les clients en terme de
qualité, coût et délai.
Le projet « La gestion des flux des conteneurs » a pour objectif d’optimiser les
différents coûts logistiques en gardant un niveau de service satisfaisant auprès des
clients qui se mesure en terme de réactivité et de disponibilité.
- Mission du projet :
La mission qui m’a été attribuée par Mr Ozgur Kasali, Directeur Général de Arkas
Maroc , consiste en une succession d’étapes qui se résume comme suit :
Etape 1 : Connaissance des processus liés aux flux des conteneurs.

Etape 2 : Définir le périmètre du projet et cartographier les processus.
Etape 3 : Mesurer le niveau de performance des indicateurs.
Etape 4 : Analyser les causes de variabilité.
Etape 5 : Améliorer le processus par des plans d’action.
Etape 6 : Contrôler l’exécution des plans d’actions et leurs évolutions.
- Etendue du projet :
Dans notre étude, je vais traiter les processus liés aux activités de consignation,
transit, agent de ligne régulière, NVOCC et Control Container.
31
- Rôle et responsabilité
Suite à la demande de Mr OZGUR, Directeur Général d’Arkas Maroc et initiateur du
projet, j’ai pour mission de piloter le projet.
Il a mis à ma disposition toutes les informations nécessaires au bon déroulement du
projet et m’a invité à effectuer différentes tâches en compagnie de ses collaborateurs.
b. Définir les critères de réussite du projet :

Les critères de réussite du projet sont : la maîtrise des 6 étapes de la mission du
projet citées précédemment et aboutir en fin des 16 semaines de la période d’étude
à un état d’avancement satisfaisant des plans d’actions mis en place pour atteindre
les objectifs escomptés.
3. Cartographier le processus :
a. Représenter le processus :
La cartographie est une représentation graphique qui offre une vision globale du
fonctionnement de l’organisme, elle permet de mettre en évidence les interactions
entre les trois différents types de processus :
- Processus de management : Ce processus a pour but de piloter tous les
autres processus en transformant des informations en orientations et
directives.
- Processus de réalisation : C’est le processus relatif à l’accomplissement d’un
ensemble d’opérations qui concourent à la réalisation d’un produit ou d’un
service pour le client final.
- Processus de support : sa fonction est de contribuer au bon fonctionnement
des autres processus par l’apport des ressources et des moyens
nécessaires.
32
Figure 1 : Représentation du macro processus d’Arkas Maroc
33
Figure 2 : processus import
34
Figure 3 : processus export
35
Figure 4 : processus commercial
36
Figure 5 : processus NVOCC
37
Figure 6 : processus échange import
38
Figure 7 : processus échange export
39
Figure 8 : processus transit import
40
Figure 9 : processus transit export
41
Figure 10 : processus embarquement export
42
Figure 11 : processus facturation
43
b. Représenter le processus par un diagramme SIPOC :
SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process Output Customer. Il est utilisé afin
de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité.
Il est présenté sous forme d'un tableau dans lequel on va décrire ce processus du
fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités.
Le SIPOC se rédige en sept étapes :
1. Identifier le processus dans lequel le problème a été identifié ou constaté.
2. Bien définir les sorties du processus.
3. Identifier en conséquence les clients qui vont être destinataires des sorties.
4. Préciser les exigences des clients pour chaque sorties.
5. Bien définir les entrées du processus.
6. Identifier en conséquence les fournisseurs des entrées.
7. Préciser les exigences que le processus a besoin pour se réaliser selon les
spécifications définies.
44
45
4. Faire entrer la Voix du Client :
a. Identifier les clients internes et externes :
Pour identifier les exigences du client, il faut préalablement définir les différents
clients internes et externes de l’entreprise.
Les clients internes à l’entreprise sont :
- Services transit
- Service facturation
- Commercial / NVOCC
- Compagnie de transport
Le client final est un client externe à l’entreprise.
b. Schématiser les exigences en diagramme CTQ :

Le diagramme CTQ (Critical To Quality Requierements) a pour objectif de
déterminer les clients, ce que leur amène à utiliser le processus (besoins), et ce que
leur permet d'être satisfaits (exigences).
La démarche est la suivante :
- On exprime tous les besoins que nos clients (internes et externes) attendent
du processus défini;
- De ces besoins, on en déduit les exigences qui permettent aux clients d’être
satisfaits ;
Ainsi, on devra focaliser les efforts sur ce qui est critique pour le client. C'est sur ces
paramètres CTQ que l'on va maîtriser la variabilité des indicateurs du processus.
Tableau4 :Diagramme CTQ
46
A travers des réunions avec nos clients internes, on a aboutit à ce que les exigences
critiques annoncées dans le CTQ sont les exigences du client externe, car
l’ensemble des clients interne visent à satisfaire le client final.
Les exigences critiques sont :
- Délai : Respect des délais.
- Qualité : Respect des consignes.
- Coûts : Maîtrise des coûts.
5. Reboucler la définition du projet :

a. Vérifier l’impact des informations provenant du diagramme SIPOC et de la
Voix du Client sur la charte projet :
D’après le diagramme SIPOC et le diagramme CTQ, on remarque que les
exigences critiques sont liées au respect de la qualité, du coût et des délais, ce qui
est cohérent avec l’objectif du projet.
Maintenant qu’on a déterminé les exigences critiques de nos clients et décrit le
processus et ses interactions avec les autres processus, on va déterminer les
mesures agissant sur les exigences critiques afin d’agir directement sur la non
satisfaction de chaque exigence.
b. Planifier le projet :
Dans tous projets, la phase planification est essentiel, elle permet d’ordonnancer les
taches et d’en connaître la date butoir de chacune.
Durant le projet, la planification permettra de suivre l’état d’avancement du projet et
grâce à cela faire en sorte de respecter les délais.
47
Figure 12 : Planning prévisionnel de l'étude à réaliser
48
B. Measure performance
Introduction :
Après avoir identifié et cartographié le processus, l’étape suivante consiste à
mesurer le niveau de performance pour les exigences critiques de nos clients grâce
à des indicateurs qu’on déterminera. Ces indicateurs sont des outils d'évaluation et
d'aide à la décision (pilotage, ajustements). C’est grâce à ces indicateurs qu’il est
possible de mesurer la situation actuelle.
Il s’agit donc de :
- Sélectionner les variables critiques
- Elaborer le plan de collecte de données
- Analyser le système de mesure
- Représenter, modéliser les données
1. Sélectionner les variables critiques :

D’après le diagramme SIPOC et CTQ, il est clair que l’aspect coût logistique prime
et dans les coûts logistiques on retrouve les coûts de stockage qui sont les seuls
coûts variables.
Afin de déterminer les composantes des coûts de stockage, nous allons voir les
coûts qui sont à la charge de l’armateur. Les coûts qui sont à la charges du client
dans tout les cas dépendent de la gestion des importations du client lui-même est
n’entrent pas dans le cadre de l’étude.
Figure 13 : Schéma du circuit d'un conteneur
49
Lors d’une escale au port d’un porte-conteneurs, la compagnie maritime avise les
importateurs de l’arrivée de la marchandise.
Grâce au plan de déchargement fournis par l’agent maritime, l’opérateur portuaire
décharge les conteneurs et les place à l’intérieur de l’enceinte portuaire puis
transmet aux clients le visa de reconnaissance.
Apres avoir effectuer les opérations de dédouanement à l’import, le client sort le
conteneur de l’enceinte portuaire pour pouvoir dépoter sa marchandise et retourner
le conteneur vide au dépôt de l’agent maritime.
A cet étape, les conteneurs sont soit exportés vides soit réquisitionnés pour un
export plein.
Lorsque les conteneurs sont placés dans un terminal à l’export à l’intérieur de
l’enceinte portuaire, l’opérateur portuaire charge le porte-conteneurs grâce au plan
de chargement fournis par l’agent maritime.
Dans certain cas le dépotage de la marchandise se fait au port et le conteneur est
entreposé dans le terminal export jusqu’au prochain chargement.
Figure 14 : Frais de stockage à la charge de l'armateur
Lors d’une opération à l’import, le client négocie avec l’armateur une durée de
franchise durant laquelle il dispose du conteneur, du débarquement jusqu’à sa
livraison au dépôt.
Passé ce délai, le client se voit facturé des frais de surestaries.
50
Sans oublier un autre aspect qui est tout aussi important qui est la gestion des risques
et le partage de responsabilité liée à la sécurité du conteneur contre l’endommagement
et la détérioration.
ARMATEUR OPERATEUR CLIENT AGENT TRANSPORTEUR
PORTUAIRE MARITIME
SUR LE NAVIRE X
AU PORT X
TRANSPORT VERS CLIENT X
TRANSPORT CHEZ CLIENT X
TRANSPORT VERS DEPOT X
AU DEPOT X
EMPOTAGE CHEZ LE CLIENT X
TRANSPORT VERS PORT X
Tableau 5 : attribution des responsabilités du conteneur à chaque phase.
Malgré le fait qu’il est rare d’être confronté à ce cas, il est important de le citer.
2. Elaborer le plan de collecte de données :

Le but est de séparer les opinions des faits et d’avoir une situation de performance
de référence et pour cela, il faut disposer d’un historique.
Cette phase de mesure est essentielle car elle permet de mesurer l’impact d’un
changement sur le processus.
Pour ce faire, nous avons créé une base de donnée qui regroupe pour les deux
principaux armateurs Arkas line et OOCL et pour chaque TC le numéro du TC,
le type de TC, le client, la date de débarquement, la date de sortie du port, la date
d’entrée au dépôt, la date de sortie du dépôt, la date d’entrée au port et la date
d’embarquement.
3. Analyser le système de mesure :
Pour ce faire, j’ai récupéré les numéros de conteneurs importés durant l’année 2013
et à travers le module Control Container du progiciel de gestion intégré Reflection2
j’ai récupéré les informations citées dans le plan de collecte de données
Figure 15 : progiciel de gestion intégré Reflection2
51
Les informations collectées sont eux même saisie manuellement par l’agent en
charge des conteneurs qui a son tour les récupère auprès de l’opérateur portuaire,
l’agent maritime ou le responsable du dépôt.
Le progiciel Reflection2 ne valide une saisie que si tous les champs sont
homogènes. De mon coté, j’ai saisie manuellement une à une toutes les
informations nécessaires dans un fichier Excel. Le taux d’erreur lors de la collecte
est faible car j’ai utilisé le « copier – coller » de Windows.
4. Représenter, modéliser les données :
Les données ci-dessous synthétisent les informations concernant les conteneurs
des deux armateurs Arkas line et OOCL durant le 1° semestre de
l’année 2013.
(Voir la base de données liée au flux de conteneurs en annexe)
Type de tc Désignation ARMATEUR Total par type de TC
Arkas Line OOCL
20GP 20' general purpose 39 50 89
20OT 20' open top 0 12 12
20RF 20' reefer 2 0 2
20TC 20' conteneur 2 0 2
40GP 40' general purpose 314 13 327
40HC 40' high cube 225 81 306
40OT 40' open top 0 2 2
40RF 40' reefer 2 0 2
40TC 40' conteneur 43 0 43
TOTAL EVP PAR ARMATEUR 1211 254 1465
Tableau 6 : Synthèse des importations de TC par type et par armateur
Figure 16 : Contribution des importations des TC par type et par armateur

52
b. Nombre de TC EVP importé par client :
Tableau 7 : Quantité de TC EVP importé par client
53
Cette analyse ABC a permis de classer les clients par catégories (A, B et C) afin
d’isoler les clients de la catégorie « A » ayant un grand nombre d’importation par
conteneur.
Tableau 8 : Synthèse et légende du tableau "Quantité de TC EVP importé par client"
Figure 17 : Diagramme ABC "Quantité de TC EVP importé par catégorie de client"
54
c. Les frais de surestaries par client :
Tableau 9 : Total des Frais de surestaries par client pendant le 1°semestre 2013
55
Cette analyse ABC a permis de classer les clients par catégories (A, B et C) afin
d’isoler les clients de la catégorie « A » ayant un total des frais de surestaries
important.
Tableau 10 : Synthèse et légende du tableau "Total des frais de surestaries par client"
Figure 18 : Diagramme ABC "Frais de surestaries par catégorie de client"
56
d. Frais de magasinage au port dans le cas d’un dépotage d’un TC
au port :
Durant le 1° semestre 2013 il y a eu un seul cas de dépotage d’un TC au

port :
- Armateur : ARKAS LINE

- N° TC : AMFU874306/9
- Type de TC : 40’ High cube
- Client : TRAN SCORP INTL
- Date de débarquement : 08/01/2013
- Date de dépotage : 12/01/2013
- Date d’embarquement : 25/01/2013
- Durée de séjour au port : 17 jours
- Durée de séjour au terminal export : 13 jours
- Frais de magasinage : 663 DH
Les frais de magasinage sont en fonction de la durée de séjour au terminal
export.
Le calcul des frais de magasinage se fait selon la grille tarifaire jointe en
annexe.
e. Coût d’entreposage des conteneurs au dépôt par type et par

armateur :
OOCL ARKAS LINE
20’ 40’ 20’ 40’
Nombre de tc 50 67 32 529
Moyenne(jrs) 42,06 17,16 38,63 14,01
Ecart type (euro) 23,59 15,02 32,86 12,08
Cout d’entreposage 210 26,5 193,5 73
(euro)
Total (euro) 236,5 266,5
Tableau 11 : Synthèse des données liées à l'entreposage des conteneurs au dépot
Les coûts d’entreposage sont calculés de la manière suivante :

- Si durée de séjour < 45 jours :
Coût d’entreposage = 0 Euro
57
- Si durée de séjour > 45 jours :
Coût d’entreposage = Nombre de jours au-delà du 45° jours x 0,5 Euro / jours/
TC
Figure 19 : Durée de séjour des conteneurs au dépôt par type et par armateur
Selon le diagramme nous constatons que la durée des conteneurs type 20’ est plus importantes que celle
des 40’ pour les deux armateurs, cet écart est dû à l’importation des conteneurs 20’ plus que les 40.
Figure 20 : Coût d'entreposage des conteneurs par type et par armateur
Comme le nombre des conteneurs 20’ sont plus nombreux que les 40’, nous remarquons un coût
d’entreposage plus important pour les conteneurs de type 20’
58
f. Frais de magasinage au port d’un conteneur vide à l’export :
OOCL ARKAS LINE

20’ 40’ 20’ 40’
Nombre de tc 40 26 18 468
Moyenne(jrs) 1,23 4,65 3,56 3,78
Ecart type (euro) 3,29 7,47 2,48 2,99
Cout De magasinage 986 5631 1086 49884
(euro)
Total (euro) 6617 50970
Tableau 12 : Synthèse des données liées au magasinage des conteneurs vides au port
Figure 21 : Durée de séjour des TC à l'export vides au port par type et par armateur
Les conteneurs 40’ sont les plus restitués au port que les conteneurs 20’ à cause d’une demande faible au
niveau de l’export.
Figure 22 : Frais de magasinage des TC à l'export vides au port par type et par armateur
Selon l’histogramme les conteneurs 40’ Arkas ont les frais les plus élevé
59
C. Analyze
Introduction :
Après avoir identifié le processus, déterminé les indicateurs et mesuré la performance
initiale, la troisième phase permet d’analyser les résultats obtenus et trouver les
variables clés du processus afin de déterminer les causes principales des écarts
relevés et les hiérarchiser pour s’orienter vers les solutions à mettre en œuvre. Dans
cette étape on aura recourt à des outils de visualisation des données quantitatifs et
qualitatifs.
Il s’agit donc de poser un diagnostic sur l'organisation du travail par processus, à
identifier les causes de non performance ainsi que des pistes d'amélioration de la
performance des processus.
Et pour ce faire, il faudra :
- Analyser le processus
- Analyser les données
- Identifier les causes
- Déterminer les causes profondes
1. Analyser le processus :
Le processus est constitué d’un ensemble d’activités reliées entre elles et allant des
fournisseurs aux clients.
Analyser et revoir le processus a pour but de réponde aux besoins client de la façon
la plus efficiente et efficace possible.
Et pour ce faire, il est nécessaire de le schématiser
60
Figure 23 : Processus du circuit d'un conteneur
Ces éléments sont des objets matériels perçus comme des flux physique par la
logistique.
On notera que les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments
de sortie d'autres processus.
61
2. Analyser les données :
Pour l’analyse des données et les variables critiques du processus, on proposera de

construire un histogramme pour chaque variable critique.
L’histogramme est un moyen pour étudier la répartition d’une variable. Il permet de
détecter certaines anomalies ou de faire un diagnostic avant d’engager une
démarche d’amélioration.
Figure 24 : Histogramme des durées de séjour des conteneurs au dépôt
Tableau 13 : Fréquences par classe de durées de séjour des conteneurs au dépôt
62
Quant aux frais d’entreposage des conteneurs au dépôt, la cause la plus probable est
l’absence de règle de priorité (FIFO), chose que l’on remarque lors de l’analyse de la
base de données.
Figure 25 : Histogramme des durées de séjour des conteneurs vides au terminal export
Tableau 14 : Fréquences par classe de durées de séjour des conteneurs au terminal

export
63
On remarque que la distribution des deux histogrammes ne suit pas une loi statistique
en particulier. C’est pour cela qu’à ce stade on déterminera les causes de variabilités.
3. Identifier les causes :

Grâce au Brainstorming, nous avons pu identifier les causes de variabilité, et afin de
les classer par catégorie on utilisera le digramme d’Ishikawa.
Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa
4. Déterminer les causes profondes :

Afin de déterminer les causes profondes de variabilité, on utilisera la matrice de
criticité.
Sachant que la criticité se définit par :
Criticité = Gravité * Probabilité
Avec :
- La probabilité de l’apparition des causes est classée selon 4 niveaux :
o Niveau 9 : très probable
o Niveau 6 : probable
o Niveau 3 : peu probable
o Niveau 0 : improbable
64
- La gravité des causes est classée selon 4 niveaux :
o Niveau 9 : très grave
o Niveau 6 : grave
o Niveau 3 : peu grave
o Niveau 0 : gravité négligeable
causes Probabilité Gravité Criticité
1 Navire complet 0 0 0
2 Panne des moyens de manutention 0 3 0
3 Retard du bateau 6 9 54
4 Greve des transporteurs 0 6 0
5 Erreur dût au manutentionnaire 3 3 9
6 Congestion portuaire 3 3 9
7 Mauvais temps 3 9 27
8 Annulation de l’escale 3 6 18
9 Plan de chargement incorrect 3 6 18
10 Conteneur endommagé 6 6 36
Tableau 15 : Criticité des causes de variabilité
Figure 27 : Matrice de criticité
65
C. Improve performance
Introduction :
L'amélioration ou l'optimisation des processus fondés sur les mesures et l'analyse

assure une baisse de variabilité des paramètres et une rationalisation des processus.
L'objectif de la phase AMELIORER consiste à mettre en place des solutions visant à
résoudre les problèmes (causes les plus probables) identifiés lors de la phase
précédente.
Cette étape peut se scinder en trois phases :
- une phase de génération des solutions

- une phase de choix des solutions adéquates
- une phase d’analyse de risques
1. Générer des solutions :

La génération de solutions est le fruit d’un travail de groupe. De très nombreux outils
ont été développés pour assister les groupes de travail dans ce domaine. Nous avons
utilisé un outil qui est le déballage d’idées (ou Brainstorming) qui permet de
développer la créativité du groupe.
Figure 28 : Idées générées grâce au Brainstorming
66
2. Sélectionner les solutions adéquates :
Le vote pondéré permet d’effectuer un tri parmi les différents éléments qui
apparaissent après un déballage d’idées. Il faut choisir celles qui paraissent le plus
efficaces.
Le résultat d’un vote dans lequel on note les idées de 1 à 5 selon trois critères:
l’efficacité, le coût et le délai de réalisation. Chaque critère n’ayant pas la même
importance, on affecte d’un poids différent l’efficacité (5), le coût (3) et le délai de
réalisation (1). La note globale est obtenue en additionnant chaque note pondérée
selon le poids du critère correspondant.
Note global = 5 * Efficacité + 3 * Coût + 1 * Délai

Solutions Efficacité Coût Délai Note
(poids 5) (poids 3) (poids 1) globale
Prioriser la sortie des TC grace à la régle du FIFO 4 3 5 34
Prévoir les aléas engendrant les retards des navires 4 3 4 33
Gestion informatisée du SI des flux de TC 3 3 1 25
Favoriser le juste à temps 3 2 3 24
Prise en compte du milieu environnement 2 1 2 15
Plan de maintenance des moyens de manutention 1 1 2 10
Tableau 16 : résultat du vote pondéré
4. Analyser les risques :

Chaque fois qu’une nouvelle solution est choisie, qu’une modification est apportée à
un processus, que ce soit du point de vue organisationnel ou technologique, cela
implique toujours un risque potentiel qui doit être détecté de façon préventive.
Dans cette phase AMELIORER, on innove en modifiant les procédures et les
processus.
Il y a donc un risque que ces modifications aient des conséquences qui
n’apparaissent pas de premier abord. Si on veut limiter les risques, il faut réaliser une
analyse formelle des défaillances potentielles des innovations que l’on voudrait mette
en place.
L’AMDEC « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité »
est un outil qui permet de procéder à ce type d’analyse.
67
ACTIONS MODE DE CAUSES EFFETS CRITICITE
DEFAILLANCE POSSIBLES
Prioriser la Non application Mauvaise Augmentation 34
sortie des TC de la règle FIFO gestion des du coût
grâce à la emplacements d’entreposage
règle du FIFO du dépôt des TC au
dépôt
Prévoir les Subir les aléas Annulation de Augmentation 33
aléas l’escale ou des frais de
engendrant les mauvais temps magasinage au
retards des terminal export
navires
Gestion Information Manque de Augmentation 25
informatisée incorrect ou réactivité ou du cout
du SI des flux obsolète oubli d’entreposage
des TC des TC au
dépôt
Tableau 17 : Analyse AMDEC
68
E. Control perfomance
Introduction
Le fait d’avoir identifié les variables influentes et proposer les solutions ne suffit pas
toujours pour préserver les gains et exploiter les solutions pouvant être mises en
place.
Dans cette étape je présenterai un outil pour simuler les gains dans le cas de la mise
en place des solutions proposées.
1. Simulation des gains
Pour ce faire nous avons utilisé (moi, Mr Ozgur, Mr Tamiri « directeur financier ») la
méthode Monté Carlo. Le terme méthode de Monte-Carlo, ou méthode Monte-Carlo5,
désigne toute méthode visant à calculer une valeur numérique en utilisant des
procédés aléatoires, c'est-à-dire des techniques probabilistes.
La méthode de simulation de Monte-Carlo permet aussi d'introduire une approche
statistique du risque dans une décision financière. Elle consiste à isoler un certain
nombre de variables-clés du projet, tels que le chiffre d'affaires ou la marge, et à leur
affecter une distribution de probabilités. Pour chacun de ces facteurs, un grand
nombre de tirages aléatoires est effectué dans les distributions de probabilité
déterminées précédemment, afin de trouver la probabilité d'occurrence de chacun
des résultats.
Taille de l’échantillon choisie :
5
http://fr.wikipedia.org/wiki/Stanislaw_Marcin_Ulam &
http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_de_Monte-Carlo
69
Histogramme de la durée de séjour au dépôt après simulation :
Histogramme de la durée de séjour au terminal export après simulation :
Gains obtenus après simulation :

Montant total après simulation = 41.200 MDH
Soit une diminution de 33%
70
IV. Conclusion
Mon mémoire de fin d'étude a été une expérience enrichissante dans le métier
de la logistique et du transport à l’international.
En effet, j’ai découvert l'organisation et le règlement d'une grande entreprise à

dimension internationale qui met en avant une qualité de service très élevée.
L’objectif du projet que j’ai était la satisfaction des clients en réduisant les coûts
logistiques. Lean Logistics m’a ainsi permis d’identifier les processus vitaux pour
augmenter la satisfaction des clients du processus et la rentabilité de l'entreprise, de
les analyser en profondeur, puis de les optimiser jusqu'à atteindre le seuil optimal.
Egalement, l’utilisation des outils tout au long des actions planifiées à permis le bon
déroulement de ma mission.
Au-delà de la méthodologie, la réussite du projet Lean logistic doit s'appuyer sur une
profonde conduite du changement. Le soutien de la direction, qui reste le fer de lance
de cette stratégie de management, est indispensable sous peine de se retrouver avec
une initiative de courte durée.
Des projets courts montrant des résultats concrets avec des projets plus longs
procurant
des bénéfices à plus long terme permettent notamment de soutenir ce type
d'initiative. Partant, si les premiers résultats se manifestent rapidement, atteindre
l'excellence suppose d'appliquer progressivement la démarche à l'ensemble de
l'entreprise et de veiller à l'optimisation continuelle pour s'adapter aux éventuels
changements.
71
VI. Recherche bibliographique
A. Les conteneurs
Le transport maritime utilise dans la plupart des cas des conteneurs pour
transporter les marchandises. Vous pouvez utiliser un conteneur complet,
exclusivement réservé pour votre marchandise, ou en utiliser qu'unePartie
(groupage maritime). Les conteneurs sont loués par les compagnies
maritimes, la location étant comprise dans le prix du transport. La
conteneurisation permet aussi d'alléger certaines charges, telles que
l'emballage et le conditionnement, dans la mesure où la marchandise reste en
conteneur de magasin à magasin, c'est-à-dire en éliminant les ruptures de
charges. Dans les autres cas, la marchandise devra être emballée de façon
classique pour supporter le pré ou post-acheminement. Il conviendra en
outre, dans tous les cas, de tenir compte des incompatibilités de poids, de
nature, de forme de marchandises chargées dans un même conteneur
1. Historique :
Le véritable démarrage de la conteneurisation intervient dans les années
1960, quand Sealand, transporteur routier américain, développe le premier
vecteur maritime conteneurisé. La guerre de Corée a donné une impulsion au
transport par conteneur. En 1965, l’Organisation pour la Normalisation
Internationale (ISO) a recommandé des normes, ce qui a facilité le
développement de la conteneurisation.
2. Les modes d’expédition des conteneurs :

Vue par l’expéditeur, ou groupeur, il existe quatre modes principaux
d'expéditions de conteneurs :
- FCL/FCL : Le chargeur emporte les marchandises dans le conteneur,
scelle ce dernier et le fait livrer directement dans les magasins de
l'acheteur.
- LCL/LCL : Le chargeur dont le volume de marchandises est insuffisant
pour remplir un conteneur les fait diriger vers un centre de groupage.
72
Empotées avec d'autres, elles seront acheminées chez l'acheteur
après dépotage à destination.
- FCL/LCL : Le chargeur a plusieurs lots de marchandises pour une
même destination. Il les empote dans un conteneur qui sera acheminé
sur cette destination où ces lots seront tenus à la disposition des
différents réceptionnaires après dégroupage ou livrés à domicile.
- LCL/FCL : L'acheteur attend des livraisons d'origines diverses. Il
demande qu'elles soient empotées en un conteneur qui lui sera ensuite
livré.
3. Les types de conteneurs :

Il existe un nombre important de conteneurs.
Les principaux types de conteneurs, selon le Recueil de normes ISO
"Conteneurs pour le transport de marchandises", sont les suivants:
1. Conteneurs pour usage général;
2. Conteneurs pour usage spécifique
- conteneur aéré fermé;
- conteneur à toit ouvert;
- conteneur type plate-forme à parois latérales ouvertes;
- conteneur type plate-forme à parois latérales ouvertes et superstructure
complète;
- conteneur type plate-forme à superstructure incomplète et extrémités fixes;
- conteneur plate-forme à superstructure incomplète et extrémités repliables;
- conteneur plate-forme.
3. Conteneurs pour marchandises spécifiques
- conteneur à caractéristiques thermiques;
- conteneur isotherme;
- conteneur réfrigéré (à réfrigérant renouvelable);
- conteneur réfrigéré mécaniquement;
- conteneur chauffé;
- conteneur réfrigéré et chauffé;
- conteneur-citerne;
- conteneur pour marchandises solides en vrac;
- conteneur spécialisé;
73
- conteneur aérien
4. L’unité de mesure EVP :
Du fait de l’existence de différents standards, l’unité de mesure de la
conteneurisation est devenue l’EVP* = Équivalent Vingt Pieds (TEU* =
Twenty Équivalent Unit). Les conteneurs des différentes dimensions sont
ramenés, par équivalence, à des conteneurs de 20’. Ainsi, un conteneur de
20’correspond à 1 EVP. Un conteneur de 40’correspond à 2 EVP.
5. Dimensions des conteneurs :

Les conteneurs les plus utilisés sont les dry 20' (20 pieds) et les dry 40' (40
pieds)
- 20' : Volume utile : 33 m3. Dimensions intérieures : L : 6 m l : 2,32 m H : 2,37 m
- 40' : Volume utile : 66 m3. Dimensions intérieures : L : 12 m l : 2,32 m H : 2,37 m
Ces dimensions varient suivant les conteneurs
6. Marquage des conteneurs :
7. Chargement de la marchandise dans le conteneur :

La mise en conteneur (empotage) peut être effectuée par le chargeur ou par
une entreprise spécialisée (groupeur, transitaire, etc.). Un grand soin doit être
apporté à cette opération qui, si elle est mal conduite, peut être à l'origine de
dommages à la marchandise, ainsi que d'accidents en cours de transport.
74
B. Les ports
Ils sont situés sur la côte d'une mer ou d'un océan ; ce sont souvent les ports
principaux pour un pays ayant une façade maritime, accueillant les plus
grands tonnages. Ces ports ont besoin de davantage de protection contre les
vagues et le vent en raison de leur exposition.
1. Les services dans un port :
Un port est un espace voué au transit de marchandises et de passagers, qui
nécessite une multiplicité d'acteurs.
• Services administratives : l’autorité et opérateurs portuaire (douane,
police des frontières et autres sécurité)
• Services de manutentions : Opérateurs portuaire
• Services aux navires : pilotage, entretien et ravitaillement
• Services à la marchandise : groupage, dégroupage, entreposage
2. Les ports au Maroc :
Offre portuaire actuelle : 33 ports, dont 12 ouverts au commerce extérieur

Trafic annuel en progression continue : 69,3MT en 2010 + 4% par an en
moyenne
Trafic conteneurs :
- 769.000 EVP au port de Casablanca
- 141.000 EVP au port d’Agadir
- A Tanger Med : dont 2,04 million EVP en transbordement et 54.000
EVP pour le trafic domestique
75
Trafic import export : prédominance des importations 62% contre 38% pour
les exportations.
Répartition géographique du trafic : Casablanca, Jorf Lasfar et Mohammedia
cumulent 72% du trafic portuaire national.
Distribution du trafic national par type de marchandises :
Les données citées dans le paragraphe ci-dessus sont tirées de la présentation de

l’ANP avril 2011.
C. La douane marocaine
La douane est une institution fiscale chargée de la perception des droits et taxes dus
à l'entrée de marchandises sur le territoire marocain.
Son activité est réglementée par le droit national, mais aussi par des accords
internationaux (OMC, traités de libre-échange, etc.).
Elle peut par ailleurs assurer d'autres missions, notamment économiques (lutte contre
les pratiques déloyales, mise en place de barrières douanières non tarifaires ...) et de
protection et sécurité (lutte antistupéfiants, contrôle des marchandises à risques,
contrôle des flux migratoires de personnes, ...).
1. Régimes économiques au Maroc :

Elément important dans la promotion des exportations, les Régimes Economiques en
Douanes (R.E.D.) couvrent 4 fonctions économiques Principales :
- le stockage
- la transformation
- l'utilisation
- la circulation
76
Ils permettent notamment :
- l'entreposage des marchandises sous douane
- la transformation de matières premières et demi-produits dont les
produits compensateurs sont destinés à l’exportation
- l'exportation des marchandises pour réparation, complément de
livraison, utilisation ou exposition
- l'utilisation sur le territoire national de matériels provenant de l'étranger
pour la production de biens destinés à l'exportation, ou pour la
réalisation des grands travaux
- le transit des marchandises d'un bureau douanier à un autre.
Ils font bénéficier l'entreprise d'importants avantages tels que :
- la suspension des droits et taxes dont sont passibles les marchandises
- la levée des prohibitions et restrictions commerciales à l’exception des
prohibitions absolues (stupéfiants, etc.)
- l'octroi d’avantages liés à l'exportation
2. Garantie :
Les opérations souscrites sous régimes économiques en douane doivent,
sauf dérogation, être couvertes par une garantie représentée, soit par la
consignation d’un montant fixé par l’Administration, auprès du receveur des
douanes, soit par la caution bancaire ou toute autre forme de caution dûment
agréée.
Les différents modes de cautionnement agréés par l’Administration font l’objet
d’un dépliant à part.
3. Déclarations en Douane :
Ces opérations donnent lieu à la souscription de déclarations acquits-à caution
comportant, outre la déclaration détaillée de marchandises, l’engagement du
soumissionnaire et de sa caution, le cas échéant, à satisfaire aux engagements
souscrits.
Elles peuvent être couvertes également par les documents prévus par les
conventions internationales auxquelles le Maroc adhère.
77
D. Les documents de transport
La facture commerciale export :
La facture commerciale est un document administratif obligatoire.
La facture export, outre les règles générales, devra mentionner :
• La devise de facturation
• L'INCOTERM
• Le mode de paiement (CREDOC)
La DUM (Déclaration Unique de Marchandises) :

Document employé par la douane marocaine et servant à l’opération de
dédouanement à l’import et à l’export. Elle est établie en six exemplaires :
• Exemplaire Recette
• Exemplaire BAE
• Exemplaire Visite
• Exemplaire Valeur
• Exemplaire Office des Changes
• Exemplaire Redevable
Liste de colisage :
Document qui reprend tous les détails techniques de l'expédition :
dimensions, poids, nombre et marques des colis, inventaire. Sert aux
transporteurs pour établir les plans de chargement et aux vérifications
douanières.
Manifeste :
Livre de bord détaillant le contenu du chargement.
Contrat de transport :
Le contrat de transport est généralement signé et approuvé par deux parties :
d'une part le transporteur et d'autre part l'usager du moyen de transport.
78
• Connaissement : document du transport maritime ; titre de transport,
reçu de la marchandise et titre de propriété :
Il peut être : en blanc / au porteur / à personne dénommée / à ordre
Pour être valable un connaissement doit comporter la mention pour
designer le LINER TERMES
• LTA : Lettre de Transport Aérien, document du transport aérien
normalisé par l’IATA (International Air Transport Association). Vu la
rapidité du transport aérien elle n’est pas négociable et elle
accompagne la marchandise.
• CMR : c’est le contrat standard de transport international de marchandises
par route. Il a été établi par la convention de Genève dans le cadre des
nations unis et signé le 19 Mai 1956.
Certificat d'Origine :
C'est une preuve de l'origine d'un article exporté.
Certificat de Conformité :
Attestation de conformité aux normes délivrées par le ministère chargé de
l´industrie.
Lettre de réserve :
Document transmis par le client ou son représentant à l’opérateur portuaire
afin d’anticiper les aléas dût à la manutention et au stockage portuaire et de
se décharger de la responsabilité des éventuels dégâts.
Elle est transmise au maximum 48h après la réception de l’avis d’arrivée et
est obligatoire lors d’un éventuel constat.
79
D. Les clauses
1. Les incoterms :
Les Incoterms sont les termes standards définissant la répartition des coûts et
risques entre un acheteur et un vendeur à l'international.
80
2. Les liners terms :
« LINER » est un mot qui désigne un navire de ligne régulière alors que «TERMS »
signifie « conditions ». Les LINER TERMS sont donc les conditions des
connaissements maritimes de lignes régulières. Ils concernent la gestion des frais de
manutention à l’embarquement ou au débarquement des marchandises. Les frais de
manutention introduit dans le calcul du taux de fret par le transporteur seront par la
suite imputés au chargeur, ou au destinataires de la marchandise en fonction
l’incoterm choisi.
Ces opérations de manutention se décomposent tel qu’il suit :
A l’embarquement des marchandises :
1. Mise sous-palan
2. Fourniture des élingues ;
3. Accrochage
4. Hissage ;
5. Virage ;
6. Descente en cale ;
7. Arrimage.
Au débarquement des marchandises :
1. Désarrimage ;
2. Fourniture des élingues ;
3. Accrochage ;
4. Hissage ;
5. Virage ;
6. Descente et mises sous palan quai ;
7. Retrait des élingues ;
8. Décrochage ;
9. Eventuellement, mise en entrepôts.
81
3. Le CREDOC :
Le crédit documentaire sécurise les transactions de commerce international. Il
apporte la sécurité de la garantie d'une banque dans un contexte où les
acteurs, leurs pratiques et leur solvabilité sont des facteurs de risque
difficilement appréhendables par un acteur hors du pays.
Le crédit documentaire formalise la transaction en rédigeant le contrat sous
une forme standardisée. Il encourage en cela le commerce international de
marchandises.
82
F. Réglementation
1. Le code ISPS :
International Ship and Port Security (ISPS), qui en français signifie Code
international pour la sûreté des navires et des installations portuaires, est un code
en deux parties (A et B), qui a été adopté le 12 décembre 2002 par la résolution 2
de la Conférence des gouvernements contractants à la Convention internationale
pour la sauvegarde de la vie humaine en mer de 1974.
Le code ISPS est en vigueur depuis juillet 2004 sur tous les navires.
Le plan de sûreté doit être défini par les infrastructures portuaires et par les navires.
Ce plan recense les moyens de lutte ou de protection, les zones de rassemblement
du personnel, les localisations des boutons d'alerte à distance, le descriptif des
actions relatives aux niveaux de sûreté et de manière générale toute information
utile dans le cas d'une situation de menace. C'est un document confidentiel. Le
navire et son interface (autre navire ou port) conviennent par la signature d'une
déclaration de sûreté, des devoirs de chacun quant à la sûreté de l'ensemble (qui
fait quoi quand et comment), les plans de sûreté doivent être validés par une
autorité.
- un agent de sûreté est désigné à bord de chaque navire. (Ship Security
Officer ou SSO)
- un agent de sûreté est désigné dans chaque compagnie propriétaire de
navires. (Company Security Officer ou CSO)
- un officier de sûreté est désigné dans chaque infrastructure portuaire. (Port
Facility Security Officer ou PFSO)
- des niveaux de sûreté sont définis (1,2 ou 3) le niveau 3 correspondant à un
potentiel de menace grave.
- un navire en visite dans une infrastructure portuaire doit appliquer au
minimum le niveau de sûreté de cette dernière.
- une infrastructure portuaire peut avoir un niveau général de sûreté inférieur à
celui d'un navire, tout en appliquant des mesures adéquates pour la zone du
navire de niveau de sûreté supérieur.
83
V. Bibliographie
Nicolas Volck , Déployer et exploiter Lean six sigma , éditions d’organisation 2009
Maurice PILLET, Six Sigma Comment l’appliquer chapitre 1, Éditions d’Organisation,

2004
E.A. Hassini, B. kouhlani, M. benabdesselam, Statistique descriptive 2eme Edition
84
VI. Annexe
85
86
87
88
89
90
91
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EL AZIZ EL IDRISSI Zakaria

La gestion des flux des conteneurs

Thèse professionnelle dirigée par Mr BOUKAIDI Mohammed

Mastère Spécialisé : Achats & Logistique

« J’atteste que ce travail est personnel et cite systématiquement toute source

A mes très chers parents, merci

Je tiens à présenter mes sincères remerciements à Mr Ozgur Kasali Directeur

Il m’est aussi agréable d’exprimer mes sentiments de reconnaissance envers toutes

Et je tiens à remercier très fortement Mr Boukaidi, mon encadrant pédagogique,

Enfin, je tiens à remercier tous le corps professoral de l’établissement

Cette dernière s'appuie sur la fixation d'objectifs chiffrables et la maîtrise des

- Définir la problématique et cadrer le projet

My graduation project consists of managing the flow of containers in order to

In the implementation of my project, I based on the DMAIC methodology.

- Define the problem and frame the project

Figure 1 : Représentation du macro processus de TM............................................................ 33

Tableau 1 : Outils utilisés pour chaque action........................................................................ 23

AMDEC : Analyse de Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticités

Polariser les flux logistiques est la stratégie nationale pour le développement de la

Raison Sociale : ARKAS MAROC

3. Leurs activités communes :

a) Préparation des opérations

c) Suivi des arrivages, plannings, relance, etc.

4. Circuit opérationnel commun :

5. Circuit documentaire de transit à l’import (Cas MAC) :

Le commercial d’Arkas Maroc est

Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle

Tableau 1 : Outils utilisés pour chaque action

Note global = 5 * Efficacité + 3 * Coût + 1 * Délai

b. Vérifier la cohérence du projet avec les priorités de l'entreprise :

Etape 1 : Connaissance des processus liés aux flux des conteneurs.

b. Définir les critères de réussite du projet :

b. Schématiser les exigences en diagramme CTQ :

Tableau4 :Diagramme CTQ

5. Reboucler la définition du projet :

1. Sélectionner les variables critiques :

Figure 13 : Schéma du circuit d'un conteneur

Figure 14 : Frais de stockage à la charge de l'armateur

2. Elaborer le plan de collecte de données :

Figure 15 : progiciel de gestion intégré Reflection2

Figure 16 : Contribution des importations des TC par type et par armateur

Tableau 7 : Quantité de TC EVP importé par client

Tableau 8 : Synthèse et légende du tableau "Quantité de TC EVP importé par client"

Figure 17 : Diagramme ABC "Quantité de TC EVP importé par catégorie de client"

Figure 18 : Diagramme ABC "Frais de surestaries par catégorie de client"

Durant le 1° semestre 2013 il y a eu un seul cas de dépotage d’un TC au

- Armateur : ARKAS LINE

e. Coût d’entreposage des conteneurs au dépôt par type et par

Les coûts d’entreposage sont calculés de la manière suivante :

Figure 20 : Coût d'entreposage des conteneurs par type et par armateur

OOCL ARKAS LINE

Pour l’analyse des données et les variables critiques du processus, on proposera de

Figure 24 : Histogramme des durées de séjour des conteneurs au dépôt

Tableau 13 : Fréquences par classe de durées de séjour des conteneurs au dépôt

Tableau 14 : Fréquences par classe de durées de séjour des conteneurs au terminal

3. Identifier les causes :

Figure 26 : Diagramme d’Ishikawa

4. Déterminer les causes profondes :

Figure 27 : Matrice de criticité

L'amélioration ou l'optimisation des processus fondés sur les mesures et l'analyse

- une phase de génération des solutions

1. Générer des solutions :

Figure 28 : Idées générées grâce au Brainstorming