Préambule

Ce récapitulatif est composé d'extraits des diapositives du cours ainsi que d'autres
informations tirées de l'ouvrage 'Gestion des Opérations, 3ème édition, William J
Stevenson & Claudio Benedetti', offrant une synthèse complète et approfondie pour une
meilleure compréhension

Chapitre 1 : La gestion des opérations

Pourquoi étudier la gestion des opérations : Une raison importante pour laquelle on doit étudier
la gestion des opérations est qu’elle concerne la gestion, et tout gestionnaire doit posséder des
connaissances et des compétences dans le domaine présenté, notamment la productivité, la
stratégie, les prévisions, la qualité, le contrôle des stocks, l’ordonnancement et la prise de
décisions qualitatives et quantitatives.
La gestion des opérations : La GOP est l’ensemble des activités avec lesquelles le gestionnaire fixe
des objectifs et, à l’aide des techniques/outils/etc., il identifie les moyens permettant de réaliser
de façon « optimale » ces objectifs.
Opération : Ensemble d’activités qui transforment des valeurs ressources en biens et services
utiles
Les dix (10) fonctions de la gestion des opérations / gestion de la production :

Fonctions de préparation Fonctions d’environnement Fonctions de contrôle

1. Prévision 3. Étude du travail 8. Contrôle de production
2. Planification 4. Aménagement 9. Contrôle des stocks
5. Manutention 10. Contrôle de la qualité
6. Circulation
7. Maintenance

La gestion de processus : Ensemble d’activités et/ou de mesures inter reliées effectuées dans
l’optique de réaliser un produit/service et/ou un livrable prédéterminé.

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Chapitre 2 : La compétitivité, la stratégie et la productivité

Définition de la stratégie globale :

Lignes directrices déterminant l’articulation de l’ensemble des décisions (utilisation des
ressources) et des actions dans l’atteinte de la mission d’entreprise
La productivité : C’est un indice ou un indicateur de performance permettant de mesurer
l’atteinte des objectifs stratégiques et tactiques formulés par la direction. En d’autres termes c’est
le rapport entre les produits ou services créés et les facteurs de production (ou de prestation)
utilisés (dans une période de temps donnée).
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é = 𝑬𝒙𝒕𝒓𝒂𝒏𝒕𝒔/𝑰𝒏𝒕𝒓𝒂𝒏𝒕𝒔

L’efficacité : Elle compare la quantité réelle de ressources utilisées pour produire les extrants
d’une période par rapport aux quantités de ressources que l’on aurait dû utiliser selon un
standard spécifié.
Quelques formules des indicateurs de performance :

𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒕é = 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒓é𝒆𝒍𝒍𝒆 / 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒓é𝒆𝒍𝒍𝒆 (𝒏𝒐𝒓𝒎𝒆)

𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒕é = 𝑹é𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒕𝒔 𝒐𝒃𝒕𝒆𝒏𝒖𝒔 / 𝑶𝒃𝒋𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇𝒔 𝒇𝒊𝒙é𝒔
𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒆 = 𝑹é𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒕𝒔 𝒐𝒃𝒕𝒆𝒏𝒖𝒔 / 𝑹𝒆𝒔𝒔𝒐𝒖𝒓𝒄𝒆𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒔é𝒆𝒔
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 = 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒓é𝒆𝒍𝒍𝒆 / 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒆𝒑𝒕𝒊𝒐𝒏

La compétitivité : C’est la capacité d’une nation, d’une région ou de toute organisation de soutenir
la concurrence.

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Chapitre 3 : Les prévisions

La prévision : Fonction permettant d’estimer la demande future en biens/services offerts par

l’entreprise. Elle s’établit mathématiquement (données historiques), intuitivement
(connaissance du marché) ou par une combinaison des deux.
Utilité des prévisions :
Finances qui les utilisent à long terme pour estimer les besoins futurs en capital.
Ressources humaines qui les utilisent pour évaluer les besoins en main-d’œuvre (M/O).
Marketing qui développe des ventes prévisionnelles utiles pour la planification (moyen, long
terme).
Système d’information qui conçoit et implante les outils générant les prévisions.
Opérations qui développent et utilisent ces prévisions pour prendre des décisions (horaires,
besoins en stocks et/ou en capacité, etc.)
Rôle des prévisions
Elles ont un rôle important dans le processus de planification, car permettent de prévoir
(préparer le futur) et/ou de modifier les plans.
Elles servent aussi à prévoir les profils (compétences), les bénéfices, les coûts, les variations de
productivité, les prix (revient), la disponibilité (énergie, matières premières, etc.), les taux
d’intérêt, etc.
La précision des prévisions et l’estimation du pourcentage d’erreur
L’estimation du degré de précision et l’estimation du pourcentage d’erreur des prévisions sont
des aspects essentiels
Pour une période donnée, l’erreur de prévision est la différence entre la valeur réelle (𝑅), à savoir
ce qui s’est effectivement réalisé, et la valeur prévue (𝑃)
L’erreur ou l’écart de la période 𝑖 = réelle de la période 𝑖 – Prévu de la période 𝑖
𝐸𝑖 = 𝑅𝑖 − 𝑃𝑖
Les mesures ou les indices les plus couramment utilisés pour évaluer les erreurs sont :
L’écart moyen absolu (EMA)
∑𝑛
𝑖=1|𝑅𝑖 −𝑃𝑖 |
𝐸𝑀𝐴 = Ou 𝑛 : nombres de périodes considérées
𝑛

L’erreur quadratique moyenne (EQM)

∑𝑛𝑖=1(𝑅𝑖 − 𝑃𝑖 )2
𝐸𝑄𝑀 =
𝑛−1

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

L’erreur relative absolue (ERA)
Pour une période donnée 𝑖, l’erreur relative en valeur absolue se calcule ainsi :
|𝑅𝑖 −𝑃𝑖 | |𝑅𝑖 −𝑃𝑖 |
𝐸𝑅𝐴𝑖 = Ou 𝐸𝑅𝐴𝑖 =
𝑅𝑖 𝑃𝑖

La moyenne des erreurs relatives absolues

Pour un horizon de temps donné constitué de plusieurs périodes 𝑖, la MERA en % se calcule par :
|𝑅𝑖 − 𝑃𝑖 |
∑𝑛𝑖=1 𝐸𝑅𝐴𝑖 𝑅𝑖
𝑀𝐸𝑅𝐴% = 𝑋 100 = 𝑋 100
𝑛 𝑛
Si on veut comparer les écarts entre les techniques de prévision afin de choisir celle qui convient
le mieux à une entreprise en particulier cette formule est exacte.
Cependant si on veut établir la marge d’erreur possible concernant les prévisions des chaines de
période, l’équation appropriée est la suivante :
|𝑅𝑖 − 𝑃𝑖 |
∑𝑛𝑖=1 𝐸𝑅𝐴𝑖 𝑃𝑖
𝑀𝐸𝑅𝐴% = 𝑋 100 = 𝑋 100
𝑛 𝑛
Les approches de prévisions
Il existe 2 approches principales pour établir des prévisions :
• L’approche qualitative ;
• L’approche quantitative.
Cette dernière approche se divise en deux parties : les prévisions basées sur des données
historiques ou chronologiques, et les prévisions associatives. Avec les méthodes quantitatives, il
est possible de prolonger les données et d’utiliser les variables causales (explicatives).
Méthodes qualitatives : Elles se basent sur l’analyse de données subjectives provenant de
plusieurs sources (enquêtes auprès des consommateurs, opinion du personnel des ventes et/ou
de gestionnaires, de cadres, de comités d’experts, etc.).
Méthodes quantitatives : Ces approches consistent à projeter dans le futur les expériences
passées. Elles sont basées sur l’hypothèse que le futur sera identique au passé.
Méthodes associatives : Ce sont des modèles qui font ressortir une ou plusieurs variables pouvant servir
à prévoir la demande future.

Les techniques prévisionnelles qualitatives

• Les prévisions basées sur les jugements et l’opinions
Les prévisionnistes s’appuient uniquement sur les jugements et les opinions pour établir les
prévisions

• Les composantes de la communications directes avec le client

Basées sur la préparation de prévisions par les vendeurs selon leurs connaissances du marché, du terrain
et de leurs clients

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 • Les enquêtes auprès des consommateurs
Puisque, finalement, c’est le consommateur qui détermine la demande, il semble naturellement
de le consulter. Dans certains cas, tous les clients actuels ou potentiels peuvent être contactés.
• Méthode Delphi
Basée sur l’opinion d’experts et vise l’obtention d’un consensus
Les techniques prévisionnelles simples basées sur le calcul de la moyenne (quantitative)
Quand une entreprise instaure un système de prévision quantitative, on lui suggère d’abord
d’appliquer les techniques simples basées sur l’analyse des moyennes. Avec ces techniques, les
prévisions reflètent les valeurs récentes d’une série chronologique.
Six techniques de calcul de la moyenne, idéal pour les prévisions à court et moyen terme :
• Les prévisions naïves
• Les prévisions simples
• Les prévisions mobiles
• Les prévisions pondérées
• L’analyse de la tendance
• Les lissages exponentiels (simple et double)

Les prévisions naïves

La technique des prévisions naïves est la méthode la plus simple. Selon celle-ci la prévision pour
une période est égale à la valeur de la période précédente. Par exemple si la demande de la
semaine dernière a été de 50 unités, la prévision pour la semaine à venir sera de 50 unités.
Application :
𝑷é𝒓𝒊𝒐𝒅𝒆 𝒊 𝑹é𝒆𝒍 𝑹 Variations réelles 𝑷𝒓é𝒗𝒊𝒔𝒊𝒐𝒏 𝑷
période 𝑖 avec période 𝑖 − 1

Mai 100 / /
Juin 190 (190 − 100) = +90 /
Juillet 275 (275 − 190) = +85 (190 + 90) = 280
Août 225 (225 − 275) = −50 (275 + 85) = 360
Septembre / / (225 − 50) = 175

Les moyennes simples :

Cette technique consiste à calculer la moyenne des activités des périodes passées (𝑅) pour
prévoir la période future (𝑃). On écrira :
∑𝑛𝑖=1 𝑅𝑖
𝑃𝑛+1 =
𝑛

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

Application :
Mois Réel
1 492
2 470
3 493
4 485
5 498
492 + 470 + 493 + 485 + 498 2438
𝑃6 = = = 487,6 ≈ 488
5 5
La prévision du mois 6 est de 488.
Moyenne mobile
On calcule la prévision de la moyenne mobile à l’aide de l’équation suivante
∑𝑛𝑖=1 𝑅𝑚−𝑖
𝑃𝑚 =
𝑛
Ou 𝑖 : c’est la période
𝑛 : nombre de période de la moyenne mobile appelé la base
𝑅𝑖 : valeur réelle de la période 𝑖 passée
𝑃𝑚 : prévision de la période prochaine 𝑚
Application :
On cherche à prévoir, à l’aide la moyenne mobile (avec une base de n =3) le nombre de paniers
à provisions nécessaires, pour la prochaine période, la sixième si on connaît l’utilisation des cinq
périodes passées
Période Nombres de paniers
utilisés
1 42
2 40
3 43
4 40
5 41

∑𝑛𝑖=1 𝑅𝑚−𝑖
𝑃𝑚 =
𝑛
∑𝑛𝑖=1 𝑅6−𝑖 𝑅5 + 𝑅4 + 𝑅3 41 + 40 + 43
𝑃6 = = = = 41,33 ≈ 41 𝑝𝑎𝑛𝑖𝑒𝑟𝑠
3 3 3
Si la demande effective (c-à-d le nombre de panier réellement utilisé de la période 6) a été de 39
unités, alors la prévision basée sur la moyenne mobile pour la période 7 serait :
39+41+40
𝑃7 = = 40
3

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

La moyenne pondérée
Une moyenne pondérée est similaire à la moyenne mobile, mais elle attribue des pondérations
aux différentes valeurs de la série chronologique.

𝑃𝑛+1 = 𝑋̅ = ∑𝑛𝑖=1 𝛼𝑖 𝑥𝑖 Ou ∑𝑛𝑖=1 𝛼𝑖 = 1

𝑃𝑛+1 = Moyenne mobile pondérée pour la période n+1
𝑛 = Nombre de périodes utilisées pour calculer la moyenne pondérée
𝑥𝑖 = Demande réelle durant une période précédente
𝛼𝑖 = Coefficient de pondération assigné à la valeur réelle de la demande
Application :
Les données suivantes portent sur la consommation d’une matière première pour les cinq dernières
périodes

Période Consommation réelle

1 42
2 40
3 43
4 40
5 41

a) Calculer une prévision basée sur la moyenne pondérée en appliquant une pondération de
0,40 pour la période la plus récente, de 0,30 pour l’avant dernière, de 0,20 pour celle
d’avant et de 0,10 pour la plus ancienne.
b) Si la demande effective pour la période 6 est de 39 prévoyez la demande pour la période
7 utilisant les mêmes pondérations.
Calculons la prévision pour la période 6
𝑃6 = 0,40(41) + 0,30(40) + 0,20(43) + 0,10(40) = 41,0
Calculons la prévision pour la période 7
𝑃7 = 0,40(39) + 0,30(41) + 0,20(40) + 0,10(43) = 40,2
Lissage exponentiel
Cette méthode (LES) permet d’obtenir une prévision qui tient compte d’une pondération des
observations ; cette pondération s’estompe quand nous avançons dans le temps
𝑃𝑖+1 = 𝑃𝑖 + 𝛼(𝑅𝑖 − 𝑃𝑖 )

Avec :

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

𝑃𝑖+1 = Prévision estimée à la période 𝑖 + 1
𝛼 = Constante de lissage. C’est un facteur de pondération dont la valeur varie entre 0 et 1

𝑅𝑖 = Demande réelle de la période 𝑖

𝑃𝑖 = Prévision estimée de la période 𝑖
Théoriquement, 𝛼 doit être entre 0.00 et 1.00.

Pratiquement, nous aurons un 𝛼 ∶ 0.01 < 𝛼 < 0.39

Application : (Voir l’ouvrage gestion des opérations 3ème édition William J. Stevenson Claudio Benedetti.
Page 80 chapitre prévision)
Les techniques de prévision associative : Les régressions
Les techniques associatives dépendent de la détermination des variables connexes qui peuvent servir
à prédire les valeurs de la variable d’intérêt. Les techniques associatives ont pour fondement la
formulation d’une équation qui résume les effets des variables explicatives. On essaie de prévoir les
valeurs 𝑌 , communément appelé les variables dépendantes, en fonction des variables 𝑥1 , 𝑥2 … 𝑥𝑛
appelé variables indépendantes.
On peut alors dire que la prévision de 𝑌 sera
𝑌 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑥1 , … , 𝑥𝑛

On étudie ici la relation linéaire entre les variables dépendantes et indépendantes, et ce, en
se basant sur la méthode des moindres carrés. L’équation de cette droite dite droite
d’ajustement ou droite de régression linéaire est de la forme
𝑌 = 𝑓(𝑥)
𝑌 = 𝑚𝑥 + 𝑏
Ou 𝑦 : variable expliquée ou dépendante (celle qu’on veut prévoir)
𝑥 : variable explicative ou indépendante (sur laquelle on s’appuie pour prévoir y)
𝑚 : la pente de la droite
𝑛 ∑ 𝑥𝑦 − ∑ 𝑥 ∑ 𝑦
𝑚=
𝑛 ∑ 𝑥 2 − (∑ 𝑥)2
𝑂𝑢 𝑏 L’ordonné du point d’intersection de la droite d’ajustement avec l’axe des 𝑦
∑𝑦 − 𝑚∑𝑥
𝑏=
𝑛
Par conséquent il faut toujours procéder au calcul du coefficient de corrélation linéaire 𝑟 pour
mesurer le degré de la relation entre les 𝑋 et les 𝑌
𝑛 ∑ 𝑥𝑦−∑ 𝑥 ∑ 𝑦
𝑟= Avec −1 ≤ 𝑟 ≤ +1
√[𝑛 ∑ 𝑥 2 −(∑ 𝑥)2 ]√𝑛 ∑ 𝑦 2 −(∑ 𝑦)2

Application : (Voir l’ouvrage gestion des opérations 3ème édition William J. Stevenson Claudio
Benedetti. Page 87 chapitre prévision)

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Chapitre 4 : La conception des produits et des services

Objectif de la conception des produits et services :

Plusieurs raisons amènent les entreprises à se lancer dans la conception de nouveaux produits,
les plus évidentes étant la compétitivité qu’apporte les nouveaux produits et services, d’où la
création de nouvelles sources de profits, et surtout la capacité d’assurer leur survie.
Quelque objectifs poursuivis par la phase de conception de l’entreprise :
• Objectifs commerciaux et industriels
• Satisfaction du client
• Respect des normes établies par diverses autorités
• Optimiser les effets financiers positifs
• Harmoniser les choix avec les constituants de l’environnement P.E.S.T.E
Les deux (2) grandes familles utilisées dans la phase de conception
• Vendre ce que le marché exige, sans égard au processus existant
• Ne vendre que ce qui peut être fabriqué par le système opérationnel

Quelques pratiques recommandées

• Définition des besoins-clients
• Équipe multifonctionnelle
• Processus de développement de produits
• Gestion de projets
• Gestion du portefeuille de produits

Le cycle de vie des produits/services

Phase d’incubation/jeunesse : Nouveaux produits (curiosité, méfiance, capacité, problèmes, etc.),
demande faible
Phase de croissance : Amélioration des méthodes, procédés et fiabilité, demande croissante
(notoriété du produit, etc.)
Phase de maturité : Peu ou plus de modifications (conception, fabrication, etc.), demande stable
Phase de saturation : Moins de défaut, plus de fiabilité, coût opérationnel faible, etc.
Phase de déclin : Demande diminue
Les méthodes de production (produits/services) : une typologie de base
• À l’unité (par projet)
• En interrompue (par lots)
• En continue (sans arrêts)

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Chapitre 5 : la détermination de la capacité d’opération

Définition de la capacité d’opération :

C’est la quantité des biens et services crées au cours d’une période donnée, dans un centre
d’opération.
Importance de la capacité d’opération
La capacité de production d’un centre d’exploitation est une donnée primordiale pour la
planification des opérations. Les gestionnaires s’en servent pour évaluer la capacité de
production en ce qui concerne les intrants et les extrants
Quelques définitions liées à la capacité d’opération
Capacité de design ou conception (CD)
C’est le taux maximal de production réalisé dans des conditions d’opérations idéales.

Capacité effective (CE)

C’est le taux maximal réalisé dans des conditions d’utilisation normales.
Capacité réelle (CR)
C’est le taux moyen réalisé selon les aléas de production.
Formule de la détermination de la capacité d’opération
𝑬𝒇𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒕é = 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é 𝒓é𝒆𝒍𝒍𝒆 𝑪𝑹 / 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒆 (𝑪𝑬)
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 = 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒓é𝒆𝒍𝒍𝒆 (𝑪𝑹) / 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒆𝒑𝒕𝒊𝒐𝒏 (𝑪𝑫)
Application :

À partir des données fournies, calculez l’efficacité et le taux d’utilisation d’un atelier mécanique.
Nous avons : Capacité de conception = 50 camions / jour ; Capacité réelle = 40 camions / jour ;
Production réelle = 36 camions / jour
Réponse :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟éé𝑙𝑙𝑒 36
𝐸𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑡é = = = 90%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒 40
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒 36
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑′ 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 = = = 72%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 50

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

L’analyse coût-volume
Indépendamment de la technologie qui y est associée, toute décision concerne le processus
d’opération devrait être évaluée en fonction du coût unitaire de production et non pas en
fonction du coût global.
Les coûts totaux de production 𝐶𝑇, qui représentent la somme des coûts fixes 𝐶𝐹 et des coûts
variables 𝐶𝑉, varient en fonction des quantités produites :
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉
Ou 𝐶𝑉 : coûts variables
CF : coûts fixes
Les coûts variables se calculent comme suit :
𝐶𝑉 = 𝑐𝑣𝑢 𝑋 𝑄
Ou 𝑐𝑣𝑢 : coûts variables unitaires
𝑄 : quantités produites
Les coûts unitaires de production se déterminent par l’équation suivante
𝑐𝑢 = 𝐶𝑇 / 𝑄
Les produits crées rapportent un revenu à l’entreprise. Le revenu total (𝑅𝑇) escompté de la vente
d’une quantité 𝑄 d’unité est calculé de la façon suivante :
𝑅𝑇 = 𝑟 𝑋 𝑄
Ou 𝑟 le revenu unitaire
Parfois, il est préférable de calculer le profit en termes de marge de profit 𝑀𝑃, habituellement
définie en pourcentage :
𝑅𝑇 − 𝐶𝑇
𝑀𝑃 =
𝐶𝑇
A ce stade on distingue la marge de profit et la marge bénéficiaire 𝑀𝐵. Dans le domaine de la
gestion d’opération, la marge de profit est plus utilisée.
Application : (Voir l’ouvrage gestion des opérations 3ème édition William J. Stevenson Claudio Benedetti.
Page 178 chapitre : détermination de la capacité)

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Chapitre 6 : La sélection du processus et la conception de l’aménagement

La sélection du processus : Procédure suivie par une entreprise pour décider de la méthode
d’opération visant à produire des biens et services requis.
Cette décision, qui concerne tout d’abord le choix technologique, à un impact considérable sur la
planification des besoins en ce qui concerne la capacité, sur l’aménagement des installations et
du matériel et sur la conception des systèmes, et de l’organisation du travail des personnes.
Le choix du processus ou de la méthode de production se fait en deux étapes en fonction de
l’évolution de l’entreprise :
Lors de la conception du processus
Lors de l’amélioration du processus.
La stratégie du processus
C’est une méthode adaptée par une entreprise pour choisir un processus, qu’ils s’agissent de
l’ajout d’un nouveau processus ou de l’amélioration du processus existant.
La typologie des processus opérationnels
Il existe trois principaux types de processus, classés en fonction du flux, le flot d’écoulement des
produits traités
• Le processus à l’unité : On crée les produits un à un. On termine le premier avant de
commencer le suivant, et ainsi de suite. C’est l’approche artisanale et la plus ancienne
• Le processus interrompu : On crée les produits par lot. On fait la première opération sur
l’ensemble du lot. Une fois celle-ci terminé on procède à la deuxième opération et ainsi de
suite.
• Le processus continu : On crée les produits à l’aide d’une chaine interrompue d’activités.
Dès que la première activité est effectuée sur le produit, celle-ci est transféré vers un autre
poste de travail afin d’amorcer la deuxième activité et ainsi de suite. C’est le principe de
la chaîne de production.
Une définition de l’aménagement
Agencement de l’emplacement des services ou des ateliers de l’usine, des machines, des
postes de travail et des points de stockage dans les zones de travail ainsi que les bureaux et
les installations diverses destinées au personnel.
L’aménagement a un impact sur :
• Le flot de matériel
• Les coûts de manutention et d’entretien
• L’utilisation des équipements
• La productivité

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 • La qualité
• La capacité de production (procédés et/ou méthodes)
Quelques objectifs poursuivis de l’aménagement
• Améliorer la productivité
• Utiliser les espaces de façon optimale ;
• Optimiser les distances à parcourir par les travailleurs, les équipements et les produits ;
• Favoriser certains liens entre différents groupes de travailleurs ;
• Éliminer un goulot d’étranglement et rechercher un équilibre dans chaque phase
opérationnelle.
• Améliorer le climat de travail (moral, satisfaction, etc.).
• Assurer la sécurité des travailleurs (ergonomie) et des produits
• S’adapter à de nouveaux objectifs stratégiques ou à un nouveau contexte (augmentation
de la demande, changements dans la gamme de produits, changements technologiques,
nouvelles approches du système de pilotage).
Typologie des aménagements
L’aménagement stationnaire : Le produit demeure fixe ; on déplace le matériel, les travailleurs et
l’équipement au besoin
L’aménagement processus : Les opérations de même nature sont groupées dans le même service
capable de traiter une variété de demandes
L’aménagement produit : Les ressources nécessaires à compléter un produit sont installées dans
la même zone et disposées dans l’ordre logique des activités de fabrication du produit. Plusieurs
modèles existent : - En ligne droite ; - En serpentin ; - En U ; - Circulaire
Aménagement : avantages et inconvénients
Avantages :
• Simplification des activités de pilotage au niveau de l’ordonnancement, de la planification
du processus
• Réduction du temps de mise en route
• Réduction des stocks de produits encours
• Réduction des délais de fabrication + le temps d’attente des pièces
• Meilleures conditions de travail
Inconvénients :
• Nécessite une bonne connaissance du processus de production
• Long à implanter
• Demande un système d’information adéquat
• Peut exiger des changements d’équipement

Aménagement linéaire et équilibre des lignes de production

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

Mathématiquement
𝑇𝐶 = 𝑇𝑂 / 𝐷
Avec 𝐷 : capacité de production désirée
𝑇𝑂 : temps d’opération par jour
𝑇𝐶 : temps de cycle
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 = 𝑇𝑂 / 𝑇𝐶

𝑁𝑚𝑖𝑛 = ∑ 𝑡𝑖 / 𝑇𝐶

Avec 𝑁𝑚𝑖𝑛 : le nombre minimum de poste théorique

∑ 𝑡 : sommation de temps des tâches
Temps improductif 𝑻𝒊𝒎𝒑

Somme des heures non utilisées sur chaque poste de travail par rapport au temps cyclique.
Pourcentage de temps improductif %𝑻𝒊𝒎𝒑

%𝑇𝑖𝑚𝑝 = ∑(𝑇𝑖𝑚𝑝 ) / (𝑁𝑒𝑓𝑓 𝑋 𝑇𝐶)

Avec 𝑁𝑒𝑓𝑓 : nombre exact des postes de travail

Rendement (efficacité) de la chaîne

Rendement de la chaîne (1 − 𝑇𝑖𝑚𝑝 ) ∗ 100

Application :

L’ensemble des activités nécessaires pour réaliser un produit est présenté dans le tableau ci-
contre.
Activités Activités Durée t (minutes)
préalables
− 𝑎 0,2
𝒂 𝑏 0,2
− 𝑐 0,8
𝒄 𝑑 0,6
𝒃 𝑒 0,3
𝒆 ,𝒅 𝑓 1,0
𝒇 𝑔 0,4
𝒈 ℎ 0,3
Total ∑ 𝑡 = 3,8

Le cycle de production ∑ 𝑡 = 3,8 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠. On vous demande de :

a) De tracer le diagramme (réseau) d’antécédence
b) De calculer le cycle d’opérations pour satisfaire une demande de 400 unités par jour
c) De déterminer le nombre minimal et le nombre effectif de postes nécessaires

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 d) D’assigner les tâches aux postes de travail et de calculer les indices de performance
correspondante

Réponse :
a) Réseau
0,2 0,2 0,3
a a b
b
ee 1,0 0,4 0,3
0,8 0,6
c
c
d
d f
ff
g
g
h
h

b) Cycle d’opération pour la demande de 400 unités par jour (1 jour est constitué de
8 heures de travail ou de 480 minutes). Ici, la de production souhaitée est la demande 𝐷
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑇𝑃
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 = =
𝐶𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝐶
480 min/ 𝑞𝑢𝑎𝑟𝑡
400 𝑢 / 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 =
𝐶
480 min/ 𝑞𝑢𝑎𝑟𝑡
𝐶= = 1,2 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠
400 𝑢 / 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠
c) Le nombre minimal (𝑁𝑚𝑖𝑛 ) de postes nécessaires
∑𝑡 3,8 min/ 𝑢
𝑁𝑚𝑖𝑛 = = = 3,17 ≈ 4 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠
𝐶 (1,2 min/ 𝑢) 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒
𝑁𝑒𝑓𝑓 = 4 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 (𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓)

d) Assignation des tâches aux postes

Postes Tâches Durée totale Temps improductif Taux d’occupation

(minutes) (minutes) (%)
1 𝑎, 𝑏, 𝑐 1,2 0,0 1,2 ÷ 1,2 = 100,00
2 𝑑, 𝑒 0.9 0,3 0,9 ÷ 1,2 = 75,00
3 𝑓 1.0 0,2 1,0 ÷ 1,2 = 83,33
4 𝑔, ℎ 0,7 0,5 0,7 ÷ 1,2 = 58,33
𝑏 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 1,0𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 = 79,17

Efficacité de la chaîne de production 79,17%

Pourcentage de temps improductif 100% − 𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑡é = 20,83%
Ces paramètres peuvent ainsi se calculer par :
𝐷𝑒𝑙𝑎𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑋 100 1,0 𝑋 100
Pourcentage de temps improductif = 𝑁 = 4 𝑋 1,2 𝑚𝑖𝑛 = 20,83
𝑒𝑓𝑓 𝑋 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Efficacité = 100% − 𝑝𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑓 = (100 − 20,83)% = 79,17

Chapitre 7 : L’organisation scientifique du travail

Définition : Fonction de la GOP qui vise à tirer le meilleur parti possible des ressources
(humaines, financières et techniques) de l’entreprise nécessaires à la création des biens et
services.
Une typologie des approches propres à l’étude du travail
Deux approches pour réaliser l’étude du travail :
• Approche de conception À partir de zéro
• Approche amélioration Étudier ce qui est en place pour le rendre plus efficient
L’approche axée sur la conception de l’organisation scientifique du travail
L’étude du travail selon l’approche axée sur la conception définit le contenu d’un emploi, les
méthodes et les conditions dans lesquelles le travail sera effectué. L’objectif est de créer un
système de travail productif et efficace.
La spécialisation :
Elle consiste à limiter un poste de travail à un domaine précis. L’ensemble des tâches
nécessaires à l’exécution d’un travail est segmenté en plusieurs postes spécialisés, chaque
poste se voyant confier des tâches définies à exécuter.
Les équipes de travail
Les efforts des entreprises pour survivre à la compétition, devenir plus efficace et mieux
servir les clients les ont amenées à réorganiser les équipes de travail
Les conditions de travail
La qualité de vie au travail (QVT) est en relation directe avec les conditions de travail des
employés dans l’entreprise. Elle est une source énorme de satisfaction pour les travailleurs
dans leur milieu. Les dirigeants des organisations ont souvent failli à leur responsabilité de
fournir un milieu adéquat à leurs travailleurs, et les gouvernements ont dû intervenir pour
réglementer ces conditions.
La mesure du travail & ses techniques : le chronométrage & le nombre d’observations
𝑍𝑆 2 𝑍𝑆 2
𝑛 = (𝑎𝑥) 𝑛 =(𝑒)

𝑍 : variable de la distribution normale pour une confiance désirée

𝑆 : écart-type (déviation standard) de l’échantillon a : erreur admissible exprimée en %

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

: moyenne de 𝑥 l’échantillon
𝑒 = Précision ou marge d’erreur maximale admissible
𝑎𝑣𝑒𝑐 𝑒 = 𝑎𝑥

Supplément chapitre 7 : Les courbes d’apprentissage

La notion de courbe d’apprentissage est aussi appelée courbes expérientielles, est basée sur le
principe que toutes les activités humaines s’améliorent avec l’expérience. Ainsi plus on effectue
une tâche, plus on acquiert de connaissance et d’expérience

La loi de Wright
A chaque doublement de la tâche exécutée (nombre de fois où on exécute) ou des produits
fabriqués, le temps de l’opération décroît selon le coefficient 𝜌 (prononcer rhô)
Le temps nécessaire à la ne exécution d’une tâche est égal au temps nécessaire à la première
exécution de la tâche multiplié, multiplié par un facteur 𝐹1 fonction de 𝜌
𝑇𝑛𝑒 = 𝑇1𝑒 𝑋 𝐹1
Avec 𝑇𝑛𝑒 : temps nécessaire à l’exécution de la 𝑛𝑒 tâches
𝑇1𝑒 : temps nécessaire à la première exécution de la tâche
𝐹1 : pour la 𝑛𝑒 tâche ce facteur est donné à la table B
Si on souhaite calculer des facteur 𝐹1 issus d’autres coefficient 𝜌, l’équation suivante sera
nécessaire :

𝐹1 = (𝑛𝑒 )(𝑙𝑛𝜌/𝑙𝑛2)
Parfois on désire connaître le temps cumulatif pour exécuter l’ensemble des 𝑁 unités (ou tâches)
on calcule le temps nécessaire pour exécuter 𝑁 𝑓𝑜𝑖𝑠 la tâche ainsi :
𝑇𝑁 = 𝑇1𝑒 𝑋 𝐹2
Ou 𝑇𝑁 : temps cumulatif pour l’ensemble des 𝑁 exécutions
𝑇1𝑒 : temps nécessaire à la première exécution de la tâche
𝐹2 : facteur cumulatif de 𝐹1 se trouvant dans la table, fonction du coefficient d’apprentissage 𝜌 et
du nombre 𝑁 d’exécutions.
Application : (Voir l’ouvrage gestion des opérations 3ème édition William J. Stevenson Claudio Benedetti.
Page 287 chapitre : les courbes d’apprentissages)

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

 Chapitre 12 : La planification globale

La planification de production
Elle consiste à répartir/affecter l’ensemble des ressources d’une entreprise en tenant compte
des objectifs stratégiques, des contraintes spécifiques et de la demande prévue
Les principales étapes de la planification

• La planification stratégique (vision et objectifs)

• La planification intégrée (agrégée)
• La planification détaillée (directrice)
• La planification des besoins-matières (PBM)
• L’ordonnancement
Définition du plan intégré de production
C’est un plan stratégique spécifiant comment la firme organisera ses activités afin de
satisfaire aux besoins des clients.
Application sur le PIP et autres méthode résolution programmation linéaire, méthode de
transport et simplexe : (Voir dispositive du cours 5 chap. 12 page 56)
Tableau du plan directeur de production
Nom/N° article Stock

Périodes
Symboles 1 2 3 4
Prévisions 𝐹𝑖
Commande reçue 𝐶𝑖
Stock projeté 𝑆𝑖
Disponible à la vente 𝐷𝑉𝑖
Production planifié 𝑃𝑖

Les données à calculer dans un PDP :

Le stock projeté (𝑆𝑖 ): 𝑆𝑖 = (stock période précédente) + (production) - Max (prévision
commande)
Le disponible à la vente 𝐷𝑉𝑖 :
À calculer pour la première période, tel que : 𝐷𝑉𝑖 = Stock initial (𝑆𝑖 ) + production actuelle
(𝑃1 ) - commandes suivantes (𝑃𝑖 = 0) 𝐷𝑉𝑖 = 𝑆𝑖 + 𝑃1 - 𝐶𝑖

Le 𝐷𝑉𝑖 se calcule, uniquement, pour des périodes où il y a production. 𝐷𝑉𝑖 = Production

actuelle (𝑃𝑖 ) - commandes suivantes (tant que 𝑃𝑖 = 0) 𝐷𝑉𝑖 = 𝑃𝑖 – 𝐶𝑖

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques

La planification des besoins matières (PBM) :
C’est la planification de l’ensemble des flux de production et d’approvisionnement à partir du
PDP (T.H. Dao, ETS/Montréal – 2001)
C’est une technique de planification de l’ensemble des composants en demande dépendante
nécessaires à la réalisation du plan directeur de production (PDP). (C. Benedetti, ETS – 2007)
La réalisation du plan des besoins matières (PBM/MRP) : un exemple d’arbre de nomenclature
Eléments Délai de livraison Stock en main Composants
Tronçonneuse 2 15 A (2), B (1), C (3)
A 1 10 E (3), D (1)
B 2 5 D (2), F (3)
C 2 30 E (2), F (3)
D 1 20
E 1 10
F 2 30

Réalisation du plan en besoin de matière

𝑁0 A

𝑁1 b1 (1) b2 (2)

𝑁2 c1 (2) c1 (3) c2 (2)

𝑁3 d1 (5) d1 (3) e1 (2)

Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12

PDP 50 0 20 0 100
Le sous ensemble 𝐶2 doit être fabriqué en 60 unités
Les autres éléments répondent à la politique de lot pour lot
b1 b2 c3 c2 d1 e1
Délai (semaines) 2 1 3 2 1 2
Stock en main 30 50 100 20 0 60

o Faites le PBM pour l’ensemble de la nomenclature ?

o Faites le PBM pour la composante d1 ?
o Faites le PBM de d1 avec un stock de sécurité de 10 unités (stock en main = 20) ?
o Faites le PBM de d1 avec une quantité réservée de 5 unités pour la semaine 7 (stock en
main = 20) ?
Réponse :

DOUMOU Michaël, Maître en sciences économiques