ESA 2020 - 2021

Initiation à la gestion de production

Alain CHOULET – Octobre 2020

 Préambule
• Niveau de connaissance ?
• Expérience ?

• Domaine abordé : gestion de production industrielle

– NB : Spécificités alimentaires (s v p )

• Objectifs de la session :
1. Avoir compris la raison d’être et la finalité de la GP
2. Connaitre le vocabulaire utilisé par les différents services en entreprise
(afin que vous puissiez les comprendre et vous faire comprendre
lors des stages)
3. Différencier les principes, les méthodes et les outils (confusion courante)
4. Acquérir un début de « culture GP »
5. Avoir quelques astuces (base d’exemple) sur l’utilisation des méthodes et
outils

• Comportement attendu ….

Octobre 2018 Alain Choulet 2

 Déroulé
• 1. « Généralités » : Quelques repères (définitions, historique, outils ..)

• 2. Zoom : ordonnancement et pilotage d’atelier

• 3. Autre approche concrète : 1 exemple de mise en œuvre opérationnelle :

– Contexte d’entreprise (management suivant la TPM)
– Les rituels : objectifs, intervenants, outils livrables

• 4. Évolutions : « JAT » , taille de séries, niveaux de stocks, outils dérivés

• 5. Que retenir (Quizz, si le temps le permet) ?

Alain Choulet 3
 La « gestion de production » est-ce
• La fabrication ?

Alain Choulet 4
 Introduction : généralités, quelques repères

• 1. Une définition :
• l’ensemble des activités qui concourent à la conception, la
planification des ressources (matérielles, financières, humaines),
leur ordonnancement, l’enregistrement et la traçabilité des
activités et le contrôle des activités de l’entreprise

Alain Choulet 5
 Introduction : généralités, quelques repères
• 1. Une définition :
• l’ensemble des activités qui concourent à la conception, la planification des ressources (matérielles, financières,
humaines), leur ordonnancement, l’enregistrement et la traçabilité des activités et le contrôle des activités de
l’entreprise

• Donc : champ couvert (vs cycle de vie d’un podruit) notion de temps :

– Conception - Amont production

– Planification et ordonnancement des RESSOURCES - avant
– Enregistrement, traçabilités et contrôle - pendant et après

• Objectif = amélioration continue des flux et stocks (fournisseur -> client)

dans le respect des règles établies

• Moyen : pour cela , utilisation de méthodes (5S …) et d’outils (logiciel GPAO..)

Alain Choulet 6
 Introduction : généralités, quelques repères
• Autre vision :

Optimisation sous contraintes et spécificités

Stocks (encours, PF) règles : DLUO

Ressources Sécurité, Q, E org° (2*8..)
(MO, $, matérielles) Social
Flux Régl°., fiscalité..
etc…

• Notions importantes :

- Contraintes choisies ou subies

Dépend de l’intervalle de temps *

- Notions de « goulot d’étranglement », de paramètre limitant »

Alain Choulet 7
 Introduction : généralités, quelques repères
• 2. Historique :

Manufacture
Taylorisme (rationalisation, production de masse)
Optimisation de stock et flux : MRP (60’s 80’s)
(manufacturing ressources planning)
Toyota, TPM, lean (80’s -> …) approche globale de la performance
0 défauts, chasse aux pertes..

Alain Choulet 8
 Introduction : généralités, quelques repères
• 3. différents niveaux de hiérarchie de décision

– Stratégie ( exigence du marché, qualité, renouvellement, spécificité..)

» impacts RH (embauche, plan de formation)

» Équipements (investissements bâtiment et machines)

» matières (politique achat, placement des stocks…)

» information (procédure de gestion, banques de données ..)

Alain Choulet 9
 Introduction : généralités, quelques repères
– Stratégie exemple de choix stratégiques :
» Modes de production :

Qté faible Grande Qté

Mono-produit Projet (atelier, Prod° continue
innovation, satellite) 1 (électricité…) 2
Objet multiples Petites séries Prod° de masse 4
(nouveau marchés ..) 3

Contraintes et conduite différente :

- 1 Gestion de projet / flexibilité / GANTT
- 2 Gestion de flux, anticipation, automatisation - faible flexibilité
- 3 Intermédiaire projet / masse - compromis productivité / délais
(marché de niche - phase transitoire)
- 4 Optimisation poussée (coût) - standardisation , faible flexibilité

Alain Choulet 10
 Introduction : généralités, quelques repères
– Stratégie exemple de choix stratégiques :
» Politiques de production :
• Fabrication à la commande « lien direct »
• Fabrication sur stock « zone tampon »
• Assemblage à la commande (ex. délocalisation )
• Différenciation retardée (ex. Mbby, étiquetage)*

Autres décisions :
sous-traitance totale ou partielle (cosmétique, biscuits..) *
délocalisation
partenariat, fusion …
Achat de fournisseur, internalisation de fabrication de
production…

Alain Choulet 11
 Introduction : généralités, quelques repères

• 3. différents niveaux de hiérarchie de décision

– Décisions tactiques : ajustement autour de décisions stratégiques, temps plus

court
» RH heures sup, intérim

» Équipements allocation d’équipement, maintenance préventive,

sous-traitance capacitaire

» matières déclenchement appro moyen terme (moules..)

niveau de stock cible

Alain Choulet 12
 Introduction : généralités, quelques repères
• 3. différents niveaux de hiérarchie de décision

– Décisions opérationnelles : pilotage au quotidien ….

» Concilier les objectifs : volumes, coûts, délai , qualité etc.. ????

» Comment les prioriser, des idées ?

Alain Choulet 13
 Introduction : généralités, quelques repères
• 3. différents niveaux de hiérarchie de décision

– Décisions opérationnelles : pilotage au quotidien ….

» Concilier les objectifs : volumes, coûts, délai , qualité etc.. ????
» Conséquences
• Qualité ? -> coût et/ou délai
• Délai ? -> qualité ? Coût ? Volume ?
• Coût ? -> qualité, délai
• Volume ? ->
– Approche 1 : la loi du plus fort
– Approche 2 : 1 objectif puis des contraintes hiérarchisées
exemple : Volume 1 qualité, 2 coût, 3 délai
– Approche 3 : « TPM » *
» Une politique qualité claire déclinée dans chaque strate (« cascading »)
» Ex : « P1 : sécurité, P2 qualité, P3 performance »

– Souvent : Combinaison des approches précédentes

Alain Choulet 14
 Introduction : généralités, quelques repères
• 4. Typologie des flux

» Flux poussés

» Flux tirés

» Combinaison (tirés/poussés avec régulation)

» Flux tendus

– Exemples :
– sucre, fruits et légumes
– Biscuiterie
– Vin, brasserie (gestion stock d’encours)

Alain Choulet 15
 Introduction : généralités, quelques repères
• 5. gestion des stocks
– Rôles et intérêts : :
» Régulateur (rupture, appro.)
» Économique (baisse des coûts par massification)
» Financier (anticipation hausse, spéculation..) *
» Technique (prod° saisonnière, affinage)
» Commerciale (indépendance,..)
– inconvénients
» Coût !! (-> 20-30% du capital immobilisé !)
» Risque DLC
» Surface + gestion
» « Confort » / masque insuffisance prévision, gestion, production ?
– Optimisation des stocks :
» Réduire le niveau moyen des stocks / éviter risques rupture *
– Méthodes d’optimisation : pareto, cotation / valeur (analyse ABC)
– Méthode de gestion de stock : prod° sur stock (seuil), kanban (aval), commande

Alain Choulet 16
 Introduction : généralités, quelques repères
• 6 . Pilotage de la production :
• Planification
• Ordonnancement

• 7. système d’information
» Enregistrement et Traçabilité des données
« MES » -> manufacturing execution system
» Contrôle de la production :
• Qualité
• Performance
• Machine (TRS)
• MO (productivité, heures improductives
• Matières (pertes matières..)

Alain Choulet 17
 Introduction : généralités, quelques repères
• 6 . Méthodes
• SMED (single minute exchange of die)
• 5S
• TPM, lean..
• Kanban

• 7. Outills
• Diagramme de gantt (gestion de projet)
• Pareto (qualité, performance ..)
• Étiquettes kanban..

• 8. Progiciels
• GPAO
• Gestion intégrée ERP (entreprise ressource planning)
• Gestion de projet
• Supervision, acquisition de données, pilotage, analyse (TRS…), contrôle (T°C)

Alain Choulet 18
Alain Choulet 19
2. Ordonnancement et pilotage d’atelier

• C’est quoi, et pourquoi faire ?

Qu’est-ce que la fonction
ordonnancement ?
 Prévoir
• Les besoins en machines et en personnel
• La suite des opérations à effectuer
• Les dates critiques de chaque opération
 Organiser
 Commander
 Coordonner
 Contrôler
 Dans quel but ?
Dans le but de :

Optimiser les délais de fabrication

Optimiser les stocks et en-cours en

fonction de la capacité de production et
de la charge de travail.
 Quelle est la différence entre planification et
ordonnancement ?
La fonction planification consiste à :
• Transformer un carnet de commande et les prévisions de
ventes en :

–PROGRAMME DIRECTEUR (OU STRATÉGIQUE) qui sera transformé en

:

– PROGRAMME INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) ET EN PLAN

DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) qui seront traduits en :

» PLANS D’APPROVISIONNEMENT (calculs des besoins).

Quelle est la différence entre planification et
ordonnancement ?
La fonction ordonnancement consiste à :

– Définir l’ordre dans lequel les fabrications doivent être

réalisées, suivant les besoins (charge) et contraintes
(capacité) de production.

– Définir sur quelles machines les différentes opérations

doivent être réalisées et à quelle date.

C’est l’ordonnancement d’atelier

 La fonction planification
La planification à long terme ou planification stratégique :
Horizon de 2 à 5 ans
Elle formalise les grandes orientations stratégiques de
l’entreprise :
– Les marchés à pénétrer
– Les technologies à développer ou à maîtriser
– Les augmentations de capacités de production
 La fonction planification
La planification à moyen terme ou planification
tactique :
Horizon de 2 à 18 mois avec une réactualisation
mensuelle
Elle s’établit d’après les prévisions de commandes et
les carnets de commande et analyse et planifie les
ressources de l’entreprise.
C’est à ce niveau de planification que l’on élabore :
Le PIC et le PDP
Le plan industriel et commercial ou PIC

Le PIC :
 C’est un contrat global entre le service production et le service
commercial.
 Son échéancier s’effectue sur des périodes mensuelles
 Ce plan détermine par famille de produits:
Des prévisions de vente et de production
Le stock qui doit être disponible à chaque fin de période
 Le plan directeur de production ou PDP
Le PDP :

 C’est la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins.

 Ce contrat définit l’échéancier des quantités à produire pour
chaque produit fini.
 Ce plan sert de référence à la production pour élaborer ensuite
l’ordonnancement d’atelier.
 Son échéancier s’effectue généralement sur des périodes
hebdomadaires.
 La fonction planification
Grâce à une planification stratégique et tactique, l’entreprise peut anticiper
longtemps à l’avance deux situations :

- L’activité de sa production est en surcharge

- L’activité de sa production est en sous-charge

?
Que peut faire si une surcharge d’activité est
prévue suffisamment en avance, en production?
• Mise en place d’heures supplémentaires
• Emprunt de personnel à d’autres ateliers
• Embauche de personnel
• Sous-traitance
• Différer une action commerciale (promotions)
• Mise en place d’équipe le week-end
• Achat ou location d’équipements, de machines
Que peut faire si une sous-charge d’activité
est prévue suffisamment en avance, en
production?
• Réduction des heures supplémentaires
• Prêts de personnel à d’autres ateliers
• Arrêt de contrats de travail temporaire
• Limitation de la sous-traitance
• Relance d’actions commerciales
• Suppression de machine (transfert, revente, arrêt
simple)
• Chômage technique
 Plan
stratégique

Plan industriel Planification

et commerciale des ressources

Gestion de la
demande
Programme Vérification des
directeur de charges
production globales

Programme Planification des Planification

d’assemblage besoins en des besoins en
final composants capacité

Pilotage
Approvisionnements atelier Ordonnancement
 L’ordonnancement d’atelier
C’est une planification à court terme, voir à très court terme,
on parle également de planification opérationnelle.
Horizon de la journée ou à un mois.

Ordonnancement d'atelier consiste à : s’ organiser dans le

temps le fonctionnement d'un atelier pour utiliser au mieux les
ressources humaines et matérielles disponibles dans le but de
produire les quantités désirées dans le temps imparti.
Quelles sont les missions de la fonction
ordonnancement ?
• Élaboration des OF transformer PDP en Ordre de
fabrication

• Élaboration du planning d’atelier consiste à déterminer

le calendrier prévisionnel de fabrication en fonction :
 Des ordres de fabrication
 De la disponibilité des ressources consommables
(matières premières, composants)
 De la capacité de travail, main d’œuvre)
Quelles sont les missions de la fonction
ordonnancement ?
• Assurer le « lancement suivi » :
 Distribuer aux postes de travail les documents
nécessaires à la bonne exécution des fabrications
(lancement de fabrication)
 Suivre l’exécution des fabrications (suivi de
production)
Les données et outils
nécessaires à la
fonction
ordonnancement
Les données utiles à l’ordonnancement

• Les nomenclatures
• Les gammes A
Fabrication
• Les postes de charge Gamme A

B1 B2 Nomenclature de
Fabrication Achat A

Combien d’OF vont être Gamme B

lancés pour fabriquer le

produit fini A ? C D
Achat Achat Nomenclature de B1

Distinction entre nomenclature et gamme

Les outils utilisés par l’ordonnancement

• Le planning de GANTT
Plan orthonormé dans lequel :
 Les moyens (poste de charge) sont sur l’axe des
ordonnées
 Le temps est représenté en abscisse
 Chaque phase d’Of est représentée par un
segment de longueur proportionnelle à la durée.

: le planning doit être propre, clair et porter

les informations utiles à sa compréhension.
 Les outils utilisés par l’ordonnancement

• Le planning de GANTT

OFx (phase n)

5 11

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temps
 Les 4 étapes
de
l’ordonnancement
Pour l’élaboration des OF
et du planning d’atelier
 Les 4 étapes sont :
• Le graphique d’enclenchement, qui fournira les dates
de début et de fin de chacun des composants à
fabriquer.

• Le jalonnement qui fournira les dates de début et fin

de chacune des phases (opérations) permettant de
réaliser le composant.
 Les 4 étapes sont :
• la planification des charges, qui fournira la charge
(ainsi que les besoin en capacité) rendant possible la
réalisation du programme défini.

• L’optimisation, qui aura pour objet de mettre en

adéquation la charge et la capacité, afin de respecter
au mieux les demandes clients et d’assurer
l’occupation optimale des ressources.
 Le graphique d’enclenchement

• Met en évidence de l’enclenchement des différents composants à chaque

niveau de la nomenclature et donne une durée moyenne pour la
fabrication du produit fini

A Sous
produit 1
Produit fini
B

C Sous produit 2

temps
 Le jalonnement

Le jalonnement consiste à affiner le graphique d’enclenchement au niveau

de chaque composant . Il permet d’élaborer le planning général d’atelier en
plaçant chronologiquement dans le temps, pour chaque moyen concerné,
les phases d’une gamme de fabrication.

Il existe différents types de jalonnements

Prenons l’exemple du hachis Parmentier

OF PDT purée

Phase Poste de charge temps

10 Mélangeur cuiseur 1 (M1) 0.75
20 Pressoir (M2) 0.5
30 Mélangeur cuiseur (M3) 0.25
 Jalonnement au plus tôt
• Les fabrications sont placées dans l’ordre
chronologique des phases de chaque gamme à partir
de la date du jour du lancement d’OF.

Sens de l’écriture
Marge
OF purée (30)
M3

OF purée (20) 4,50 4,75

M2
OF purée (10)
M1 2,45 2,95

1 1,75
Temps
6.5
Date de mise à
1 2 3 4 5 disposition
Jalonnement au plus tard
• Les fabrications sont placées dans l’ordre décroissant
des phases à partir de leur date de mise à disposition

Sens de l’écriture

Marge
OF purée (30)

M3

OF purée (20) 6,25

M2
OF purée (10)
M1 4 4,5

1,75 2.50

Temps
6.5

Date de mise à
1 2 3 4 5 disposition
Jalonnement à partir de machine goulot
• Dans ce cas on place en priorité les phases qui sont
réalisées sur les machines qui représentent un goulot
d’étranglement (M2) et on place ensuite, les phases
en amont au plus tard et celle en aval au plus tôt.
Sens de l’écriture Sens de l’écriture

OF purée (30)

M3
3.75 4
OF purée (20)
M2 Charges déjà placées Charges déjà placées

2.6 3.1
OF purée (10)
M1
Temps
1,5 2.25 6.5

Date de mise à
1 2 3 4 5 disposition
 Le planning des charges
Postes Taches

1 •Cde 1 Cde 3 Cde 7

2 Cde 7 Cde 4 Cde 6 Cde 2

3 Cde 2 Cde 3 Cde 4

4 Cde 4 Cde 7 Cde 3 •Cde 1 Cde 2

5 •Cde 1 Cde 2 Cde 3 Cde 7

6 Cde 2 •Cde 1 Cde 4 Cde 6

• Les éléments des graphiques de fabrication sont repris

poste par poste afin de visualiser la charge de chaque
poste dans le temps.
 Qu’est ce qu’une charge ?
c’est la quantité de travail à effectuer sur un poste de
charge. Elle est exprimée en heures
Elle est obtenue par addition des charges élémentaires
de toutes les fabrications qui doivent être exécutées sur
ce poste pour une période considérée

Exemple : la charge prévue pour la semaine 1 pour le poste de

cuisson est de 27 heures.
 Qu’est ce qu’une capacité ?

• Capacité théorique

C’est ce que l’on peut faire au maximum sur un poste de

charge pour un temps donné. Elle est exprimée en
unités de temps ou en quantité de pièces à réaliser.
Exemple : la capacité théorique du poste de cuisson pour
la semaine 1 est de 64 heures (4 X 16)
 Qu’est ce qu’une capacité ?

• Capacité réelle
C’est la capacité qui est prise en compte lors de
l’élaboration du planning. Elle correspond à ce que l’on
peut faire réellement sur un poste de charge compte
tenu des aléas possibles (rebuts, pannes absentéisme,
compétence des opérateurs…)
Exemple : Quelle est la capacité réelle du poste de cuisson pour la
semaine 1 avec une capacité théorique de 64 heures et un taux
d’arrêts et d’aléa de 15% ?
54.4 Heures
L’optimisation
• Cela consiste à mettre en adéquation la charge
imputée à un poste de charge et la capacité de ce
même poste de charge.
– Si capacité > charge => sous-charge

– Si capacité < charge => surcharge

Lorsque qu’un poste de charge est en surcharge on
cherche à effectuer un lisage des charges en :
– Répartissant des OF sur d’autres postes de charges
– Ou en répartissant les OF dans le temps
– Avoir recours aux heures supplémentaires
– Faire appel à la sous traitance
 ch arg es

capacité
réelle
Ces notions permettent d’étudier l’utilisation des
moyens à travers 3 taux :

 ch arg es
Taux de charge d’un moyen : Tc = capacité
réelle

 ch arg es
Taux d’utilisation d’un moyen : Tu = capacité
théorique

Capacité
réelle
Taux de disponibilité d’un moyen : Td = capacité
théorique

Ces trois taux s’enchaîne de la manière suivante Tu = Tc X Td

 Application
Pour le poste du pressoir dont il est prévu une charge de 27 heures pour
une capacité réelle de 31.5 heures et une capacité théorique de 35 heures,
calculer :
- Le taux de charge

- Le taux d’utilisation
= 27 / 31.5 = 0.858 soit 85.8 %
- Le taux de disponibilité

= 27 / 35 = 0.772 soit 77.2 %

= 31.5 / 35 = 0.90 soit 90 %

Tu = Tc X Td = 0.858 x 0.9 = 0.772

 Le
lancement
suivi
 Le dossier de fabrication
C’est l’ensemble des documents nécessaires à
l’accompagnement de la production d’un article :
• La fiche suiveuse : elle suit les produits tout au long du
stade de fabrication.
• Les bons de travaux : il permet de noter pour chaque
opération les différents temps passés pour la fabrication
des produits.
 Le dossier de fabrication
• Les bons de sorties matières et composants : il permet de
sortir les matières et les composants du stock, en
identifiant l’OF sur lequel on affecte les sorties

• La fiche d’instruction technique ou fiche recette

Ces documents permettent un dialogue permanent avec la

production et un réajustement de l’ordonnancement en cas
de rattrapage de retard par exemple
 3. Cas concret : mise en œuvre de ce pilotage :
les « rituels » de production

• Cas 1 : organisation « classique », avant TPM

• Cas 2 : modification après mise en place de la TPM

novembre 2015 Alain Choulet 61

 4. Conclusions

• Finalité, confusion principes/méthodes/outils, hiérarchie de décision

• Stocks, planification, ordonnancement,
• Contrôle, pilotage, indicateur
• Outil GPAO

• Exemples pratiques d’utilisations non conventionnelles :

– Kanban / place de stockage palette emballage
– Projet d’amélioration Perte MP basée sur une modélisation de la MP
principale
– Suivi du FIFO

novembre 2015 Alain Choulet 62

 ANNEXE

• Exercice 1 : prix de revient et décision d’investissement

• Exercice 2 : industrialisation du hachis parmentier : aspects GP

• Annexe 3 : SMED

novembre 2015 Alain Choulet 63

 ANNEXE

• Exercice 1 : mise en situation.

Autre approche :
la gestion de production implique également pour le manager
consiste également à savoir prendre des décisions.
 conseils
 utilisation d’outils pertinents.

Un exemple ..

novembre 2015 Alain Choulet 64

 savoir décider……
(corolaire : comment bien utiliser les méthodes et outils déjà
existant pour éclairer un choix)

EXERCICE :

Entrepreneur, vous avez lancé votre entreprise basée sur un nouveau produit fabriqué en
grande partie manuellement.

cela marche bien, vous vouez vous développer.

la production vous prends beaucoup de temps.

le goulot d’étranglement est le conditionnement

investir ou non dans une machine : comment décider ??

 savoir décider : petit exercice …
Produit : Yaourt premium (enrichi en protéines, et avec un ingrédients différenciant)
(350 kg/S (sur 50S), prix vente : 1,9 € pour deux pots de 150g)
Production : tps machine nombre de personne
fabrication 8h 1
conditionnement 3*8h 2
taux horaire : 10 € /h

PRI : ramener les différents coûts en €/kg de produit vendu.

séparer coût MP, MO, EMB, ACV, CF (dont taxes et amortissement)
€ / kg € / UVC
MP : 1,37 0,41
MO :
EMB : 0,57 0,17
CF + ACV 0,75 0,23
CVSU 4,29 1,29
Marge : prix vendu – coût de production (hyp = pas d’autres coûts …)
calculée en valeur (€ / semaine, € /an)
calculée en € / kg
calculée en % (vs prix de vente)
 savoir décider : petit exercice …
Produit : Yaourt premium (enrichi en protéines, et avec un ingrédients différenciant)
(350 kg/S (sur 50S) , prix vente : 1,9 € pour deux pots de 150g)
Production : tps machine nombre de personne
fabrication 8h 1
conditionnement 3*8h 2
taux horaire : 10 € /h

PRI : ramener les différents coûts en €/kg de produit vendu.

séparer coût MP, MO, EMB, ACV, CF (dont taxes et amortissement)
€ / kg € / UVC
MP : 1,37 0,41
MO : 1,6 0,48
EMB : 0,57 0,17
CF + ACV 0,75 0,23
CVSU 4,29 1,29
Marge : prix vendu – coût de production (hyp = pas d’autres coûts …)
calculée en valeur (€ / semaine, € /an) 711 35563 Quelle
calculée en € / kg 2,04 Stratégie
calculée en % (vs prix de vente) 0,61 / 1,9 = 32 % adopter ?
Volume annuel : 17,5 T, 58 350 UVC
 savoir décider : petit exercice (situation quasi-réelle)…
Exercice :

1. Calcul de TIR (taux de rentabilité interne ) :

TIR (%) = ( Gain annuel - amortissement ) / investissement

Dans notre exemple : machine de conditionnement de 50 k€ ( = 50 000 €)

amortie sur 10 ans =
cadence : 1000 pots /h, TRS : 67%, conduite par 1 personne
nouveau temps de conditionnement =
gain annuel =
TIR =

2. Calcul de la durée de retour sur investissement (= combien de temps pour payer ma machine)
= 1 / TIR =
 savoir décider : petit exercice …
Exercice :

1. Calcul de TIR (taux de rentabilité interne ) :

TIR (%) = ( Gain annuel - amortissement ) / investissement

Dans notre exemple : machine de conditionnement de 50 k€ ( = 50 000 €)

amortie sur 10 ans = 5000 € / an
cadence : 1000 pots /h, TRS : 67%, conduite par 1 personne
nouveau temps de conditionnement = 3,5 h
gain annuel = 44,5 h/S * 50 * 10 € /h = 22 250 €
TIR = (22250-5000) / 50 000 = 34,5 %

2. Calcul de la durée de retour sur investissement (= combien de temps pour payer ma machine)
= 1 / TIR = 2,9 ans
 Annexe : exemple 2 : Industrialisation du hachis
Parmentier conditionné en barquette de 2 kg

• Etablir la nomenclature de ce produit.

• Représenter le diagramme de fabrication pour cette
recette- Déterminer les postes de charge et le
nombre d’opérateurs.
• Lister les articles concernés par cette recette.
• Déterminer les quantités de matières (MP, encours ,
Produit finis) nécessaires pour assurer une production
d’environ 2 tonnes, en intégrant les pertes.
 Nomenclature arborescente
Hachis Parmentier

Jus de viande Hachis Parmesan Purée

Poivre Sel Fond de sauce Huile Échalotes Viande Muscade Sel Beurre Lait PdT
émincées hachée pressées
cuites

Viande PdT cubées épluchées

décongelée

Viande Pommes de
surgelée terre

1- Combien de niveaux y a-t-il dans la nomenclature ?

Matières premières
Encours
2- Faut-il intégrer l’eau dans la nomenclature ?
Produits finis
 Nomenclature Identitée

0-…Hachis Parmentier
1- …Jus de viande
2- …Poivre
2- …Sel
2- …Fond de sauce
1- …Hachis
2- …Huile
2- …Echalotes émincées
2- …Viande hachée
3-…Viande décongelée
4-…viande surgelée
1- …Parmesan
1- …Purée
2- …Muscade
2- …Sel
2- …Beurre
2- …Lait
2- …PdT pressées cuites
3-…PdT cubées épluchées
4-…Pommes de terre
 Aromates/ huile Echalotes émincés
Echalotes
Pomme de terre BOF Epices condiments Viande surgelée
Condiments/ Epices surgelées émincées
Réception – stockage à -18°C
Réception - stockage Réception-stockage Réception-
BOF +4°C stockage

Décongélation + 4°C
Lavage Déconditionnement

Hachage
Pelage
Pesage Echalotes

Cubage
Huile

Cuisson
Sel
Poivre
Fond de sauce
Diagramme de Pressage
Beurre
Lait
Muscade

fabrication
Mélange
Mélange Cuisson Mélange Cuisson
Parmesan

Dosage – Conditionnement - Marquage

Stérilisation

Etuyage

Encartonnage- Palettisation -Stockage

Poste de charges - Exemples
Réception MP
Nombre de personnes 3 et personnes affectées
Capacité : 2 * 8 heures
Coût horaire de fonctionnement : 60 € (personnel uniquement)

Lavage pelage
Nombre de personnes 1 et personne affectée
Capacité : 2 * 8 heures
Coût horaire de fonctionnement : 20+10+15 € (personnel+ eau+ électricité)

Cubage hachage
Nombre de personnes 2 et personnes affectées
Capacité : 2 * 8 heures
Coût horaire de fonctionnement : 40+15 € (personnel+ électricité)
 Plan de l’usine

EPICERIE BOF CUBAGE

HACHAGE
CONDITIONNEMENT

LAVAGE ET Secteur 1 STERILISATION

PELAGE DES
LEGUMES Secteur 2 Secteur 3
Secteur 4
P
E
S
A
Frigo légumes G
E

ETUYAGE
ENCARTONNAGE
PALETTISATION
RECEPTION STOCKAGE
MATIERES
PREMIERES

MICRO MELAGEUR
STOCKAGE ATELIER DE ONDES CUISEUR
NEGATIVE DECONDITIONNEMENT PRESSOIR
-18°c
 Détermination des pertes

Recette de base – quantités de matières premières

1500 g pommes de terre
50 g de beurre
30 g de lait
2 g de muscade
800 g viande
50 g d’échalotes
10 g de jus de rôti
10 g d’huile d’olive
70 g de parmesan sec râpé
2 g de sel
2 g de poivre
2526 g 2 000 g produit fini
 Détermination des pertes
• Exemples :

Viande surgelée viande fraiche viande hachée

15% 5%
Pomme de terre PdT épluchée et cubée PDT pressée

15% 12%
 Définition
• SMED est l'abréviation Single Minute Exchange of
Die, "changement de matrice en une seule
minute", expression qui est généralement rendue
en français par "changement rapide d’outil".
• Cette méthode a été développée par Shigeo
Shingo.

• Cet ingénieur japonais de Toyota créa aussi le

kanban et le Poke Yoke
• Les méthodes développées par Shigeo Shingo ont
eu une influence considérable sur la compétitivité
des entreprises japonaises,

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 SMED

• La méthode SMED a pour objectif de réduire les

temps de changement de fabrication, et permettre
ainsi de réduire la taille de lot minimale. Si les temps
de changement de série deviennent nuls, on peut
alors engager une fabrication à l'unité sans
augmenter les coûts.

• Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage,

afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou
des réglages instantanés.

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 Deux types de réglage

• Réglages / temps internes

Se font machine arrêtée, donc hors production.
• Réglages / temps externes
Se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en
production.

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 Optimisation des réglages

Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et

externes sont mélangés : ce qui pourrait être fait en
externe est fait en réglages internes
. Il est nécessaire d'étudier dans le détail les conditions réelles
de l'atelier.

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 Points chauds à observer

 la préparation de la machine, du poste de travail et des outillages

 la vérification de la matière et des instruments de mesures
 le démontage / montage de l'outillage
 le réglages des paramètres de fabrication
 la réalisation et le contrôle des pièces d'essai
 le nettoyage
 le rangement du poste de travail
 Séparation des réglages internes et des réglages
externes
• C'est l'étape la plus importante.
– Les réglages internes sont les opérations qui nécessitent
obligatoirement un arrêt de production
• exemple un changement d'outil
– Les réglages externes regroupent les opérations qui peuvent
avoir lieu pendant la production.
• exemple : la préparation des outils et outillages,
les préréglages;
le préchauffage,
le rangement des outillages).

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 Transformation de réglages
• Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes.
Par exemple :
• préchauffage,
• Pré-assemblage,
• utilisation d'un banc de préréglage, etc.

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 Rationalisation de tous les aspects de
l'opération de réglage
• but : réduire au minimum le temps
de réglage.
La conversion en réglages externes
permet de gagner du temps, mais en
rationalisant les réglages, il est
possible d'atteindre les quelques
minutes de réglage.

http://fr.wikipedia.org/wiki/SMED
 Les étapes du SMED
Identifier: Analyser ce qui se passe au cours du réglage, sur la base d'un film
vidéo par exemple.
Extraire: Définir les opérations internes et les opérations externes. Le but
de cette étape consiste à effectuer un maximum d'actions tant que la
machine travaille sur l'ancienne série. Il ne nécessite aucun investissement
et permet un important gain de temps.
Convertir: Transformer les opérations internes en opérations externes. Une
étape qui implique en général un investissement, par exemple si l'on décide
de préchauffer un moule d'injection avant de le fixer sur la machine.
Réduire: Rationaliser toutes les opérations. On réduit tous les temps des
opérations y compris les temps de préparation. Lors d'un serrage d'un étau,
on choisira par exemple un système de serrage rapide plutôt que de
longues vis.
 Objectifs du SMED

• Augmentation de la productivité et de la capacité de

production
• Augmentation de la flexibilité de la production
• Amélioration de la qualité
• Diminution des Coûts
• Réduction des stocks
• Elimination des erreurs de réglage
• Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage
• Santé et sécurité au travail