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ERG800 - Ergonomie des
procédés industriels
ÉTS, Cours ERG-800

2023-2024
Behnam Emami-Mehrgani cc-Behnam.Emami-Mehrgani@etsmtl.ca

04/01/2024 1
Introduction
I.A
• Nombre de séance
– 13 séances
04/01/2024 ÉTS 2023-2024 2

Description du cours
I.A
- L’importance de l’ergonomie du point de vue des objectifs d’une
organisation (productivité, concurrence, stratégie).
- Les relations de l’ergonomie avec les autres fonctions du système
entreprise:
 Types, principes de fonctionnement et modes d’organisation du
travail (par produits, par procédés, ateliers flexibles, technologie de
groupe). Techniques de conception et d’amélioration des processus
manufacturiers.
 Risques des appareils et des systèmes de manutention. Organisation
et contraintes de la gestion des systèmes manufacturiers
(technologie, production, stocks, qualité).
04/01/2024 ÉTS 2023-2024 3

Tableau récapitulatif
I.A
04/01/2024 ÉTS 2023-2024 4

Évaluation
I.A
04/01/2024 ÉTS 2023-2024 5

Les dossiers
I.A
- Dossier : les étudiants doivent choisir un thème

parmi les séances #1 au #13 du cours (Ex : Gestion
de la production des stocks, Aménagement, ….).
- Présentation dure 45/G + 15 min des questions
04/01/2024 ÉTS 2023-2024 6

Références
I.A
DOCUMENTATION OBLIGATOIRE :
- Stevenson, W.J. et Benedetti, C., «La gestion

des opérations produits et services». Les
Éditions Chenelières, Canada
04/01/2024 ÉTS 2023-2024 7

Bibliographie
I.A
• BIT (1989). Introduction à l'étude du travail. BIT, Suisse.
• Covan, J. (1994) « Safety Engineering » Wiley Interscience, États-Unis.
• Gélinas, R. (1997) « Vous avez dit Juste-à-temps? » Chenelières/McGraw-Hill,
Canada.
• Goldratt, E.M. et Cox, J. (1987) « Le But. L'excellence en production »
Québec/Amérique, Canada.
• Hammer, W. et Price, D. (2001) « Occupational Safety Management and
Engineering » Prentice Hall, Etats-Unis.
• Muther, R. et Haganäs, K. (1987) « Systematic Handling Analysis » CBI, États-
Unis.
• Muther, R. (1973) « Systematic Layout Planning » CBI, Etats-Unis.
• Tompkins, J.A. et White, J.A. (1984) « Facilities Planning » John Wiley & Sons,
États-Unis.
• Villemeur, A. (1988) « Sûreté de fonctionnement des systèmes industriels »,
Éditions Eyrolles, France.
04/01/2024 8
I.A Introduction à la production et
fabrication industrielles
Ergonomie
des procédés industriels
ERG800
Copyright, S.N., École de Technologie

04/01/2024 Supérieure 9
Plan de la présentation
I.A
 Bref historique;
 Origine de la révolution des pratiques de génie industriel;
 Définition du génie industriel;
 Notion de système;
 Objectifs opérationnels de l’entreprise;
 Environnements internes et externes de l’entreprise;
 Stratégie d’opération et fabrication de classe mondiale;
 Productivité et qualité;
 Aides à la décision.

Historique
I.A
Taylor : père du génie industriel
 Frederick Winslow Taylor, ingénieur mécanique.
 1885 : commence à étudier les méthodes de travail dans son
département, à la Midvale Steel Company.
 Convaincu qu’une haute productivité constitue une force très
importante pour assurer la prospérité matérielle des travailleurs et de la
société en général.
 1895 : présente son approche devant l’American Society of
Mechanical Engineers
 1903 : publie son ouvrage : « Shop Management »
 1908 : cours d’organisation industrielle créé par la Pennsylvania State
University
 1928 : premier cours spécialisé sur le sujet à l’Université de New-
York.
Historique
I.A
Taylor : le côté innovateur
 Le premier à inventer une technique complète de normalisation des tâches.
 Études sur les travailleurs les plus qualifiés et les plus expérimentés. (skill
worker)
 Principes de décomposition des tâches.
 Élimination des gestes inutiles.
 Utilisation du chronomètre, afin d’avoir des mesures plus objectives que les
mesures subjectives d’ « effort apparent », de « vitesse » et de « complexité ». (la
cadence , vitesse, complexité).
 Définition de normes de rendement en fonction d’un travailleur qualifié dans des
conditions de référence spécifiques, en suivant une méthode définie.

Génie industriel
I.A
Définition par son but :
« concevoir et optimiser des systèmes

de production de biens ou de services »
(ressources humaines, matérielles et monétaires)
Systèmes optimisés = Systèmes ergonomiques

(intégration de l'érgonomie)

Rôle de l’ingénieur
I.A
Définition :
L’ingénieur a pour responsabilité de concevoir, de maintenir et de

gérer des systèmes sociaux et techniques complexes afin qu’ils
puissent être opérés, maintenus et utilisés d’une manière fiable,
sécuritaire, efficace et efficiente.
Pour atteindre ces buts, il est essentiel que ces systèmes soient
adaptés, de par leur conception même, aux caractéristiques
humaines.
Systèmes adaptés = Systèmes ergonomiques

Ergonomie
I.A
Définition par son but :
L’ergonomie est la science qui permet

d’étudier et de concevoir des systèmes et
des technologies adaptés aux besoins et
aux caractéristiques des êtres humains.
(ex: la cadence)

Ergonomie
I.A
Définition par son but (suite) : (deux volets)
Les principaux critères utilisés concernent :

• les être humains :
– sécurité, santé, productivité, satisfaction, confort et bien-
être.
• le système technique :
– efficacité, efficience, fiabilité, maintenabilité,
disponibilité, sécurité
– qualité du fonctionnement
– qualité des produits, services et résultats

Ergonomie
I.A
Définition par son but (suite) :
L’ergonomie vise à accommoder la tranche la plus large possible

d’une population donnée sur les plans : (triangle)
- physiques
- psychologiques
- sociologiques et organisationnels.

Ergonomie
I.A
physiques :
prise en compte des aspects anatomiques, physiologiques, ainsi
que de l’influence de divers facteurs tels que la fatigue, le stress,
le viellissement et l’apprentissage.

Ergonomie
I.A
psychologiques :
prise en compte des aspects sensoriels, perceptuels, cognitifs,
des attitudes et des comportements individuels.

Ergonomie
I.A
sociologiques et organisationnels :
• prise en compte de la culture et de la dynamique de l’organisation et

des rapports de force entre les groupes qui la forme;
• prise en compte notamment des comportements, attitudes et
perceptions des groupes.

Impacts de l’ergonomie
I.A
Les inadaptations ergonomiques se traduisent généralement par :
a) charge physique et nervosité accrue
b) fiabilité humaine réduite
c) problèmes d’efficacité systémique :
• pannes fréquentes
• temps moyens longs de diagnostic et de récupération des pannes
• problèmes de qualité et de productivité
d) pathologies spécifiques
e) problèmes d’insatisfaction des employés
f) taux d’absentéisme et de roulement élevés.

I.A
Une charge accrue se traduit souvent par :
Une réduction de : Une augmentation :

 l’éveil • de la fréquence et de la gravité :
 l'attention • des erreurs humaines
 la vitesse de réaction • des accidents
 la coordination • des défauts de qualité
• de l’absentéisme
 la fiabilité humaine
 la capacité de travail • des taux de roulement
 la productivité • de la fatigue physique et
 la qualité nervosité

I.A
Et, en conséquence, par des répercussions
économiques directes pour les entreprises :
• coûts associés aux pertes pour insatisfaction de clients

• manques à gagner et coûts supplémentaires de vente
• coûts associés à l’insatisfaction des employés

• coûts de recrutement, de formation, d’entraînement et d’efficience
• coûts des erreurs, des pannes, des accidents et des maladies
• coûts des manques de qualité, des rejets et des retours
• primes pour conditions défavorables

Système
I.A
Définitions :
1. Une collection arbitraire de variables et de relations

entre variables.
2.Un système se définit comme un ensemble d’éléments
ou d’entités qui interagissent entre eux selon un certain
nombre de principes ou de règles.

Système
I.A
Définitions (suite) :
Les composantes d’un système sont elles-mêmes des systèmes.
Elles peuvent être concrètes comme une personne, une composante

physique ou une composante logicielle,
ou abstraites comme un modèle mental, une structure, une fonction,

un but, un comportement, une tâche, un processus ou un événement.
Système -> sous-système -> composante –> élément

Processus et événement
I.A
Définition :
Un processus, c’est un ensemble structuré

d’événements.
Un événement, sur une échelle temporelle

donnée, c’est un processus complexe constitué de
sous-événements apparaissant à une échelle plus
fine.

Tâches et fonction
I.A
Définitions :
Une tâche, C’est un but structuré et structurant

du système. Elle peut être représentée comme un
processus orienté vers un but systémique ou
sous-systémique.
Les fonctions relient les comportements du

système à l’ensemble des buts des utilisateurs.

Comportement
I.A
Définition :
Un comportement, c’est un processus observable de l’extérieur
d’un système, et qui relie les sorties observables à un moment donné
aux entrées observables d’un moment antérieur.
Quand ils ne le sont pas, il y a un défaut dans le système ou dans le modèle

du système.

Structure
I.A
Définitions :
Une structure est une représentation d’un type de relations entre les
composantes et les événements d’un système, telles les diverses
structures hiérarchiques, fonctionnelles, causales et d’adjacence.
Les structures sont essentielles pour représenter les enchaînements

d’effets causaux et le fonctionnement d’un système quelconque.

I.A

Fiabilité
I.A
Définition :
La fiabilité d’un système en opération est définie comme sa

probabilité de bon fonctionnement pour une durée donnée, sous des
conditions et circonstances connues, et par rapport à un ensemble
donné de critères.
Tout événement indésirable, toute perturbation pourra être considérée

comme un dysfonctionnement, un défaut de fiabilité du système.

Maintenabilité
I.A
Définition :
La maintenabilité d’un système est définie comme sa probabilité de
remise en état de bon fonctionnement et en opération après une
panne, au cours d’une durée donnée, sous des conditions et
circonstances connues, et par rapport à un ensemble donné de
critères.

Élaboration d’un système
I.A
Objectifs
Éléments
interdépendants Rétroaction
Intrants Transformation Extrants
Environnement
04/01/2024 Supérieure
33
Intrants, Extrants
I.A
 Intrants :
Inputs : élément entrant dans la production d’un bien ou d’un

service
Exemples : investissements initiaux, profits réinvestis, ressources
humaines et matérielles, matières premières
Exemple particulier : rétroactions des clients, des actionnaires, du
public et de la société.
 Extrants :
Outputs : résultats de la production ou de la livraison d’un bien ou

d’un service

Objectifs opérationnels de l’entreprise
I.A
Q : fournir la Qualité requise;
V: fournir la quantité désirée (Volume);
A: mettre au point et maintenir des systèmes Administratifs et des méthodes que les
clients internes et externes utiliseront;
L: livré au Lieu convenu;
I: développer et entretenir avec les clients des Interrelations efficaces;
T: respecter des délais de fabrication et livraison stables, aussi courts que possible
(Temps);
É: Économique et profitable à long terme.

Essence de la fonction opération
I.A
Ajouter de la valeur à la transformation:

But non-lucratif: valeur pour société;
Autre: prix payés par consommateurs.
Élimination ou réduction des activités à

valeur non ajoutée.
Amélioration des activités à faible valeur

ajoutée.
Découpage des composantes d'un
I.A système personnes-machines

04/01/2023 37
Supérieure
Environnement interne
I.A système entreprise
04/01/2023 Copyright, S.N., École de Technologie 38

Supérieure
Chaîne d’approvisionnement
I.A
Stocks:
Stocks: Usine
PF
MP
Machine
Consommateur
Fournisseur Distributeur
05/01/2024 IUP Sénart Master 1 2005-2006 39

Environnement externe
I.A de l’entreprise
05/01/2024 IUP Sénart Master 1 2005-2006 40

Efficacité et efficience : une
I.A
complémentarité
Éfficacité: faire les bonnes choses pour

atteindre ses buts ou ses objectifs
Efficience: le faire avec le minimum de
ressources ou le maximum de profits,
afin de générer la plus grande valeur pour
l’entreprise.

04/01/2024 41
Supérieure
e1
Application de la notion de système

I.A

04/01/2024 42
Supérieure
Slide 42
e1 emami, 2021-01-09
Système université (suite)
I.A
Système opérationnel:
Enseignement;
Projection de films;
Diaporamas;
Diapositives;
Visites d’entreprises;
Projets d’études individuels ou de groupe;
Processus d’admission au programme;
Processus de promotion d’une année à l’autre.
Système de pilotage (haute direction):
Préparation du programme;
Planification de l’effectif.
04/01/2024 43
Supérieure
I.A
Stratégie
Productivité
Décisions

04/01/2024 44
Supérieure
I.A
• Stratégie d’opération et fabrication de classe mondiale
• Définition de mission d’entreprise
• Définition de stratégie globale
• Unité de la stratégie globale
• Développement de la stratégie globale
• Facteurs concurrentiels
• Focalisation
• Rôles possibles de la fonction opérations
• Productivité
• Définition et mesures
• Utilité
• Amélioration
• Aides à la décision
• Démarche
• Environnements certains
• Environnements risqués
• Environnements incertains

04/01/2024 45
Supérieure
Mission
I.A
«Guide mettant en évidence la

compétence distinctive
de l’entreprise et servant à la formulation
des stratégies de l’organisation»
Charge confiée à quelqu'un ou un système pour produire un bien

et service

04/01/2024 46
Supérieure
Stratégie globale
I.A
«Lignes directrices déterminant

l’articulation de l’ensemble des décisions
(utilisation des ressources) et des actions
dans l’atteinte de la mission d’entreprise»
Une stratégie est un ensemble structuré
de décisions et d’actions

04/01/2024 47
Supérieure
Développement de la stratégie globale
I.A
Comment voulons-nous nous différencier?
 Quelles sont les activités différentes ou faites

différemment de nos concurrents?
Analyse de l’environnement externe; (demande

marketing)
Analyse de l’environnement interne (matière première,
les personnels)

04/01/2024 48
Supérieure
Facteurs concurrentiels
I.A  Coût : « Le prix le plus bas fait la loi - Wal-Mart»;
 Délai de livraison: « Livraison en 30 minutes

garantie -Mikes »;
 Flexibilité: «Nous avons ce que vous cherchez –
Linen Chest »;
 Innovation: «Une voiture différente pour des gens
différents - Saturn»;
« La qualité n’est pas un obstacle à nos bas
prix ».

04/01/2024 49
Supérieure
Focalisation
I.A
 Focalisation: « Orientation spécialisée et cohérente des
ressources vers un objectif prioritaire clairement établi »
(Wickham Skinner);
 Axes possibles :
Centrée produit;
Centrée processus;
Centrée clients (internes ou externes)
 Compétences clés : « habilités et attributs spéciaux
spécifiques à l’organisation lui permettant d’avoir un
avantage sur la concurrence ».

04/01/2024 50
Supérieure
Rôles possibles
I.A
de la fonction opération
Neutre à l’interne: minimiser le potentiel négatif;
Neutre à l’externe: viser la parité avec les
concurrents;
Soutien à l’interne: appuyer la stratégie
d’entreprise;
Soutien à l’externe: poursuivre un avantage
concurrentiel.

04/01/2024 51
Supérieure
Productivité
I.A
SENS TRADITIONNEL: « somme des biens et des

services offerts par rapport à l’ensemble des
ressources utilisées pour les réaliser »
SENS ÉLARGI: « économie des moyens dans la

poursuite d’un objectif ou l’atteinte d’un but »
(Sommes des extrants) / (Somme des intrants)

04/01/2024 52
Supérieure
Mesures partielles
I.A
Productivité de main-d’œuvre:
 Unités d’extrant par heure de main-d’œuvre;
 Unités d’extrant par quart de travail;
 Valeur ajoutée par heure de main-d’œuvre;
 Valeur monétaire de l’extrant par heure de main-d’œuvre.
Productivité de machine:
 Unités d’extrant par heure de machine;
 Valeur monétaire de l’extrant par heure de machine.
Productivité du capital (les actionnaires):
 Unités d’extrant par dollar investit;
 Valeur monétaire de l’extrant par dollar investit.
Productivité de l’énergie:
 Unités d’extrant par kilowatt-heure;
 Valeur monétaire de l’extrant par kilowatt-heure.
04/01/2024 53
Supérieure
Utilité des mesures de productivité
I.A
 Évaluer la performance d’une entité
 (région, établissement, département, machine, quart de travail,
travailleurs, fournisseurs, clients);
 Planifier les opérations et déterminer les politiques (pour atteindre les
objectifs)
 Déterminer où doivent être concentrés les efforts.
Les mesures de productivité sont utilisées pour comparer les
performances :
 actuelles d’une même entité par rapport à celle de périodes
antérieures;
 d’une entité par rapport à une autre;
 actuelles par rapport à un objectif déterminé (par un
gestionnaire).

04/01/2024 54
Supérieure
Amélioration de la productivité
I.A
 Développer des mesures de productivité pour chaque opération et
chaque entité pertinente;
 Regarder le système comme un tout afin de déterminer les opérations
les plus critiques, les goulots d’étranglement; (TOC)
 Développer des méthodes pour améliorer la productivité; (TPM)
 Établir des objectifs et un échéancier raisonnables pour introduire,
mettre au point et valider les améliorations voulues, (MRP)
 Mettre au clair la position de l’équipe dirigeante;
 Évaluer / Mesurer les améliorations et les publier; (KPI)
 Ne pas confondre productivité et l’efficacité. (pièces dégradés)

04/01/2024 55
Supérieure
Aides à la décision
I.A
 Spécifier les objectifs et critères permettant de

prendre une décision;
 Développer des alternatives;
 Analyser et comparer les alternatives;
 Choisir la meilleure solution;
 Implanter la solution choisie;
 Surveiller les résultats afin de s’assurer que les
résultats escomptés soient atteints.

04/01/2024 56
Supérieure
Environnements décisionnels
I.A
 Certain : les paramètres pertinents tels que les coûts, la capacité et

la demande ont des valeurs connues, ou peuvent être prédites avec
une faible marge d’erreur.
 Risqué: les paramètres varient de manière aléatoire. Leur

comportement probabiliste est connu ou non. Les prédictions sont
difficiles et présentent une marge d’erreur moyenne ou grande.
 Incertain: il est difficile ou impossible d’évaluer toutes les

éventualités. Le comportement du système présente des zones
d’instabilité et il est difficile de le prédire. Les variables et les
critères de décision sont flous.

04/01/2024 57
Supérieure
Environnement certain
I.A
Coûts de production:
Somme des coûts qui concernent la production d’une quantité établie
de biens ou de services;
Coûts fixes:
Coûts qui demeurent stables quelque soit le niveau d’activités;
Coûts variables:
Coûts variant selon le niveau d’activités, c’est-à-dire selon les
quantités produites;
Coûts semi-variables:
Coûts formés de coûts fixes et en partie de coûts variables (les heures
supplémentaires). Copyright, S.N., École de Technologie
04/01/2023 58
Supérieure
I.A
Le point mort ou seuil de rentabilité est la

quantité ou le volume de production nécessaire
pour que les revenus puissent couvrir au moins
les coûts totaux d’exploitation.
Profit
MARGE DE PROFIT =
Coût de production
(Revenus - Coût de production)

(Coût de production)

04/01/2024 59
Supérieure
I.A
Niveau ou seuil d’indifférence:
Niveau d’activité où les coûts de production

entraînés par deux méthodes de production
différentes sont identiques.

04/01/2024 60
Supérieure
I.A
 Méthode 1:
Coûts fixes: 2 000 $
Coûts variables: 5 $/unité
 Méthode 2:
Coûts fixes: 3500 $
Coûts variables: 4 $/unité
 Revenus: 8 $/unité
Si Q=1000 unités, quelle méthode choisir?

04/01/2024 61
Supérieure
Conception
produit-processus
Ergonomie
ERG800

12/01/2023 1
I.A
Objectifs de conception des produits et des processus
Facteurs d’évolution des produits et des processus;
Approches de conception des produits;
Définition d’un processus;
Typologie des processus;
Évolution et interaction produit-processus;
Technologie;
Veille technologique;
Avenues d’acquisition de technologie;
Évaluation des investissements en technologie.
(éstimation)
Copyright , S.N., École de Technologie Supérieure
12/01//2023 2
Objectifs de la conception
I.A des produits et des processus
Atteindre les objectifs de l’entreprise :

Objectifs commerciaux et industriels; (marketing et
technologie)
Satisfaction du client;
Respect des normes établies par diverses autorités;
Optimiser les effets financiers positifs;
Harmoniser les choix avec les constituants de
l’environnement PESTE.
Copyright 2002, S.N., École de Technologie

12/01//2023 Supérieure 3
Complexité des nouveaux produits
I.A Nature changeante de la demande
• Qu’est-ce qu’un produit complexe?
• Coût du produit extrêmement élevé et de durée de vie très longue;
produit complexe fortement hiérarchisé (système, sous-système,
composantes) (un avion)
• Propriétés émergentes imprévisibles en raison de la complexité du
produit
• Présence de multiple entreprise et équipes de travail (Airbus)
• Grande implication du client dans la détermination de ses besoins.
(amirates)
Exemples: aérospatiale, navires, bâtiments, plateforme de forage,
équipement de robotique, sous-marins, réseaux de
télécommunications.
Copyright S.N., École de Technologie Supérieure

12/01//2023 4
Facteurs d’évolution des produits
I.A et des processus
Suggestions et plaintes des clients;
Conditions de l’environnement industriel;
Découvertes technologiques;
Cycle de vie du produit et du processus;
Réglementation; (ISO,OSHA)
Pressions sociales; (dépend de revenue de la population)
Environnement interne de l’entreprise (stratégie et
distribution du pouvoir) :
Stratégie axée sur l’innovation; (aéronautique)
Stratégie axée sur la vente et la production de produits
éprouvés; (produit en masse)
Stratégie axée sur les aspects financiers. (toutes)
12/01//2023 5
Approches de conception
I.A de processus
Ingénierie séquentielle:
Le processus menant de la conception à la réalisation d’un
produit.
Ingénierie simultanée:
« intégrer dans le même processus la phase de conception
et la phase d’industrialisation d’un produit et de ses
éléments constituants » (Nollet et al. 1994) ;
Reverse engineering: processus de démantèlement et
inspection d’un produit compétitif pour découvrir des
améliorations pour le produit maison. (hardware)

12/01//2023 6
I.A de produits
 Vendre ce que le marché exige, sans égard au processus existant :
DFR (design for recycling): permet la récupération et la réutilisation
des composantes d’un produit usagé; (produit de consommation)
DFD (design for dis-assembly): permet de désassembler les produits

usagés; (produit électroménager)
Conception robuste: produits et services développés pour être

utilisés à l’intérieur d’une grande étendue de conditions.(bateau)

12/01//2023 7
I.A de produits (suite)
 Ne vendre que ce qui peut être fabriqué par le système opérationnel :
DFM (design for manufacturing) : prendre en considération la
capacité de fabrication;
DFA (design for assembly) : emphase mise sur la réduction des

pièces, les méthodes d’assemblage et leur séquence;
Conception modulaire et/ou interchangeable: interchangeabilité

des pièces facilitant la gestion de la production, des inventaires,
de la qualité, de la manutention, des approvisionnements, des
ressources humaines (formation), de la conception du système
manufacturier. (FMS)

12/01//2023 8
5 meilleures pratiques du
I.A développement de produits
• Définition des besoins-clients
• Gestion de projets
• Équipe multifonctionnelle
• Processus de développement de produits
• Gestion du portefeuille de produits

12/01//2023 9
Fiabilité
I.A
 Fiabilité: « Aptitude d’un produit, d’une composante ou d’un système,
à fonctionner tel que prévu sous les conditions prescrites pour un
temps donné. »
 Défaillance: « Situation où le produit, la composante ou le système n’a

pas fonctionné tel que prévu. »
Défaillances de procédés; Différence entre défaillance et panne :
Une défaillance est un passage
Défaillances d’usure; d'un état à un autre, tandis qu'une
panne représente un état
Défaillances d’aléatoires.
 Conditions normales d’opérations: « Ensemble de conditions sous

lesquelles la fiabilité de l’item est spécifié. »

12/01//2023 10
Amélioration de Fiabilité
I.A
Méthodes potentielles pour améliorer la

fiabilité :
Améliorer la conception du système;
Améliorer la conception de la composante;
Améliorer la production et/ou les techniques
d’assemblage;
Améliorer les essais;
Utiliser des composantes de rechange;
Améliorer les procédures de maintenance préventive;
Améliorer la formation de l’utilisateur.
12/01//2023 11
Calcul de la Fiabilité
I.A
1e règle:
Si deux ou plusieurs événements sont
indépendants et «succès» est défini comme étant
la probabilité que tous les évènements auront lieu,
alors la probabilité du succès sera égale au produit
des probabilités des évènements.

12/01//2023 12
Système en série
I.A
12/01//2023 13
Calcul de la Fiabilité
I.A
2e règle:
Si deux évènements sont indépendants et «succès»
est défini comme étant la probabilité qu’au moins
un évènement aura lieu, alors la probabilité du
succès sera égale :

12/01//2023 14
Système en parallèle
I.A
12/01/2023 15
Exercice
Example
I.A
R(système) = 0,99 * 0,75 * 0,95 * 0,32 = 0,226
Redondance active : les moyens sont mis en oeuvre simultanément

(par exemple: redondance informationnelle).
Redondance passive : les moyens sont mis oeuvre à la demande
(par exemple: redondance physique ou matérielle).
12/01//2023 16
Exercice
Example (suite)
I.A
R(a) = 0,7 * 0,95 = 0,665
R(b) = 0,7 * 0,32 = 0,224
R(c) = 0,7 * 0,75 = 0,525
R(système) = 1 - (1 - R(a)) * (1 - R(b)) * (1 - R(c)) = 0,8765

12/01//2023 17
Disponibilité
I.A
• Disponibilité: Fraction de temps pour

laquelle un équipement est disponible pour
une opération.
• Disponibilité = MTTF/(MTTF+MTTR)

12/01//2023 18
Disponibilité(suite)
I.A
MTBF
U (Fonctionnement) MTTF
MTTR
(Arrêt)
Temps
MTBF = Mean Time Between Failure
MTTF = Mean Time to Failure
MTTR = Mean Time To Repair
12/01//2023 19
Durée de vie d’un équipement
I.A
 Jeunesse (mortalité infantile, défaillance précoce) :
état de fonctionnement à l’origine;
période de rodage;
 Maturité (période de vie utile, de défaillances aléatoires) :
période de rendement optimal du matériel;
taux de défaillance constant;
les défaillances apparaissent sans dégradations préalables
visibles, par des causes diverses, (défaillances aléatoires).
 Obsolescence (vieillesse, usure) :

un mode défaillance prédominant, généralement visible, entraîne
une dégradation accélérée, à taux de défaillance croissant.
12/01//2023 Copyright S.N., École de Technologie Supérieure 20

Durée de vie d’un équipement(suite)
I.A
12/01//2023 21
I.A
Efficacité globale d’un équipement
 OEE « Overall Equipment Effectiveness »
OEE = Disponibilité * Performance * Qualité
où
Performance : ratio de la vitesse de l’équipement vs

la vitesse maximale théorique.
Qualité : ratio des bonnes composantes produites vs le total des
composantes produites.
12/01//2023 Copyright , S.N., École de Technologie Supérieure 22

Analyse de la valeur
I.A
« Comparer la valeur d’un article avec le coût de cet article »
(Nollet et al. 1994)
 Collecte des informations concernant les fonctions

recherchées et le coût de chacune;
 Analyse et synthèse de l’information;
 Recherche d’alternatives pour réaliser la fonction à moindre
coût;
 Évaluation des alternatives;
 Choix des meilleures solutions.

Processus
I.A
« Une collection, un ensemble de ressources

et de tâches ou d’opérations qui sont reliés
par un flux de matières et qui transforment
divers intrants en extrants utiles. »
C’est un ensemble structuré d’événements.
12/01//2023 Copyright, S.N., École de Technologie Supérieure 24

Typologie des processus
I.A
 Objectif dans un Projet: un bien ou un service complexe.
 Le processus à l’unité: Créer les produits un à un. (exemple: produits

artisanaux).
 Le processus interrompu: Créer les produit par lots.

(exemples : électronique).
 Le processus continu: Créer les produits à l’aide d’une chaîne ininterrompue

d’activité. Production de masse en continu (exemples : bière, pétrole).

Typologie des flux dans l’atelier ou
I.A l’usine (suite)
Exemple: aciérie
Matière première
indifférenciée, Flux
divergents, aucun retours
en arrière possibles
Usine V
Exemple: Usine d’assemblage,
Usine A
Exemple: manufacturier de
robinets
Usine d’assemblage
Usine T
• Autres combinaisons
• Base V, Haut T
• Base A, Haut T
• Base V, Haut A
• Base V, Milieu A, Haut T
• Base A, Milieu V, Haut T

Technologie
I.A
«Un mélange de savoir-faire scientifique,

issu de la pratique. Un ensemble de moyens
codifiés et reproductibles de faire les choses,
tirés de principes rationnels. »
Ensemble des connaissances et pratiques concenrant une technique
industrielle

Objectifs de l’introduction ou
I.A l’acquisition de technologie
• Augmentation de la capacité de production;
• Meilleure qualité;
• Rentabilité accrue;
• Réduction du temps de production par unité produite;
• Réduction des coûts (main-d'œuvre, matières premières, énergie);
• Réduction du taux de rejet;
• Plus grande souplesse dans la production;
• Diminution des rejets environnementaux;
• Introduction de nouveaux produits; (polyvalents)
• Hausse des parts de marché;
• Répondre à une demande des clients;
• Meilleur suivi, inspection et contrôle;
• Augmentation et amélioration de l’équipement automatisé;
• Accroissement de la compétitivité.
Veille technologique
I.A « Ensemble d’activités qui consiste à se tenir informé des innovations dans
les secteurs qui concernent l’entreprise, à établir des mécanismes, qui
permettent de se tenir au courant de tous les développements
technologiques susceptibles d’influer sur les activités de l’entreprise, sur
ses stratégies et sur la concurrence à l’intérieur du secteur, d’en évaluer le
potentiel, les possibilités et les menaces, et de prendre les décisions
appropriées. »
le suivi d'un produit, l'évolution de son environnement scientifique, technique,
industriel ou commercial, afin de collecter les informations qui font permettre de
suivre les innovations.
La veille concurrentielle: s'intéresse aux concurrents actuels ou potentiels
et à l'analyse de leur stratégie et des avantages compétitifs.
Veille commerciale: percer la stratégie de la concurrence et de nouveaux
marchés.
Veille stratégique: sur la conjoncture et l’environnement politique.
(Nollet et al. 1994).
Avenues d’acquisition
I.A de nouvelle technologie
 Développement technologique : développer le potentiel des
technologies les plus prometteuses;
 Partenariats technologiques : mettre en commun une partie de son

expertise et profiter de l’expertise de chacun des autres partenaires;
 Achats de technologie.

Évaluation des investissements en
I.A technologie
 Analyse économique :
 coûts de main-d’œuvre;
 coûts de matériel;
 coûts d’inventaires;
 coûts de la qualité;
 coûts de maintenance.
 Analyse stratégique (risque technologique, opérationnel, organisationnel,
environnemental et du marché)
 Les gains :
 amélioration de la variété des produits;
 amélioration de certaines caractéristiques des produits;
 temps de cycle raccourcit; (processus)
 augmentation de la quantité d’extrants.

Difficultés
I.A
• Prévoir et mesurer les bénéfices liés à l’augmentation de

qualité des produits,
• la réduction des cycles de production,
• la souplesse de production
• les répercussions sur le parts de marché;
• Coûts élevés d’augmentation du niveau de compétence de
la main-d'œuvre (coûts d’immobilisation et de recours à la
main-d’œuvre plus spécialisée parfois en pénurie);
• Familiarité de l’entreprise avec la technologie.

Technologies de fabrication de pointe
I.A
– Basées sur l’utilisation des technologies

d’information (augmentation de la
puissance de calcul, capacité des réseaux).
(réponse en temps réel)

TFP les plus fréquentes
I.A
• Conception et ingénierie: CAO/IAO, CAO/FAO, échange

électronique de fichiers CAO, représentation numérique des
résultats de la CAO
• Traitement, fabrication et assemblage, automates
programmables, usinage à grande vitesse
• Manutention automatisée des matières: identification des
pièces pour l’usinage automatique (code à barres)
• Inspection: système automatisées munis de capteurs pour
inspection ou mise à l’essai de pièces.

TFP les plus fréquentes (suite)
I.A
• Réseaux de communication: réseau local de données

techniques, réseaux informatiques élargis, réseau
informatique interentreprises
• Intégration et contrôle: planification des ressources de
fabrication
• Planification des ressources de l’entreprise:
Ordinateurs exerçant un contrôle sur les activités de l’usine,
utilisation de données d'inspection pour le contrôle de la
production, production assistés par ordinateur, système
d’intelligente artificielle/experts, système d’acquisition de
contrôle de données.

Outils d’intégration de données
I.A
• CRM: Customer Relationship Management

• SCM: Supply Chain Management
• MRP
• ERP(SAP): Entreprise Resource Planning
• PLM: Produit lifecycle Management

Outils d’intégration de données
I.A (suite)
Taux d’adoption dans les PME
• MRP- 36%
• ERP-3%

Entreprises intégratrices
I.A
• Exploiter la base de savoirs: compétences en

TI et autres
• Codification des produits
• Organisation des produits
• Contrôle de la chaîne de valeur

I.A

I.A
• Capacité
– Définitions
– Facteurs de détermination de la capacité
– Calculs de cadence et temps de cycle
• Courbes d’apprentissage
– Définition
– Utilité
– Désavantages
• Gestion des approvisionnements
- Objectifs
- Location, achats groupés
- Impartition
- Évaluation des fournisseurs
- Règles de négociation
- S’approvisionner chez un ou plusieurs fournisseurs

Capacité
I.A
• Capacité de design ou de conception (CD):
«Quantité théorique maximale de produits pouvant être réalisée par un
système opérationnel donné durant une période précise de temps et
lorsqu’il fonctionne dans des conditions préétablies» (Nollet et al. 1994).
• Capacité réelle (CR):

Capacité maximale en tenant compte des aléas de production.

Facteurs de détermination de la
I.A capacité
Incertitude des prévisions sur
l’environnement PESTE :
Politique Contrôle du système :
Économique Gestion des matériaux et des inventaires
Social Gestion de la qualité
Technologique Gestion de la maintenance
Environnement Gestion de la production
Taille Ordonnancement
Capital disponible
et
Temps prévu d’utilisation type Installations et équipements :
Type de processus
Produit / Service : de système Localisation
Conception opérationnel Aménagement
Gammes de produits ou services Rendement
Ressources humaines : Équilibre du processus

Contenu de l’emploi
Attitude Besoins en matière premières
Formation et expérience et composants
Motivation
Absentéisme et taux de roulement 45
Rendement
Capacité(suite)
I.A
• Embauche de main-d'œuvre
• Investissements dans les équipements
(automatisation, robotisation) :
– Environnement relativement contrôlé
– Augmente la portion frais fixes
• Impartition = Sous - traitant

Temps de cycle, cadence horaire, goulot
I.A d’étranglement, taux d’utilisation
Temps de cycle (CT) :
«Intervalle de temps entre la sortie de deux unités
consécutives lorsque le poste de travail fonctionne à plein
régime » (Nollet et al. 1994)
Goulot d’étranglement (b):
« Dans un processus séquentiel, c’est le poste de travail qui
a la plus faible cadence » (Nollet et al. 1994).
Cadence horaire ou « throughput » (TH):
Nombre d’unités produites par unité de temps par le poste
de travail lorsque celui-ci fonctionne à plein régime.
12/01//2023
Copyright , S.N., École de Technologie Supérieure 47
Temps de cycle, cadence horaire, goulot
I.A d’étranglement, taux d’utilisation (suite)
Processus séquentiel :
Égal à la cadence du goulot.
Processus parallèle :
Égal à la somme des cadences de chaque poste» (Nollet et
al. 1994).
Taux d’utilisation :
« C’est le pourcentage du temps disponible effectivement
utilisé par un poste de travail pour la fabrication » (Nollet et
al. 1994)
12/01//2023 Copyright 2002, S.N., École de Technologie 48

Supérieure
Exercice
Détermination du nombre de
I.A
machines
• Dans l’entreprise de la montagne 5 000 unités de
bons instruments médicaux sont produits par
journée de 8 heures. La machine qui fabrique ce
produit a un temps standard de 2 min par unité.
On sait que le taux d’utilisation de ce type de
machine est de 80 % et l’opération engendre 4 %
de défectuosités.
• Combien de machines sont nécessaires si le temps
de mise en routes est négligeable?
Une journée = 480 minutes Chaque machine fonctionne 0,8 * 480 = 384 minutes par jour et produit
donc 192 unités (dont 192 * 4% = 8 défectueuses)
Pour fabriquer 5000 unités par jour,
il faut 5000 / (192 - 8) = 28 machines
Exercice
Détermination de capacité
I.A processus séquentiel
• Le département de fabrication de jouets pour enfant est
organisé selon un aménagement linéaire comme indiqué
sur la figure. Les capacités individuelles des départements
sont en unité par jour.
• Quelle est la cadence du système?
A:100 B:140
Processus séquentiel
C:70
E:130 D:120 GOULOT

Détermination de capacité
Exercice
I.A processus parallèle

• Le département de fabrication de jouets pour enfant est
organisé tel que sur la figure. Les capacités individuelles
des départements sont en unité par jour.
• Quelle est la cadence du système?
Processus parallèle
A:100
Cadence = 100 + 140 + 130
= 370 unités par jour
B:140
C:130

Courbe d'apprentissage
I.A
« À chaque doublement du volume de
production d'un produit, le temps de
main-d'œuvre requis pour la dernière
unité diminue d'un taux constant p.»
Utilité :
• Planification de la production
• Approvisionnement
• Établissement de prix de revient
• Détermination de la capacité de production

Courbe d’apprentissage :
I.A
Courbe expérientielle selon la loi de Wright

Utilité des courbes d’apprentissage
I.A
• Utilisée surtout pour les activités répétitives et

complexes.
• Mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une
opération et prévoir ce temps dans le futur
• Céduler et planifier la main-d’œuvre
• Négocier les achats
• Déterminer les prix des nouveaux produits
• Planifier les budgets, achats et inventaires
• Planifier la capacité
Désavantages des courbes
I.A
d’apprentissage
• Taux d’apprentissage peut varier d’une organisation à une
autre ainsi que par type d’emploi. (ne pas généralisé)
• Projections obtenues à partir des courbes d’apprentissage
doivent être considérées comme étant une approximation
des temps réels, et ainsi être utilisées adéquatement.
(intervalle)
• Puisque les estimés du temps sont basés sur le temps requis
pour produire la première unité, une attention particulière
doit être prise afin de s’assurer de la validité de ce temps.
• Une production flexible et des ouvriers multifonctionnels
peuvent affecter la façon dont les courbes d’apprentissage
sont utilisées.

Gestion des approvisionnements
I.A
• « elle doit obtenir les matières appropriées d’une

source adéquate, au bon prix, à court et à long
terme, et en quantité suffisante, tout en s’assurant
qu’elles parviennent à l’endroit désiré au moment
voulu et qu’elles s’accompagnent d’une qualité de
service satisfaisante »

Location
I.A
• N’exige pas de gros investissements

• Possibilité de changer plus facilement de
produit;
• Service d’entretien accompagne contrat de
location;
• Profiter plus facilement des innovations
apportées par le fabricant.

Achats groupés
I.A
• Réalisation des économies
• Meilleure planification des besoins et
standardisation
• Élimination de nombreux petits fournisseurs
• Service aux clients peut en souffrir
• Démotivation du personnel interne

Sous-traitance ou impartition
I.A
(Avantages)
• Permet de concentrer les efforts sur l’essentiel
(compétences-clés)
• Permet de bénéficier de la compétitivité des
fournisseurs dans les autres secteurs
• Réduction de coûts et/ou d’effectifs
• Réduction des stocks, manutention ou autres
activités à valeur non ajoutée

Gestion du risque contractuel
I.A
• Résultats indésirables
– Augmentation des coûts de prestation de services
– Diminution de la qualité de service
– Coûts de services cachés
– Coûts de transition et de gestion des imprévus
– Démotivation et atteinte à la réputation
– Coûts d’amendements et de renégociation des contrats
– Conflits et litiges
– Coûts entraînés par un changement de fournisseur
– Perte de compétences organisationnelles
(Aubert et Bernard 2004)

Relations avec les sous-traitants
I.A

Règles de négociation
I.A • Négocier avec une personne autorisée
• Ne pas négocier pour négocier
• La négociation doit être à l’avantage des deux
parties
• Préparer des arguments convaincants
• Présenter les aspects négatifs si on n’arrive pas à
une entente
• Rechercher l’équilibre entre les aspects négatifs et
positifs
• Ne pas bluffer ou mentir
• Ne pas profiter de la précarité d’un fournisseur
Facteurs de risques de
I.A
l’impartition
• Client
– Manque d’expérience et d’expertise du client dans la gestion des contrats
– Manque d’expérience et d’expertise du client avec la ou les activités au
contrat
– Adéquation culturelle entre le client et le fournisseur
• Fournisseur
- Taille du fournisseur
- Stabilité financière du fournisseur
- Manque d’expérience et d’expertise du fournisseur avec la gestion de
contrats
- Manque d’expérience et d’expertise du fournisseur avec la ou les activités au
contrat
- Nombre restreint de fournisseurs
12/01//2023 Copyright S.N., École de Technologie 63

Supérieure
Évaluation des sous-traitants
I.A

Pourquoi s’approvisionne-t-on
I.A chez plusieurs fournisseurs?
• Plusieurs sources pour articles d’importance
• Mise en concurrence pour maintenir bons prix et
offrir un bon service
• Approvisionnement continu
• L’entreprise a acquis une capacité unique de traiter
avec plusieurs fournisseurs
• Accroître flexibilité

Pourquoi s’approvisionne-t-on
I.A chez un seul fournisseur?
• Engagements préalables
• Qualité du produit ou excellence du service
• De très petites commandes réparties chez plusieurs
fournisseurs entraînent des écritures et des frais
additionnels
• Regroupement des achats peut permettre d’obtenir des
remises ou une réduction des frais de transport
• Plus facile d’établir le calendrier des livraisons lorsqu’on
passe toutes les commandes à un même fournisseur
• Partenariat avec fournisseur
Étude du travail
Mesure du travail
Ergonomie
ERG800

19/01/2023 1
I.A
Étude du travail:
Étude des mouvements;
Principes d’économie de mouvements;
Éléments déclencheurs;
Techniques utilisées.
Mesure du travail:
Objectifs;
Démarche;
Techniques utilisées.

19/01/2023 2
Étude des mouvements
I.A
• L’étude des mouvements est l’étude systématique

des mouvements que l’être humaine effectue au
cours d’une opération
19/01/2023 Copyright, La gestion des opérations, 3

W.S et C.B
L’analyse de therbligs
I.A
Frank et Lillian Gilbreth

 Les mouvements élémentaires

W.S et C.B
L’analyse de therbligs (suite)
I.A
Voici une liste des therbligs plus courants:

- Rechercher : rechercher un article avec les mains ou les
yeux;
- Sélectionner : choisir parmi un groupe d’objets;
- Saisir : empoigner un objet;
- Tenir : retenir un objet après l’avoir saisi;
- Déplacer la charge : déplacer un objet après l’avoir tenu;
- Libérer la charge : déposer l’objet.

W.S et C.B
Les principes d’économie de
I.A mouvements
Ralph M.Barnes
L’utilisation du corps;
La disposition des lieux de travail;
La conception des outils et du matériel.

W.S et C.B
I.A
mouvements (suite)
L’utilisation du corps humain :
Exemples :
Les deux mains doivent débuter et terminer un geste
simultanément et ne doivent pas être improductive en même
temps, sauf durant les périodes de repos.
Les mouvements des mains doivent être symétriques;
………
L’aménagement et les conditions du poste de travail :
Exemples :
Les outils et matériaux doivent être placés à des endroits fixes
permettant ainsi une séquence adéquate et, par le fait même,
éliminant ou réduisant toute recherche ou sélection inutile;
Tous les outils et matériaux doivent être situés à l’intérieur de la
zone de travail.
….

19/01/2023 7
I.A mouvements (suite)
Le concept des outils et de l’équipement :
Exemples :
Combiner un ou plusieurs outils en un;
Les levier, poignées, roues et autres dispositifs de
commande doivent être facilement accessibles à
l’opérateur et conçus afin de donner le meilleur
rendement mécanique possible. Ils doivent aussi solliciter
les muscles les plus forts;
….

19/01/2023 8
Étude du travail
I.A
« consiste à enregistrer et à examiner, de façon

critique et systématique, les méthodes existantes et
envisagées d’exécution d’un travail, afin de mettre
au point et de faire appliquer des méthodes
d’exécution plus commodes et plus efficaces et de
réduire les coûts» (BIT 1989).
Copyright, S.N., École de Technologie Supérieure

19/01/2023 9
Étude du travail (suite)
I.A
Pour l’ingénierie
Processus permettant de faire évoluer un objet
informationnel ou physique d’un état à un autre.
Pour l’ergonomie
La manière dont un opérateur réalise sa tâche.

19/01/2023 10
Éléments déclencheurs
I.A
 Changements outils et équipements;

 Changements produits ou nouveaux
produits;
Changements du matériel ou procédures;
Règlements gouvernementaux ou ententes
contractuelles;
Autres (qualité, accidents).
19/01/2023 11
Démarche fondamentale de l’étude
I.A du travail
1- Choisir
2- Enregistrer
3- Examiner
4- Mettre au point
5- Faire adopter
6- Implanter
7- Assurer le suivi
19/01/2023 12
Choisir la méthode à étudier
I.A
H T
É
1- Éffectuées par une main-d’ouvre importante;

2- Frequemment exécutées;
3- Dangereuses, fatiguantes,désagréables ou bruyantes
4- Problématiques (qualité, goulots d’étranglement)

19/01/2023 13
Enregistrer les données et symboles
I.A
« Principales étapes d’un processus. En général, la
pièce, la matière ou le produit en cause est modifié ou
changé au cours de l’opération » (BIT 1989)
(changement de phase)
« Contrôle de la qualité et/ou la vérification de la
quantité » (BIT 1989)
« Magasinage contrôlé ou article conservé en
entrepôt » (BIT 1989)
« Déplacement des ouvriers, des matières ou du

matériel d’un endroit à un autre » (BIT 1989)
« Retard dans une suite d’événements ou d'une attente »

(BIT 1989) (délais de fabrication, goulot d’étranglement)
19/01/2023 14
Différentes techniques utilisées
I.A
Graphique d’opérations (d’analyse des processus):

 Représentation graphique de la suite des opérations et
des contrôles nécessaires à l’exécution d’une tâche
donnée;
 Ne tient pas compte des contraintes physiques réelle.

19/01/2023 15
Exemple: Graphique d’analyse des
I.A processus (GAP)
• Préparation d’un hamburger:
19/01/2023 Copyright, Thien-My DAO, École de 16

technologie supérieure
I.A (suite)
Graphique de cheminement (diag. de circulation):
 Représentation graphique de la suite des activités qui entrent dans l’exécution

d’une tâche donnée, de même forme que le GAP;
 Tient compte des contraintes de l’entreprise (les attentes, le transport, etc)
Graphique de déroulement :
 Représente les « étapes du circuit effectué par un produit, un procédé ou une

personne » (BIT 1989);
 Permet d’étudier les manutentions, attentes et stockages isolément.

19/01/2023 17
Graphique de déroulement
I.A
19/01/2023 Copyright, Thien-My DAO, École de 18

technologie supérieure
I.A (suite)
Graphique d’activités multiples:
« Représente les activités de plus d’un sujet (exécutant, machine ou

autre) en regard d’une même graduation de temps pour en faire ressortir
la relation d’interdépendance » (BIT 1989);
Fait ressortir les périodes d’inactivité de chacun des éléments.

19/01/2023 19
Graphique d’activités multiples
I.A

W.S et C.B
Examiner et mettre au point la
I.A nouvelle méthode
Les cinq questions suivantes:
QUOI? Qu’est ce qui est fait à ce poste?
COMMENT? Comment le travail est-il exécuté?
QUAND? À quel moment le travail est-il exécuté?
Qui? Qui exécuté le travail?
OÙ? Où le travail est-il exécuté?

W.S et C.B
Examiner et mettre au point la
I.A nouvelle méthode (suite)
 Ces questions visent à :
 Éliminer
 Combiner
 Réduire
 Simplifier

W.S et C.B
Les autres étapes
I.A
- Faire adopter la nouvelle méthode

- Implanter la nouvelle méthode
- Assurer le suivi

W.S et C.B
Mesure du travail
I.A
« Application de certaines techniques visant à déterminer le temps que
demande à un opérateur qualifié l’exécution d’une tâche donnée, à un
niveau de rendement bien défini. »
(BIT 1989)
Utilité :
 Planification de la production;
 Mesure de la performance;
 Détermination du prix de revient;
 Détermination de la capacité de production;
 Équilibrage de tâches.

19/01/2023 24
Chronométrage
I.A
« Permet d’enregistrer les temps et les facteurs

d’allure pour les éléments d’une tâche donnée,
exécutée dans des conditions déterminées, et
d’analyser les données recueillies afin d’obtenir le
temps nécessaire pour exécuter cette tâche à un
niveau de rendement défini » (BIT 1989)
Copyrightt , S.N., École de Technologie Supérieure

19/01/2023 25
Chronométrage (suite)
I.A
1- Définir les tâches à étudier et prévenir les

travailleurs qu’ils seront observés;
2- Déterminer le nombre de cycles à observer;
3- Chronométrer la tâche et le taux de
rendement des travailleurs;
4- Calculer le temps standard.

W.S et C.B
Le nombre de cycles à chronométrer
I.A dépend
1- La variabilité des temps observé;

2- l’erreur admissible;
3- L’intervalle ou le degré de confiance
souhaiteé.
19/01/2023 Copyright, La gestion des opérattions, 27

W.S et C.B
Déterminer le nombre de cycles à
I.A observer
19/01/2023 Copyright, La gestion des opérattions, 28

W.S et C.B
Exemple : Déterminer le nombre de
I.A cycles à observer
Un agent d’étude veut déterminer le temps nécessaire pour
éffectuer une tâche particulière. En utilisant un chronomètre
gradué en centièmes de minutes, il effectue initialement 50
lectures, dont le moyenne de temps chronométres est de 6,4
min avec un écart de 2,1 min. La politique de l’entreprise est
d’avoir un dégré de confiance (ou d’assurance) de 95%.
Combien de lecture aurait-il dû prendre si l’erreur admissible
était de 10%?
Exercice
19/01/2023 29
La composition d’un temps standard
I.A par chronométrage
• A) d’un temps observé moyen;
• B) d’un facteur d’allure;
• C) du temps de base (normalisé);
• D) de différentes majorations.
19/01/2023 Copyright, La gestion des opérations, W.S et 30

C.B
I.A
Jugement d’allure :
« évaluation de la cadence de travail d’un exécutant par rapport à l’idée que l’observateur
se fait de la cadence correspondant à l’allure normale d’exécution » (BIT 1989)
 Facteurs influençant l’allure :

 Variation de la qualité du travail de l’employé;
 Changements aux méthodes et aux conditions;
 Variation de la qualité de la matière;
 Effort déployé par l’employé;
 Difficultés de la méthode;
 Conditions ambiantes;
 Efficacité des outils;
 Climat de travail.

19/01/2023 31
I.A
Majorations:
« Complément ajouté au temps de base afin de donner au travailleur la
possibilité de se remettre des effets physiologiques de l’accomplissement
d’une tâche déterminée dans des conditions données et afin de tenir
compte de ses besoins personnels » (BIT 1989)
Repos;
Fatigue;
Besoins personnels;
Délais.

19/01/2023 32
Calcul des temps
I.A normalisés et standards
Où :
TO : Moyenne des temps observés
FA : Facteur d’allure
Avec TO= somme des temps observés/nombres
des observations
Où :
TN : Temps normalisé
m : Taux de majoration
19/01/2023 Copyright , S.N., École de Technologie Supérieure 33

Calcul des temps
I.A normalisés et standards
 Temps pour exécuter l’opération?
 Facteur d’allure : 130
 Majorations fatigue et interruptions inévitables de tâche: 20%
 Observations :
 1: 2.1 min
 2: 1.9 min  6: 2.2 min
 3: 2.5 min  7: 1.92 min
 4: 2.05 min  8: 2.15 min
 5: 2.3 min  9: 2.25 min
10: 2.9 min
Exercice

La mesure du travail par Sondage
I.A
La mesure du travail par sondage, appelée

aussi« méthode des observations
instantanées», est une méthodes de mesure
du travail qui consiste à observer et à noter à
intervalles irréguliers les activités effectuées à
un poste de travail.

19/01/2023 35
Les étapes à suivire
I.A
1- Désigner le ou les travailleurs ou les machines à étudier;
2- Informer les travailleurs et leurs superviseurs des buts de
l’étude afin d’éviter de susciter la méfiance;
3- Éffectuer un nombre préliminaire d’observation,
habitullement n=50 observations;
4- Préparer un programme d’observations aléatoires réparties
sur plusieurs quarts de travail (ne jamais les faire au même
moment);
5- Noter les tâches effectuées durant l’observation le plus
succinctement possible;
6- S’assurer que le nombre n d’observation est suffisant.

C.B
Exemple: Sondage
I.A

W.S et C.B
I.A Avantages : (suite)
Observations faites sur une longue période de temps,
produisant ainsi des résultats moins susceptibles aux
fluctuations à court terme;
Peu ou pas d’interruptions du travail des personnes
observées;
Opérateurs ont moins de ressentiment;
Économique et rapide (surtout pour des tâches longues,
non répétitives ou accomplies par un groupe de
personnes);
Études peut être interrompues sans affecter les résultats;
Aucun dispositif de temps est requis;
Convient très bien aux tâches non-répétitives.

19/01/2023 38
I.A (suite)
Désavantages :
 Ne fournit pas autant de détail qu’une étude par chronométrage ou

temps prédéterminés; (par le biais d’observation)
 Les operateurs peuvent altérer leurs habitudes de travail s’ils
aperçoivent un observateur, rendant les résultats invalides;
 Ne convient pas aux tâches de courte durée et répétitive;
 Beaucoup de temps peut s’avérer nécessaire pour se déplacer d’un
poste de travail à un autre et de revenir au premier afin de satisfaire
le critère de randomisation.

Temps prédéterminés
I.A
« système de mesure du travail qui utilise des temps pré-établis pour chaque
mouvement fondamental du corps humain afin de construire le temps que demande
l’exécution d’une tâche à un niveau de rendement bien défini »
(BIT 1989)
Différents systèmes
MOST: Maynard Operation Sequence Technique
BMT: Basic Motion Time Study
DMT: Dimensional Motion Time
GSD: General sewing Data
MCD: Master Clerical Data
MTA: Motion Time Analysis
MTM: Method Time Measurement
MTS: Motion Time Standard
WOFAC: Work Factor
Temps prédéterminés (suite)
I.A
Standards plus homogènes et faciles à mettre à

jour;
Utile lors de la conception de postes;
N’occasionne pas un climat tendu comme le
chronométrage;
Complexe d’utilisation;
Coûteuse, en temps et en argent à effecteur.

Localisation,
Aménagement
19/01/2023 42
I.A
Localisation:
 Localisation et d’aménagement
 Facteurs à considérer lors du choix d’un emplacement
 Facteurs objectifs
 Facteurs subjectifs
 Particularités de la localisation des entreprises de services
 L’évaluation des choix de localisation

Localisation et aménagement
I.A
• Une entreprise qui est en voie d’être créée doit être située
dans une municipalité et sur un site précis de cette
dernière.
• Une fois la localisation déterminée, il faut savoir comment

sera aménagé l’emplacement choisi i.e. où seront installées
les unités de production et d’entreposage, les bureaux de
direction, etc.
19/01/2023 Copyright, JF.Audy et F.Bergeron,UQTR 44

Localisation et aménagement (suite)
I.A
• Ces décisions ont une incidence sur:
– La compétitivité
– Les coûts d’exploitation
– Les coûts de distribution
– Le service à la clientèle

Exemple
I.A
Honda of America Manufacturing Inc. a installé une usine
d’automobiles près de Marysville Ohio car l’état avait
accepté de construire une autoroute à 4 voies reliant le site à
l’autoroute « interstate ».
Après que cette décision fut prise, l’état a annoncé un délai
d’au moins 6 mois pour l’autoroute.
Cela a créé des problèmes de recrutement d’employés et
occasionné des délais de livraison à cause des moyens de
transport déficients.
Incidence de la localisation sur la distribution

I.A (suite)
• Ces décisions sont fortement reliées à la stratégie

de l’entreprise.
• Ce sont des décisions coûteuses et pour la

localisation, c’est une décision à long terme.

Facteurs à considérer lors du choix
I.A d’un emplacement
Facteurs objectifs:
1- La disponibilité du site et les coûts des éléments essentiels

au bon fonctionnement de la production.
2- Les éléments qui ont une influence directe sur les revenus
de l’entreprise.
Facteurs subjectifs:

Facteurs objectifs
I.A
1. Main-d’œuvre
2. Transport
3. Coût d’achat d’un terrain ou édifice ou coût de location
4. Services divers
5. Réglementation, lois
6. Proximité de la clientèle potentielle
7. Localisation de la concurrence

1. Main-d’oeuvre
I.A
• Présence d’une m-o adéquate pour le type de travail exigé

par l’entreprise.
• Stabilité: faculté de retenir la m-o près de l’emplacement

de l’entreprise.
• Coût de la m-o : une entreprise préférera s’installer dans

une région où les salaires sont moins élevés.

2. Transport
I.A
• Disponibilité de moyens de transport adéquats selon le

type de matières premières ou d’équipements.
• Coûts de transport: les coûts d’approvisionnement (du

fournisseur à l’entreprise) et les coûts de distribution (de
l’entreprise aux clients)

2. Transport (suite)
I.A
• Les coûts peuvent dépendre du type de produits
(périssable ou non), de la distance, de la régularité exigée,
de la rapidité requise, etc.
• Proximité des sources d’approvisionnement.
• Proximité des marchés (clients).
• Moyens de transport en commun pour le personnel.

3. Coût du site
I.A
• Achat d’un terrain
• Achat d’un édifice
• Coût de location

4. Services divers
I.A
• Électricité (proximité du service + prix)

• Approvisionnement en eau
• Cueillette des ordures
• Proximité + coût des combustibles
• Système de communication: téléphone, réseau
informatique externe
• Système de courrier efficace
• Services financiers: présence importante, proximité

I.A
• Taxes
• Normes gouvernementales
• Normes sur la publicité

6. Proximité de la clientèle
I.A potentielle
• Facteur important pour les entreprises de
services

I.A
• Doit-on être près de celle-ci ou éloigné?
• Si on est près, il faut assurer une présence

suffisante pour faire face à la concurrence.

Facteurs subjectifs
I.A
1. Qualité de vie
2. Qualité du système d’éducation
3. Climat
4. Attachement à la communauté
5. Climat politique

Facteurs décisionnels en localisation
I.A
19/01/2023 Copyright 2002, S.N., École de Technologie 59

Supérieure
Particularités de la localisation des
I.A entreprises de services
• Les coûts de distribution n’interviennent pas sauf

s’il y a livraison.
• Le client peut avoir à se déplacer pour recevoir le

service: hôpitaux, restaurants.

I.A entreprises de services (suite)
• L’entreprise de service peut avoir à se déplacer
vers le client: campagne pour les donneurs de
sang.
• Les installations de service ne desservent, en

général, qu’une région géographique restreinte.

• L’entreprise doit choisir le nombre d’installations

qu’elle désire et doit considérer les coûts de
transport entre les clients et l’installation.
• Pour l’emplacement des entreprises de services

sans but lucratif, il faut considérer la possibilité
d’avoir un accès rapide à la clientèle et dans
certains cas, un temps de réponse rapide.

• L’emplacement doit être facile d’accès par des

moyens de transport en commun appropriés ou
par la présence d’un stationnement et doit être
visible et plus ou moins près des compétiteurs
dans le cas des entreprises de services à but
lucratif.

Localisation,
Aménagement
Ergonomie
ERG800

26/01/2023 1
I.A
Localisation:
 Localisation et d’aménagement
 Facteurs à considérer lors du choix d’un emplacement
 Facteurs objectifs
 Facteurs subjectifs
 Particularités de la localisation des entreprises de services
 L’évaluation des choix de localisation
Aménagement:
 Objectif de l’aménagement
 Pour quelles raisons un réaménagement peut-t-il être nécessaire?
 Facteurs à considérer lors de l’aménagement d’une unité de production
 Typologie
 Équilibrage d’un processus multi-étapes
 Temps de cycle et nombre de postes
 Méthode SLP
I.A
• Une entreprise qui est en voie d’être créée doit être située
dans une municipalité et sur un site précis de cette
dernière.
• Une fois la localisation déterminée, il faut savoir comment

sera aménagé l’emplacement choisi i.e. où seront installées
les unités de production et d’entreposage, les bureaux de
direction, etc.

Localisation et aménagement (suite)
I.A
• Ces décisions ont une incidence sur:
– La compétitivité
– Les coûts d’exploitation
– Les coûts de distribution
– Le service à la clientèle

Exemple
I.A
Honda of America Manufacturing Inc. a installé une usine
d’automobiles près de Marysville Ohio car l’état avait
accepté de construire une autoroute à 4 voies reliant le site à
l’autoroute « interstate ».
Après que cette décision fut prise, l’état a annoncé un délai
d’au moins 6 mois pour l’autoroute.
Cela a créé des problèmes de recrutement d’employés et
occasionné des délais de livraison à cause des moyens de
transport déficients.
Incidence de la localisation sur la distribution

I.A (suite)
• Ces décisions sont fortement reliées à la stratégie

de l’entreprise.
• Ce sont des décisions coûteuses et pour la

localisation, c’est une décision à long terme.

Facteurs à considérer lors du choix
I.A d’un emplacement
Facteurs objectifs:
1- La disponibilité du site et les coûts des éléments essentiels

au bon fonctionnement de la production.
2- Les éléments qui ont une influence directe sur les revenus
de l’entreprise.
Facteurs subjectifs:

Facteurs objectifs
I.A
1. Main-d’œuvre
2. Transport
3. Coût d’achat d’un terrain ou édifice ou coût de location
4. Services divers
6. Proximité de la clientèle potentielle

1. Main-d’oeuvre
I.A
• Présence d’une m-o adéquate pour le type de travail exigé

par l’entreprise.
• Stabilité: faculté de retenir la m-o près de l’emplacement

de l’entreprise.
• Coût de la m-o : une entreprise préférera s’installer dans

une région où les salaires sont moins élevés.

2. Transport
I.A
• Disponibilité de moyens de transport adéquats selon le

type de matières premières ou d’équipements.
• Coûts de transport: les coûts d’approvisionnement (du

fournisseur à l’entreprise) et les coûts de distribution (de
l’entreprise aux clients)

2. Transport (suite)
I.A
• Les coûts peuvent dépendre du type de produits
(périssable ou non), de la distance, de la régularité exigée,
de la rapidité requise, etc.
• Proximité des sources d’approvisionnement.
• Proximité des marchés (clients).
• Moyens de transport en commun pour le personnel.

3. Coût du site
I.A
• Achat d’un terrain
• Achat d’un édifice
• Coût de location

4. Services divers
I.A
• Électricité (proximité du service + prix)

• Approvisionnement en eau
• Cueillette des ordures
• Proximité + coût des combustibles
• Système de communication: téléphone, réseau
informatique externe
• Système de courrier efficace
• Services financiers: présence importante, proximité

I.A
• Taxes
• Normes gouvernementales
• Normes sur la publicité

6. Proximité de la clientèle
I.A potentielle
• Facteur important pour les entreprises de
services

I.A
• Doit-on être près de celle-ci ou éloigné?
• Si on est près, il faut assurer une présence

suffisante pour faire face à la concurrence.

Facteurs subjectifs
I.A
1. Qualité de vie
2. Qualité du système d’éducation
3. Climat
4. Attachement à la communauté
5. Climat politique

Facteurs décisionnels en localisation
I.A
26/01/2023 18
Supérieure
I.A entreprises de services
• Les coûts de distribution n’interviennent pas sauf

s’il y a livraison.
• Le client peut avoir à se déplacer pour recevoir le

service: hôpitaux, restaurants.

• L’entreprise de service peut avoir à se déplacer
vers le client: campagne pour les donneurs de
sang.
• Les installations de service ne desservent, en

général, qu’une région géographique restreinte.

• L’entreprise doit choisir le nombre d’installations

qu’elle désire et doit considérer les coûts de
transport entre les clients et l’installation.
• Pour l’emplacement des entreprises de services

sans but lucratif, il faut considérer la possibilité
d’avoir un accès rapide à la clientèle et dans
certains cas, un temps de réponse rapide.

• L’emplacement doit être facile d’accès par des

moyens de transport en commun appropriés ou
par la présence d’un stationnement et doit être
visible et plus ou moins près des compétiteurs
dans le cas des entreprises de services à but
lucratif.

L’évaluation des choix de localisation
I.A
1- La technique des pondérations

2- La méthode du centre de gravité
3- L’analyse économique
4- Le modèle du transport

La technique des pondérations
I.A
1- Identifier les facteurs importants;

2- Assigner un poids relatif à chacun des facteurs pour indiquer
son importance;
3- Choisir une échelle commune pour tous les facteurs (de 0 à
100, par exemple);
4- Pour chaque option de localisation, coter les différents
facteurs selon l’échelle définie en 3.
5- Multiplier le poids relatif du facteur par le résultat obtenu
en 4 et faire la somme pondérée des facteurs.
6- Choisir l’option qui correspond au meilleur résultat.

Exemple: La technique des
I.A pondérations

W.S et C.B
Méthode du centre de gravité
I.A
• Cette méthode se base principalement sur les coûts. Elle ne

tient pas compte des facteurs subjectifs.
• Elle est une technique pour localiser un seul entrepôt ou

usine tout en tenant compte de celles existantes, de la
distance entre elles et du volume des produits à
transporter.
• On fait l’hypothèse que les coûts de transport de l’entrepôt

vers les clients sont les mêmes que dans le sens inverse; ce
qui ne représente pas toujours la réalité.

Méthode du centre de gravité (suite)
I.A
• Le centre de gravité est la localisation ou l’emplacement qui
minimise la distance pondérée entre un entrepôt et ses
points de distribution et d’approvisionnement; ici, la
distance (qui est proportionnelle au coût) est pondérée en
fonction de la quantité des produits fournis ou utilisés.
X =  xi Qi /  Qi
Y =  yi Qi /  Qi
Qi : Quantité à être expédiée à la
destination i;
xi : Coordonnée en x de la destination i;
yi : Coordonnée en y de la destination i;
Exercice Méthode du centre de gravité
I.A (suite)
Une entreprise pétrochimique doit localiser un centre de
transbordement entre sa raffinerie de Long Beach et ses
distributeurs.
Où doit-il être situé?

Aménagement
I.A
« Agencement de l'emplacement des services ou des

ateliers de l'usine, des machines, des postes de travail
et des points de stockage dans les zones de travail
ainsi que les bureaux et les installations diverses
destinées au personnel »

Objectif de l’aménagement
I.A
• Accroissement de la productivité, de la qualité

des produits et du climat de travail par une
utilisation adéquate des espaces disponibles et
l’agencement rationnel des services et de
l’équipement au sein de ces espaces.

Objectifs spécifiques
I.A
• Minimiser la distance, le temps et le coût de manutention
ou de transport des matériaux.
• Créer un climat de travail où le moral, la satisfaction, la
sécurité et la productivité seront optimisés.
• Utiliser le plus efficacement possible les espaces.
• Assurer une flexibilité ou une souplesse.
• Éviter les goulots d’étranglement et assurer un équilibre

dans chaque phase opérationnelle.

Pour quelles raisons un réaménagement
I.A peut-t-il être nécessaire?
• Pour adapter les installations à des changements
dans les gammes de produits ou les processus de
production.
• Pour améliorer la productivité de ces installations

à la suite de changements de méthodes.

Pour quelles raisons un réaménagement
I.A peut-t-il être nécessaire? (suite)
• Pour éliminer les goulots d’étranglement.
• Pour introduire de nouvelles approches ou

méthodes de pilotage. ex: juste-à-temps
• Pour améliorer le climat de travail.

Facteurs à considérer lors de
l’aménagement
I.A
d’une unité de production
1. Utilisation des espaces: équipement, manutention,
entretien.
2. Utilisation du temps: réduire le temps improductif des
équipements.
3. Utilisation de l’énergie + service: optimiser leur utilisation.
4. Utilisation des données: équipement informatique.
5. Emplacement de l’équipement: réduire les temps de
déplacement.
6. Respect de l’ergonomie et de la sécurité.

Respect de l’ergonomie
I.A et de la sécurité
 Voie d’accès aux bâtiments:  Délimitation des zones de travail et
 En bon état; de circulation;
 Eclairée;  Disposition des machines selon les
 Dégagée; normes ergonomiques;
 Non glissante.  Installation :
 Moyens de protection contre  Sanitaires;
l’incendie;  Lavabos;
 Sorties de secours et moyens  Produits destinés à l’hygiène;
d’évacuation;  Eau potable;
 Alarme et détection;  Vestiaire;
 Contrôle:  Salle à manger.
 Température;
 Humidité;
 Éclairage;
 Ventilation.

Types d’aménagement
I.A
1) Aménagement linéaire
2) Aménagement fonctionnel
3) Aménagement fixe
4) Aménagement cellulaire
5) Système de fabrication flexible

1) Aménagement linéaire
I.A
L’aménagement des équipements est fait en

fonction de la série des opérations du processus
de production et du déplacement continu des
produits d’un département à l’autre.
Ex: chaîne de montage

1) Aménagement linéaire (suite)
I.A
Avantages:
• Les opérations sont souvent automatisées

– utilisation d’équipement spécialisés (robots)
• La manutention peut être mécanisée ou avec

intervention humaine réduite.
– réduction des temps improductifs + risques
d’accidents

I.A
Avantages
• Stocks de produits encours réduits.

– Besoins en espace diminuent
• Besoin de main-d’œuvre peu spécialisée.
• Contrôle automatisé de la qualité

I.A
Désavantages
• Coût initial d’installation élevé.
• Faible taux d’utilisation de certaines machines.
• Risque d’arrêt complet dans le cas du bris d’une

machine.

I.A
Désavantages
• Monotonie du travail.
• Peu flexible face aux nouveaux produits.
• Cadence imposée aux travailleurs.

I.A
Ce type d’aménagement est utilisé pour la

fabrication en petites quantités d’un plus grand
nombre de produits variés.
Les équipements et les installations servant à la

même fonction sont regroupés.
Ex: Usine de meubles qui se divise en ateliers de
sciage, de découpage, de rembourrage.

I.A (suite)
Avantages
• Utilisation optimale de l’équipement.
• Les employés sont regroupés par spécialité.
– Motivation plus grande
– Plus productif
• Investissement en équipement plus faible.

I.A (suite)
Désavantages
• Augmentation du stock des produits encours

• Coûts de manutention + transport plus élevés.
• Ordonnancement plus complexe car la
production n’est pas en flot continu.

I.A (suite)
Désavantages
• Temps de production plus grand à cause des

nombreux déplacements des produits durant la
production.
• Besoin de personnel plus qualifié.

3) Aménagement fixe
I.A
L’aménagement fixe est utilisé pour réaliser un

produit unique ou en petites quantités ou des
produits qui sont eux-mêmes fixes. (maisons,
avions, bateaux...)
Il y a alors déplacement des employés, de la

matières, des équipements, des outils vers le
produit à fabriquer.

3) Aménagement fixe (suite)
I.A
Avantages
• La production peut être faite par étape avec

temps d’arrêt possibles.
• Permet de faire des activités simultanées.

3) Aménagement fixe (suite)
I.A
Désavantages
• Cela complique la gestion des opérations car

exige de la coordination et des techniques de
gestion de projet.

4) Aménagement cellulaire
I.A
Le regroupement de l’équipement ou des fonctions se fait

selon les exigences technologiques des produits.
Le design se fait en fonction des groupes de différentes
machines nécessaires pour la production de familles de
produits.
On installe des cellules de fabrication (ou groupes de
machines) où sont produites toutes les pièces qui ont
assez de similitudes pour être considérées comme une
famille.

4) Aménagement cellulaire (suite)
I.A
26/01/2023 Ministère de l’Économie, de l’innovation et 50

des Exportations du Québec
I.A
Avantages
• Simplification des activités de pilotage
d’ordonnancement, de planification du
processus.
• Réduction du temps de mise en route.
• Réduction des stocks de produits en cours.
• Réduction des délais de fabrication + temps
d’attente des pièces.
• Meilleures conditions de travail.

I.A
Désavantages
• Nécessite une bonne connaissance du processus
de production.
– long à implanter.
• Demande d’un système d’information adéquat.
• Peut exiger des changements d’équipements.

5) Système de fabrication flexible
I.A
C’est un système où les pièces en cours de

fabrication sont déplacées automatiquement d’une
machine à l’autre.
Chaque machine fonctionne grâce à un micro-ordinateur relié à un ordinateur
central qui contrôle l’ensemble des opérations.
Si une machine est libre alors l’ordinateur central lui envoie une pièce en
attente.

Équilibrage d’un processus multi-
I.A étapes
Objectif:
Réduire les goulots d’étranglement ou réduire les
temps improductifs ou l’attente indue des clients
qui désirent recevoir un service.

Trois étapes de l’équilibrage
I.A
1) Décomposer le processus en activités ou en

opérations indépendantes.
2) Définir les contraintes selon l’ordre d’exécution

des opérations.
3) Assigner ces opérations dans un ordre qui permet

d’optimiser le rendement du processus i.e.
réduire au minimum les temps improductifs.

Règles d’équilibrage d’un processus
I.A
Shortest task first:

Priorité à l’activité ayant le temps d’opération le plus
court.
Longest task first:

Priorité à l’activité ayant le temps d’opération le plus
long.
26/01/2023 Copyright, S.N., École de Technologie Supérieure 56

Temps de cycle et nombre de postes
I.A
Temps maximum alloué à chaque poste de travail pour

compléter le travail à y effectuer.
TC= Temps de cycle (TC = TO / D)

TO = Temps d’opération par jour
D = la capacité de production désirée
Nmin = Nombre de postes minimum théorique (Nmin = Σt / TC)
TC= Temps de cycle
Σt = Sommation des temps des tâches

Exemple: Temps de cycle et nombre
Exercice
I.A de postes
Les tâches nécessaires à l’assemblage des feuilles formant un document
apparaissent au diagramme ci-dessous. Les gestionnaires désirent satisfaire à une
capacité de production de 275 unités par jour (jour= 8h).
 Calculer le temps de cycle de production (TC) en minute.
 Quel est le nombre de postes minimum nécessaire?
A=0.3 C=0.4 E=0.2 G=0.1

min min min min
H=0.5 A=0.3
min min
B=0.6 D=1.2 F=0.6
min min min
26/01/2023 58
Étapes d’une étude d’aménagement et
I.A techniques d’aménagement
Méthode SLP (Systematic Layout Planning)
Une technique établi par Richard Muther dans lequel une

procédure de planification, permettant aux utilisateurs
d'identifier, de visualiser et d’évaluer étape par étape les
diverses activités, les relations, et des alternatives
impliqués dans un projet d'aménagement.

Méthode SLP
I.A (Systematic Layout Planning)
1) Détermination des relations entre les différents services
ou secteurs pour établir la disposition relative de ces
services les uns par rapport aux autres
2) Détermination de l’espace nécessaire à chaque service.
3) Adaptation de cette disposition et de ces espaces en

tenant compte des contraintes réelles imposées au projet.

Gestation des stocks
Ergonomie
ERG800

26/01/2023 61
I.A
 Stocks et le rôle de stock
 Demande dépendante ou indépendante
 Enjeux de la gestion des stocks
 Règlements sur le stockage
 Les coûts en cause
Types de systèmes de gestion des stocks
Analyse ABC (Pareto, 80/20)
Modèles pour une demande déterministe et constante
Modèles pour une demande probabiliste

26/01/2023 62
Stocks
I.A
« Un stock est une quantité d’articles gardée en

réserve pour un usage ultérieur» (Nollet et al. 1994)
Le stocke permet de régulariser entre le flux plus ou moins continu des
sorties et le rythme généralement discontinu des entrées.
 Matières premières et composants achetés

 Produits en cours
 Produits finis
 Pièces de rechange, outils et fournitures (ERO)
 Produits en transit

26/01/2023 63
Le rôle de stocks
I.A
1- Répondre à la demande anticipée;

2- Niveler les taux de production;
3- Dissocier les éléments du système de production-
distribution;
4- Éliminer les risques de rupture de stock;
5- Minimiser le nombre de commandes;
6- Se protéger des augmentations de prix;
7- Faciliter les opérations;
8- Bénéficier des remises sur quantités.

C.B
Demande dépendante ou
I.A indépendante
• Indépendante : « produits ou composants qui sont
livrés aux clients ou aux intermédiaires de
l’entreprise » (Nollet et al. 1994)
• Dépendante : « sous-ensembles et composants qui

entrent dans la fabrication des produits à demande
indépendante » (Nollet et al. 1994)
26/01/2023 Copyright, S.N., École de Technologie Supérieure 65

Demande dépendante ou indépendante
I.A (suite)
Demande indépendante
Demande dépendante

26/01/2023 66
Enjeux de la gestion des stocks
I.A
Niveau trop élevé - Génère de nombreux coûts

- Immobilise les capitaux
- Accroît les risques de
détérioration ou d’obsolescence
Niveau trop bas - Multiplie les risques de rupture

- Désorganise l’entreprise
- Génère des retards dans les
livraisons

26/01/2023 67
Règlements sur le stockage
I.A
L’empilage de matériel ne doit pas gêner:
- l’éclairage;
- Le fonctionnement des machines;
- La circulation;
- L’accès au dispositif de sécurité des incendies;
-Le réseau de gicleurs.
Matières dangereuses :
- Conservation dans un endroit fermé, isolé à atmosphère contrôlée
- Technique de manipulation spéciale
- Système d’alarme

26/01/2023 68
Matières dangereuses
I.A
 Produits toxiques:
Gaz comprimé
Substances inflammables
Substances corrosives
Matières oxydantes

26/01/2023 69
Les coûts en cause
I.A
Coûts d’acquisition :
-entreprise commerciale : coût unitaire d’acquisition
-entreprise industrielle : coût unitaire de fabrication
Coût de stockage:
Taux d’intérêt et coût d’opportunité du capital investi dans les stocks,
assurance, d’évaluation, obsolescence, détérioration, défectuosités, vols,
bris, coûts d’entreposage. (chauffage, éclairage, loyer, sécurité)
Coût de commande (ou de mise en course):
Coûts encourus pour choisir un fournisseur, négocier et traiter la
commande ou coûts de réglage des machines et changement des outils
de coupe.
Coût de pénurie:
Coût d’opportunité relié à la perte d’une vente, perte de l’achalandage,
frais de retards.

26/01/2023 70
Types de systèmes de gestion des
I.A stocks
• « Bin reserve system » :
– Indique seulement si le niveau du produit est au-dessous
ou au-dessus du point de commande.
– Aucune information relative au taux d’utilisation d’un
item.
• Inventaire perpétuel :
- Système d’enregistrement continu des mouvements des quantités en
stock.
– Permet l’analyse des surplus ou des items à taux d’utilisation lent.
• Inventaire périodique:
- Décompte physique des articles en stock à intervalles fixes.
26/01/2023 71
Courbe ABC
I.A (Loi Pareto: 80/20)
La méthode ABC permet le classement des produits
en trois groupes pour des fins de mesure de
l’importance de contrôle et de précision:
Groupe A : (environ 10% à 20% des produits ou 70% à 80% des $)
Groupe B : (environ 30% à 40% des produits ou 20% à 30% des $)
Groupe C : (environ 40% à 50% des produits ou 5% à 10 % des $)
A : Contrôle serré et fréquent;
B : Contrôle serré à moyen;
C : Contrôle simple, peu fréquent et peu coûteux;
Les différents produits

26/01/2023
Exemple: Courbe ABC
I.A

W.S et C.B
Exemple: Courbe ABC (suite)
I.A

W.S et C.B
Gestion des stocks
Ergonomie
ERG800

02/02/2023 1
 Stocks et le rôle de stock
 Demande dépendante ou indépendante
 Enjeux de la gestion des stocks
 Règlements sur le stockage
 Les coûts en cause
Types de systèmes de gestion des stocks
Analyse ABC (Pareto, 80/20)
Modèles pour une demande déterministe et constante
Modèles pour une demande probabiliste

2
02/02/2023
Stocks
« Un stock est une quantité d’articles gardée en

réserve pour un usage ultérieur» (Nollet et al. 1994)
Le stocke permet de régulariser entre le flux plus ou moins continu des
sorties et le rythme généralement discontinu des entrées.
 Matières premières et composants achetés

 Produits en cours
 Produits finis
 Pièces de rechange, outils et fournitures (ERO)
 Produits en transit

3
02/02/2023
Le rôle de stocks
1- Répondre à la demande anticipée;
2- Niveler les taux de production;
3- Dissocier les éléments du système de production-
distribution;
4- Éliminer les risques de rupture de stock;
5- Minimiser le nombre de commandes;
6- Se protéger des augmentations de prix;
7- Faciliter les opérations;
8- Bénéficier des remises sur quantités.
Copyright, La gestion des opérations, W.S et 4

02/02/2023 C.B
Demande dépendante ou
indépendante
• Indépendante : « produits ou composants qui sont
livrés aux clients ou aux intermédiaires de
l’entreprise » (Nollet et al. 1994)
• Dépendante : « sous-ensembles et composants qui

entrent dans la fabrication des produits à demande
indépendante » (Nollet et al. 1994)
Copyright, S.N., École de Technologie Supérieure 5

02/02/2023
Demande dépendante ou indépendante
(suite)

6
02/02/2023
Enjeux de la gestion des stocks
Niveau trop élevé
Niveau trop bas

7
02/02/2023
Règlements sur le stockage
L’empilage de matériel ne doit pas gêner:
- l’éclairage;
- Le fonctionnement des machines;
- La circulation;
- L’accès au dispositif de sécurité des incendies;
-Le réseau de gicleurs.
Matières dangereuses :
- Conservation dans un endroit fermé, isolé à atmosphère contrôlée
- Technique de manipulation spéciale
- Système d’alarme

8
02/02/2023
Matières dangereuses
 Produits toxiques:
Gaz comprimé
Substances inflammables
Substances corrosives
Matières oxydantes

9
02/02/2023
Les coûts en cause
Coûts d’acquisition :
-entreprise commerciale : coût unitaire d’acquisition
-entreprise industrielle : coût unitaire de fabrication
Coût de stockage:
Taux d’intérêt et coût d’opportunité du capital investi dans les stocks,
assurance, impôts, d'évaluation, obsolescence, détérioration,
défectuosités, vols, bris, coûts d’entreposage. (chauffage, éclairage, loyer,
sécurité)
Coût de commande (ou de mise en course):
Coûts encourus pour choisir un fournisseur, négocier et traiter la
commande ou coûts de réglage des machines et changement des outils
de coupe.
Coût de pénurie:
Coût d’opportunité relié à la perte d’une vente, perte de l’achalandage,
frais de retards.
10
02/02/2023
Types de systèmes de gestion des
stocks
• « Bin reserve system » :
– Indique seulement si le niveau du produit est au-dessous
ou au-dessus du point de commande.
– Aucune information relative au taux d’utilisation d’un
item.
• Inventaire perpétuel :
- Système d’enregistrement continu des mouvements des quantités en
stock.
– Permet l’analyse des surplus ou des items à taux d’utilisation lent.
• Inventaire périodique:
- Décompte physique des articles en stock à intervalles fixes.
11
02/02/2023
Courbe ABC
(Loi Pareto: 80/20)
La méthode ABC permet le classement des produits
en trois groupes pour des fins de mesure de
l’importance de contrôle et de précision:
Groupe A : (environ 10% à 20% des produits ou 70% à 80% des $)
Groupe B : (environ 30% à 40% des produits ou 15% à 20% des $)
Groupe C : (environ 40% à 50% des produits ou 5% à 10 % des $)
A : Contrôle serré et fréquent;
B : Contrôle serré à moyen;
C : Contrôle simple, peu fréquent et peu coûteux;
Les différents produits

Exemple: Courbe ABC
Copyright, La gestion des opérations, 13

02/02/2023 W.S et C.B
Exemple: Courbe ABC (suite)
Copyright, La gestion des opérations, 14

02/02/2023 W.S et C.B
Lot économique
Il s’agit de trouver le juste équilibre entre les coûts
d’acquisition (Cta), les coût d’entreposage ou de
possession (Cte), les coût de commande (Ctc) et les
coûts de pénurie (Ctp).
CT=Cta+Cte+Ctc+Ctp

15
02/02/2023
Modèles pour une demande
déterministe et constante
Lot économique simple
Lot économique avec rabais sur quantité
 Lot économique avec livraison (ou

fabrication échelonnée)

16
02/02/2023
Lot économique simple
On utilise ce modèle pour trouver la quantité commandée
qui réduira les coûts annuels de possession et de
transmission de commandes. La transmission de
commandes et la consommation de stock suivent un modèle
périodique.
Hypothèse:
• Un seul produit en cause;
• Connaissance de la demande annuelle à satisfaire;
• Taux de consommation à peu près constant durant l’année;
• Délai de livraison ou d’approvisionnement constant;
• Chaque commande livrée en une seule fois (réception instantanée);
• Pas de remise sur achat en gros.
17
02/02/2023
Lot économique simple

18
02/02/2023
Lot économique avec rabais sur
quantité
Les remises sur quantité sont des rabais consentis
pour des commandes importantes, offerts aux clients
pour les inciter à acheter en grandes quantités.

19
02/02/2023
Lot économique avec livraison
• L’entreprise détermine la quantité totale à commander

pour une longue période ; elle diminue ainsi les coûts de
commande, mais demande une livraison échelonnée de
cette commande. Elle favorise ainsi une meilleure
planification de la production en indiquant à son
fournisseur la quantité annuelle dont elle aura besoin.
D’une part, l’entreprise diminue ses coûts de commande et,
d’autre part, en utilisant les livraisons échelonnées, elle
évite de maintenir des niveaux de stocks très élevés.

20
02/02/2023
Modèles pour une demande
probabiliste
Quantité fixe période variable
Période fixe quantité variable

21
02/02/2023
Stocks
Point de réapprovisionnement :
« Niveau des stocks où doit être lancée une commande afin
d'assurer un niveau de service déterminé ». (Nollet et al.
1994)
Stock de sécurité :
« Réserve permettant d'assurer un niveau de service ». (Nollet
et al. 1994)

22
02/02/2023
Quantité fixe période variable
On place une commande « Q » lorsque la qté en
stock atteint le PR. La qté « Q » arrive après un délai
« L ».

23
02/02/2023
Période fixe quantité variable

24
02/02/2023
Planification de la
production

25
02/02/2023
 Qu’est-ce que la planification des opérations?
 Les étapes de la planification de la production
 La planification de la production- Plan intégré (ou planification
agrégée)
 La planification détaillée
 La planification des besoins-matières
 L’ordonnancement
 La planification intégrée - Conditions d’application
 Contraintes de la planification de la production
 Étapes de la détermination du plan de production optimal.
 Les stratégies pour la planification intégrée

26
02/02/2023
Qu’est-ce que la planification des
opérations?
Elle consiste à répartir les ressources d’une

entreprise en tenant compte de ses objectifs
stratégiques, des contraintes spécifiques et de la
demande prévue.
Copyright, JF.Audy et F.Bergeron,UQTR 27

02/02/2023
Les étapes de la planification de la
I production
La planification agrégée
La planification détaillée
La planification des besoins-

matières
L’ordonnancement

02/02/2023
Objectifs de la planification de la
production
• Répartition des ressources de l’entreprise

• Tenir compte de ses objectifs stratégiques
• Tenir compte des contraintes existantes
• Tenir compte de la demande prévue

02/02/2023
Répartition des ressources de
l’entreprise
• Équipements
• Main-d’œuvre
• Espaces d’entreposage
• Sous-traitants
• Ressources financières

02/02/2023
Tenir compte de ses objectifs
stratégiques
• Niveler la production pour garder stable
l’utilisation de la main-d’œuvre.
• Synchroniser la production avec la demande pour

minimiser les coûts de maintien en inventaire.

02/02/2023
Tenir compte des contraintes
existantes
• Le nombre d’employés
• La convention de travail (pour les embauches,
mises à pied, salaires, etc.)
• Le coût du temps supplémentaire
• Le coût de la sous-traitance

02/02/2023
Tenir compte des contraintes
existantes (suite)
• Les quarts de travail
• Les capacités de production des différents types
d’équipements
• Les coûts de maintien en inventaire et les coûts de
pénurie
• Les temps de mise en course

02/02/2023
Tenir compte de la demande prévue
• Les prévisions
• Les commandes
• Les urgences

02/02/2023
La planification de la production-
Plan intégré (ou planification agrégée)
Objectifs: détermination des quantités globales de produits finis à réaliser
pour chacune des périodes de l’horizon de planification.
Intrants:
 demande à satisfaire (prévisions),
 ressources disponibles,
 temps et coûts de production,
 niveaux des stocks,
 politiques de l’entreprise concernant les variations de la main-
d’œuvre,
 les heures supplémentaires,
 la sous-traitance et le stockage (ou les pénuries)
02/02/2023
La planification de la production-
Plan intégré (suite)
Unité de produit: unités équivalentes.
Horizon: de 6 à 24 mois, généralement un an.
Unité de temps: le mois.
Extrant: le plan intégré de production.

02/02/2023
La planification détaillée
Objectifs: détermination des quantités de chaque type de

produits finis à mettre en production à chaque période.
Intrants:
 le plan de production (planification intégrée),
 les prévisions détaillées et les commandes.

02/02/2023
La planification détaillée (suite)
Unité de produit: unités réelles pour chaque type de produits.
Horizon: de 3 à 6 mois.
Unité de temps: la semaine.
Extrant: le plan (ou programme) directeur de production (PDP)

02/02/2023
La planification détaillée (suite)
• Les quantités à déterminer doivent tenir compte des

demandes et des délais de fabrication ou de livraison
pour les pièces.
• Les demandes comprennent les demandes prévues et
les commandes fermes.
• Les intrants peuvent aussi comprendre les niveaux des
stocks.

02/02/2023
matières
Objectifs: détermination de la date et des quantités de chaque
matière première, pièce ou composant à commander
ou à produire.
Intrants:
 le plan directeur de production,
 la nomenclature des produits,
 les quantités de chaque matière première, pièce ou
composant nécessaire pour la fabrication d’une unité de
produit fini,
 le niveau des stocks, les délais de livraison.

02/02/2023
matières (suite)
Unité de produit: unités réelles pour chaque matière première,
pièce ou composant.
Horizon: de 3 a 6 mois.
Unité de temps: la semaine.
Extrant: le plan des besoins-matières (PBM)

02/02/2023
Objectifs du PBM ou système MRP
• Quelles sont les quantités de composants et de matières
premières qu’on doit détenir pour réaliser les quantités
requises de produits finis établies lors de la planification
détaillée?
• Combien d’unités de chaque article doit-on acheter et

fabriquer, compte tenu des niveaux de stock et des
quantités à détenir?
• Quand passer les commandes d’achat et quand démarrer la

fabrication des articles?

02/02/2023
Système PBM ou MRP

02/02/2023
Nomenclature
«La nomenclature présente la structure du produit sous forme
d’arbre ou de liste. Elle détaille les liens de dépendance entre
les matières premières, les composants et les ensembles qui
forment un produit fini» (Nollet et al. 1994)

02/02/2023
Avantages et inconvénients de
l’utilisation d’un PBM ou système MRP
• Avantages
– Réduction des en-cours et produits finis;
– contrôle des besoins en matières premières; composants
et sous-assemblages;
– contrôle des coûts;
– évaluation des besoins en capacité;
– meilleure allocation du temps de production.
• Inconvénients
– Nécessite l’utilisation de systèmes informatiques;

02/02/2023
L’ordonnancement
Objectifs: affectation des tâches aux différentes ressources
productives.
Intrants:
 le plan directeur de production,
 le plan des besoins-matières et la gamme des
opérations.

02/02/2023
L’ordonnancement (suite)
Unité de produit: unités réelles regroupées en lots de

production.
Horizon: 1 semaine à 1 mois.
Unité de temps: l’heure ou la minute.
Extrant: calendrier ou programme de fabrication.

02/02/2023
• Les objectifs comprennent aussi de déterminer le

moment où les tâches doivent être effectuées.
• Parmi les objectifs secondaires, on retrouve:

 utilisation maximum des ressources de production;
 minimisation des temps moyens de traitement des commandes ou
réduction du nombre de commandes en retard;
 Améliorer le service aux clients (quantités, délais, qualité);
 Contrôler les priorités;
 Préserver le bien-être du personnel;
 Prévoir les activités de maintenance préventive.

02/02/2023
• Règles de priorité
• Méthode de Johnson

02/02/2023
Règles de priorité
– TOC : Temps d’opération le plus court.
– DLR : Date de livraison la plus rapprochée.
– PODA : Par ordre d’arrivée.
– ALE: prise de manière aléatoire.
– MLM : Marge libre minimale (nombre de jours avant la
livraison moins le temps d’opération pour
compléter la commande).

02/02/2023
Méthode de Johnson
Conditions d’application:
1. Deux postes de travail successifs;
2. Chaque commande doit d’abord être traitée par le

premier poste de travail et ensuite par le second.

02/02/2023
Méthode de Johnson (suite)
• Le critère de performance: on cherche le temps

total le plus court pour le traitement complet de
l’ensemble des commandes
• La règle de priorité utilisée: le temps d’opération

le plus court.

02/02/2023
Principe de base de la méthode de
Johnson
Comme le deuxième poste de travail doit attendre que le premier poste
ait complété le traitement d’une commande avant d’entrer en action, il
est donc souhaitable que les premières commandes traitées par le
premier poste de travail aient des temps d’opération courts.
Ensuite, afin que la deuxième étape ne retarde pas trop le temps total
d’exécution des commandes, il faut aussi que les dernières commandes
exécutées soient courtes.
Résultat: Si les conditions d’application sont satisfaites, l’algorithme de

Johnson donne la solution optimale selon le critère de performance
mentionné ci-haut.

02/02/2023
Étapes de la méthode de Johnson
1. Choisir la commande ayant le temps opératoire le plus

court. Si le temps choisi appartient au premier poste de
travail, placer la commande en tête de séquence, sinon la
placer à la fin.

02/02/2023
Étapes de la méthode de Johnson
2. Choisir parmi les commandes qui restent celle ayant le

temps le plus court. Si ce temps correspond au premier
poste de travail, placer la commande à la suite de la
séquence. Sinon, placer la commande juste devant la
commande placée à la fin de la séquence, s’il y en a une.
3. Répéter l’étape 2 jusqu’à ce que les commandes soient

placées.

02/02/2023
Exemple : Méthode de Johnson
Une petite entreprise manufacturière produit des pièces qui

nécessitent deux opérations: le sablage et la perforation. Ces
opérations doivent toujours être effectuées dans le même
ordre, soit la sablage avant la perforation.
La compagnie reçoit 6 commandes. Le tableau suivant

fournit, pour chaque commande et chaque opération, le
temps d’opération en minutes.

02/02/2023
(suite)
Commandes Sablage Perforation
A 10 5
B 7 4
C 5 7
D 3 8
E 2 6
F 4 3
Déterminez la séquence de traitement des

commandes de façon à minimiser le temps total de
traitement.
Dites à quel moment seront terminées toutes les
commandes.

02/02/2023
(suite)
Commandes Sablage Perforation

A 10 5
B 7 4
C 5 7
D 3 8
E 2 6
F 4 3

02/02/2023
La planification intégrée-
Conditions d’application
1. L’horizon de planification est à moyen terme.
2. Le temps est divisé en unités de 1 mois.
3. La planification porte sur l’ensemble des produits.
4. Les unités de produits sont les unités équivalentes.
5. Options possibles pour la variation du taux de production:
- la sous-traitance
- les heures supplémentaires
- l’embauche
- la mise à pied

02/02/2023
La planification intégrée-
Conditions d’application
6. Stratégiques possibles pour la planification:
- stratégie de nivellement;
- stratégie synchrone;
- stratégie modérée.
7. Les prévisions pour l’horizon de planification doivent

être connues.

02/02/2023
Contraintes de la planification de la
production
• La définition de l’horizon de planification doit
permettre une transition souple d’un plan de
production à un autre.
• Comme unité équivalente, il faut choisir un

produit fini typique, comme dénominateur
commun, à partir duquel tous les autres se
mesurent; d’où le besoin conversion.

02/02/2023
Le calcul des unités équivalentes
A
1. Évaluer la demande de chaque article pour
l’horizon de planification
2. Déterminer le temps de production unitaire de

chaque article
3. Choisir un point de référence
4. Transformer la demande de chaque article en

demande équivalente

02/02/2023
Exemple pour le calcul des unités
équivalentes
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h)
Mobilier contemporain 1200 20
Mobilier ultra-moderne 400 14
Mobilier avant-gardiste 600 18
Mobilier haut de gamme 500 28
Point de référence: mobilier ultra-moderne

02/02/2023
équivalentes (suite)
Pour exprimer la demande des trois autres types de
mobilier en unités équivalentes ultra-moderne, il
faut répondre à la question suivante:
Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on

fabriquer pendant que l’on fabrique une unité de
chacun des autres types de mobilier?

02/02/2023
Si une unité de contemporain prend 20 heures et qu’une
unité d’ultra-moderne prend 14 heures, il est possible de
fabriquer 20/14»1.4286 unités d’ultra-moderne pendant le
temps requis pour la production d’une unité de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h) Unités équivalentes
(réf:ultra-moderne)
Mobilier contemporain 20 20/14     
Mobilier ultra-moderne 14 14/14=1
Mobilier avant-gardiste 18 18/14     
Mobilier haut de gamme 28 28/14=2

02/02/2023
Il est possible de transformer les demandes
annuelles de chaque type de mobilier en demande
équivalente ultra-moderne.
Type d'article Demande par an Demande équivalente
(réf:ultra-moderne)
Mobilier contemporain 1200 1200X1.4286=1714
Mobilier ultra-moderne 400 400X1=400
Mobilier avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Mobilier haut de gamme 500 500X2=1000

02/02/2023
La demande équivalente totale est alors
1714+400+771+1000=3885.
Nombre d’heures total requis:

3885X14h=54390 h

02/02/2023
Unités équivalentes
• Si la gamme de produits est vaste et hétérogène, il est

difficile d’établir une unité équivalente.
• Si les intrants utilisés dans la production sont homogènes

ou si l’un des intrants est un constituant important dans
tous les produits fabriqués
=> unité équivalente = une unité de cet intrant

02/02/2023
Étapes de la détermination du plan
de production optimal
Étape 1: Collecte des informations pertinentes
- Prévisions de la demande globale / unité de temps.

- Quantités globales des produits finis en stock au début
de l’horizon + quantités désirées à la fin.
- Disponibilité des ressources majeures (m-o,
équipement)

02/02/2023
Étape 2: Analyse des coûts unitaires des éléments de
stratégie.
- Ramener les coûts des stratégies à une base d’unité

équivalente.

02/02/2023
Étape 3: Élaboration de plans correspondant à diverses
stratégies et évaluation économique de ces
plans.

02/02/2023
Étape 4: Intégration des variables et des contraintes non
quantifiées.

02/02/2023
Étape 5: Choix du plan optimal
- Choix du plan présentant le plus d’avantages

02/02/2023
Les stratégies pour la planification
intégrée
• Stratégie de nivellement
• Stratégie synchrone
• Stratégie modérée

02/02/2023
Stratégie de nivellement
- Cette stratégie consiste à établir un taux constant de

production pour tout l’horizon de planification.
- Le taux correspond à la demande moyenne par période,

pour tenir compte de la différence entre le stock initial
et le stock final désiré.

02/02/2023
Stratégie de nivellement (suite)
2009, Service d’enseignement de la Gestion des Operations et de la 76

02/02/2023 Logistique, HEC Montréal
Stratégie de nivellement (suite)
- Les irrégularités de la demande sont aplanies par

l’accumulation de stocks durant les périodes creuses
et par l’utilisation des stocks pendant les périodes de
fortes demandes.
- Ne nécessite pas de modification au taux de

ressources utilisées.
- Plus coûteuse car moins flexible face à la demande.

02/02/2023
Stratégie synchrone
- Cette stratégie consiste à établir un taux de production

qui suit la demande.
- Elle élimine les stocks.
- Elle implique de fortes variations de l’effectif, des
heures supplémentaires nombreuses et le recours à la
sous-traitance.
- Coûteuse à cause des problèmes d’implantation.

02/02/2023
Stratégie synchrone (suite)
A

Stratégie modérée
- Cette stratégie se situe entre les deux premières:

– Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone;
– La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan nivelé.
- Elle est la moins coûteuse.
- Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue

rigoureusement.

02/02/2023
Stratégie modérée (suite)
A

Gestion de la qualité
Ergonomie
ERG800

09/02/2023 1
Qualité, aspects stratégiques:
 Qualité du produit
 Qualité totale
 Coûts associés à la qualité
Amélioration Continue
 Le Kaisen, l’amélioration continue
 Différentes méthodes d’amélioration continues
 Rappel sur l’approche Lean Manufacturing
 5S
 Application de la gestion visuelle dans 5S
 SMED
 Le diagramme d’Ishikawa
 Poka Yoké

Qualité
« Aptitude d’un produit à satisfaire les besoins
et les exigences d’un client »
Aptitude à l’emploi ou la convenance à l’usage;

Durabilité;
Fiabilité;
Disponibilité;
Régularité du niveau de qualité;
Toxicité, stabilité, étanchéité, etc. (Pasin et al. 1998)

Qualité totale
« Les trois dimensions de la qualité totale :
La satisfaction des besoins des clients en termes de
QUALITÉ.
La satisfaction des besoins des actionnaires tels que le
rendement sur le capital investi.
La satisfaction des employés en terme de qualité de vie (au
travail et en dehors du travail) qui inclut rémunération,
conditions de travail, défis, reconnaissance, récompenses,
aspect social, vie familiale et personnelle »
(Tchocogué 1998)

Amélioration continue = kaïzen
Activité ou ensemble d’activités utilisée(s)

pour réaliser ou maintenir la qualité
totale.

Réingénierie
«Remise en cause fondamentale et redéfinition
radicale des processus opérationnels pour obtenir
des gains spectaculaires dans les performances
critiques que constituent les coûts, la qualité, le
service et la rapidité. »
(Hammer 1993)

Avantages de la réingénierie
Tâches enrichies;
Peut apporter des gains de productivité et de
profitabilité spectaculaires;

Inconvénients
de la réingénierie
Peut produire des effets modestes pour les clients;
Nécessite une bonne relation employé-employeur
(communication, volonté de changement,
implication, formation, responsabilisation).
Exige des efforts considérables (personnel,
énergies, temps, coûts);

Benchmarking
« Comparer la qualité du produit offert par

l’entreprise à ce qui se fait de mieux un peu
partout dans le monde et comparer le
processus utilisé pour réaliser ce produit »

Assurance qualité
OBJECTIF: Prévention de la non-qualité
RÔLE: Surveillance, observation, vérification de:
systèmes et procédés mis en place;
processus de fabrication;
processus administratifs;
matières et produits reçus, finis, en cours.
09/02/2023
10
Normes ISO
Les normes ISO concernent les procédés de

l’entreprise, sa façon de faire, et non le produit
qui en sort.
Écrire ce que l’on fait;

Faire ce qui est écrit;
Enregistrer ce qui est fait.

Normes ISO
ISO 9001: Système qualité: conception,
développement, production, installation et
soutien après-vente.
ISO 10011: Audit qualité.
ISO 10013: Manuel qualité.
ISO 14001: Exigences d’un système de gestion
environnementale.

Coûts associés à la qualité
Coûts de prévention:
Éviter la non-qualité (formation, motivation, anti-erreur).
Coûts de détection:
Contrôle de la qualité, mesure et observation des résultats par
inspections et tests.
Coûts des défaillances internes:

Remédier aux conséquences de la non-qualité avant que le produit ne
quitte l’entreprise (reprises, rebuts).
 Coûts de défaillances externes:

Corriger la non-qualité après que le produit a quitté l’entreprise
(plaintes, retours, remboursements, remplacements, poursuites,
garanties).

Le Kaisen
L’amélioration Continue
- Pour parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et
de compétitivité, les entreprises d’aujourd’hui
doivent adopter une approche d’amélioration
continue, c’est à dire impliquer tous ses acteurs
dans une recherche quotidienne d‘efficacité.
- L’amélioration continue en entreprise nous vient du

Japon par le bais du secteur automobile et plus
particulièrement des usines TOYOTA.

Le Kaisen
"Amélioration continue" est la traduction usuelle du mot Japonais "Kaizen"
KAI
“Changement”
ZEN
“Equilibre”
= KAISEN
“Progrès Continu”

Le Kaisen
• Le KAISEN passe par des améliorations qui consistent à :
- Ne pas dépenser trop d’argent;
- Impliquer tout les acteurs de l’entreprise
=> du manager à l’opérateur;
- Utiliser le bon sens.

Différentes méthodes d’amélioration
continues
Telles que les méthodes :
- 5S
- SMED = Single Minute Exchange of Die
- Ishikawa = Analyse des causes détaillées (diagramme de poisson)
- Poka Yoké = Supprimer les défauts involontaires
- TPM = Total Productive Maintenance
- AMDEC = Analyse des modes de défaillances et de leurs effets et de
leurs criticités

Rappel sur l’approche Lean
Manufacturing
Approche LEAN Manufacturing Approche traditionnelle
Focus sur le 95% Améliorer le temps dépensé

Réduire le NVA par: sur la VA par:
o Étude de temps
o Élimination des
gaspillages o Études des mouvements
95% o Taux d’utilisation
o Automatisation
Qualité imposée
Revoir nos critères de qualité!

Il faut répondre aux vrais besoins des clients
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 18
5S: Introduction
• La technique des 5S fait partie intégrante de la vie des entreprises
japonaises qui mettent en œuvre l’amélioration continue.
• Il s’agit de la première des techniques de management à mettre en
œuvre sur le chemin de la Qualité Totale.
• Un préliminaire incontournable pour tout projet d’amélioration.
Un travail efficace et de qualité nécessite un

environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur
• Les 5S permettent de construire un environnement de travail

fonctionnel, régi par des règles simples.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 19

Objectifs
On part du principe qu’éliminer les pertes

constituent un gain.
• Il n’y a pas d’amélioration réelle de productivité ou de qualité,

s’ils subsistent des gaspillages.
• Cette technique est également utile pour la mise en place
d’actions SMED ou de la TPM, de la maintenance préventive,
l’amélioration de la sécurité et de la qualité.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 20

Principe
• La technique des 5S est constituée de 5 règles de base à
réaliser dans l’ordre ci-dessous.
• Les 5S représentent les cinq premières lettres des mots
japonais :
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 21

Principe (suite)
Supprimer
l’inutile
Identifier les articles
rarement utilisés par une
marque rouge
Suivi
Situer les choses
Auditer régulièrement pour
rester disciplinés Organiser et identifier une
place pour chaque article
Standardiser
Scintiller
Créer une procédure pour Nettoyer et garder propre
maintenir les 3 premiers S
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 22

Principe (suite)
1ère S: SEIRI (éliminer, débarrasser)
SIGNIFICATION:
• Différencier l’indispensable et l’inutile, et se
débarrasser de tout ce qui encombre le poste de
travail.
OBJECTIFS:
• Définir les critères et les appliquer pour éliminer
l’inutile;
• Hiérarchiser les éléments pour définir les priorités;
• Savoir traiter les causes de l’encombrement.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

23
Principe (suite)
DEROULEMENT:
• Définir un périmètre de travail 5S;
• Se fixer un objectif (volume, quantité éliminée..);
• Prendre chaque objet (y compris l’intérieur des
armoires, des tiroirs et les disques durs et se
demander s’il est utile:
 s’il est inutile, le donner, le rendre et en dernier recours le
jeter;
 s’il est utile, le garder et le lister;
 s’il y a une hésitation, placer une étiquette orange sur
l’objet.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

24
Principe (suite)
• Retirer l ’étiquette dès que l’objet est utilisé en
indiquant le nom de l’utilisateur et la date;
• À la fin de la période test, prendre la décision
collectivement de garder ou de jeter les objets
étiquetés et choisir où les ranger (en fonction de la
fréquence d’utilisation)
Exemple: Un système de classification du type ABC* permet de déterminer ce
qui mérite effectivement d’être au poste de travail, ce qu’on peut éloigner et ce
dont il faut se débarrasser.
•Méthode ABC : A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel et C

= usage rarissime
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

25
Principe (suite)
Exemple: Tableau des décisions
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 26

Principe (suite)
2ème S: SEIRI (situer les choses)
SIGNIFICATION:
• Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place.
OBJECTIFS:
• Identifier les endroits où se trouveront les choses;
• Mettre des indicateurs visuels (couleurs, noms, photos…).
DEROULEMENT:
 Disposer les objets utiles de façon fonctionnelle;
 S’astreindre à remettre en place les objets;
 Donner un nom et une place bien définie aux outils;
 Réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les
outils rapidement;
 Définir les règles de rangement.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
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Principe (suite)
3ème S: SEISO (scintiller)
SIGNIFICATION:
• Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les
salissures.
OBJECTIFS:
• Rendre propre en débarrassant ce qui salit, encombre;
• Eviter de provoquer des défauts, des pannes et des accidents;
• Détecter les dysfonctionnements (fuites..) et usures
prématurées;
• Eliminer l’une après l’autre les causes des problèmes.
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Principe (suite)
DEROULEMENT:
• Diviser le périmètre en zones;
• Désigner le responsable de chaque zone;
• Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre;
• Définir les critères d’état de propreté;
• Choisir les modes de nettoyage en fonction des outils et des
endroits difficiles, et s’équiper;
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Principe (suite)
DEROULEMENT:
• Former au nettoyage, à l’inspection et aux risques
(postures, produits..);
• Nettoyer systématiquement et inspecter
minutieusement;
• Analyser les sources de saleté pour les éliminer grâce à
un plan d’actions;
• S’assurer que tout ce qui est inclus dans le périmètre a été
nettoyé et inspecté. En prenant des photos de l’état de lieux,
nous constitueront le 4ième S (standard).
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Principe (suite)
4ème S: SEIKETSU (standardiser)
SIGNIFICATION:
. Formaliser des règles de travail simples, visuelles ou à défaut écrites.
OBJECTIFS:
. Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé
des objets inutiles;
. Ranger, nettoyer et inspecter en précisant les moyens d’éliminer les
causes de salissures ou de désordre.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Principe (suite)
DEROULEMENT:
. Mettre en place les règles prédéfinies (couleurs des allées,
emplacement des outils, fiches de poste, de maintenance..) et les
documenter par des photos;
. Former les collaborateurs;
. Afficher ces règles;
. Vérifier le bon fonctionnement des règles de travail (procédures,
modes opératoires..) grâce à une liste de vérification afin d’évaluer le
respect des standards;
. L’existence et le respect des standards (élimination, rangement et
nettoyage-inspection,…) décrits ci-dessus permettent l’obtention du
passeport pour le 5ème S.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Principe (suite)
5ème S: SHITSUKE (suivre)
SIGNIFICATION:
• Respecter ce standard, le faire respecter et
progresser.
OBJECTIFS:
• Maintenir des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs à adhérer et à respecter les
règles.
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Principe (suite)
DEROULEMENT:
. Sensibiliser les collaborateurs à l’intérêt des standards;
. Respecter et faire respecter les règles d’élimination,

rangement et nettoyage-inspection au quotidien;
. Gérer les déviations grâce aux plans d’actions correctives;
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Principe (suite)
. Auditer les trois standards: éliminer, ranger, nettoyer et
inspecter;
. Faire évoluer les standards en fonction des nouveaux

besoins et des améliorations possibles des règles
élaborées;
. Et recommencer à l ’étape n°1; éliminer…

Par exemple:
 les bleues ce qui n’est pas rangé à sa place;
 les jaunes ce qui est rangé mais pas correctement.
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Exemples
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36
Exemples (suite)
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37
Exemples (suite)
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38
Exemples (suite)
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Application de la gestion visuelle dans 5S
Definition de la gestion visuelle:
Gestion simple et visuelle de l’information qui rend la rétroaction
visible. La gestion visuelle est le canal de communication entre le
système et ses utilisateurs.
Comportements:
Ne pas cacher les problèmes. rendre les problèmes visibles, parce
qu’ils sont autant d’opportunités d’ameliorations.
Objectifs:
La raison d’être de la gestion visuelle est de définir la situation
normale ou désirée ou standard de manière à identifier rapidement
toute déviation au standard.
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Application de la gestion visuelle dans 5S
(suite)
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Avantages
Les résultats sont incontestables : façon de travailler plus
adaptées, réduction du travail, amélioration de la productivité et
de la qualité, parce que les gens qui aiment leur travail travaillent
mieux.
Les résultats sont aussi spectaculaires :

Les 5S transforment physiquement l’environnement du poste de
travail (des photos avant/après servent de preuve) et agissent
profondément sur l’état d’esprit de tout le personnel.
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Les difficultés de mise en place
 Il faut préférer des actions rapides et concrètes à la
formulation d’idées générales (un S par deux semaines ou
mois).
 Les 5S s’adressent à tout le personnel de l’entreprise

(hiérarchie comprise qui doit montrer l’exemple).
 Ne pas se limiter à un chantier 5S, une fois installés, il faut les

faire vivre!
 Une seule entorse tolérée aux 5S est déjà de trop. Cela

décrédibilise la volonté de les maintenir.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
43
Points à retenir
• Matière, outils, pièces localisés à l’endroit où ils sont utilisés
dans le processus:
 Disponible immédiatement;
 À portée de main;
 Visuel;
 Sécuritaire.
• Minimise les mouvements, attentes, reprises
• Assure un poste de travail ergonomique
 Hauteur adéquate;
 5 pieds de haut maximum (sécurité et visibilité);
 Portée de main sans s’étirer.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Recommandations
 Les 5S sont une initiation à la qualité : en effet, le cycle des 5S est évolutif, il
suit le principe PDCA (Plan Do Check Act) et primordial aux processus
d’amélioration.
 Le premier grand nettoyage sert à établir l’état des lieux. Cette phase peut
être exploitée pour planifier les actions et fixer les objectifs (Plan) avec les
acteurs.
 Les actions sont menées (Do) et le résultat est vérifié (Check).
 On évalue alors les écarts entre ce que l’on constate et les objectifs (Act). On
redéfinit (Plan) de nouvelles actions … et c’est reparti ! plus qu’un simple
processus cyclique, l’utilisation du PDCA produit une spirale d’amélioration.
 L’évolution ne permet pas de se retrouver au même point. P D
A C
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SMED : Single Minute Exchange of Die
• Changer l’outil en moins de 10 minutes
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

46
Introduction
Les stocks coûtent chers car ils génèrent des frais inhérents au stockage et tout
produit stocké peut devenir obsolète.
De plus, pour acquérir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la
demande du client rapidement sachant que les demandes clients s’orientent de
plus en plus vers des produits personnalisés.
Le souci de répondre rapidement aux demandes du marché rend indispensable
la maîtrise des changements rapides de séries.
SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon
systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
Définition production
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
47
Objectif
A pour objectif de réduire le temps d'un

changement de série, et permettre ainsi de
réduire la taille de lot minimale.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

48
Principe
Les procédures de réglage sont infiniment variées et dépendent du type d’opérations et
d’équipements utilisés. Pourtant, elles comportent toutes une suite d’étapes successives.
Dans les changements traditionnels de réglages, la répartition du temps est souvent celle-ci :
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

49
Principe (suite)
Pour améliorer les réglages, des étapes conceptuelles sont à suivre.
Elles sont divisées en quatre stades qui sont :
Stade 0 : distinction réglage interne et réglage externe.
Stade 1 : séparation des réglages internes et externes.
Stade 2 : transformation des réglages internes en réglage externe.
Stade 3 : rationalisation de tous les aspects de l’opération de réglage.
On entend par :
Réglage interne : un réglage qui doit absolument être effectué machine arrêtée.
Réglage externe : réglage pouvant être fait machine en marche, c’est à dire avant le
changement de série.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
50
Stade préliminaire : Réglage interne et externe, Les
états ne sont pas distingués
Dans les réglages traditionnels, réglages internes et externes sont
mélangés; ce qui pourrait être réalisé en marche est réalisé
machine arrêtée, et c’est pourquoi les machines restent à l’arrêt
pendant de longues périodes.
Pour programmer l’application SMED, les conditions réelles dans

l’atelier doivent être étudiées dans le détail:
- Analyse continue de production avec un chronomètre.
- Étude des conditions réelles dans l’atelier en interrogeant les ouvriers.
- Film, vidéo de l’opération complète.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

51
Stade 1 : Séparation des réglages internes et externes
Le pas le plus important vers l’application du SMED est de

distinguer les réglages internes et des réglages externes.
Le but est de faire le plus possible de réglages de façon externe, et

ainsi le temps nécessaire au réglage interne – réalisé quand la
machine est arrêtée - pourra être réduit de 30 à 50%.
Exemple : La préparation des pièces, l’entretien, etc., ne devraient

pas avoir lieu machine arrêtée.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

52
Stade 2 : Transformation de réglage interne en
réglage externe
Cette étape fait appel à deux notions importantes :
- Réexamen des opérations pour trouver si des phases n’ont pas

été classées internes par erreur.
- Recherche de solutions pour convertir ces phases d’internes à

externes.
Exemples : Des moules préchauffés par la machine sont désormais

préchauffés à l’avance par un autre moyen.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

53
Stade 3 : Rationalisation de tous les aspects de
l’opération de réglage
Dans la plupart des cas, il faut faire un effort soutenu pour

rationaliser chaque élément interne et chaque élément externe
de l’opération de réglage afin d’effectuer le réglage en moins de
10 minutes.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Avantages
La méthode SMED permet d’économiser du temps.
En effet, le réglage moyen prend maintenant 1/40ème (2,5%) du

temps nécessaire à l’origine.
D’autres effets sont aussi constatés :
Production sans stock.
Augmentation de la production des machines et de la capacité de

production suite à la diminution du temps de réglage.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

55
Avantages (suite)
Élimination des erreurs de réglage.
Amélioration de la qualité.
Besoin de moins de compétence. La facilité des changements

d’outils élimine le besoin de main-d’œuvre très spécialisée.
Exemple : Dans une usine Citroën en France, grâce au SMED, un

ouvrier non professionnel pouvait en 7 minutes 37 secondes mener
à bien une opération qui, auparavant, prenait une heure et demi à
un habile professionnel.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

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Avantages (suite)
Temps de production réduits par :
- Élimination de l’attente entre opérations;
- Élimination de l’attente entre lots.
Augmentation de la flexibilité de la production : l’adoption du

SMED facilite les changements de produits permettant ainsi de
répondre rapidement aux changements de la demande.
Méthodes de production révolutionnées.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

57
Difficultés de mise en place
SMED exige une bonne communication entre les différents

départements de l'entreprise.
S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour réduire les

temps de changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer
le bureau des méthodes, mais aussi le service qualité.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

58
Le diagramme d’Ishikawa
• Analyser les causes
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

59
Introduction
Le diagramme d’Ishikawa est aussi connu sous le nom de :
- Diagramme cause-effet
- Diagramme des 5M
- Diagramme en arête de poissons de par sa forme
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

60
Objectif
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique servant à

comprendre les causes d'un défaut de qualité ou d’une
déficience d’un processus.
Il sert à analyser le rapport existant entre un problème et ses

causes.
Il est utilisé comme référence pour trouver des solutions

d’amélioration.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

61
Variables et données
Il est nécessaire de réunir des acteurs différents en nombre
suffisant afin d’avoir des points de vue croisés sur le problème.
- Process
- Maintenance
- Production
- Qualité
- Logistique
- Management
Toutes les données concernant l’environnement du procédé

sont nécessaires à l’élaboration du diagramme.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

62
Principe
Le diagramme d’Ishikawa est en forme d’arête de poisson, sa construction est
basée sur un travail de groupe :
Une grande flèche horizontale exprime le résultat désiré : l’effet, la conséquence.
Ce résultat peut être :
- une opération
- une conséquence
- un but
- un objectif
- un résultat
Les autres flèches en « arête de poisson » autour de l’axe principal déclinent

les causes.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
63
Principe (suite)
Le travail de groupe est à effectuer dans l’ordre défini ci-dessous :
1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes

possibles au défaut de qualité.
Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
2 - Classer les causes en grandes familles :
les " 5M " : Machine / Matériel, Main d’œuvre, Méthodes, Matières,

Milieu et les placer sur le diagramme.
Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion, en
convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction du
problème à résoudre.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
64
Principe (suite)
Machine / Matériel: tout ce qui nécessite un investissement et sujet à
amortissement, comme l’outillage.
Main d’œuvre : c’est le personnel, la hiérarchie, toutes les personnes

qui concourent à la marche de l’entreprise.
Méthodes : c’est la façon de faire, les gammes, les spécifications, les

modes d’emploi, les notices, les instructions, les
processus…
Matières : tout ce qui est consommable, les fluides, les matières

premières, le papier, l’électricité.
Milieu : c’est l’environnement physique et humain, les conditions de

travail, l’ergonomie, l’ambiance de travail, les relations, les
contacts, les fournisseurs.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
65
Principe (suite)
3- Apprécier LA ou LES causes principalement

responsables.
4- Vérifier les opinions.
5- Agir sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en

donnant des solutions.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

66
Avantages
Le diagramme d'Ishikawa permet :
- de classer les causes liées au problème posé;

- de faire participer chaque membre à l'analyse;
- de limiter l'oubli des causes grâce au travail de groupe;
- de fournir des éléments pour l'étude de la solution.
De plus, il est très productif et à la portée de n’importe qui, la

critique du problème étant simple.
Finalement, il a des applications très variées.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

67
Inconvénients
Le dernier point de la méthode, agir sur les causes, n’est pas

toujours évident.
Il est déconseillé de définir plus de six grandes familles de

causes pour garder un schéma lisible.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

68
Exemple
09/02/2023
Copyright, http://www.biotechno.fr 69
Poka Yoké
• Supprimer les défauts involontaires
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
70
Introduction
En japonais, « Poka » signifie défaut involontaire, erreur et

« Yoké », anti, suppression ou réduction.
L’expression Poka Yoké peut donc être traduite par la

suppression des défauts involontaires ou anti-erreur.
Le Poka Yoké a été inventé et mis en place au Japon par Shingeo

Shingo dans le cadre de l’amélioration continue.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

71
Objectif
L’objectif de la méthode est donc d’éliminer au maximum les

défauts involontaires à l’aide de systèmes mécaniques simples.
En effet, de simples bricolages sont généralement suffisants.

Lorsque cette méthode est appliquée, toutes les pièces sont
testées, on peut donc parler d’un contrôle à 100%.
Un autre objectif est d’éliminer tout contrôle qualité en cours de

production.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

72
Variables et données
Le Poka Yoké est généralement mis en place pour répondre à un
problème découvert par un opérateur dans son travail de tous
les jours.
Le problème est analysé pour ensuite être résolu par cette

méthode.
Une analyse est donc nécessaire pour connaître les données de

base du problème.
L’AMDEC est l’une des méthodes d’analyse possible.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023 73

Principe
Un synonyme français pour Poka Yoké pourrait être mécanisme

anti-erreur ou détrompeur.
Il est nécessaire de commencer par l’identification du problème
pour ensuite mettre en place un mécanisme simple de contrôle. Il
existe deux sortes de Poka Yoké, ceux de corrections et ceux
d’avertissements.
Avec les Poka Yoké de correction, l'action ou le processus sont
interrompus ou corrigés au moment où une anormalité se
manifeste.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
74
Principe (suite)
Dans le cas des Poka Yoké d’avertissement, l'opérateur est averti
d'une anomalie au moyen d'un signal lumineux ou sonore.
Il doit ensuite intervenir personnellement pour corriger l'erreur.
Ce mécanisme anti-erreur, ou ‘bricolage’ peut se

présenter sous plusieurs formes telles que :
Un système tout ou rien autorisant uniquement la position

admise en production.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
75
Principe (suite)
Un système de comptage pour garantir qu’aucun élément
n’a été omis.
Un système séquentiel garantissant l’exécution dans l’ordre

défini de la gamme opératoire.
Exemples: Un système éliminant les pièces à la géométrie

non conforme ou encore un système empêchant de monter
une pièce dans le mauvais sens sont des exemples concrets
de ‘bricolages’ facilement réalisables.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
76
Exemple
Symétrie totale : un cylindre à engager dans un trou rond présente une

symétrie parfaite selon son axe longitudinal; on peut le tourner d'une
infinités de manières, il rentrera dans son logement.
Cette propriété est mise à profit lorsque l'on cherche à simplifier et accélérer
les assemblages, cependant elle peut se révéler gênante si l'assemblage doit
respecter une position précise, l'alignement des points rouges par exemple.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
77
Exemple (suite)
Anti-symétrie : ce cylindre ne peut s'engager dans son trou que d'une

seule manière.
Cette propriété est mise à profit lorsque l'on cherche à imposer un sens
d'assemblage. Elle peut se révéler pénalisante pour la vitesse d'assemblage dans
la mesure où il faut positionner la pièce avant de l'engager.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
78
Exemple (suite)
Une pièce de section triangulaire

(équilatéral) présente une symétrie à 120°,
on peut la présenter pour insertion de 3
manières, l'insertion est possible tous les
tiers de tour.
Une pièce de section carrée présente une

symétrie à 90°, on peut la présenter pour
insertion de 4 manières, l'insertion est
possible tous les quarts de tour.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
79
Exemple (suite)
Plus on multiplie les facettes, plus on autorise de "manières"

d'insertion et plus on se rapproche de la section circulaire.
Plus on autorise un degré de symétrie important, plus on facilite la

manipulation et l'assemblage. A l'inverse, moins on autorise de
symétrie et plus on impose un sens.
Réduire la symétrie est un moyen de concevoir des détrompeurs.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

80
Avantages
La méthode est peu coûteuse, les dispositifs mis en place étant très
simples.
Cette méthode permet de réduire les arrêts machine dus à une

mauvaise manipulation des opérateurs et permet aussi un gain de
temps, les opérateurs étant immédiatement avertis en cas d’erreur.
Ensuite, il n’est pas nécessaire de modifier des procédures, les

gammes de production étant pas ou peu modifiées.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

81
Difficultés de mise en place
Cette méthode est très simple, seuls quelques inconvénients

peuvent survenir.
En effet, il est nécessaire de tester le détrompeur avant de le
mettre en place car celui-ci pourrait entraîner plus de problèmes
qu’il n’en résoudrait.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023

82
Remarques
Le Poka Yoké peut s'appliquer à trois domaines :
- À l'approvisionnement des matières premières et des pièces;
- Au démarrage et installation d’une ligne de production
- À toutes les étapes où une erreur peut se produire.
09/02/2023 ÉTS 2022-2023
83
ERG800
ERGONOMIE DES PROCÉDÉS INDUSTRIELS
HIVER 2024
Exercices Séance 2
Par :
Edouard LAFONT (LAFE15049801)
Présenté à :
Behnam Emami Mehrgani
ÉCOLE DE TECHNOLOGIE SUPÉRIEURE

MONTRÉAL, LE 11 JANVIER 2024
Exercice page 16 :
R(système) = 0,99 * 0,75 * 0,95 * 0,32 = 0,226
Exercice page 17 :
R(a) = 0,7 * 0,95 = 0,665

R(b) = 0,7 * 0,32 = 0,224
R(c) = 0,7 * 0,75 = 0,525
R(système) = 1 – (1 – R(a)) * (1 – R(b)) * (1 – R(c)) = 0,8765

Exercice page 49 :
Une journée comprend 480 minutes.

Chaque machine fonctionne pendant 0,8 * 480 = 384 minutes par jour.
Chaque machine produit donc 384 / 2 = 192 unités par jour, dont 0.04 * 192 = 8 unités
sont défectueuses.
Donc, pour produire 5000 unités non-défectueuses par jour, il faut 5000 / (192 - 8) = 28
machines.
Exercice page 50 :
Processus séquentiel : le département « C » est le goulot de cet aménagement. La cadence

du système est donc de 70 unités par jour.
Exercice page 51 :
Processus parallèle : La cadence du système est de 100 + 140 + 130 = 370 unités par jour.
ERG800
HIVER 2024
Exercices Séance 3
Par :
Présenté à :

Exercice page 29 :
𝑧𝑠 2 1,96 ∗ 2,1 ∗ 100 2

𝑛=( ) = ( ) = 41,36 ≅ 42
𝑎𝑥 10 ∗ 6,4
L’agent d’étude aurait dû prendre 42 lectures seulement.
Exercice page 34 :
𝐹𝐴 130
𝑇𝑆 = 𝑇𝑂 ∗ ∗ (1 + 𝑚) = 2,227 ∗ ∗ (1 + 0,2) = 3,47
100 100
Le temps standard pour exécuter l’opération est de 3,47 minutes.

ERG800
HIVER 2024
Exercices Séance 4
Par :
Présenté à :

Exercice page 28 :
1500 ∗ 325 + 250 ∗ 400 + 450 ∗ 450 + 350 ∗ 350 + 450 ∗ 25

𝑋= = 307.917
1500 + 250 + 450 + 350 + 450
1500 ∗ 75 + 250 ∗ 150 + 450 ∗ 350 + 350 ∗ 400 + 450 ∗ 450

𝑌= = 216.667
1500 + 250 + 450 + 350 + 450
Exercice page 58 :
𝑇𝑂 8 ∗ 60
𝑇𝐶 = = = 1.745 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠
𝐷 275
0.3 + 0.4 + 0.2 + 0.1 + 0.6 + 1.2 + 0.6 + 0.5 + 0.3

𝑁𝑚𝑖𝑛 = = 2.406 ≈ 3 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠
1.745
Il faut 3 postes minimum.

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
RAPPORT: ÉTUDE ET MESURE DU TRAVAIL

PRÉSENTÉ À BEHNAM EMAMI MEHRGANI, Ph.D.
DANS LE CADRE DU COURS:

ERG-800 ERGONOMIE DES PROCÉDÉS INDUSTRIELS
GROUPE 01
PAR:
HAKIM, Antoun - HAKA29068306

POHIER, Manon - POHM29559805
NUNEZ, Oswaldo -NUNO01037408
SANGARE, Kosso - SANK117118603
MONTRÉAL, LE 21 MARS 2019

Table des matières
Table des matières 1
Introduction 2
Problématique 2
I Présentation du cas étudié 3

1) Présentation de l’entrepôt 3
2) Présentation des flux de caristes 3
3) Présentation des deux types d’équipements 3
II Etude du travail 4
1) Généralités sur l’étude du travail 4
2) Identification du processus de préparation de commande 4
3) Description complète des mouvements du processus 5
4) Différences entre les deux équipements 5
III Mesure du temps de travail 7

1) Conditions de chronométrage 7
2) Premiers chronométrages 7
3) Calcul du nombre de cycle 7
4) Résultat pour les deux types d’équipements 7
IV Etude du travail en conditions réelles 8

1) Conditions réelles 8
2) Calcul des temps de base et des temps standards 8
V Proposition d’amélioration 10
1) Changement d’équipement 10
2) Impacts SST 10
3) Impacts écologiques et économique 11
Synthèse 11
Références bibliographiques 12
Annexes 13
1
Introduction
Le monde de l’industrie devient de plus en plus exigeant. Les entreprises ont de plus en
plus de pression pour être productives, compétitives et rentables. Plusieurs facteurs de la
gestion des opérations ainsi que de l’ergonomie des procédés doivent être pris en
compte pour atteindre les objectifs. Le but de notre travail est de présenter un dossier
abordant un des thèmes de la gestion des opérations en milieu de travail. Nous avons
choisi d’analyser l’étude et la mesure du travail en entreprise. Comme nous l’avons vu
en cours, l’étude et la mesure de travail définissent les étapes de la réalisation d’un
travail au plus juste et établissent la durée nécessaire pour accomplir une tâche selon
une norme de rendement spécifique. Afin de mieux expliquer notre concept, nous allons
le présenter sous forme d’une étude d’un cas particulier. Notre rapport commence donc
par une mise en situation et s’accompagne par la suite de la présentation et mise en
oeuvre d’outils d’ergonomie.
Problématique
Nous sommes dans un centre de distribution de fruits, légumes et produits laitiers. 60%
des tâches consistent à faire de la préparation de commandes. Les tâches associées sont
la réception, la livraison aux portes d’expédition, le chargement et la livraison aux
clients. Les outils utilisés pour ce travail sont des chariots élévateurs de plusieurs types.
Le nombre de chariots élévateurs mis en circulation dans l’entrepôt dépend des
commandes qui devront être livrés. Des camions attendent aux portes d’expéditions
pour livrer les marchandises commandées. Les profits que l’entreprise pourra générer
dépendent de sa capacité à répondre à la demande dans les délais impartis afin de
satisfaire les clients. Elle a donc décidé de changer ses équipements de manutention.
Un fournisseur de la place lui propose un prototype de chariot élévateur censé être plus
performant que ceux dont dispose notre organisation. Notre équipe a pour mandat de
vérifier si l’achat du nouvel équipement sera un bon investissement à long terme. Nous
avons devons prendre en compte les différentes composantes qui permettront à
l’entreprise d’accomplir sa mission. Nous avons choisi une tâche bien précise afin de
l’analyser pour choisir notre prochain équipement de travail.
2
I Présentation du cas étudié
1) Présentation de l’entrepôt
Le centre de distribution de fruits, légumes et produits laitiers tel qu’étudié présente une
vue globale de l’emplacement des équipements et des parcours. Il est possible de voir
que depuis la réception, il y a un contrôle de la qualité et ensuite le produit est mis à
l’emplacement désigné. Par la suite, il est possible de voir au centre l'emplacement de
préparation des commandes qui inclut un conditionnement ou un déconditionnement.
Une fois la commande prête, il est possible soit de l’entreposer dans l’inventaire (zone
de stockage), soit de l’expédier directement.. Plusieurs outils sont utilisés afin
d’accomplir ces tâches (chariots élévateurs, des convoyeurs, emballeur robotisé, etc.
Nous avons réalisé un schéma général permettant de visualiser les zones ainsi que les
déplacements importants (annexe 1).
2) Présentation des flux de caristes

Comme indiqué dans la présentation de l’entrepôt, les caristes ont différents flux de
déplacement selon la tâches qu’ils auront à exécuter. Les quatre déplacements possibles
sont les suivants :
- Portes de réception vers zone de stockage
- Zone de stockage vers local de préparation
- Zone de stockage vers portes d’expédition
- Porte d’expédition vers zone de stockage
3) Présentation des deux types d’équipements

Les deux équipements à l’étude sont les suivants (voir photos en annexe 2).
Équipement A Équipement B
● Capacité nominale: 3000 - 4000 lb ● Batterie:36 Volts

● Hauteur de levée maximale: 705 cm ● Capacité: Entre (3 000 et 5 000 lb)
● Alimentation (électrique): 28 V ● Vitesses de déplacement chargé et à
● Longueur: 150 cm vide:12,9 km/h
● Vitesse de déplacement : 11,7 km/h ● Longueur: 105 cm
● Pas d’extension (Reach) pour chercher ● Hauteur de levée maximale: 12 m
les palettes dans les locaux ● Ordinateur de bord
● Extension d’une profondeur de 1,5 m
3
II Etude du travail
1) Généralités sur l’étude du travail
L’étude du travail, ou analyse du travail, est une tâche importante en milieu industriel.
Elle est réalisée par des techniciens ou ingénieurs qualifiés en performance industrielle,
et vise à améliorer la productivité d’un poste de travail. C’est un point très important
pour améliorer la valeur ajoutée apportée par une entreprise. Les enjeux de l’étude de
travail sont liées à ceux de l’ergonomie de façon générale : il s’agit d’optimiser au
maximum le travail des opérateurs en analysant notamment leurs outils, méthodes et
environnement de travail.
Une des premières techniques est l’étude des mouvements qui consistent à identifier
chaque mouvement de l’opérateur pour pouvoir supprimer les mouvements inutiles,
minimiser les temps d’attente et organiser le poste de production de façon la plus
efficace possible.
2) Identification du processus de préparation de

commande
On s’intéresse au transport d’une palette complète, déjà préparée. Les palettes sont donc
dans l’emplacement de stockage. On étudie le processus réalisé par un cariste pour une
commande donnée, ce qui correspond à un cycle complet porte - stockage - porte.
Les étapes générales du processus sont les suivantes :

- A : Le cariste reçoit un ordre de commande
(par radio ou ordinateur)
- B : Il se déplace à la location de stockage
correspondante
- C : Il confirme la commande en donnant la
référence indiquée sur l’étiquette de la palette
- D : Il récupère la palette
- E : Il retourne à la zone d’expédition
- F : Il valide la dépose et met à jour son déplacement
4
3) Description complète des mouvements du processus
On peut ensuite rentrer plus en profondeur en décomposant les étapes précisées
ci-dessus. La réception de l’ordre de commande consiste à traiter l’information (allée,
location précise de la palette, porte d’expédition) et à choisir le trajet à emprunter.
Le déplacement de la porte à la zone de stockage se fait selon le plan présenté dans la
partie I.
La confirmation du code permet au cariste de vérifier qu’il va prendre la bonne palette.
Le cariste prend ensuite la palette sur les fourches pour être prêt à repartir avec.
Il se déplace alors de la zone de stockage à la porte d’expédition, en faisait la même
étape que l’étape B à la différence prêt qu’il peut être amené à chercher de nouveau la
destination (porte d’expédition oubliée entre temps).
Enfin, la validation de la dépose consiste à expédier la palette, à la marquer comme telle
dans le système informatique et à être prêt à prendre la prochaine commande.
Les temps précisément identifiés sont portés en annexe 3.
4) Différences entre les deux équipements

Les caractéristiques techniques entre les chariots A et B ont été présentées dans la
section I.3). Trois principales différences vont avoir un impact sur certains temps précis
du cycle du cariste.
● Temps de communication avec le système de gestion

Le moyen de communication va influencer la façon dont le cariste demande, reçoit,
interprète et mémorise son ordre de commande. Plus précisément, les temps T1, T8,
T21 et T22 vont être modifiés. Ces quatre temps peuvent être décomposés selon quatre
étapes élémentaires, qui se passent différemment selon que l’on travaille avec une radio
/ une interface tactile :
- établir la communication avec l’interface : prendre la radio en main et attendre
que le système de communication soit disponible / appuyer sur un bouton ou un écran
- recevoir l’information : écouter / lire
- mémoriser l’information : la retenir / pouvoir lire à nouveau l’information à tout
moment sur l’écran
- envoyer l’information : parler / taper sur une interface tactile
5
● Vitesses
Les deux équipements ont des vitesses de pointe et des accélérations différentes, que ce
soit en déplacement (coordonnées x, y) ou en montée de fourches (coordonnée z).
La différence de vitesse en déplacement intervient sur tous les déplacements (T3 à T5
puis T15 à T18). La différence va notamment se voir lors de la longue ligne droite entre
les deux zones (T3 et T18), où les caristes vont logiquement aller plus vite (longue
distance, vue dégagée, chemin non encombré).
La différence de vitesse en montée de fourche va se révéler dans les temps de prise et de
dépose de la palette (T9, T11, T13 et T19)
● Extension (reach) pour la prise de la palette

Le fait que l’équipement A n’ait pas de l’extension (reach) peut largement compliquer
la prise de la palette dans la zone de stockage. L’avancée du chariot étant limitée par les
palettes entreposées, il est possible que le cariste aille à effectuer deux à trois fois la
séquence T10 - T11 - T12 - T13 pour rapprocher la palette vers lui avant de pouvoir
prendre la palette entièrement.
● Temps inchangés
Les seuls temps inchangés sont les suivants : T2 (Chercher l’emplacement de stockage),
T6 (Se mettre face à la palette), T7 (Chercher le code), T14 (Manoeuvrer dans l’allée
pour être prêt à repartir) et T20 (Scanner le code). Ce sont les temps liés uniquement à
l’humain (recherche visuelle) ou à la maniabilité de l’équipement, que l’on a supposé ici
identique.
6
III Mesure du temps de travail
On va maintenant mesurer le temps de travail en décomposant le cycle du cariste selon
les temps présentés ci-dessus. La méthode de mesure utilisée est le chronométrage.
1) Conditions de chronométrage
Pour notre étude de cas, on considère le travail d’un seul cariste, expérimenté et seul
dans un entrepôt dégagé. Ces conditions sont donc idéales et non réelles, c’est une
première étape. On considère que le cariste se déplace selon les vecteurs (x, y, z). Pour
le chronométrage des temps de déplacement, on utilise le déplacement moyen (il va
dans l’allée du milieu, au milieu de cette allée et la palette est à une hauteur moyenne.
Le chemin classique retenu est visualisable en annexe 3.
2) Premiers chronométrages
On commence par effectuer une première série de mesure avec l’équipement actuel
(chariot A). On décide de relever arbitrairement les temps sur 10 cycles d’un cariste. On
ne s’intéresse ici qu’à la durée totale d’un cycle. Le tableau suivant présente les résultats
obtenus en secondes.
64 75 80 71 72 78 74 75 70 91
3) Calcul du nombre de cycle

zs
On utilise la formule n = ( ax ) ² avec n le nombre de cycle, z la variable aléatoire de la
loi normale, s l’écart-type de l’échantillon, a l’erreur admissible en pourcentage et x la
moyenne de l’échantillon. Ici, z = 1.96 (intervalle à 95%), s = 7.16, a = 0.05 et x = 75.
On calcule n = 14,00.
4) Résultat pour les deux types d’équipements

On relève ensuite dans le détail les temps moyens utilisés par le même cariste pour
effectuer son cycle, avec chacun des deux chariots, sur 14 essais. Les valeurs brutes
moyennes relevées sont présentées sous forme de tableau en annexe 4.
En cumulant les temps moyens pour chaque équipement, on peut calculer le temps de
cycle moyen : il est de 73.2 secondes avec le chariot A, et de 66.1 secondes avec le
chariot B.
7
IV Etude du travail en conditions réelles
1) Conditions réelles
Si on considère la seule observation théorique, on peut immédiatement conclure que

l’équipement B est plus efficace que l’équipement A. Cependant les résultats seront plus
fiables si nous tenons compte des conditions réelles.
Sur le lieu réel de travail, on réalise la séquence des opération en prenant soin de noter
chacune équipement, le procédé, la relation d’interdépendance avec les tâches
précédentes et suivantes, la durée d’exécution.
Les opérations sont analysées plus finement, et celles marquées improductives sont
simplement éliminées de la séquence. Suit alors l’analyse du temps d’exécution de
chaque opération productive avec les équipements A et B. Le but de cette étape est
d’identifier et éliminer tous les temps improductifs.
2) Calcul des temps de base et des temps standards

On va calculer le temps normal TN que le cariste devrait utiliser durant tout le quart
de travail.Le temps normal est constitué d’un temps observé moyen, d’allure, du temps
de base et de différentes majorations.
a) Le temps observé moyen (TOM) est la moyenne des temps observés entre
les chariots A et B qui ont été présentées dans la partie III.
TOM (A)= 73,2 secondes
TOM (B)= 66,1 secondes
b) La cadence du travail observé (facteur d’allure) avec l'équipement A est de 120%

(plus lent) et avec l'équipement B est de 90 % (car plus de caristes simultanément)
c) Le temps de base (TB) est le TOM corrigé par le FA
TB (A)= 87,8 secondes
TB (B)= 59,5 secondes
8
d) On ajoute délais pour retards inévitables(entretien de l'équipement,l’état de
l'équipement ,etc). Il y a 14 chariot élévateur et 35 transpalette électriques. Aussi on
considere le type de produit manipulé et l'environnement avec dangers. La disponibilité
de les majorations pour espace (circulation) non sont partie de notre cas.
En résumé:
Temps de base
où:
TB =TOM * FA TOM : temps observé moyen (moyenne de plusieurs temps observés)
FA: facteur d’allure (c’est un coefficient qui augmente ou diminue le temps observé)
Temps standard
où:
TS = TB TB: Temps de base
*(1+Maj) Maj: majorations exprimées en % (il s’agit du temps de repos et autres besoins
personnels)
Les majorations sont de 15% du temps de tâche par L'équipement A

TN (A) = 100,6 secondes
Les majorations sont de 5% du temps de tâche par L'équipement B
TN (B)= 62,5 secondes
On observe que le TN pour l'équipement B est plus court que L'équipement A sûr tout
pour la précision au niveau de travail avec l'équipement B.
9
V Proposition d’amélioration
Considérant l’analyse faite plus haut et considérant les avantages et inconvénients
évalués, il est possible de diriger notre choix vers l’équipement B. Cet équipement
fournit une amélioration est très adéquate considérant les circonstances sans compter les
nombreux bénéfices de rentabilité économique, d’ergonomie, de santé et sécurité,
d’impact environnemental, etc. …
1) Changement d’équipement
Selon l’analyse effectuée précédemment, il est évident que l’équipement B est favorisé
avec un temps de cycle moyen de 66.1secondes. De plus, parmi les nombreux avantage
de l’équipement B comparativement à l’équipement A, on note que ce temps réduit est
dû notamment à l’option d’extension (reach) qui facilite la tâche de l’opérateur. De
plus, il est muni d’un écran tactile qui fournit à l’opérateur un meilleur contrôle et
diminue le risque de faire des erreurs (comparativement à la vieille façon avec la radio).
2) Impacts SST
Avec l’équipement B, il y a plusieurs avant en terme de santé et sécurité. L’avantage
principal est un ordinateur de bord tactile qui favorise la communication et la bonne
compréhension du côté de l’opérateur comparativement à une radio, ou on peut
communiquer le mauvais message, ou bien le message peut être oublié par le cariste. Il
est bien mieux que le cariste voit les informations devant lui que d’utiliser une radio.
De plus, l’option de l’extension (reach) du chariot élévateur B permet de sauver des
étapes supplémentaire (répétition de deux à trois fois des séquences plus haut T10 à
T13) ce qui a pour effet de diminuer les risques de santé et sécurité du cariste
(ergonomie du cariste en effectuant moins de manipulations). Ces étapes éliminés
peuvent aussi contribuer à réduire d’autre risques par exemple la chute d’une palette et
plus de réduire l’énergie utilisée pour effectuer la même opération.
Vu que l’équipement B a plus de puissance qui inclut une plus grande vitesse de
déplacement, une plus grande vitesse de levage ainsi qu’une plus grande capacité de
levage, et lorsqu’il y a un événement qui survient, il y a alors un plus grand risque de
blessures plus grave et de plus gros dommages.
10
3) Impacts écologiques et économique
L’impact économique sera vu sur une rentabilité échelonnée sur plusieurs années même
si l'équipement B coûte plus cher. La rentabilité sera aussi observée par un temps
d’opération réduit pour la cariste qui pourra effectuer plus de commandes, surtout à long
terme et être alors plus productif (en réduisant ses déplacement et en effectuant des
déplacements plus rapides). De plus, la rentabilité sera observée par une consommation
d’énergie moindre qui aura aussi un impact environnemental positif en plus de faire
économiser de l’argent à l’entreprise. Ainsi, il est possible de consommer moins
d’énergie en faisant moins de mouvements (comparativement à l’équipement A) vu que
le chariot possède l’option d’extension (reach) pour chercher les palettes.
Bien sur que pour arriver à ces rendements, il faut aussi tenir compte, améliorer et
optimiser les trajectoires afin de diminuer les croisement entre les cariste ainsi que les
temps d’attente. Il est possible par exemple d’affecter un chemin privilégié pour chaque
cariste, ou bien d’organiser l’ordre des livraisons selon des routes optimales.
Synthèse
En conclusion, La problématique a été définie et ensuite le cas étudié a été présenté. Il a
été possible de voir une vue globale de l'entrepôt, le flux de caristes ainsi que des
équipements à l’étude. Le dilemme était de choisir parmi deux équipements suggéré et
pour y arriver, une étude du travail a étée exécutée. Cette étude englobait une analyse du
processus de préparation des commandes et une description des mouvements du
processus. Par la suite il fut possible de faire les différences entre les deux équipements.
La mesure du temps de travail selon la méthode par chronométrage était requise pour
arriver a un temps de cycle. Une étude du travail en condition réelles s’est avérée
nécessaire qui inclut les temps standards ainsi que l’évaluation de croisement des
trajectoires suivie du rendement réel et l’impact de la réduction de la taille des chariots.
Finalement, une proposition d’amélioration a été faite qui inclut l’impact du
changement d'équipement sur la santé et sécurité des travailleurs, les impacts
économiques et environnementaux. Bref, une petite amélioration peut avoir des
répercussion sous plusieurs aspects et est souvent rentable soit à long ou à court terme à
l’entreprise.
11
Références bibliographiques
Nicolas LENOBLE. (2006). Optimisation de la préparation de commandes dans les
entrepôts de distribution. T hèse pour obtenir le grade de docteur de l’université de
Grenoble. Spécialité : Génie Industriel. Repéré à
https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01709845/document
Le site (https://retail-chain.fr/preparation-de-commande#) contient des informations sur
la préparation de commande.
http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-601.pdf étude ergonomique sur le
métier de cariste
W.Stevenson et C.Benedetti (2012). La gestion des opérations: produits et services, 3e
édition,Chenelière Éducation Inc.
12
Annexes
Annexe 1 : Plan de l’entrepôt étudié
13
Annexe 2 : Photos des équipements A (à droite) et B (à gauche)
Annexe 3 : Identification précise des étapes du cycle du cariste
Réception de l’ordre de commande
T1 Lire ou entendre l’information, la mémoriser
T2 Chercher l’emplacement de stockage
Déplacement de la porte à la zone de stockage
T3 Avancer vers la zone de stockage
T4 Avancer jusqu’à la bonne allée
T5 Avancer dans l’allée
T6 Se mettre face à la palette
14
Confirmation de la commande
T7 Chercher le code
T8 Transmettre le code par radio ou ordinateur
Prise de la palette dans la zone de stockage
T9 Monter la fourche
T10 Avancer la fourche
T11 Monter légèrement la fourche pour prendre la charge
T12 Reculer la fourche
T13 Descendre la fourche
T14 Manoeuvrer dans l’allée pour être prêt à repartir
Déplacement de la zone de stockage à la porte
T15 T5
T16 T4
T17 Chercher (voire communiquer pour) retrouver la porte
T18 T3
Validation de la dépose
T19 Déposer la palette (boucle T9 à T14, sauf que l’on descend en T11)
T20 Scanner le code de la palette
T21 Confirmer la dépose
T22 Mettre à jour son statut pour recevoir une nouvelle commande
15
Annexe 4 : Représentation des déplacements T3, T4 et T5
Annexe 5 : Tableau avec les temps bruts moyens en secondes

● équipement A
● équipement B
16
17

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ÉTS, Cours ERG-800

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04/01/2024 ÉTS 2023-2024 2

04/01/2024 ÉTS 2023-2024 3

04/01/2024 ÉTS 2023-2024 4

04/01/2024 ÉTS 2023-2024 5

- Dossier : les étudiants doivent choisir un thème

- Présentation dure 45/G + 15 min des questions

04/01/2024 ÉTS 2023-2024 6

- Stevenson, W.J. et Benedetti, C., «La gestion

04/01/2024 ÉTS 2023-2024 7

Copyright, S.N., École de Technologie

Copyright, S.N., École de Technologie

Copyright, S.N., École de Technologie

Définition par son but :

« concevoir et optimiser des systèmes

Systèmes optimisés = Systèmes ergonomiques

Copyright, S.N., École de Technologie

L’ingénieur a pour responsabilité de concevoir, de maintenir et de

Copyright, S.N., École de Technologie

Définition par son but :

L’ergonomie est la science qui permet

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Définition par son but (suite) : (deux volets)

Les principaux critères utilisés concernent :

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Définition par son but (suite) :

L’ergonomie vise à accommoder la tranche la plus large possible

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Définition par son but (suite) :

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Définition par son but (suite) :

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Définition par son but (suite) :

• prise en compte de la culture et de la dynamique de l’organisation et

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Une réduction de : Une augmentation :

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• coûts associés aux pertes pour insatisfaction de clients

• coûts associés à l’insatisfaction des employés

• coûts des erreurs, des pannes, des accidents et des maladies

• coûts des manques de qualité, des rejets et des retours

• primes pour conditions défavorables

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1. Une collection arbitraire de variables et de relations

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Les composantes d’un système sont elles-mêmes des systèmes.

Elles peuvent être concrètes comme une personne, une composante

ou abstraites comme un modèle mental, une structure, une fonction,

Système -> sous-système -> composante –> élément

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Un processus, c’est un ensemble structuré

Un événement, sur une échelle temporelle

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Une tâche, C’est un but structuré et structurant

Les fonctions relient les comportements du

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Quand ils ne le sont pas, il y a un défaut dans le système ou dans le modèle

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Les structures sont essentielles pour représenter les enchaînements

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