UNIVERSITE DE DOUALA

Faculté de Génie industriel

COURS D’ERGONOMIE INDUSTRIELLE

Cours pour les étudiants de 4ème Année
AC : 2016/2017

Enseignant : Louis Paul Songo

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INTRODUCTION
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CHAPITRE I
DEFINITION DE L’ERGONOMIE

1. QU’EST-CE QUE L’ERGONOMIE ?

Le mot ergonomie vient des mots grecs « ergon » (travail) et « nomos » (loi ou environnement). On peut en déduire
que l’ergonomie est une science qui étudie le travail en vue de son amélioration, c’est-à-dire en vue de sa conformation
aux normes admises (tel qu’il doit être fait, là où il doit se dérouler). Son rôle est d’appréhender l’ensemble d’une situation
de travail et des individus (opérateurs) qui y sont à l’œuvre, de l’analyser et de la comprendre, dans le but de mieux
adapter les systèmes (équipements, machines, outils, instruments...) et les structures (espaces, constructions, normes,
savoirs, etc.) dont se servent les opérateurs aux caractéristiques physiques et psychologiques de ces derniers, telles que
prescrites par les normes. Cette adaptation aboutit entre autres résultats à l’amélioration du processus technique
(rendement), à la prévention des accidents et des maladies professionnelles, à la satisfaction humaine et à la paix sociale.

Il y a une ergonomie de conception qui intervient dès la conception des machines, des outils, des instruments et
des postes de travail, et une ergonomie de correction qui adapte les machines, les outils, les instruments et les espaces
de travail préconçus aux caractéristiques de l’opérateur et à son contexte de travail.

L’ergonomie du travail mental (ou ergonomie cognitive) s’intéresse aux processus mentaux et comportementaux
du travail. Elle intervient notamment dans la reconnaissance des processus mentaux d’observation et de traitement de
l’information tels que la perception, la mémoire, le raisonnement et les réactions motrices. Elle s’intéresse aussi aux effets
de cette activité cérébrale sur l’opérateur et les interactions entre différents éléments du système de travail que
représentent les opérateurs, la tâche, l’activité, les machines, les instruments et outils, l’environnement de travail.
Cet intérêt emmène l’ergonomie cognitive à étudier ainsi des phénomènes comme la charge mentale du travail, la
prise de décision et les choix à opérer par les opérateurs, l’interaction homme-machine (homme-ordinateur de plus en
plus), la fiabilité humaine, la coopération entre les opérateurs et le stress au travail, ainsi que les activités de formation des
opérateurs.

L’ergonomie du travail physique quant à elle étudie le travail dans sa dimension physique et palpable (postures de
travail, manutention manuelle de charges, mouvements répétitifs, troubles musculo-squelettiques en rapport avec le
travail, aménagement des lieux de travail, Santé et sécurité au travail), etc. Elle s’occupe pour cela des caractéristiques
anatomiques, anthropométriques, physiologiques et biomécaniques des individus, en relation avec les activités physiques
qu’ils déploient.

L’ergonomie organisationnelle (ou des systèmes) vise à optimiser les systèmes sociotechniques (Hommes –
technologie – structures), c’est-à-dire à procéder à l’inclusion des relations entre les opérateurs, la technique qu’ils
utilisent et les structures physiques ou immatérielles qui favorisent la réalisation des tâches, ainsi que les processus qui
en découlent, dans une perspective organisationnelle.
Ses champs d’application les plus importants sont, entre autres : les communications de travail, la conception des
tâches, la conception des postes de travail et leur enchainement, la conception de régimes de travail, le travail en équipe,
la conception et les pratiques participatives, la culture organisationnelle, les nouveaux paradigmes (théories, modèles) de
travail, les organisations virtuelles, le télétravail, la gestion de la qualité, etc.

Une autre distinction méthodologique divise l’ergonomie en deux courants :

• L’Ergonomie des facteurs humains (Human Factors) : Elle est centrée sur les caractéristiques générales
(anthropométriques, physiologiques, cognitives…) de l’Homme qui sont à prendre en compte pour la
conception ou la transformation postes et des systèmes de travail. Elle recherche et accumule de ce fait un
ensemble de données sur l’Homme au travail et sur ses limites, et définit sur cette base des normes de
conception et de correction (valeurs optimales ou valeurs-limites) des machines, des outils, des instruments et
des espaces de travail à respecter.
Exemples : En tenant compte des caractéristiques visuelles d’une population d’opérateurs, elle définit par
exemple la taille ou la forme de symboles à afficher sur un écran pour maximiser leur lisibilité. Elle va
également déterminer par exemple pour cette même population, les caractéristiques d’un siège de bureau, pour
maximiser le confort des opérateurs.
C’est un courant dominant dans le monde anglo-saxon (Angleterre, Etats-Unis, Japon…) et au plan
international.
► C’est une ergonomie qui privilégie « l’usabilité » (Usability).
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• L’Ergonomie centrée sur l’activité se propose d’analyser le travail réel (l’activité) d’opérateurs réels, pour
contribuer à la transformation et/ou à la conception des systèmes de travail.
Exemple : En tenant compte du fonctionnement cognitif des opérateurs (activité de mémorisation par exemple),
elle va déterminer les types d’informations dont doit disposer un opérateur pour travailler et la manière de les
disposer pour faciliter leur exploitation dans l’accomplissement de ses tâches.
C’est un courant qui est dominant en Europe, surtout dans les pays francophones.

► C’est une ergonomie où l’homme est acteur de son travail, et qui privilégie « l’utilité » (utility).

L’ergonomie requiert une démarche pluridisciplinaire qui fait appel, en fonction du domaine d’intervention, aux
ergonomes associés aux médecins, aux ingénieurs, aux psychologues, aux designers, etc. Elle aboutit à :
• La facilitation du travail (par exemple à la suppression des gestes inutiles et des temps perdus) ;
• La fiabilité et la sécurité du processus technique ;
• L’efficacité du processus technique (c.-à-d. la production des résultats escomptés et la réalisation des
objectifs fixés l'échéance prévue) ;
• L’amélioration des produits ;
• L’amélioration du confort physique et psychologique des opérateurs ;
• La santé et la sécurité au travail des opérateurs ;
• La réduction de la souffrance au travail de façon générale...

Ses domaines d’application sont, de façon non limitative:

• L’analyse du travail ;
• La conception et/ou l’adaptation des machines, des outils, des appareils, des produits ;
• La conception, l’aménagement ou la maintenance des postes de travail ;
• La conception et/ou l’aménagement des espaces physiques de travail (Ex : aménagement des locaux) ;
• La mesure et la conformation des ambiances physico-chimiques (bruit, lumière, température, ambiances
chimiques, pollutions, etc.) à la norme ;
• L’adaptation des processus au contexte ;
• L’organisation du travail, l’amélioration des conditions de travail et la réduction de la pénibilité et de la
morbidité au travail ;
• La formation des opérateurs aux bonnes pratiques...

De manière générale, l’ergonomie intervient non seulement pour améliorer l’activité professionnelle, mais aussi pour
perfectionner toutes les autres formes d’activités humaines. En effet, on peut observer que son champ d’action s’étend à
toutes les « occupations » humaines dans lesquelles interviennent des machines, des instruments, des outils, voire
simplement des objets. On peut ainsi observer la trace de l’ergonomie dans les tâches de ménage (objets ménagers et
postures ménagères qu’ils imposent), dans les activités sportives (matériels, instruments et postures), dans le jeu
(conception des jouets physiques ou des jeux vidéo), dans la circulation (ergonomie de la signalisation), dans la
dispensation des cours (ergonomie scolaire), lorsqu’on surfe sur Internet (ergonomie des IHM)…

2. L’APPROCHE ERGONOMIQUE
La première et la principale caractéristique de l’approche ergonomique est l’attention qu’elle porte à l’opérateur. Sa
deuxième caractéristique est la multiplicité de facteurs qu’elle prend en considération, à savoir les facteurs physiques,
anatomiques, cognitifs, sociaux, organisationnels, environnementaux et autres. Sa troisième caractéristique est le soin
qu’elle porte à l’interaction entre ces différents facteurs et principalement à l’interface Homme-Machine (IHM). Le but final
est de contribuer à résoudre les problèmes qui surgissent lorsque le travail n’est pas adapté aux possibilités et aux limites
humaines. Cela peut concerner :
• Les caractéristiques de la tâche à effectuer et les efforts à fournir, qu’ils soient physiques ou mentaux ;
• La façon dont le travail est organisé ;
• L’environnement dans lequel il faut accomplir la tâche ;
• Les moyens disponibles…
C’est une approche qui doit être multidisciplinaire pour permettre de rassembler diverses connaissances sur
l’homme et son travail, afin de trouver des solutions générales aux problématiques ergonomiques en jeu. Aujourd’hui en
particulier, ces solutions, comme expliqué plus haut, s’étendent à des situations de plus en plus complexes ou inhabituels
comme l’ergonomie des programmes informatiques, des écrans et des objets connectés, à celle des salles de contrôle, à
l’ergonomie du travail de bureau, à celle des outils spécifiques tels que les chariots élévateurs, les robots, etc.
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3. LE CONTEXTE DE L’INTERVENTION ERGONOMIQUE

Le contexte professionnel camerounais est marqué par l’existence d’un nombre élevé de risques traditionnels sur les
lieux de travail. Ceux-ci sont liés d’une part à la faiblesse de la législation et de la normalisation des processus de travail
d’une part ; et d’autre part à des conditions de travail souvent précaires, du fait justement de la faiblesse et du manque de
mise en œuvre de cette législation, ainsi que du niveau technologique plutôt bas qui prévaut dans l’industrie du pays.
Cette mauvaise prise en charge induit un nombre élevé d’accidents du travail et de maladies professionnelles1.
A ces risques connus, viennent désormais s’ajouter des problématiques émergentes comme les troubles
psychosociaux. Ces troubles sont généralement liés aux risques qu’entraînent les changements technologiques et les
exigences des nouveaux modèles d’organisation du travail (gestion en flux tendus, gestion par objectifs, gestion par
projets, gestion par processus, lean management, etc.), ainsi que les nouvelles cultures organisationnelles. Dans de telles
conditions, la santé et la productivité sont perturbées par des facteurs souvent difficiles à identifier par les responsables
des entreprises et des administrations.
De manière générale, l’intervention ergonomique a pour rôle de poser un regard scientifique et technique sur la
réalité du travail. Elle permet de mettre à nu les problèmes du travail et de leur trouver des solutions techniques, sociales
et normatives viables et acceptables par les opérateurs et les systèmes. Elle commence par la demande du client. Elle se
fait sur la base d’un questionnement rationnel qui interpelle et implique de façon systémique, les responsables de
l’entreprise, les opérateurs concernés par le travail étudié, leurs représentants légaux (syndicats patronaux et de
travailleurs), les ergonomes, médecins, ingénieurs, etc., et requiert l’encadrement de l’Etat. A titre d’illustration, voici un
exemple de questions que se pose l’ergonome pour sonder la situation de travail :
• Quels problèmes se posent ou sont susceptibles de se poser par rapport à l’utilisation des machines, des outils,
des instruments et des espaces de travail ?
• Quelles démarches adopter pour améliorer les conditions de travail ?
• Comment identifier les causes de troubles (physiologiques, psychiques et organisationnels) dans l’entreprise ?
• Comment préserver ou améliorer la santé et l’intégrité physiques et mentales des opérateurs ?
• Comment assurer la fiabilité et la sécurité des opérateurs et des équipements ?
• Comment améliorer la qualité du processus technique et des produits ?
• Comment assurer l’efficacité du processus de travail ?
• Comment préserver ou améliorer la qualité des rapports sociaux du travail ?...
Avec l’appui d’une analyse des postes et de l’activité réelle, l’ergonomie tente de répondre à ces interrogations pour
montrer que des risques existent et doivent être gérés et maîtrisés par la mise en place d’aménagements ergonomiques
concrets et des systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail (SG-SST) opérationnels et fiables.

L'intervention ergonomique se fait donc surtout dans une perspective d’une fiabilité organisationnelle (du système
tout entier), après l'élaboration d’un diagnostic et compte tenu des préconisations managériales et légales. Elle abouti à la
recherche de solutions et à leur mise en œuvre dans le cadre de la législation en vigueur. Dans le cas du Cameroun, cette
législation qui date malheureusement en moyenne de plus de 20 ans, ne prend par exemple pas en compte des questions
émergentes mais prégnantes comme celles des troubles psychosociaux et des troubles musculosquelettiques ci-dessus
évoqués. Il s’agit alors de sensibiliser les employeurs et les opérateurs sur leur réalité et sur leur nocivité.

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La maladie professionnelle est celle qui résulte de l’exercice de certaines activités professionnelles. Elle doit figurer sur la liste des maladies professionnelles
indemnisables en vigueur au Cameroun.
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ELEMENTS DE PSYCHOLOGIE ERGONOMIQUE :

L’OPERATEUR, L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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CHAPITRE II
LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LEURS EFFETS
Toute situation de travail peut être vue comme un système à trois composants que sont les opérateurs, les
dispositifs techniques et les structures (matérielles et immatérielles) de travail. Ce système produit 3 types d’éléments
: les exigences ou contraintes imposées par le travail qui déterminent les conduites de travail, lesquelles vont être
déployées dans un contexte donné par les opérateurs (activité), afin de produire des effets techniques et sociaux.

I – LES EFFETS TECHNIQUES SUR L’HOMME

Les effets techniques sur l’activité de l’opérateur sont produits par les dispositifs et les structures mis à sa disposition
pour accomplir sa tâche, à savoir : les machines et les équipements, les espaces de travail et leur environnement, les
véhicules et les autres ressources structurelles, les normes et les savoirs. Ces effets naissent du processus technique et
du rapport que l’activité (cognitive et physique) de l’opérateur crée entre l’homme, la technique et l’environnement de
travail.
1. Les espaces de travail et leur incidence sur le comportement de l’operateur
L’espace dans lequel s’exerce l’activité et où sont implantés les machines, les outils, les équipements et le mobilier
est un ensemble de lieux que l’organisation met à la disposition des opérateurs pour l’accomplissement des tâches. Elle
les répartit et les affecte entre les services et les opérateurs, en fonction de ce qu’elle attend d’eux.
Les dimensions et l’aménagement de cet espace se calculent et devraient s’imposer suite à l’analyse des activités qui
y seront exercées et sur la perception que les opérateurs concernés sont supposés en avoir. Les espaces de travail
doivent à la fois favoriser le rendement, assurer la sécurité des hommes et des machines et avoir un certain confort. Leur
organisation interne et leur agencement doit également favoriser les communications formelles exigées par le travail, et
celles informelles, qu’exige la vie sociale des opérateurs. Ces espaces doivent aussi laisser des possibilités pour les
déplacements des opérateurs et pour leur vie sociale. Cela signifie que si les espaces ne sont pas bien conçus ou bien
aménagés, ils peuvent devenir des obstacles dans le déploiement opérationnel des opérateurs, dans leur vie sociale, et
même être une source de risques pour eux.
Fisher [1989] a pu considérer six grands types d’espaces de travail et leurs fonctions :
TYPE D’ESPACE FONCTIONS EXEMPLE RISQUE

PRODUCTION Exécuter la fabrication des Ateliers, usines, chantiers Accident/TMS/RPS

produits
Préparer et contrôler la Bureaux – salles de vente –
ADMINISTRATION SERVICE production- produire des laboratoires- salles de classe TMS/RPS
ENSEIGNEMENT… services bibliothèques
Conserver les matières avant Entrepôts – parkings –
STOCKAGE et après la production ou le armoires – frigos - Magasins Accident/TMS/RPS
service
Evacuer les rejets de la Poubelles – décharges -
DECHETS production et du service Incinérateurs Accident/TMS/RPS/Contamination

Assurer le flux des personnes Couloirs – allées – escaliers -

CIRCULATION et des produits dégagements – entrées - Accident/TMS/RPS
sorties
Assurer l’anticipation ou le Vestiaires – cantines – salles
SOCIAL prolongement de la de repos – salles de jeux et de RAS
production détente…
Tableau : Les espaces de travail et leurs fonctions

2. L’operateur face aux machines et aux instruments

Les machines et les instruments constituent un ensemble de dispositifs techniques dont le but est de favoriser la
production de biens et de services, suivant un mode de fonctionnement donné, dans une structuration qui permet leur
manipulation en toute sécurité et pour un rendement donné. Cela signifie que les propriétés de ces machines (dimensions,
température, sonorité, couleur, etc.), le type de produit qu’elles mettent en œuvre (matières premières en transformation),
les produits finis qui sont l’aboutissement du processus et les nuisances que ce processus peut créer, imposent un mode
de fonctionnement à l’opérateur et ont des répercussions (effets techniques) sur les interfaces homme-machine et bien
sûr sur l’opérateur. Ils peuvent devenir une charge, voire même une menace pour lui.
Cela signifie qu’il faut un «traitement» de cette situation afin qu’elle permette une utilisation profitable et sécuritaire
des différents facteurs. Parmi ces facteurs, les connaissances nécessaires au maniement des dispositifs occupent une
place à part. Ils sont conçus par les concepteurs des dispositifs techniques et sont mis à la disposition des opérateurs
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sous la forme de modèles mentaux (modèle de l’utilisateur) que ceux-ci doivent adopter pour faire la production, la
maintenance du système et le dépannage des pannes (modèle d’intervention), etc.…
Les modèles mentaux emmènent, pour des raisons d’efficacité, l’opérateur à développer une auto-connaissance de la
machine et à développer des conduites de travail spécifiques nécessaires à son maniement. Par l’habitude d’utilisation, ils
créent en effet chez celui-ci des habiletés sous la forme d’un modèle personnel d’utilisation qu’Ochanine appelle image
opérative.
L’mage opérative "désigne la représentation mentale que l'opérateur se fait de l'objet qui concourt à son action"
(Ochanine, 1986). Cette image opérative que se fait l'utilisateur du dispositif technique et de son contexte d’utilisation peut
varier selon deux principaux critères :
• La tâche à réaliser qui traduit l'importance que l'opérateur accorde aux propriétés du dispositif et qui varie en
fonction de l’activité à déployer, de telle sorte que certaines caractéristiques sont mises en valeur et d'autres sont
négligées. L'image opérative qui accompagne une action particulière dépend donc de l'utilisation qui est faite du
dispositif technique.
• Le niveau d'expérience de l'utilisateur : Selon le niveau d'expérience de l'utilisateur, celui-ci sélectionnera sans
réfléchir les propriétés de l'objet qui sont seules en rapport avec l'action, en laissant les autres de côté.
L’image opérative rend ainsi compte des simplifications « opérationnelles » que l’opérateur met en œuvre pour
schématiser les modèles qui sont mis à sa disposition (image cognitive). L’exemple de cette schématisation peut être celui
du médecin urgentiste qui, considérant le corps comme une machine, intervient rapidement et efficacement en
considérant seulement pour son diagnostic, l’état de quelques fonctions vitales et non le fonctionnement de tout le corps
comme l’exige la pratique académique.
3. Les ambiances physiques
Les ambiances physiques représentent les types d’environnements dans lesquels sont installés les dispositifs
techniques et où l’opérateur travaille et vit sa journée de travail. Leurs mesures peuvent renseigner notamment sur leur
« poids », car ces phénomènes physiques peuvent « peser » sur l’opérateur et représenter des risques pour son activité et
son intégrité corporelle. L’ergonomie tente de définir et de mesurer ces ambiances pour concevoir des technologies qui
maîtrisent ces ambiances, pour favoriser le choix de matériels adaptés, pour construire des environnements qui les
minimisent et pour les utiliser comme techniques à part entière (température d’un silo de grains, d’une couveuse ou d’une
serre). Elle s’en sert surtout pour prévenir de possibles atteintes physiques et psychologiques sur les opérateurs.
On distingue plusieurs types d’ambiances physiques :
• Les ambiances thermiques ;
• Les ambiances sonores ;
• Les ambiances lumineuses ;
• Les ambiances chimiques et toxiques ;
• Les ambiances vibratoires ;
• Les ambiances diverses.

Les ambiances thermiques : elles ont pour origine le climat (chaud – froid) et la technologie (machines
produisant de la chaleur ou du froid). Ces deux sources peuvent se combiner comme cela est le cas pour une chambre
froide en climat chaud. Les effets des ambiances thermiques sur l’opérateur ne sont pas à négliger, et l’ergonomie des
espaces et postes de travail et des machines doit essayer de tenir compte des limites à ne pas dépasser et déterminer les
caractéristiques d’une ambiance dite de « confort ». On mesure les effets thermiques avec quatre paramètres : la
température, l’humidité, la vitesse de l’air et les rayonnements.
L'exposition à la chaleur ou au froid se rencontre dans les métiers s'exerçant à l'extérieur (notamment dans le BTP ou
l'agriculture, ...) ou bien dans les métiers s'exerçant à proximité de sources de chaleur comme les fours ou les étuves ou
avec un accès à des appareils et chambres frigorifiques.
A l'extérieur, les problèmes de santé dus à la chaleur et à l'action prolongée du rayonnement solaire sur la tête
(effets de l'insolation, de la déshydratation...) génèrent des risques de malaise général, de crampes musculaires, de
pertes de connaissances, qui peuvent être vitaux dans les cas extrêmes (coup de chaleur). Indirectement, le travail par
fortes chaleurs augmente aussi les risques d'accidents du travail par la fatigue, la sudation, la diminution de la vigilance.
Dès que la température ambiante (à l'ombre) dépasse 30 °C, des travaux en plein soleil, à proximité d'une source de
chaleur (notamment sur des surfaces réverbérant la chaleur comme les toitures par exemple...), exigeant des efforts
physiques ou avec port de vêtements empêchant l'évaporation de la sueur, deviennent des situations à risques
importants. Celles-ci s’observent facilement dans le bâtiment et les travaux publics, les travaux forestiers, les travaux
agricoles...
On peut aussi constater que le peu de circulation d'air, la pollution atmosphérique, un taux d'humidité trop fort,
sont des facteurs aggravants des effets de la chaleur.
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A l'intérieur, c’est-à-dire dans les lieux de travail fermés (bureaux, ateliers, magasins...), le confort thermique est
important pour le bien-être du travailleur et sa productivité : il dépend de la température, de l'humidité et des mouvements
d'air. Ceux-ci doivent se situer à des limites déterminant la « zone de confort ». Un écart par rapport à cette zone de
confort peut être une source de stress et affecter le rendement et la sécurité. Avec des mouvements d'air quasi absents et
une humidité relative autour de 50 % dans les lieux de travail fermés, la température ambiante est le facteur de confort
thermique le plus critique, avec des préférences qui varient beaucoup d'un individu à l'autre.
On recommande généralement de maintenir la température des bureaux entre 21 et 23 °C, un peu plus basse dans
les ateliers ou les travailleurs ne sont pas immobiles. A proximité d'une source de chaleur et au-delà de 25 °C, l'inconfort
se fait ressentir physiologiquement, avec de plus, toutes les conséquences psychologiques que cela peut avoir sur la
précision des gestes, la vigilance et donc la sécurité de l’opérateur (diminution des capacités de réaction, irritabilité,
agressivité).
Les personnes travaillant dans les ambiances froides artificielles comme les chambres froides (températures
inférieures à 0°C) sont nombreuses, principalement dans les installations frigorifiques de l'industrie alimentaire, où
l'exposition au froid excessif (-25°) peut s'avérer parfois importante : non seulement travailler dans un environnement froid
peut être dangereux directement pour la santé (hypothermie, gelures et engelures..), mais aussi indirectement du fait des
risques liés à la baisse de dextérité manuelle et de vigilance mentale qui augmentent les taux d'accidents du travail.
Les ambiances sonores : Il s’agit essentiellement du bruit. Le bruit se définit comme un son non désiré, dont
l’intensité (volume) se mesure en décibels (dB) et la fréquence (qui va des sons graves aux sons aigus) s’exprime en
Hertz.
La graduation des décibels va de zéro qui est la limite inférieure d’audibilité du son à des sons de plus en plus
intenses et de plus en plus difficiles à supporter. On peut ainsi comparer le moteur d’une voiture neuve ou d’une
conversation normale (50 à 60 dB) au bruit que fait quelqu’un qui crie (environ 80 dB), à celui plus intense du marteau
piqueur (100/110 dB), et celui insupportable de la sortie d’un réacteur d’avion (115/140 dB). L’échelle des décibels est par
ailleurs logarithmique, ce qui signifie qu’une augmentation du niveau sonore de 3 dB représente déjà un doublement de
l’intensité sonore. Mais pour prendre en compte les différentes sensibilités de l’oreille humaine à différentes fréquences, la
force ou l’intensité sonore se mesure généralement en décibels pondérés A [dB(A)]. Il faut cependant signaler que
l’intensité ne détermine pas à elle seule la dangerosité d’un bruit. La durée et la fréquence de l’exposition sont également
très importantes. Pour pouvoir prendre cet aspect en considération, on fait appel à des niveaux sonores moyens pondérés
dans le temps. Dans le cas du bruit sur le lieu de travail, la mesure est en général basée sur une journée de travail de 8
heures. Il est à remarquer que les sons de fréquences aigües provoquent plus de gène que ceux qui ont une fréquence
plus basse.
Le bruit ne doit pas nécessairement être excessivement fort pour engendrer des problèmes au travail : une goutte
d’eau qui tombe dans un évier à des espaces de temps plus ou moins réguliers peut devenir agaçante et perturber
l’opérateur. Il peut aussi interagir avec d’autres dangers présents sur le lieu de travail et, ainsi:
o Augmenter le risque d’accidents à cause des signaux d’avertissement qu’il dissimule;
o Interagir avec certaines substances chimiques et, ainsi, accroître le risque d’une perte auditive;
o Etre un agent causal du stress lié au travail.
L’exposition au bruit peut créer divers risques en matière de santé et de sécurité aux travailleurs comme :
o La perte auditive: un bruit excessif endommage les cellules auditives de la cochlée, une partie de l’oreille
interne, entrainant une perte auditive. Dans de nombreux cas, la perte auditive imputable au bruit constitue
la maladie du travail irréversible la plus prévalente.
o Les effets physiologiques: certaines données révèlent une incidence de l’exposition au bruit sur le
système cardio-vasculaire, entraînant la libération de catécholamines et une hausse de la tension artérielle.
Les niveaux de catécholamines dans le sang [y compris l’épinéphrine (adrénaline)] sont associés au stress.
o Le stress lié au travail: le stress lié au travail est rarement provoqué par un élément unique et résulte
généralement de l’interaction de plusieurs facteurs de risque. Le bruit dans l’environnement de travail peut
être facteur de stress, même à des niveaux assez faibles (le bruit d’une goutte d’eau sur un évier en inox).
o Le risque accru d’accidents et le trouble de la vie sociale: des niveaux sonores élevés peuvent
engendrer parmi les travailleurs des difficultés à s’entendre et à communiquer, d’où des accidents plus
probables. Le stress lié au travail (dont le bruit peut être un facteur) peut exacerber ce problème.

Les ambiances lumineuses. Le système visuel capte 80% de l’information de travail. Cette importance est
accentuée par la multiplication des écrans cathodiques dans le travail (écrans de contrôle, écrans d’ordinateurs, de
téléphones, tablettes, etc.). Par ailleurs, l’éclairage naturel connaît de fortes variations journalières ou saisonnières et est
souvent supplanté de ce fait par l’utilisation de la lumière artificielle dans les lieux de travail. Or celle-ci pose beaucoup de
problèmes comme celui de l’éblouissement.
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Que signifie un « bon » éclairage?

Le travail de bureau par exemple est difficile pour les yeux et il exige un bon éclairage pour donner un maximum de confort et de
rendement. Lorsqu'on parle d'un « bon » éclairage dans cette activité, on entend un degré d'illumination suffisant pour voir les textes
imprimés, écrits à la main ou affichés à l'écran, sans éblouir par un niveau lumineux excessif (sans devenir une cause
d'éblouissement).

Les troubles visuels concernent de très nombreux opérateurs et se traduisent par de la fatigue visuelle (larmoiements,
vision altérée, picotements et rougeurs oculaires...), provoquant aussi des douleurs cervicales, maux de tête, des troubles
de l'attention et de la concentration favorisant la survenue d'accidents du travail, occasionnés par une perception visuelle
dégradée de l'environnement.
La vision est un des sens de plus en plus sollicité dans les activités professionnelles actuelles : les travaux
minutieux, sous lumière artificielle permanente et l'omniprésence du travail sur écran, ne provoquent pas de pathologies
oculaires irréversibles, mais révèlent parfois celles passées inaperçues, car la majorité de la population présente des
défauts de la vue qui nécessitent une correction de la vue.
Au-delà de l'inconfort visuel facilement perceptible, des conditions défavorables de vision entraînent des
conséquences souvent sous-estimées sur les risques encourus par la perte de concentration, la perturbation
psychologique entrainant la multiplication des erreurs, la baisse de qualité dans l'exécution des tâches, les accidents du
travail.
Un niveau de confort visuel insatisfaisant au poste de travail génère également des douleurs articulaires (nuque,
dos, cou...) liées à des positions anormales par adoption de mauvaises postures de travail. A l’inverse, l'utilisation d'un
éclairage bien conçu et uniforme, qui respecte les valeurs minimales d'éclairement, évite l'éblouissement direct par les
sources lumineuses de luminance élevée (ou indirect par réflexion des sources de lumière sur des surfaces brillantes) et
qui a un bon rendu des couleurs, permet d'éviter une détérioration de la vue et les fatigues intempestives. Elle prévient
également les risques d'accidents occasionnés par une perception visuelle dégradée de l'environnement.

Les ambiances chimiques et toxiques

L'exposition aux produits chimiques existe dans la plupart des secteurs (BTP, agriculture, industrie, services, etc.). Il
s’agit très souvent de produits comme les solvants, les détergents, le gaz d'échappement, les pesticides, les encres....Ces
produits contiennent des agents toxiques, allergènes et cancérogènes, particulièrement dangereux à long terme. Ils
concernent de nombreux opérateurs aussi bien dans les secteurs agricoles, industriels que ceux des services. Les
produits chimiques peuvent prendre différentes formes physiques : solide (particules et poussières), liquide (y compris les
brouillards et les hydrocarbures, etc.), gazeuse (dont les vapeurs) et mixtes (fumées). Selon la nature des activités
professionnelles et des comportements d'hygiène au travail, les travailleurs peuvent y être exposés par plusieurs voies
d'accès :
o L’inhalation par voie respiratoire jusqu'aux alvéoles pulmonaires ;
o Le contact cutané et la pénétration plus ou moins profonde à travers l'épiderme et le derme ;
o L’ingestion par voie orale et la déglutition…

On utilise un nombre de plus en plus croissant de produits chimiques (près de 100 000 reconnus à travers le monde). Un
nombre très réduit d'entre eux a fait l'objet de tests complets pour détecter leurs risques cancérogènes, mutagènes,
reprotoxiques ou allergènes : en effet, si pour une toxicité aigüe, le rapport de causalité est clairement identifié et assez
facilement mesurable, il n'en est pas de même pour la toxicité chronique de ces affections qui est beaucoup plus malaisée
à cerner avec précision. Pour les agents cancérogènes, mutagènes et allergènes, le seuil de toxicité est de fait très
difficile à déterminer, et pour certains d'entre eux, il se peut qu'il n'existe pas de dose subtoxique (à la limite inférieure).
Par ailleurs, la réaction individuelle à ces produits peut être très variable selon les personnes : les composantes
génétiques, l'état général de santé, l'âge, le sexe, la grossesse sont des facteurs qui influencent beaucoup l'action des
toxiques. Enfin, en milieu de travail, l'exposition concomitante à plusieurs produits chimiques peut provoquer des
interactions toxicologiques qui sont susceptibles de potentialiser les effets toxiques de chaque substance. C’est aussi le
cas pour les addictions individuelles (tabagisme, alcoolisme, drogue...) qui viennent aggraver les effets des expositions
professionnelles.

Les ambiances vibratoires : les vibrations sont des mouvements oscillatoires ou en va-et-vient de faible
amplitude, mais très rapides. L’homme a du mal à supporter ce type d’ambiance qui est souvent produit par des dispositifs
techniques comme les machines, les véhicules, les outils, etc. Les principales situations de travail concernées par les
vibrations sont les suivantes :
o L’utilisation d'outils à main vibrants ou pneumatiques (perforateurs, tronçonneuses, ponceuses, meuleuses,
marteaux-piqueurs, brise-bétons, clés à choc ...), dans de nombreux métiers du BTP, de la mécanique, de la
métallurgie ou du travail forestier et de la menuiserie.
 10

o La conduite de véhicules de transport de personnes ou de marchandises, d'engins de manutention, de

chantier ou de terrassement (chariots automoteur, tracteurs, tractopelles, niveleuses, bulldozers, bouteurs,
compacteurs...).
o L’utilisation de certaines machines industrielles fixes : tables vibrantes, concasseurs, cribles, machines à
coudre...
Les propriétés physiques des vibrations sont définies par leur fréquence, leur amplitude et leur accélération :
o La fréquence des vibrations transmises au corps a des effets physiologiques différents selon qu'il s'agit de
hautes fréquences (>50 Hertz) ou de basses fréquences (<50 Hertz). Les basses fréquences ont plus
d'impacts néfastes sur les tendons, les cartilages et les articulations, car elles sont transmises tout le long du
bras ou dans l'ensemble du corps, alors que les hautes fréquences provoquent plutôt des troubles
neuropathiques (atteintes des terminaisons nerveuses) et des altérations des mécanismes vasorégulateurs.
o L'amplitude, distance maximale d'oscillation, conditionne l'intensité de la vibration.
o L'accélération est la variation de la vitesse de l'objet vibrant entre le passage à zéro et la valeur maximale
pendant chaque cycle de vibration.
Le risque total dépend de tous ces facteurs en instantané, mais aussi de la totalité de la dose vibratoire reçue au
cours de la journée de travail et de la vie professionnelle.
L’exposition durable des opérateurs aux vibrations entraine des troubles ostéoarticulaires, neuropathiques et
vasculaires très fréquents. Ces atteintes pathologiques concernent principalement les membres supérieurs et la colonne
vertébrale, par transmission des vibrations au bras ou au corps entier. C’est ainsi que l’utilisation de machines-outils
portatives vibrantes (marteau-piqueur, perceuse, etc.) ou percutantes (marteau électrique) sont à l'origine d'effets
pathologiques sur le membre supérieur (main, coude, épaule), tandis que la conduite d'engins par transmission des
vibrations au corps entier affecte surtout la colonne vertébrale.

Les ambiances diverses. Il s’agit des phénomènes marginaux mais nocifs comme :
o Les « poussières » dont les effets sur l’homme et sur certains produits sont néfastes ;
o Les pollutions agissent comme les produits chimiques et toxiques sur l’intégrité physique des opérateurs et
sur l’environnement.
o Les rayonnements simples comme le magnétisme ou la radioactivité.
o L’état du sol : Glissant, poussiéreux…
o Les couleurs.
o Les odeurs.
o L’électricité statique.
o Les brouillards.
o L’encombrement.
o Le confinement…

La métrologie des expositions

L’évaluation des niveaux d'exposition professionnelle passe par la mesure de paramètres physiques (bruit, lumière,
vibrations, température…), chimiques, biologiques ou radiologiques selon les types de risques et les différentes voies
d’exposition : la métrologie est ainsi un élément important dans le processus de compréhension, de gestion et
d’information sur les risques d’exposition professionnelle ou environnementale pour les pollutions de l’air ou de l’eau. La
métrologie repose sur des connaissances scientifiques pointues et sur des matériels et procédures d’analyse de haute
exigence. Pour exercer leur activité en milieu de travail, les métrologues ont à leur disposition des appareils permettant de
réaliser des mesures sur sites comme le sonomètre (bruit), le luxmètre (lumière), l’anémomètre (vent), l’hygromètre
(humidité), les appareils de prélèvement chimique, etc.…
Les relations entre les niveaux d’exposition et la survenue d’effets sur la santé sont définies à partir de données de
« dose-réponse ».

Les démarches de la métrologie des expositions professionnelles

La quantification de l'exposition met en jeu différentes méthodes. On peut citer comme exemples :
o Les visites de poste (ambiances sonores, lumineuses, thermiques…) ;
o La métrologie d'atmosphère (au niveau des postes et des locaux de travail, ainsi qu’à l’extérieur des
locaux) ;
o La bio-métrologie, pour mieux évaluer l'imprégnation des opérateurs.
Les mesures s’effectuent :
o Pour l’ensemble d’un lieu de travail par la mesure des niveaux sonores, de l’éclairage… ou les mesures
atmosphériques d’un composé chimique dans un atelier ;
 11

o Pour des expositions individuelles, au travers d’indicateurs biologiques d’exposition (produits toxiques
mesurés dans les tissus ou sécrétions biologiques des opérateurs exposés), ou dosimétrie individuelle
(irradiation externe ionisante).

a. La métrologie des nuisances sonores

Les instruments les plus courants pour mesurer le bruit sont le sonomètre et l'audio dosimètre.
o Le sonomètre simple se compose d'un microphone, de circuits électroniques et d'un affichage. Après
avoir été captées par le microphone, les petites variantes de pression d'air produites par le son sont
transformées en signaux électriques, qui sont alors traités par l’électronique de l'instrument et s'affichent
en décibels de niveau sonore. Cet instrument mesure le niveau de pression acoustique à un moment
donné dans un endroit particulier. Les sonomètres simples (non intégrateurs) peuvent être utilisés
seulement pour des mesurages exploratoires car ils ne fournissent qu’une indication ponctuelle.
o Le sonomètre intégrateur établit un niveau sonore équivalent sur une période d'enregistrement des
bruits.
o L'audio dosimètre est un petit appareil léger qui se porte à la ceinture et qui est relié à un petit
microphone qui s'attache au col, près de l'oreille du porteur. Cet appareil enregistre les niveaux sonores,
dont il calcule la moyenne. Il est très utile dans un milieu où la durée et l'intensité des bruits varient et où
le travailleur se déplace.
La cartographie sonore est une technique qui consiste à définir un maillage des ateliers, puis à mesurer le niveau
sonore dans chaque maille pour élaborer une carte de bruit qui permet la localisation des zones d'activités les plus
bruyantes et d’établir ainsi des plans de réduction sonore.

Fig. : Sonomètre et cartographie du bruit

b. La métrologie des ambiances lumineuses

Les fonctions visuelles principales mises en jeu dans le milieu de travail (adaptation aux variations de lumière, vision
des couleurs, champ visuel, détermination de la distance…) exigent un éclairage des lieux de travail dont les
caractéristiques doivent correspondre à des standards et donc doivent être mesurées par des relevés photométriques
pour être conformes aux normes. Les mesures photométriques sont réalisées au moyen d’un luxmètre qui mesure
l’éclairement d’une surface (flux lumineux par unité de surface), et par un luminance-mètre, pour mesurer la quantité de
lumière réfléchie par unité de surface, ce qui conditionne l’éblouissement et les contrastes.

Fig. : Luxmètre & Luminancemètre

c. La métrologie des ambiances thermiques

L’évaluation des contraintes thermiques du travail s’effectue en calculant des indices normalisés de contrainte
thermique et de confort thermique (WBGT, PMV et PPD, WCI). Ce calcul se fait en mesurant les températures sèches et
humides, le rayonnement thermique, le degré hygrométrique, la vitesse de l’air. Ces mesurages s’effectuent à l'aide d'un
thermomètre, d'un thermohygromètre, d’un anémomètre...
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Fig. : Thermomètre – Thermohygromètre - Anémomètre

Le WBGT (Wet and Bulb Globe Temperature) estime la contrainte thermique de l'homme au travail en ambiances
chaudes (> 30°C).

Pour les ambiances thermiques modérées (entre 10°C et 30°C), la détermination analytique et l’interprétation du
confort thermique s’effectuent grâce au calcul des indices PMV-Predicted Mean Vote (Jugement moyen prévisible) et PPD
-Predicted Percentage of Dissatisfied (pourcentage prévisible d’insatisfaits), donnant les conditions des ambiances
thermiques considérées comme acceptables du point de vue du confort thermique général et les conditions représentant
les inconforts locaux, se substituant à la sensation d’inconfort ressentie subjectivement par les opérateurs.
Pour les ambiances froides, le WCI - Windchill index (indice de refroidissement du vent), prévoit le gel de la peau
nue, selon la température du vent, la vitesse de l’air et la durée d’exposition.

d. La métrologie des vibrations

Les niveaux vibratoires aux postes de travail, à l'interface entre la source de vibrations et le corps (pour l'ensemble
du corps ou pour le système main-bras) sont mesurés par des accéléromètres et des vibromètres.

Fig. : Vibromètre & Accéléromètre

e. La métrologie de l’exposition aux substances chimiques toxiques

Il faut d’abord déterminer les voies d'exposition chimique pour adopter la métrologie adéquate :
• L'inhalation (poussières, gaz, aérosols), repose sur la mesure de concentration du polluant dans l’atmosphère
de travail, ou sur les plans de travail ou autres surfaces ;
• La pénétration cutanée et l'ingestion (par l'intermédiaire de mains souillées...), repose sur la quantité de
substance ayant pénétré dans l’organisme de l’opérateur.
La métrologie à l’émission des poussières, gaz et aérosols va ainsi utiliser des méthodes de prélèvements,
d’échantillonnage et d'analyse des substances toxiques dans l'air par la mesure de polluants atmosphériques à l’émission
des sources fixes et sur les plans de travail par frottis de surface. Elle doit permettre non seulement d’évaluer la
concentration d’un ou de plusieurs polluants, mais aussi d’en estimer les flux annuels (mesure de concentrations en
continu, mesure du débit…), ainsi que les caractéristiques physico-chimiques, de forme, de taille de particules. Les
appareils de mesure utilisés sont des capteurs individuels ou atmosphériques de poussières, des pompes de
prélèvements, des préleveurs ambiants de gaz dont les substances nocives comme les oxydes de carbone (CO), le
souffre S et les composés organiques volatils (COV).
Ces mesures permettent de connaître les valeurs d’exposition maximales admissibles (exprimées en "ppm" (partie
par million) ou en mg par m3) :
• la VME (valeur moyenne d’exposition) qui vise à prévenir les effets chroniques : concentration maximale
pondérée d’un toxique dans l’air que peut respirer sans danger une personne pendant 8 heures par jour et 40
heures par semaine.
• la VLE (valeur limite d’exposition) qui vise à prévenir les effets aigus : concentration maximale d’un toxique
dans l’air que peut respirer sans altérations physiologiques une personne pendant au plus 15 minutes.

La bio-métrologie permet de mieux mesurer le risque sanitaire du travailleur en analysant les effets de la dose
effectivement reçue (indicateurs biologiques d’exposition - IBE), et contribue à bien assurer la traçabilité des expositions
professionnelles en permettant de connaître la quantité de substances toxiques cumulée ayant pénétré dans l’organisme
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lors d’expositions anciennes (notion de valeur limite biologique - VLB).Elle analyse les substances ou leurs métabolites
dans les tissus, les sécrétions, le sang ou les urines et l’air expiré des opérateurs. La métrologie de l’exposition cutanée
pour sa part peut s’effectuer au moyen de prélèvements réalisés par des patchs. Ces deux types de mesures sont
difficiles à réaliser parce qu’elles exigent ne grande mobilisation de l’opérateur, et font donc que les risques chimiques
sont mal mesurés pour la prévention de la santé parce que :
• On ne tient généralement compte que de la voie respiratoire, alors que les voies cutanée et digestive sont
également concernées.
• De nombreuses molécules cancérogènes n’ont pas de seuil minimal connu, tout comme les substances
reprotoxiques ou allergisantes.
• La mesure des concentrations sur les lieux de travail est soumise à des marges d’erreur importantes, selon le
lieu et le moment précis du prélèvement, malgré une stratégie d’échantillonnage ambulatoire adaptée.

II – LES EFFETS SOCIAUX DU TRAVAIL

II – LES CONDUITES DE TRAVAIL (TÂCHE, ACTIVITE ET CARACTERISTIQUES DE L’OPERATEUR)

D’une manière générale, on définit une conduite de travail comme ce qui est mis en œuvre par un opérateur pour
répondre aux exigences de la tâche. Cette conduite peut s’appliquer à des objets réels (porter des sacs de ciment) ou à
des représentations mentales (activité de calcul par exemple).
Lorsque la conduite s’applique à un objet matériel, elle peut être observée et décrite, alors que lorsqu’elle s’exerce
sur une représentation mentale, elle est inobservable. Ainsi, lorsqu’un ouvrier travaille sur un processus chimique enfermé
dans un contenant en vue de détecter un éventuel incident, la partie observable de sa conduite (déplacements,
mouvements des yeux, commentaires spontanés…) ne constitue pas l’essentiel de son comportement. Il recueille en effet
aussi un certain nombre de données par perception, grâce aux connaissances qu’il a en mémoire, et cet aspect mental de
la conduite est important pour comprendre celle-ci. Mais en même temps, puisqu’on ne peut l’observer, cet aspect de la
conduite ne peut être déduit de ce qui reste observable dans le comportement. Il est alors nécessaire de bien analyser la
tâche accomplie et ses étapes. Mais en quoi consiste la tâche ?

1. La tâche
La tâche c’est le travail qu’il faut faire dans certaines conditions, dans un espace de temps donné. La notion de tâche
véhicule ainsi avec elle l’idée de prescription, sinon d’obligation. Et de fait, on peut considérer qu’il s’agit d’un but donné à
l’opérateur, dans des conditions données, avec comme objectif ce qu’on obtient comme état final. Par exemple, le but de
l’ajustage est de réaliser la pièce figurée et cotée au dessin. Le but d’un questionnaire à choix multiple (QCM) est de
cocher ou compléter parmi un nombre possible de solutions, la bonne réponse. Un but peut être définit de plusieurs
façons : un dessin industriel peut être fait en perspective ou en projection.
La tâche suppose qu’on fixe son état initial et sa situation finale et, éventuellement, des états intermédiaires. Ainsi,
on pourra prescrire à un livreur les différents lieux par lesquels il devra passer, et à un monteur, les différentes étapes de
sa construction. Ces étapes peuvent être schématisées par un graphe (chemin reliant les étapes et les sous-étapes). Le
passage d’un état intermédiaire à un autre est appelé opération. L’ensemble des opérations qui peuvent être exécutées
par une machine par exemple et qui figurent sur sa notice d’emploi (modèle mental), constitue le répertoire des
opérations.

Pour atteindre le but, des opérations admises doivent être utilisées d’une manière particulière qui s’appelle la
procédure. La procédure peut être explicitée sous la forme d’un organigramme qui a pour but de décrire le processus de
la tâche. La gamme d’usinage par exemple qui indique, en mécanique, les opérations à réaliser sur la pièce et leurs
conditions d’exécution, fournit un exemple typique de procédure.
Cependant, l’exécution de la procédure n’est jamais parfaite : l’opérateur peut utiliser son « tour de main » qui
accompagne la mise en route d’une image opérative pour accomplir hors prescriptions, une opération ou plusieurs
opérations. Partant de ce constat, on peut constater que la tâche peut être considérée comme ayant trois niveaux :
• La tâche prescrite : elle est la tâche telle que définie par celui qui l’a conçue et/ou en commande l’exécution.
Elle indique ce qui est attendu de l’opérateur et dans quelles conditions il doit l’accomplir : c’est l’ensemble des consignes,
des procédures et des moyes définis par le prescripteur. Il s’agit en quelque sorte de l’aspect formel et officiel du travail, «
ce que l’on doit faire ». On peut le résumer comme étant les buts et les conditions à prendre en compte par
l’opérateur dans son travail.
• La tâche induite ou redéfinie : La tâche peut être prescrite de façon entière et rigoureuse, partiellement, avec
des erreurs ou de façon très générale. Dans tous les cas, l’opérateur chargé de l’exécuter doit l’adapter aux conditions du
moment, avec ses connaissances et sa subjectivité, en fonction de sa motivation et du contexte, afin de parvenir au but.
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Cette démarche constitue ce qu’on appelle la tâche induite ou redéfinie [Hackman, 1969]. C’est la représentation que
le travailleur a de sa tâche, la manière dont il s’approprie et redéfinit les prescriptions et les stratégies, la manière dont il
adhère aux critères et aux consignes pour aboutir au « travail que l’on pense faire », au contraire du « travail qu’on
devrait faire ». C’est une intention qui se confronte à la prescription, et le résultat de cette confrontation est la tâche telle
qu’elle apparaît in fine.
• La tâche actualisée est la tâche telle qu’elle est finalement et concrètement exécutée, en fonction de la
situation, des contraintes, des ambiances, de la compréhension, de la motivation de l’opérateur, etc.
Cette distinction entre tâche prescrite, tâche induite et tâche actualisée permet de comprendre la différence qui
existe entre la définition formelle et officielle du travail et les représentations que l’opérateur s’en fait, en déformant de fait
les instructions qui lui sont données et en détournant les conduites de travail attendues. Ce qui prouve aussi que tâche et
conduite sont en interaction constante, et que toute conception taylorienne du travail est vouée à l’échec.

2. Les composantes de l’activité

L’activité, c’est ce qui est mis en œuvre par l’opérateur pour accomplir la tâche. Rasmussen [1981,1983] a défini
l’activité comme une dynamique de travail en deux phases : l’analyse et la planification, qui aboutissent respectivement
au diagnostic de la situation de travail (qui est l’ensemble des solutions possibles pour agir sur les causes et les
conséquences de l’état du système sur l’évolution de la situation de travail) et à l’exécution du travail (réalisation de la
tâche).
1. L’ANALYSE qui comprend successivement :
L’ACTIVATION L’OBSERVATION LA CATEGORISATION L’INTERPRETATION
Un signal attire A partir de l’état d’alerte L’ensemble des données L’opérateur détermine les
l’attention des organes l’opérateur recueille des recueillies va être décodé et causes et les conséquences de
de sens vers sa source données du système qu’il coordonné pour aboutir à l’état du système sur l’évolution
et provoque de ce fait contrôle, sur les aides qu’il une représentation de l’état de la situation de travail et fait
un état d’alerte possède et sur du système un diagnostic
l’environnement.

2. LA PLANIFICATION se fait en trois étapes :

L’EVALUATION LA DEFINITION DE LA LA DEFINITION DE LA PROCEDURE
TÂCHE
En fonction des Dans le cadre de cette La connaissance des objectifs et des moyens
caractéristiques de la situation, stratégie, l’opérateur va se fixer permet soit de choisir des procédures déjà
l’opérateur évalue les solutions des objectifs et déterminer les préconstruites ou de trouver des procédures
possibles et choisit la stratégie moyens pour les atteindre spécifiques à la situation. Dans les deux cas il y
optimale (tâche actualisée) exécution des procédures et la réalisation de la
tâche
Tableau 2 : L’activité selon Rasmussen
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3. Les régulations
L’opérateur peut être considéré comme le régulateur du système productif, en ce sens que c’est lui qui lui permet de
rester en équilibre en constatant et en compensant les éventuels écarts qui apparaissent. L’écart est le gap qui existe
entre un état souhaité et l’état observé du système à un moment donné. La régulation implique ainsi deux fonctions :
• La fonction de comparaison : Il s’agit ici, pour l’opérateur d’évaluer par la perception, la valeur de
l’écart actuel par rapport à une valeur que le système admet.
• La fonction de régulation: Il s’agit de ramener la variable à la norme de travail telle que définie (tâche
prescrite ou induite) ou telle que d’usage (informelle).
Les normes ne sont pas toujours des données objectives. Elles peuvent résulter de la prescription ou des
représentations individuelles ou collectives, et la régulation de l’écart à la norme n’est donc pas seulement objective et
individuelle, mais s’inscrit dans un jeu social où la subjectivité a une grande part [DE KEYSER, 1983].
Si l’opérateur constate et rattrape les écarts du système, il est aussi le régulateur de sa propre activité par les
modifications qu’il apporte à ses procédures de travail pour diminuer la charge de travail et le stress. Cette double activité
fait apparaître deux formes de régulation d’un point de vue cognitif [LEPLAT, 1975] :
• La régulation fonctionnelle : dans laquelle l’écart entre les objectifs et les résultats est réduit sans
changement de méthode de travail ;
• La régulation structurale qui est mise en jeu quand les écarts sont importants et qui se traduit par des
tentatives de modification des objectifs et des changements de méthode de travail. En cas d’échec, la charge de travail et
le stress peuvent augmenter.
D’un point de vue de la production et de la sécurité, l’opérateur assure une double tache : il doit en premier lieu
assurer un niveau de production donné en usant de stratégies qui relèvent de la régulation de production. En second
lieu, il a comme mission de maintenir un bon état de marche et de sécurité des installations dont il a la charge. Pour ce
faire, il doit corriger tout écart entre l’état normal du système et un état dégradé. C’est la régulation de sécurité.
La charge de travail peut aussi être repartie dans la journée : par exemple le matin chargé, et l’après-midi plus
reposant. On parle alors de régulation diachronique.
Dans une activité comme le contrôle de la navigation aérienne où les contrôleurs modifient leurs modes
opératoires quand le nombre d’avions augmente, la possibilité de choisir entre plusieurs stratégies disponibles donne lieu
à une régulation synchronique.
Ces types de régulations peuvent être des rétroactions ou des anticipations selon qu’il s’agit de contrôle (dont
les règles intangibles viennent de la hiérarchie) ou de planification qui vient aussi de la hiérarchie, mais qui peut subir des
« corrections » pour actualiser la tâche.
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Enfin, on peut noter qu’en cas de surcharge, on peut distinguer 4 types de régulations selon Navarro [1991] qui
mettent en avant la dimension collective du travail :
• La régulation par suppression de tâches secondaires, avec comme danger d’en surcharger d’autres
opérateurs ;
• La régulation par cumul de tâches. Où l’opérateur, ayant atteint un niveau de compétence, est capable
d’assurer plusieurs tâches à la fois. Il peut ainsi aider ou rattraper l’erreur d’un collègue.
• La régulation par report. Où l’on voit l’opérateur à qui sa tâche le permet, renvoyer à plus tard certaines
opérations, ce qui peut handicaper d’autres travailleurs qui attendent sa production.
• La régulation par transfert. Ici, un opérateur débordé voit une partie de sa tâche prise en charge par un
collègue moins chargé (coopération).

4. Les compétences
La compétence des opérateurs peut être considérée comme l’ensemble des ressources dont ils disposent pour faire face
à une situation nouvelle dans le travail (savoirs et savoir-faire). Ces ressources sont constituées par des connaissances
stockées en mémoire et par les moyens d’activation et de coordination de ces connaissances. Il s’agit donc de
potentialités pour un sujet donné, par opposition à sa performance qui est la traduction totale ou partie de la compétence
sur le terrain, dans une tâche donnée [Guillevic, 1999]. Pour mettre en évidence les compétences, il faut prendre en
compte d’une part les ressources que sont les connaissances et la mémoire et, d’autre part, la mise en œuvre de ces
ressources qui se fait par des heuristiques (hypothèses et leur validation) et par le raisonnement.
• Les connaissances sont un ensemble de règles permanentes stockées dans la mémoire du sujet [Richard,
1990]. On peut les classer en trois types :
o Les connaissances générales qui ne sont pas spécifiques à une tâche donnée, à un moment précis, et
ne sont donc pas applicables immédiatement au problème posé. Exemple : le calcul de l’écart type à la moyenne. Leur
avantage est cependant d’être très puissantes, et donc applicables à un très grand nombre de situations : statistique,
économie, psychologie, sciences de l’éducation, de l’ingénieur... Mais cette force fait leur faiblesse. En effet, à un moment
donné, il faut sélectionner celles qui sont utiles pour une situation donnée et les y adapter.
o Les connaissances opératives sont spécifiques à un domaine et à une situation donnée. Elles
résultent de la mise en mémoire de traits caractéristiques de situations déjà rencontrées : la représentation d’une situation
rencontrée plusieurs fois devient permanente et sera appliquée lorsque la situation se renouvelle par l’élaboration de
règles et leur activation lors de ces situations spécifiques. Les connaissances opératives sont spécifiques d'un domaine et
d'une activité, et sont acquises par la pratique. Elles résultent de l'identification, par les sujets, de constances dans les
situations rencontrées, et de la mémorisation et de l'affinage des représentations élaborées. Elles permettent de réaliser
des économies importantes de traitement, par utilisation de schémas mémorisés pertinents par rapport à la tâche. On
parle à ce propos d’images opératives [Ochanine, 1978] qui sont une sélection de traits laconiques mais pertinents
(seules certaines des caractéristiques de la situation, celles qui sont utiles à l'activité, sont prises en compte), par rapport
aux objectifs visés dans une tâche particulière : dans l’activité de conduite (de moto par exemple), l’opérateur tend à bien
mémoriser et à avoir une excellente image opérative de ses commandes (accélérateur, freins et guidon), de la
topographie de la route (passages plats et nids de poules), ainsi que de la manière dont il faut les combiner pour réussir
un bon trajet.
o Les connaissances routinières sont pour leur part des connaissances de type « habileté » et se
caractérisent par une grande répétitivité : quand un opérateur mobilise fréquemment une connaissance opérative dans
une situation dont les caractéristiques varient peu, il se construit progressivement un véritable automatisme, et la situation
devient stéréotypée. Elle déclenche alors inconsciemment un processus qui a été associé à cette situation [Falzon, 1989].

5. La mémoire
La mémoire est considérée comme le lieu de stockage des représentations et des connaissances. On distingue
essentiellement deux types de mémoires : la mémoire à long terme (MLT) et la mémoire à court terme (MCT).
• La mémoire à court terme (MCT) désigne l’ensemble des processus qui permettent de conserver une
information pendant le temps nécessaire à l’exécution d’une tâche. La MCT est souvent remplacée par la notion de
« mémoire de travail » qui associe la capacité de stockage et de traitement.
Miller [1956] a montré que la capacité de la MCT était de 7± 2 unités pendant 300 ms. Selon lui, en effet, la
mémoire à court terme présenterait des unités élémentaires mnésiques. Ces unités de mémoire sont nommées
« chunk ». Il s'agit d'une unité mnésique contenant un seul type d'information. Le nombre de chunks que l'on peut retenir
serait ainsi de l'ordre de 7± 2.
Mais curieusement, la quantité d'information que l'on peut retenir en mémoire à court terme ne dépend pas de la
taille des chunks, mais de leur nombre : si l'on peut par exemple difficilement retenir 10 numéros (avec leur ordre), par
exemple " 4, 8, 9, 3, 5, 1, 7, 6, 3, 2 " (chaque chiffre représentant un chunk, il y'a donc 10 chunks), il nous est par contre
 17

plus facile de retenir ces 10 numéros s'ils sont regroupés par 2 : 48, 93, 51, 76, 32 (chaque groupe de chiffres
représentant un chunk, il y'en a donc 5). Il en va ainsi des numéros de téléphone, par exemple.
La Mémoire à court terme qui possède une capacité assez limitée, s'évanouit aussi très rapidement : un rappel
demandé après 9 secondes ne permet au sujet de rappeler que 50% de ce qu'il mémorisé (rappel libre immédiat). Au bout
de 15 secondes, la mémoire à court terme ne contient presque plus d'information! C’est pour cela qu’on appelle aussi la
MCT : mémoire primaire ou immédiate [Atkinson et Shiffrin, 1968].

• La mémoire à long terme (MLT) est un ensemble d’évènements et de connaissances qu’un sujet a accumulé au
cours du temps qui lui permettent d’accomplir ses activités selon « une manière de faire ». Il s’agit de la mémoire
procédurale qui est une mémoire relativement inconsciente, spontanée, et qui contient ce qui a trait aux activités
physiques.
La MLT est aussi un ensemble d’informations que l’opérateur possède sur l’état du monde (les faits, les choses,
les êtres) et qui correspond aux connaissances générales: les formules mathématiques et la manière dont on doit les
utiliser, le sens des mots, les évènements historiques, les lieux... en bref, tout ce qui relève des connaissances théoriques,
des concepts et de leurs sens. Il s’agit de la mémoire propositionnelle. Elle se divise elle-même en deux parties :
o La mémoire épisodique qui stocke les évènements et qui contient notamment l'autobiographie et les
expériences propres au sujet ;
o La mémoire sémantique qui contient les concepts, leurs significations et leurs relations, la théorie…

• Les heuristiques et les raisonnements sont utilisés quand il n’existe pas de solution disponible pour résoudre
un problème. Les premières consistent à émettre des hypothèses, à les élaborer et à les valider. Les deuxièmes
fonctionnent sous la forme d’algorithmes. En tout état de cause, il s’agit de considérer l’opérateur comme un « système de
traitement de l’information » sous la forme d’un filtre « estimateur- prédicteur » [GUILLEVIC, 1988] et qui élabore des
« modèles schématiques » suivants :
o Les schémas [Rumelhart, 1978] qui sont des blocs de connaissances organisés et stockés en
mémoire. Ils contiennent des savoirs et leur mode d’utilisation. Ils structurent le traitement des données, organisent la
mémoire, guident la perception, l’œuvre et la pensée.
Ces blocs d’informations concernent les attributs d’un concept et les relations qui existent entre ces attributs (Fiske
et Taylor, 1984). Les schémas proviennent donc de l’expérience du sujet et de ses rapports avec son environnement.
C’est une abstraction de ces expériences et leur généralisation. C’est ainsi que le schéma des années universitaires d’un
ancien étudiant de l’U.D. pourrait comporter les informations suivantes : « supporter des cours interminables tous les
jours, y compris le dimanche » et « attendre les résultats jusqu’après la prochaine rentrée » et «passer d’une salle de
classe mal aérée à une autre plus étroite et moins bien aérée encore» et « recevoir un diplôme qui ne conduit pas à un
emploi », «se retrouver le week-end avec les amis pour la détente »…
Nous disposons d’une infinité de schémas par rapport à un domaine donné (schémas du temps pluvieux, schéma
du bonheur, schéma du match de football, etc.) qu’on peut classer en cinq (05) grandes familles à savoir :
• Le schéma de soi qui est la représentation qu’un individu a de lui-même, des ses caractéristiques de ses
comportements, des ses sentiments et de ses projets.
• Les schémas des personnes qui contiennent l’image que l’on se fait de certains types de personnes, du fait de
leurs traits de personnalité, de leurs conduites et de leurs opinions (Exple : l’image de la bonne personne).
• Les schémas de rôles décrivent les normes de conduite liées aux différents rôles sociaux en accord avec les
valeurs prégnantes (Exple : On doit du respect à l’argent parce qu’il a de la valeur. On ne peut donc pas le déchirer ou le
brûler/ On respecte le travail par ce qu’il donne de l’argent).
• Les schémas de procédures (frames) [Minski, 1975] Si l’on considère une situation stéréotypée telle que celle
d’assister à la projection d’un film au cinéma, le frame associé est, par exemple, le mot/l’évènement film. La situation
« film » inclut différents blocs d’informations qu’on appelle rubriques (appelées slots en anglais) :
o Les informations sur le film : son titre, son réalisateur et ses acteurs, sa durée, sa production, etc.
o La « localisation» du film : le nom et l’adresse du cinéma qui le projette ;
o La date et l’heure de projection du film : Centre culturel français.
Tous ces éléments caractéristiques sont codés dans le frame à travers les rubriques. Ce frame peut contenir d’autres
informations que nous percevons comme prototypiques, par exemple le coût du billet. On peut aussi considérer que les
frames désignent des constructions mentales acquises par expérience et qui regroupent des connaissances d’origines
diverses. Ils se composent d’un ensemble de règles de fonctionnement qui régissent la façon dont on recherche et on
traite l’information. Exemple le diagnostic médical du paludisme est un « frame », dans la mesure où le médecin, utilise
une suite de connaissances sur le paludisme acquises par expérience (fièvre, maux de tête, sensation de froid,
vomissements, raideur, etc.) qui constituent les signes cliniques du palu. Un frame reflète donc en définitive, de façon
assez fidèle et partielle, la façon dont nous percevons et structurons une certaine connaissance, plus ou moins complexe.
 18

• Les schémas d’évènements (scripts) [Schank et Abelson, 1977] Un script est une structure composée de
frames, éventuellement avec enchâssements, et représente un ensemble d’événements avec leurs relations temporelles,
spatiales, causales, etc. Les descriptions de ces événements peuvent être totales ou partielles. La combinaison des
frames étant en général assez ouverte, elle permet de décrire facilement des événements peu fréquents ou inattendus,
voire d’inférer des comportements ou des événements non décrits explicitement à partir de structures prototypiques. On
peut ainsi construire son script personnel de la scène du restaurant en privilégiant tel ou tel élément et insérant des
comportements. Le script du restaurant fait appel à 7 frames élémentaires (prototypiques) à savoir :
o Entrer dans la salle (Client, restaurant) ;
o Appeler le serveur (Client, Serveur) ;
o Commander à manger (Client, Aliments) ;
o Apporter le plat (Serveur, Aliments) ;
o Manger la nourriture (Client, Aliments) ;
o Payer la note (Client, Gérant, Aliments) ;
o Sortir de la salle (Client, dehors, restaurant).

POUR CONFECTIONNER DES MESSAGES ECRAN OU DES SPOTS

Pour concevoir des messages écran, des alarmes et plus généralement des supports d’information temporaires qui font appel à la mémoire
de travail, il faut respecter certaines règles :

1. AU NIVEAU DES MODALITES :

o Ne pas dépasser un certain nombre d’informations [Miller] ;
o Ne pas dissocier le moment de détection d’un message du moment où il doit être traité ;
o Eviter dans les moments où la mémoire est très sollicitée, les recouvrements de tâches pouvant bloquer le processus mental de l’opérateur.
o Si pas possible, assister l’opérateur par des rappels du message.

2. AU NIVEAU DE LA STRUCTURE DU MESSAGE :

o Tenir compte de l’effet d’ordre des unités à mémoriser pour ne pas affecter l’efficacité de la MCT.
o L’ordre de placement des items est très important : les unités placées en début (effet de primauté) et à la fin (effet de récence) du message sont
mieux mémorisés que ceux occupant une position médiane…
 19

CHAPITRE III :
LA PERFORMANCE ET LE RENDEMENT DU SYSTEME SOCIOTECHNIQUE
La performance sociotechnique du système est la capacité de celui-ci à mettre ensemble avec harmonie et efficacité
sa technologie, ses structures et ses capacités humaines au service d’un ensemble de tâches à réaliser. Cette allocation
de ressources peut aussi est être vue comme un ensemble d’exigences nécessaires à la réalisation desdites tâches.
S’agissant par exemple des exigences humaines de la tâche, il est facile d’observer que malgré une technologie fiable et
performante, et des structures adaptées, si l’opérateur n’est pas en bonne santé, formé ou motivé, s’il prend des risques
élevés dans son travail, s’il s’épuise à la tâche et tombe malade, les capacités techniques de production ne pourront pas
suppléer la carence qui s’en suivra. Il va apparaître des perturbations dont certaines vont directement affecter
l’organisation sous la forme de phénomènes comme la baisse ou/et la mauvaise qualité de la production, les accidents,
les pannes, l’absentéisme, les conflits, la grève et les départs. A l’opposé, la capacité des opérateurs à s’adapter aux
exigences du travail en acquérant des connaissances et des habiletés nouvelles (qualifications) peut faciliter son
adaptation à des situations de travail diversement contraignantes qu’on appelle exigences de la tâche. Cette capacité de
faire face traduit sa performance et le rendement de son travail.
La performance et le rendement peuvent donc être évalués par rapport :
• Aux qualifications de l’opérateur ;
• Par rapport aux exigences de la tâche.

I – LA CHARGE DE TRAVAIL
L’opérateur déploie une certaine activité pour répondre aux sollicitations du travail. Cela se traduit par le fait qu’il fait
face, grâce à ses aptitudes et à sa qualification (compétence), à un ensemble de contraintes particulières inhérentes à la
tâche à accomplir, qu’on appelle charge de travail. On distingue trois types d’exigences qui sont des sortes de variables
contribuant à augmenter le "coefficient humain" du travail.
1. Les exigences physiques
Les exigences physiques sont constituées par :
• Les contraintes que l’environnement impose à l’opérateur dans la réalisation de sa tâche à savoir : les
ambiances physiques (température, bruit, luminosité, air, ambiances diverses, etc.), les contraintes physiques du
poste de travail, les risques encourus, etc.
• La charge physique à proprement parler qui est la dépense statique et énergétique, les postures de travail, les
efforts et les mouvements que la tâche impose.
2. Les exigences psychologiques
Elles sont relatives à la prise d’informations et à la cognition. Les premières se traduisent par un nombre important de
paramètres comme : la dispersion spatiale de données, l’hétérogénéité des sources d’informations, la prise en compte des
différents signaux utiles à l'opérateur dans son activité, la répartition de ces signaux et leurs séquences selon les sources,
la difficulté d’obtenir les informations de détection ou d'identification desdits signaux, l’importance des différences
d'intensité à percevoir, la variété des canaux sensoriels (les 5 sens), la variété des supports, les interférences, la
redondance ou l’absence d'informations sur une variable pertinente, l’existence de signaux d'avertissement, etc.
Les exigences peuvent aussi concerner le traitement de l'information (cognition) quand elles concernent sa
mémorisation, son traitement, la prises de décision, le degré d'élaboration des actions, les stratégies utilisées, les délais
de réponses, le respect des consignes...
Enfin, elles peuvent être relatives aux connaissances générales, spécifiques ou techniques, et nécessiter une
formation de base ou un type d'apprentissage particulier....
3. Les exigences sensori-motrices
Ce sont les exigences relatives aux opérations impliquant une liaison directe entre la production d'une information
par la machine ou l’instrument de travail et une action de l'opérateur (comparaison, régulation, correction...). On peut noter
à cet effet les contraintes qui sont celles de l’opérateur du fait :
• De l’utilisation des dispositifs de signalisation et de commande au vu de leur nombre, de leur variété des
délais existant entre l'apparition des informations et le début de l'action, de la compatibilité entre les signaux
reçus et les commandes à envoyer, le degré de précision de l'action sur la commande, la disposition des
commandes et la chronologie de leur utilisation, la cohérence entre la forme des commandes et leurs fonctions...
• De ses caractéristiques personnelles comme entre autres, ses mesures anthropométriques, le degré
d'enchaînement des gestes successifs, la compatibilité des déplacements avec le maniement des commandes...

Pour l'identification des exigences de travail, on peut utiliser un schéma dynamique tel que le graphe de fluence qui
permet de faire apparaître les relations d'influence entre les variables. Ainsi, lorsque la valeur d'une variable change, on
peut savoir quelles sont les autres variables qui vont subir également une variation, de façon à quantifier la variation
 20

globale. Par exemple, dans certains cas, la simplification d'une tâche peut compliquer d'autres tâches qui lui sont liées et
augmenter la charge de travail.
Un graphe de fluence est un graphe composé de nœuds associés chacun à une variable du système connectés par des
arcs représentant un transfert effectué sur le nœud (la variable) en amont. Un nœud est un point représentant une
variable ou un signal, tandis qu’un arc joint deux nœuds et représente un transfert (une transmittance) entre deux
variables.

4. La charge de travail
L’exécution du travail apporte des exigences qui se traduisent par un « poids » (contrainte) qui pèse sur l’opérateur
et un « coût » qu’on appelle charge de travail. La charge de travail s’exerce directement sur l’opérateur et peut représenter
pour lui un coût physique, mental ou psychique. On distingue de ce fait 3 sortes de charges de travail :
La charge de travail physique qui correspond à une contrainte physique simple, et qu’on peut facilement mesurer
par la nature et la quantité de l’effort nécessaire : effort nécessaire à un maçon pour transporter des sacs de ciment de
50Kgs pendant une période donnée (temps de travail), ou les conséquences de cet effort (fréquence cardiaque) qui
effritent son endurance. Elle s’évalue par des mesures directes du métabolisme comme les échanges respiratoires, la
dépense énergétique, le rythme cardiaque, etc., ou par des mesures indirectes du métabolisme comme
l’Electromyographie (EMG), l’Electrocardiographie (ECG), l’Electroencéphalogramme (EEG), la réponse électrodermale,
les clignements de paupières, etc. On peut aussi utiliser des échelles d’autoévaluation des exigences physiques du travail
comme celles de Fleismann, Gebhart et Hogan [1984].
La charge de travail mental par contre dépend de trois facteurs :
• La complexité de l’activité par rapport au résultat attendu ;
• La contrainte de temps dans laquelle la tâche doit être réalisée ;
• Les aptitudes de l’opérateur.
Elle correspond à l’activité cognitive de l’opérateur. Elle peut être illustrée par le nombre de copies qu’un enseignant
doit corriger (lire, analyser, comparer, évaluer, etc.) pendant la journée. Elle se mesure soit par des échelles
« subjectives » comme le Subjective Workload Assesment Technics (SWAT) qui sert par exemple à la NASA et qui
mesure la difficulté de la tâche, la contrainte de temps, l’effort mental et sensoriel, l’effort physique, la frustration
qu’engendre la tâche, le stress et le type d’activité.
Une autre mesure de la charge mentale de travail vient du constat que l’opérateur, confronté à une tâche donnée,
mobilise ses capacités de traitement ou de régulation. Si celles-ci ne sont pas totalement mobilisées, la « capacité
résiduelle » ainsi dégagée peut être utilisée pour une autre tâche. Cette conception a donné lieu à une méthode
d’évaluation de la charge mentale qu’on appelle la double tâche : on met en place une tâche principale et on lui adjoint
une tâche secondaire qui la sature et qui permet de mesurer la charge mentale par la détérioration de la tâche principale.
C’est une méthode cependant limitée par l’incapacité des opérateurs à traiter l’information de façon stable et continue.
Ainsi, si le nombre de copies à corriger pendant la journée double, le correcteur a tendance à changer ses modes
opératoires en lisant par exemple certaines copies « en diagonale » et en insistant seulement sur les parties sensibles des
réponses (introduction, conclusion, solutions aux problèmes, résultat des formules mathématiques, etc.).

La charge de travail psychique correspond aux difficultés rencontrées par le travailleur quand il manque
d’autonomie et de reconnaissance et qu’il ne peut réaliser son activité comme il le souhaite, voire quand ce travail manque
d’intérêt ou de signification. Les symptômes relèvent alors de la psychopathologie (insomnie, dépression, ruminations,
souffrance psychique, etc.).
L’exemple de la fatigue professionnelle dans les organisations industrielles montre à cet effet que de mauvaises
conditions de travail peuvent engendrer une certaine fatigue d’origine mentale ou psychique, différente de la fatigue
musculaire provenant d’efforts physiques lourds et prolongés. Ainsi, écrit Faverge [1976], la journée « fatigante
nerveusement » serait par exemple occupée par « un travail monotone, où l’attention est constamment mobilisée,
empêchant toute évasion personnelle ; où l’esprit, sans être entièrement absorbé par le travail, ne peut cependant s’en
détacher, dans des locaux bruyants et agités, parsemés d’incidents ou de variations imprévues, auxquelles il faut faire face,
dans une atmosphère d’énervement collectif et contagieux, où des chefs pressés, interviennent pour voir le retard de
production résorbé ».
Cette fatigue nerveuse ne finit pas tant que les conditions de travail ne se sont pas améliorées et que l’opérateur a
pris un long repos. Elle peut produire le stress et ses manifestations pathologiques comme la dépression nerveuse, et
éloigner de la sorte l’opérateur de ses occupations professionnelles. Au niveau du groupe de travailleurs, elle favorise
l’agressivité, l’antagonisme et les conflits, et de ce fait est une source importante de dysfonctionnements comme la
survenue des erreurs, de pannes ou d’accidents.
 21

La connaissance de la charge physique, mentale et psychique, permet l’analyse du travail qui consiste à considérer
que chaque poste, chaque fonction, présente des caractéristiques particulières qu’il importe d’identifier en tenant compte
des caractéristiques humaines de l’opérateur et ses aptitudes d’une part ; et d’autre part en considérant les exigences de
la tâche et les contraintes du poste. Les données ainsi recueillies permettent de prédire les comportements et les
performances nécessaires à la bonne conduite de la tâche ou au bon accomplissement de la fonction. Elles permettent
aussi de corriger des situations dysfonctionnelle de travail en :
• Construisant des postes de travail adaptés ;
• Choisissant des prédicteurs (tests) pertinents par rapport aux caractéristiques de la tâche ;
• Construisant des essais professionnels et des épreuves « en situation » pour l’évaluation des travailleurs ;
• Concevant des formations adaptées...
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CHAPITRE IV :
LES COMMUNICATIONS DE TRAVAIL

I – LE SYSTEME HOMME-MACHINE ET LE FONCTIONNEMENT DE L’OPERATEUR

La plupart des taches s’exécutent à l’aide d’instruments et, plus souvent encore, grâce à des machines de plus en plus
automatisées. Ce système formé par l’opérateur (ou par les opérateurs) avec la machine (ou des machine interconnectés)
est une relation qui engendre une activité de communication qu’on appelle le système Homme-Machine (H x M). Cette
relation est donc une interaction qui nécessite une circulation et un traitement de l’information en situation de travail entre
le dispositif technique et son opérateur.

1. LE SYSTEME HOMME-MACHINE
Le système HxM permet aux opérateurs d’assurer les tâches de conduite, de surveillance, de diagnostic, de
maintenance du système, ainsi que la reprise de celui-ci après une défaillance. L’Interface Homme-machine ne représente
cependant qu’une partie des communications de travail et l’intérêt de la modélisation H x M est de mettre en évidence les
quatre niveaux de cette communication à savoir :
• Les connexions techniques (CT) qui relèvent de la cybernétique et assurent le flux des informations dans
les « dispositifs machines ». Conçues par des ingénieurs, elles sont constituées par des connexions mécaniques
(engrenages par exemple), des circuits électroniques et des réseaux informatiques.
• Les interfaces (matérielles et logicielles) homme-machine (IHM) : Elles comprennent l’ensemble des
dispositifs de signalisation, de commande et de codage des informations, ainsi que les actions qui permettent le
« dialogue » entre l’homme et la machine.
• Les communications entre opérateurs (CO) : Elles concernent les échanges entre opérateurs dans l’équipe de
travail. Ces communications concernent directement les processus et utilisent des moyens techniques (entretien
interpersonnel direct, téléphone, radio, dispositifs informatiques, etc.) pour communiquer et pour le réguler.
• Les communications informelles (CI) : Elles consistent en des prélèvements et la diffusion directe
d’informations dans le groupe de travail, sans souvent passer par des dispositifs techniques prévus
explicitement.

Cette catégorisation permet un repérage exhaustif et ordonné de l’ensemble des communications dans un système
de travail.

1.1 Le système homme-machine

Le système HxM peut être abordé de deux manières : du point de vue centré sur la machine ou celui centré sur
l’opérateur. L’approche techno-centrée tournée vers les capacités de la machine invite l’utilisateur à s’adapter à la
machine. Elle est souvent celle de concepteurs dont le but est de mettre au point des machines très performantes. Le
point de vue anthropocentré est fondé sur l’homme et ses besoins. Elle invite la machine à s’adapter à l’utilisateur et vise
à exploiter la richesse des capacités humaines dans ses modalités d’interactions classiques. Ce dernier point de vue est
celui qui est adopté dans ce cours.

A. L’Interface Homme-Machine
La fonction de conduite et de surveillance du processus technique nécessite un échange constant d’informations
entre l’homme et la machine (dialogue). Cela se passe généralement grâce à une zone d’interaction au niveau de laquelle
l’opérateur et sa machine échangent lesdites informations/données, à travers des dispositifs de signalisation comme
les voyants, les cadrans, les tableaux, les écrans, etc. d’une part ; et des dispositifs de commande matériels et logiciels
comme les leviers, les pédales, les boutons poussoirs, les claviers, les pointeurs/souris, les crayons optiques, les
mécanismes tactiles, la reconnaissance faciale, etc.). C’est cette zone d’interaction et de communication qui est appelée
Interface Homme-Machine (IHM). On peut ajouter à ceux-ci des dispositifs d’assistance, de facilitation et d’aide à la
décision comme les systèmes experts, les aides au diagnostic, les superviseurs et les contrôleurs d’erreurs, les bases de
données, les diagrammes, les manuels et les notices d’utilisation (voir figure).
La communication qui s’établit ainsi au niveau de l’interface IHM est fonction de la représentation (image) que
l’opérateur a de la machine, de son fonctionnement et de son environnement statique (dispositifs de signalisation, de
commande et d’assistance) et qu’on appelle image opérative. C’est à travers cette représentation que l’opérateur
collabore avec le dispositif technique, comprend et agit sur son fonctionnement. C’est grâce au dialogue homme-
machine que l’analyse des situations de travail, la mise en œuvre de la tâche et optimisation de la performance sont
possibles.
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AIDES A LA
DECISION
Systèmes-experts
Aides au diagnostic
Supervision et contrôle
erreurs
DISPOSITIFS DE
COMMANDE
AFFICHAGE
ACTIONS
DIRECTES
Voyant lumineux,
compteurs Leviers, volants,
numériques, vannes, pédales,
Affichage sur écran, boutons-pressoirs,
cadrans et échelles commandes

TELECOMMUNICATI OPERATE ENTREE

ONS UR INFORMATIONS

Claviers (qwerty,
Téléphone et azerty), claviers
dérivés (fax), radio, codés, téléphone,
talkies-walkies,
DISPOSITIF DE pavé numérique,
circuits vidéo, déplacement de
SIGNALISATION
Internet. spots (boule, souris,
Manuel et notice
joystick…) crayon
d’utilisation.
optique/magnétique,
Base de données
Diagramme (recherche
de pannes)
AIDES AU TRAVAIL
Figure : Schéma de catégorisation technique de 4 dispositifs possibles du dialogue HXM

B. Les caractéristiques des communications de travail

Les informations en situation de travail peuvent être considérées en trois catégories à savoir, les communications
utiles, les communications nécessaires et les communications suffisantes. Ces informations subissent généralement un
codage, font l’objet d’une représentation mentale et servent à l’apprentissage en tant qu’acquisition d’informations de
travail.
LES COMMUNICATIONS UTILES, NECESSAIRES ET SUFFISANTES
Les informations utiles, nécessaires et suffisantes concernent les données sans lesquelles, le processus ne peut être
entièrement opérationnel. En effet, l’opérateur doit prélever dans le champ de travail, un certain nombre d’informations qui
lui permettent d’accomplir sa tâche. Mais toutes ces informations n’ont pas la même valeur pour son l’efficacité de son
dialogue avec la machine : Il peut par exemple être plus ou moins utile pour le conducteur d’un véhicule que le tableau
de signalisation fasse apparaitre sur l’état du système de freinage, afin qu’il soit renseigné sur la capacité du véhicule à
s’arrêter à sa demande (informations utiles). Mais il est impératif, sous peine de connaitre des pannes et l’arrêt du
véhicule, d’avoir des informations sur le niveau d’huile ou la consommation de carburant (informations nécessaires).
Ces dernières informations doivent être présentées de façon permanente, alors que les premières peuvent apparître
périodiquement.

LE CODAGE DE S INFORMATIONS
Le processus de communication intègre l’utilisation de représentations sous forme de gestes, de signes, de signaux,
de symboles, d’mages, de sons, etc. La communication entre l’opérateur et la machine ne fait pas exception à cette règle
et utilise généralement l’information sous forme de codes. Le codage et le décodage (compréhension) des informations
n’ont pas de référentiel universel et doivent donc être conçus et normés pour être intelligibles à l’Homme et à la Machine,
ou tout au moins passer par un décodeur qui fait l’interface entre l’opérateur et le dispositif technique.
 24

De plus en plus dans ce domaine d’ailleurs, l’introduction des automatismes qui présentent directement des états
(informations suffisantes) sans toujours requérir la réaction de l’opérateur, tend à diminuer le contenu du dialogue entre
l’opérateur et sa machine. Elle pose également le problème de l’allocation des fonctions entre l’homme et la machine, à
savoir que le choix d’un pilotage manuel qui nécessite la présentation des informations utiles et nécessaires ou celui d’un
pilotage en automatique (informations suffisantes et qui sont des données inférées) dépend du type de machine et du
niveau technologique de celle-ci, mais aussi et surtout des caractéristiques psychologiques des opérateurs appelés à les
utiliser.

De fait, autant l’automatisme est prisé aux Etats –Unis, autant il est peu accepté en Europe. Ce choix est ainsi fondé
sur des variables techniques (nature des voitures, état du réseau routier), mais aussi sur des valeurs et des traits
« psychologiques », et définit des limites dans les communications de travail lesquelles, dépendent autant de la nature de
la tâche à accomplir que des représentations que l’opérateur s’en fait.

En informatiques par exemple, on appelle MOTEUR D’INFERENCE, un programme qui, dans un système
expert, interprète les données de la base de connaissances et assure, suivant des stratégies générales ou
particulières, l’enchainement des étapes, sans se référer à la régulation humaine.

C. Le codage des informations

Dans le système H x M, les interfaces Homme-Machine sont constituées d’ensembles de dispositifs de codage des
informations et des actions qui permettent le « dialogue » entre l’homme et la machine. Et de fait, l’ensemble des
informations et des actions doit être considéré comme la base du dialogue. Cela signifie que les codes utilisés doivent
respecter un certain nombre de règles de lisibilité et d’intelligibilité. Par exemple, on ne peut imaginer coder l’augmentation
de la vitesse par une rotation d’aiguille dans le sens trigonométrique, ou indiquer une fuite d’huile par un voyant vert. Ce
problème de code et du respect de ce qu’on appelle en ergonomie les « stéréotypes » est difficile, car ces stéréotypes
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aussi grande soit leur expansion dans la population, ne touchent pas toujours toute la population et ne sont pas les
mêmes partout dans le monde.
Pour que les codes soient opérationnels partout et à tout moment par la très grande majorité des opérateurs, ils
doivent être normalisés par les ingénieurs (NF, ISO, CEE…).

D. La représentation mentale et la communication

Si la plupart des informations proviennent des IHM et des communications entre opérateurs, d’autres informations sont
recueillies par des voies informelles. Ces communications informelles sont constituées essentiellement des données
prélevées directement sur le champ de travail, sans passer par des dispositifs techniques (tableaux de signalisation,
écrans, téléphones, radios, etc.) prévus expressément à ce effet. Dans le contrôle de la vitesse d’un véhicule par
exemple, le conducteur peut constater qu’il a des prises d’informations et des actions directes sur le champ de travail (la
vitesse du vent, la fraîcheur, le passage rapide des images fixes, etc.). Ces actions directes permettent d’inférer des
informations « informelles » par exemple sur la vitesse du véhicule et d’agir sur lui pour accélérer ou ralentir.
Dans un grand nombre de situations de travail, ce sont ces communications informelles qui permettent au système de
production de fonctionner (intuition), et qui donnent aux grands professionnels ce qu’on nomme « tour de main ».

Cette informalité des communications conduit à des représentations mentales dont il faut tenir compte lorsqu’on
réalise des dispositifs de signalisation et de commande. On peut citer à ce effet des problèmes de compatibilité entre les
représentations mentales des opérateurs et les codages, ceux du réalisme des commandes, etc. ces problèmes peuvent
être résolus par le recours à la psychologie cognitive : les croyances, les valeurs, la représentation des connaissances, le
fonctionnement de la mémoire, la reconnaissance des formes (gestalt), etc. Ils peuvent aussi faire appel à la psychologie
des organisations dans la mesure où si l’on conçoit des systèmes rigides non « tolérants », ils risquent d’éliminer cette
capacité (richesse) des opérateurs à faire appel à l’informel, et ceci montre à postériori que l’opérateur doit toujours
intervenir dans la conception desdits dispositifs.

1.2 Les notions de mécanisme et de processus et la nécessité de l’apprentissage collectif

Les notions de « mécanisme » et de « processus » permettent de voir les deux aspects fondamentaux de l’activité de
la coordination entre les informations et les actions de travail. Les mécanismes désignent l’ensemble des règles qui
régissent le fonctionnement de l’opérateur, alors que le processus qualifie la suite des événements et des états
engendrés par ces mécanismes. Vue ainsi, l’activité de travail obéit à certaines règles de fonctionnement mental dont la
mise en œuvre se traduit par la réalisation de différentes phases qui commandent les processus de travail [voir supra,
dynamique de l’activité de Rasmussen]. Mais l’homme travaille rarement seul, et la dimension collective du travail joue un
rôle non négligeable dans la coordination des informations. D’où la nécessité d’un apprentissage collectif de ces
mécanismes.

II – LES FONCTIONS DES COMMUNICATIONS DE TRAVAIL

Selon FAVERGE [1972], l’activité de travail peut se diviser en quatre composantes fondamentales :
• La composante motrice qui consiste à « accomplir des gestes » ;
• La composante informationnelle dont le but est de « prendre de l’information sur le plan de travail (ou sur un
médiateur), la traiter et répondre sur ce même plan de travail (ou sur ce médiateur), c’est-à-dire assurer la
communication entre l’opérateur et les autres parties du plan de travail (ou entre l’opérateur et les médiateurs) » ;
• La composante régulatoire par laquelle l’opérateur « emmène une variable à une valeur norme tout en
veillant à ce qu’elle ne s’en écarte pas » ;
• La composante intellectuelle qui permet à l’opérateur de « mettre en action des formes de pensée, d’utiliser
des algorithmes ou des heuristiques, d’employer des techniques et des stratégies et de prendre des décisions ».

En tenant compte des limites de cette distinction qui ne prend que peu en compte les aspects cognitifs du travail (voir
modèle d’activité de Rasmussen p.14), on peut concevoir la notion de communication de travail stricto sensu comme étant
un ensemble composé par les interactions, les informations et les communications proprement dites [Von Cranach, 1973].
«L’information » serait alors une unité pertinente que l’organisateur, l’opérateur ou la machine déduit de l’observation
d’un autre organisateur, d’un autre opérateur ou d’une autre machine. Cet apport d’informations peut se traduire par une
modification des comportements de ces derniers. Quand cela se produit, il y a « interaction » c’est-à-dire influence d’un
élément donné (organisateur, opérateur ou machine) sur un autre, quels que soient les moyens utilisés pour exercer cette
influence.

La « communication » est pour sa part une situation particulière d’interaction qui se définit par l’utilisation de codes
préalablement élaborés. Ces codes qui sont des normes partagées par un groupe et dont l’acquisition est nécessaire pour
communiquer, peuvent être explicites ou implicites et utilisent prioritairement trois types de canaux :
 26

• L’auditif : Il canalise les codes verbaux et linguistiques (parole explicite), et les codes divers (murmure, cri,
sifflet, morse…) ;
• Le visuel : Il médiatise certains codes linguistiques écrits (texte), gestuels (en aéronautique), liés à la couleur
(voyants), au graphisme (panneaux picturaux), à la posture, etc.
• Le toucher : il utilise des moyes comme les écrans tactiles, les analyseurs sensoriels, etc.

Les communications de travail remplissent deux types de fonctions dans le travail [Jardillier, 1961] :
• La fonction de mobilisation et de motivation du personnel par laquelle elles permettent l’amélioration des
relations sociales et l’émergence de solutions techniques par la mobilisation des organisateurs et l’auto expression des
travailleurs sur leur activité (cercle de qualité par exemple).
• La fonction opérationnelle qui assure le flux des informations nécessaires pour l’établissement des
interactions entre opérateurs, entre opérateurs et machines et entre machines, en vue de réaliser les opérations
nécessaires à la production.

Si l’on tient compte à la fois de l’organisation des activités des opérateurs et de la dimension collective du travail, on
peut emmener ces fonctions à cinq (05) types de communications dans le travail :
• Les communications d’orientation générale qui sont préalables à l’action et qui concernent l’activité
commune (directive, note de service, circulaire, recommandation, précision..) ;
• Les communications de type ‘’commentaire de sa propre activité’’ par lesquelles l’opérateur verbalise son
activité et qui ont pour objectif de fournir aux autres opérateurs des éléments nécessaires pour une réalisation coordonnée
des opérations.
• Les communications de guidage où l’opérateur définit des éléments de l’activité d’un autre opérateur : « à
gauche, à droite, plus haut, plus précis, … ».
• Les communications de déclenchement des opérations qui servent au repérage des moments d’exécution
des opérations : « top, go, allez-y,… ».
• Les communications de contrôle. Elles apparaissent au cours de la réalisation collective d’une tâche et
portent sur des aspects temporels (« prêt, partez ») ou vérifient au fur et à mesure de la réalisation de celle-ci. Elles
contrôlent également la compatibilité des actions et des opérations (« vous suivez ») ? (« A quel niveau en êtes-
vous » ?).
 27

CHAPITRE IV :
LES DIMENSIONS DES MOYENS DE TRAVAIL ET
LES DONNEES ANTHROPOMETRIQUES
Un plan de travail trop haut, une commande trop éloignée de l’opérateur entrainent l’adoption d’une posture de
travail déséquilibrée : une poignée d’outil mince et étroite empêche sa prise à pleine main, un orifice étroit dans un capot
d’une machine rend difficile la détection d’une panne, l’atteinte du mécanisme en cause, ainsi que sa réparation. Il existe
ainsi de nombreux exemples qui montrent que des dimensions d’aires de travail, d’outils, de machines choisies
empiriquement, sollicitent anormalement le corps et provoquent un effort physique inutile ou exagéré, des difficultés dans
la manipulation des objets, dans la perception de la tâche et dans le contrôle des gestes.
Dans ce domaine des dimensions, l’intervention dès la conception des postes, des machines, des outils ou des
objets est primordiale, car la correction d’un système préétabli est souvent difficile et coûteuse.

I- LES DIMENSIONS DES ESPACES DE TRAVAIL

Les données anthropométriques et biomécaniques chiffrées de la population constituent les bases de références
pour résoudre les problèmes dimensionnels. L’analyse des exigences du travail permet pour sa part le choix des données
à retenir. Panero et Zelnik(1979), proposent sur cette base un dimensionnement standard des espaces de travail :

Tableau des dimensions des espaces de travail

Application Dimensions minimales recommandées*
Espace de travail destiné à accueillir deux personnes,
séparées par une table ou un bureau (p. ex. un 60 - 72 po x 90 - 126 po 5,78 - 11,7 m2
superviseur et un employé)
Espace de travail doté d'une surface de travail principale 60 - 72 po x 60 - 84 po 5,78 - 7,8 m2
et d'une surface d'appoint, telle qu'une rallonge
Bureau de direction où peuvent se réunir de 3 à 4 105 - 130 po x 96 - 123 po 9,75 - 11,4 m2
personnes

Poste de travail de base, tel qu'un centre d'appel 45 - 52 po x 60 - 72 po 3,9 - 6,7 m2

Tableau: Panero, Julius and Zelnik, Martin, 1979.

II- LES DONNEES ANTHROPOMETRIQUES ET BIOMECANIQUES

1. Les données anthropométriques
L’anthropométrie est l’étude des proportions et des mensurations du corps humain. C’est le contenu scientifique
majeur de l’ergonomie. Ses données sont de deux types :
• Les mesures des segments osseux et des distances interarticulaires : elles définissent les aires d’atteinte
extrêmes. Associées aux données biomécaniques, elles permettent de déterminer l’emplacement des centres de rotation
des segments corporels et les zones d’atteinte.
• Les mesures d’encombrement : Elles définissent les volumes occupés par les segments corporels. Ces
mesures sont un peu moins précises que celles des segments osseux et des distances articulaires. Elles sont cependant
indispensables pour déterminer les hauteurs d’aires de travail, de sièges, des dimensions de poignées d’outils, de
commandes, etc. Les mesures d’encombrement doivent être corrigées en fonction de l’équipement des opérateurs :
chaussures, vêtements, casques, gants et chapeaux.
Les dimensions des segments corporels varient d’un individu à l’autre et pour un même individu, au cours de sa vie.
Aussi est-il nécessaire d’utiliser ces mesures en termes statistiques. Par ailleurs, lors de la détermination des
caractéristiques anthropométriques d’une population, le problème de l’échantillonnage des mesures est très important.
Les principales caractéristiques des données anthropométriques sont les suivantes :
• Pour une population donnée d’individus, elles se distribuent suivant une courbe de Gauss. On peut ainsi définir
pour chacune des dimensions retenues, une moyenne et un écart-type (facteur de dispersion autour de cette moyenne).
• Les coefficients de corrélation entre les mesures des différents segments corporels sont peu élevés. Aussi n’est-il
pas possible, en général, de déduire d’une dimension connue, la longueur du membre supérieur (bras et avant-bras par
exemple), moins encore la dimension des autres segments corporels comme la longueur de la cuisse ou de la jambe. Il
n’existe pas un individu ayant des dimensions totalement harmonieuses, c’est-à-dire correspondant toutes à la moyenne.

2. Les données biomécaniques

Les amplitudes maximales des mouvements articulaires ont été mesurées et sont connues actuellement dans les
pays développés. Elles varient avec l’âge et l’entraînement, mais ces mesures n’ont qu’une utilité limitée du fait que des
amplitudes extrêmes sont rarement tolérées longtemps. Du coup, on préfère se référer à une notion d’angulation de
 28

confort : Il s’agit d’une posture qui ne doit pas entraîner des étirements ligamentaires et des contractions musculaires
importantes. Elle ne doit non plus provoquer la compression des nerfs et des vaisseaux sanguins, mais doit être ressentie
comme non douloureuse par les opérateurs. Les angulations de confort sont dépendantes l’une de l’autre. Ainsi,
l’angulation de confort de la jambe sur la cuisse dépend en partie de l’angulation de la cuisse sur le tronc.

3. L’utilisation des données

Les caractéristiques de sexe, d’âge et d’origine de la population concernée déterminent soit le choix des données
déjà existantes auxquelles on se réfère, soit l’échantillon sur lequel seront faites les mesures.
La variabilité d’une population est telle qu’on ne peut pas souvent tenir compte des mesures de la totalité des
individus. On retient habituellement une valeur d’indice de variation couvrant 90% de la population et on néglige alors les
dimensions des 5% les plus petits et les 5% les plus grands.
Dans le dessin d’un poste de travail, on peut s’aider d’un mannequin plat réduit à l’échelle du plan dessiné et
correspondant aux trois groupements de dimensions retenues à savoir : dimensions des moyens, dimensions des petits et
dimensions des grands. L’analyse des exigences du travail permet de déterminer ensuite de façon précise, les dimensions
de l’ensemble des éléments du poste.
L’exigence qu’on cherche généralement à satisfaire en premier est la capacité de prise d’informations visuelle : les
exigences visuelles déterminent la place des yeux par rapport à la tâche. Ensuite, on représente l’emplacement des
différents segments en tenant compte de leurs dimensions et de leurs angulations de confort, les uns par rapport aux
autres. On détermine alors l’emplacement des structures matérielles du poste (caractéristiques du siège, emplacement
des commandes, etc.) de nature à ce qu’une posture confortable puisse être conservée. Par cette méthode, on peut
évaluer les types de réglages et leur amplitude qu’il faut introduire dans l’emplacement de ces structures matérielles, du
siège en particulier, pour qu’elles correspondent aux tailles variables d’une population définie préalablement.

Figure : Les dimensions des de l’espace de travail

EXERCICE
Sur votre lieu de stage, faites un relevé (croquis annoté avec dimensions) de votre poste de travail (bureau + siège + rangements). Comparez avec les
mesures de vos segments corporels. Est-il ergonomique pour ce qui vous concerne ? Argumentez. Proposez des améliorations pour un meilleur confort
d’utilisation.

III- LES POSTURES

La posture est l’organisation dans l’espace des segments corporels. Cette organisation se traduit dans l’activité par
l’immobilisation des pièces du squelette dans des positions déterminées, solidaires les unes des autres, donnant ainsi au
corps une attitude d’ensemble. Cette attitude d’ensemble exprime la manière dont l’organisme affronte les stimulations du
monde extérieur et se prépare à y réagir.
La posture est le support des capteurs d’informations : la tête permet de voir, d’entendre, de sentir, de goûter ; les
mains servent à tâter. La posture sert aussi de support à l’action de l’opérateur dans l’environnement : la posture, en tant
qu’effecteur, permet d’atteindre un objet, de le déplacer, d’écrire, de souder, de saisir des données… La posture est donc
liée à l’orientation dans l’espace des capteurs et des effecteurs, tout en maintenant l’équilibre du corps pour lutter contre
la force de gravité.
Beaucoup de postures de travail en effet mettent l’opérateur en déséquilibre et rendent sa tâche pénible : posture
accroupie, posture semi-allongée, (dans les travaux de montage ou de réparation automobile par exemple), posture
immobile et rigide de l’opérateur de saisie informatique, penchée en avant pour le monteur ou réparateur électronique…
Ce déséquilibre et cette pénibilité des postures entrainent la fatigue musculaire immédiate, une surcharge de l’appareil
 29

circulatoire et la formation d’œdèmes et de varices. Il induit aussi des atteintes articulaires et particulièrement celles de la
colonne vertébrale (limitation articulaire par arthrose, bursite, synovite, hernies discales, déformations de la colonne
vertébrale, etc.). Ces affections éloignent les opérateurs de leurs postes de travail.

1. Les critères des postures

Il n’existe pas de critère unique pour caractériser une bonne ou une mauvaise posture. Dans la posture accroupie
qui n’est pas une attitude courante par exemple, la dépense énergétique qui est un critère direct reste modeste, alors que
la fréquence cardiaque, un autre critère direct, peut s’élever nettement s’il y a blocage prolongé. Il est alors préférable
d’utiliser des critères subjectifs qui sont les plus fidèles : on peut alors mettre en avant comme critère subjectif, la réponse
à la question de savoir quelle posture est plus ou moins tolérable ? Ainsi, on peut constater que certaines postures
musculaires provoquent des étirements des tendons et des pressions sur les articulations qui vont provoquer des douleurs
rapidement insupportables. Ces mêmes postures, très déséquilibrées par rapport à la force de gravité déséquilibrent
l’opérateur et entraînent des difficultés pour exécuter un travail. Les postures les plus critiques sont les suivantes : à
genoux, accroupi, les bras en l’air, penché en avant, en torsion de buste, debout pendant longtemps.
Pour ce qui est des postures tolérables, on constate qu’elles sont acceptables du fait que l’opérateur peut en
changer pour échapper à l’immobilité qui est particulièrement pénible. Ce constat explique pourquoi il est souvent
recommandé de construire des postes de travail qui permettent le changement des postures du corps.

Pourquoi ce siège est-il baptisé « siège ergonomique ?

Parce qu'il oblige à une position assise différente, posant sur les genoux et les eschions (l'os qui pointe sous
les fesses), obligeant le dos à se tenir droit, dans une position différente. Ainsi, il est impossible de mal se
tenir (pas de dos rond), on n'a plus de mal de dos, et le socle à balancelle avec dossier permet de se détendre
et de changer de position.

2. Les facteurs déterminants des postures

Les principales caractéristiques du travail qui ont une influence directe sur la posture de l’opérateur sont les
suivantes :
• Les exigences visuelles : La précision des détails à percevoir détermine la distance œil-tâche. Le plan dans
lequel ces détails sont situés détermine l’axe visuel et donc l’orientation de la tête. La grandeur de l’espace à inspecter
détermine pour sa part l’amplitude des mouvements de la tête.
• Les exigences de précision gestuelle : Un mouvement précis nécessite en général l’immobilisation des
segments corporels qui ne participent pas au mouvement. La précision est accrue lorsque le mouvement est exécuté
devant le plan frontal du corps et est rapproché de l’axe corporel.
• Les exigences de la force à exercer : Que ce soit la résistance des commandes ou le poids des outils et des
charges à déplacer, le niveau et la direction des forces à exercer déterminent l’organisation des segments corporels pour
opposer une force résultante et maintenir l’équilibre postural.
• Les espaces de travail : Il s’agit de l’orientation, des dimensions des plans de travail, de l’emplacement des
commandes, des outils, des matériaux… Ils induisent l’une ou l’autre posture idoine.
 30

• La cadence d’exécution de la tâche : Selon qu’elle est lente, moyenne, élevée, très élevé, etc. elle impose
aussi une organisation particulière des segments osseux.

3. Les facteurs de risque individuels liés à l’opérateur et aux postures de l’opérateur

3.1 Les facteurs individuels pouvant entrainer des lésions musculo-squelettiques

En plus des facteurs strictement liés aux lieux de travail, il y a des facteurs personnels qui influent sur le principal
risque au travail, à savoir le risque de lésion musculo-squelettique. Ce sont des facteurs attribuables entièrement aux
particularités individuelles, notamment la posture, l'état de santé ou la condition physique, les dépendances, le style de
vie, la posture et les habitudes de travail.
La posture du corps
Le corps humain est conçu pour bouger, et il ne peut tolérer l'immobilité prolongée. Le simple fait de rester assis à
un bureau pendant de longues heures peut nuire à la santé et au système musculo-squelettique. Le maintien en position
verticale et immobile du haut du corps demande un grand effort musculaire et contribue à ce qu'on appelle la charge
statique. Il s'agit de la lutte invisible mais constante contre la gravité et la fatigue, dont les blessures sont le prix.
L’état de santé
Les preuves ne sont pas concluantes, mais les chercheurs conviennent d'un commun accord que les personnes
souffrant de troubles médicaux sont plus susceptibles de manifester par exemple des lésions musculo-squelettiques. Des
exemples de ces troubles englobent les articulations hypermobiles, l'arthrite, le diabète ou les maladies thyroïdiennes.
L’occurrence de ces affections montre que l’état de santé de l’opérateur peut être un facteur de risque pour lui.
La condition physique
Une mauvaise condition physique et l'obésité qui, souvent, en résulte, contribue également à rendre une personne
plus vulnérable aux lésions musculo-squelettiques. Par exemple, une mauvaise condition physique, en particulier lorsque
le poids corporel est supérieur au poids « idéal », est une des causes principales de l'épuisement et de la fatigue, qui sont
fréquemment reconnus comme des facteurs qui peuvent contribuer à l'apparition de troubles musculo-squelettiques.
Donc, bien qu'il n'existe pas de lien direct entre une mauvaise condition physique (et peut-être le surpoids) et l'inconfort
musculaire et éventuellement une blessure, il est possible de considérer une mauvaise condition physique comme un
facteur de risque élevé de blessure et tout sentiment de fatigue comme un signal d'avertissement.
Les dépendances occasionnelles
Contrairement à la croyance répandue, le tabagisme et la consommation de caféine ou de tout autre aliment
réconfortant (le chocolat, par exemple), qui servent fréquemment à réduire temporairement le stress, peuvent en fait
accroître les risques de contracter une lésion musculo-squelettique à long terme.
Certains facteurs échappent parfois à notre volonté. Toutefois, si nous comprenons l'importance de ces facteurs,
cela peut nous aider à reconnaître comment ils sont associés aux risques liés à nos tâches professionnelles. Tenir compte
de cette information pourrait éventuellement prévenir les blessures.

Les habitudes personnelles de travail

Dans le travail sur ordinateur par exemple, la posture maintenue au clavier et les habitudes de frappe ont une très
grande influence sur l'incidence des lésions dues aux mouvements répétitifs (LDMR). Certains experts considèrent même
que ce facteur est aujourd’hui plus important que tous les autres.

Cas d’étude : le style de saisie sur clavier et les lésions musculo-squelettiques

Même chez les meilleurs opérateurs de saisie, on observe des habitudes qui nuisent à la santé. La frappe trop forte produit du
fourmillement aux doigts et de la douleur aux jointures. La frappe au ralenti surmène les tendons des doigts, des mains et des avant-bras. La frappe
un doigt à la fois fait surélever le pouce et les autres doigts. À la longue, ces mouvements répétitifs peuvent causer la tendinite de l'avant-bras et la
maladie de Quervain.
Toute posture de saisie sur clavier où les bras sont trop éloignés du corps produit un surmenage des épaules et du cou et rend la saisie
plus contraignante que nécessaire. C'est le cas, par exemple, lorsqu'on étire trop les bras vers l'avant, lorsqu'on les écarte de côté, ou lorsqu'on
hausse les épaules.
En plus de sa nature répétitive, la saisie sur ordinateur présente un autre facteur de risque important, la force de la frappe. Plus il y a
d'effort, plus le risque de lésion est grand.

La mauvaise position assise

En s'affalant ou en se courbant le dos contre le dossier de son fauteuil, une personne se comprime la colonne
vertébrale et risque de contracter un mal au dos. Ceci donne également à la tête une posture déséquilibrée qui entraîne
de la douleur au cou et aux épaules. De plus, une personne affalée a tendance à s'appuyer les poignets sur le rebord de
 31

son bureau, leur imprimant une extension excessive qu'il convient à tout prix d'ÉVITER pour prévenir les lésions
dues aux mouvements répétitifs.

3.2 Les risques liés à l’environnement de travail

Le mauvais éclairage
Un éclairage inadéquat entraîne le plus souvent des malaises suivants comme :
• La difficulté à lire un document papier ou à l'écran (trop de lumière ou éblouissement trop important, ou encore,
luminosité trop faible ou ombres) ;
• La fatigue oculaire ;
• L’irritation des yeux ;
• La vision floue ;
• La sécheresse et sensation cuisante aux yeux ;
• Le mal de tête.

En plus d'affecter l'appareil oculaire, un éclairage inadéquat entraîne la raideur du cou et des douleurs dans la
région des épaules à cause des postures contraignantes que les gens adoptent et des efforts qu'ils doivent faire pour
mieux voir.

III. LES PRINCIPES ERGONOMIQUES DE BASE SELON L’OIT SUR LA CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL,
LES POSTURES, LA PRISE EN MAINS D’OUTILS ET LE PORTAGE DES CHARGES
Lorsqu'on applique les principes ergonomiques pour résoudre ou prévenir un problème, le plus efficace est généralement
d'examiner les conditions de travail au cas par cas. Parfois, des modifications même mineures de la conception du
matériel, du poste de travail (voir section A, Poste de travail pour plus de précisions sur ce thème) ou de la tâche peuvent
considérablement améliorer le confort, la santé, la sécurité et la productivité du travailleur. On trouvera ci-après quelques
exemples de modifications ergonomiques qui peuvent entraîner des améliorations notables.
• Pour le travail minutieux qui nécessite une inspection rapprochée des matériaux, l'établi doit être placé plus bas
que pour les travaux lourds
• Pour les travaux de montage, les composants doivent être placés de telle façon que le travailleur utilise ses
muscles les plus forts pour faire l'essentiel du travail.
• Les outils à main qui causent un inconfort ou des blessures doivent être modifiés ou remplacés. Les travailleurs
sont souvent la meilleure personne à interroger pour améliorer un outil afin de le rendre plus confortable. Par
exemple, les pinces peuvent être soit droites soit courbes selon le besoin.
• Il faut éviter qu'une tâche oblige le travailleur à rester dans une position inconfortable comme de tendre les bras,
de se courber ou de se pencher pendant une période prolongée.
• Il faut former les travailleurs pour leur apprendre les techniques de levage appropriées. Une tâche bien conçue
doit réduire au minimum les opérations consistant à soulever des objets.
• Il faut réduire le travail qui se fait debout car il est souvent moins fatiguant de travailler assis que debout.
• Il faut faire une rotation des tâches de façon à réduire le temps que chaque travailleur passe à faire des tâches
très répétitives, étant donné que le travail répétitif nécessite une utilisation constante des mêmes muscles et est
généralement très ennuyeux.
• Il faut positionner les travailleurs et les équipements de façon que les travailleurs puissent faire la tâche en
gardant les bras près du corps et les poignets droits.

Quelles que soient les modifications ergonomiques majeures ou mineures qui sont envisagées ou
appliquées sur le lieu de travail, il est essentiel d'associer à la discussion les travailleurs qui seront
concernés par cette modification. Leurs questions peuvent être très utiles pour déterminer quelles
sont les modifications nécessaires et appropriées. Ils connaissent leur travail mieux que quiconque.

Points à retenir à propos des principes ergonomiques de base

1. Il est généralement plus efficace d'examiner les conditions de travail au cas par cas lorsqu'on applique
des principes ergonomiques pour résoudre ou prévenir un problème.
2. Parfois, une modification ergonomique mineure de la conception du matériel, du poste de travail ou de
la tâche peut entraîner des améliorations notables.
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3. Il convient d'associer à la discussion les travailleurs qui pourront être affectés par une modification
ergonomique avant de faire toute modification. Leurs suggestions peuvent être très utiles pour
déterminer les modifications nécessaires et appropriées.

A. Poste de travail
Le poste de travail est le lieu que le travailleur occupe lorsqu'il effectue une tâche. Le poste de travail peut être occupé en
permanence ou il peut y avoir plusieurs postes de travail pour une même tâche. Comme exemple de postes de travail on
peut mentionner les supports ou établis pour l'utilisation d'une machine, les opérations de montage ou d'inspection, les
tables de travail pour ordinateur, les consoles de commande, etc.
Un poste de travail bien conçu aide beaucoup à prévenir les maladies liées à de mauvaises conditions de travail et à
améliorer la productivité. Tout poste de travail doit être conçu en pensant à la fois au travailleur et à la tâche de façon que
le travail puisse être effectué de façon confortable, harmonieuse et efficace.
Si le poste de travail est bien conçu, le travailleur doit pouvoir rester dans une position correcte et confortable. Cela est
important car une posture inconfortable peut poser divers problèmes tels que:
• douleurs de dos,
• développement ou aggravation de lésions ou blessures dues à des mouvements répétitifs,
• problèmes circulatoires dans les jambes.
Les principales causes de ces problèmes sont les suivantes:
• sièges mal conçus,
• posture debout pendant de longues périodes,
• nécessité de tendre les bras trop loin,
• éclairage insuffisant forçant le travailleur à se rapprocher trop de son travail.
On trouvera ci-après quelques principes ergonomiques fondamentaux pour la conception des postes de travail. En règle
générale, il faut tenir compte des dimensions corporelles comme la taille pour choisir et adapter les postes de travail.
Avant tout, le poste de travail doit être adapté de façon que le travailleur puisse travailler confortablement.

Poste de travail

Hauteur de la tête
• Prévoyez suffisamment d'espace pour le travailleur le plus grand imaginable.
• Placez les consoles d'affichage au niveau des yeux ou légèrement en dessous car la plupart des gens regardent
naturellement un peu vers le bas.

Hauteur d'épaule
• Les panneaux de commande doivent être placés à une haute comprise entre celle de l'épaule et celle de la taille.
• Evitez de placer au-dessus du niveau de l'épaule les objets ou commandes fréquemment employés.

Envergure
• Placez les différents objets le plus près possible, de façon à éviter que les travailleurs doivent trop tendre le bras
vers le côté ou vers le haut.
• Placez les objets nécessaires pour le travail de telle façon que le travailleur le plus grand n'ait pas à se pencher
pour les atteindre.
• Conservez les matériaux et outils fréquemment employés à proximité du corps et devant.

Hauteur du coude
 33

• Ajustez la surface de travail de telle façon qu'elle se trouve à la même hauteur que le coude ou légèrement en
dessous pour la plupart des tâches.

Hauteur de la main
• Veillez à ce que les objets qui doivent être soulevés soient disposés entre la hauteur de la main et la hauteur de
l'épaule.

Longueur des jambes

• Ajustez la hauteur des chaises en fonction de la longueur des jambes et de la hauteur de la surface de travail.
• Laissez de l'espace de façon que les travailleurs puissent tendre leurs jambes y compris ceux qui ont les jambes
les plus longues.
• Prévoyez un repose-pied ajustable de façon à ce que les jambes ne soient pas pendantes et que le travailleur
puisse modifier sa posture.

Taille de la main
• Les poignées doivent être adaptées aux mains. Les gens qui ont de petites mains ont besoin de petites poignées
et les gens qui ont de grandes mains de grandes poignées.
• Prévoyez un espace de travail suffisant pour les mains les plus grandes.

Corpulence
• Prévoyez suffisamment d'espace pour le travailleur le plus corpulent.

Deux exemples de postes de

travail bien conçus

Quelques suggestions pour concevoir un poste de travail ergonomique:

• Prévoyez une disposition du travail et des outils qui puissent aussi être utilisés par des gauchers.
• Munissez chaque poste de travail d'une chaise même si le travail se fait debout. La possibilité de prendre un
repos périodiquement et de modifier la position du corps réduit les problèmes dus au fait de se tenir debout trop
longtemps.
• Eliminez les éclairages éblouissants et les ombres. Il est essentiel d'avoir un bon éclairage.

Lorsque vous vous demandez comment améliorer un poste de travail, rappelez-vous cette règle: si le poste est
confortable il est probablement bien conçu. Si l'ouvrier ressent de l'inconfort, c'est probablement le poste de
travail qui est mal conçu et non l'ouvrier qui a un défaut.

Points à retenir à propos de la conception des postes de travail

1. Le poste de travail est l'endroit que le travailleur occupe lorsqu'il effectue une tâche.
2. Il est essentiel de bien concevoir le poste de travail pour éviter les maladies liées à de mauvaises
conditions de travail ainsi que pour améliorer la productivité du travail.
3. Lorsqu'on conçoit un poste de travail, il faut penser à la fois au travailleur et à la tâche.
4. Un poste de travail bien conçu doit permettre au travailleur de se tenir dans une posture correcte et
 34

confortable.
5. Lorsqu'on conçoit un poste de travail, il faut tenir compte de plusieurs facteurs ergonomiques,
notamment la hauteur de la tête, la hauteur de l'épaule, l'envergure des bras, la hauteur des coudes,
la hauteur des mains, la longueur des jambes, la taille de la main et la corpulence.
6. Lorsque vous vous demandez comment améliorer un poste de travail, rappelez-vous cette règle: si le
travailleur se sent confortable, le poste est probablement bien conçu. Si le travailleur ne se sent pas
confortable, c'est probablement le poste de travail qui est mal conçu et pas le travailleur.

B. Position assise et conception des sièges

Position assise
Si une tâche ne demande pas beaucoup de force physique et peut être faite dans un espace limité, elle doit être faite de
préférence en position assise.
Note: Il n'est pas bon pour le corps, en particulier pour le dos, de rester assis toute la journée. Par conséquent, il faut
introduire une certaine variété dans les tâches effectuées de façon que le travailleur ne soit pas assis toute la journée. Un
siège bien conçu est indispensable pour le travail assis. Le siège doit permettre au travailleur de modifier facilement la
position des jambes et sa position en général.
Voici quelques principes ergonomiques pour le travail assis:
• Le travailleur doit pouvoir atteindre toute la surface de travail sans trop se tordre ou tendre les bras.
• Si la position assise est bien conçue, le travailleur se tient assis droit, devant le travail à faire et à proximité.
• L'établi et la chaise doivent être conçus de façon que la surface de travail soit à peu près au même niveau que
les coudes.
• Le dos doit être droit et les épaules détendues.
• Si possible, il faut fournir un support ajustable pour les coudes, les avant-bras ou les mains.

La position de travail
doit aussi confortable
que possible. Les
flèches indiquent les
endroits où il faut
améliorer la position
pour éviter que des
blessures ou des
lésions se
développent. Pour
améliorer la position
assise de la
travailleuse dessinée
à droit, il faut
abaisser la chaise, la
pencher légèrement
vers l'avant et fournir
un repose-pied.

La chaise de travail

Un siège de travail bien conçu doit satisfaire à certaines prescriptions ergonomiques. Pour choisir une chaise, utilisez les
critères suivants:
• La chaise doit être adaptée au travail effectué et à la hauteur de la table ou de l'établi.
• Idéalement, la hauteur du siège et la hauteur du dossier doivent pouvoir être ajustées séparément. L'inclinaison
du dossier doit aussi être ajustable.
• La chaise doit permettre au travailleur de se pencher facilement vers l'avant ou vers l'arrière.
 35

• Le travailleur doit avoir suffisamment de place sous la table pour pouvoir étendre ses jambes et modifier
facilement la position des jambes.
• Les pieds doivent reposer à plat sur le sol. Si ce n'est pas possible, il faut fournir au travailleur un repose-pied. Le
repose-pied aide aussi à éliminer la pression sur l'arrière des cuisses et des genoux.
• La chaise doit être munie d'un dossier qui appuie le bas du dos.
• Le siège doit être légèrement incurvé vers le bas à l'avant.
• Dans l'idéal, la chaise doit avoir cinq pieds pour être suffisamment stable.
• Il est préférable que les appuie-bras puissent s'enlever car certains travailleurs les trouvent inconfortables. De
toute façon, les appuie-bras ne doivent pas empêcher le travailleur de s'approcher suffisamment de la table.
• La chaise doit être recouverte d'un tissu qui respire de façon à éviter que le travailleur puisse glisser.

Pour certaines tâches des appuie-bras peuvent réduire la fatigue des bras.

Une grande partie des critères ci-dessus sont peut-être trop idéalistes pour certains travailleurs, en particulier dans les
pays en développement. Néanmoins, il est essentiel que les travailleurs et leurs représentants comprennent que
beaucoup de problèmes de santé et de sécurité sont liés à la non-application des principes ergonomiques sur le lieu de
travail. En comprenant l'importance de l'ergonomie, les travailleurs peuvent commencer à améliorer leur situation, en
particulier si la direction comprend qu'une bonne ergonomie améliore la productivité.

Points à retenir à propos de la position assise et de la conception des sièges

1. Si une tâche ne demande pas beaucoup de force physique et peut être faite dans un espace limité,
elle doit être faite en position assise.
2. Toutefois, il n'est pas bon pour le corps de rester assis toute la journée. Par conséquent, il faut
introduire une certaine variété dans les tâches effectuées.
3. Une bonne chaise est indispensable pour le travail assis.
4. Les travaux effectués en position assise doivent être conçus de telle façon que le travailleur n'ait pas
trop à se pencher ou à se tordre pour atteindre son ouvrage.
5. Il y a un certain nombre de critères ergonomiques à prendre en considération lorsqu'on conçoit des
tâches qui se font assis et lorsqu'on choisit le siège sur lequel le travailleur s'assoira pour faire cette
tâche.

C. Travail debout
 36

Il convient d'éviter dans la mesure du possible les tâches qui doivent se faire debout pendant de longues périodes. De
longues périodes de travail debout peuvent causer des lourdeurs de dos, un gonflement des jambes, des problèmes de
circulation sanguine, des douleurs des pieds et une fatigue musculaire. Voici quelques principes à suivre lorsque le travail
doit se faire debout:
• Si une tâche doit se faire debout, il faut fournir une chaise ou un tabouret pour que le travailleur puisse de temps
en temps s'asseoir.
• Les travailleurs doivent pouvoir travailler en gardant les bras près du corps et sans trop se pencher ou tordre le
dos.
• La surface de travail doit être ajustable en fonction de la taille du travailleur et de la tâche.
• Si la surface n'est pas ajustable, il faut fournir une estrade pour surélever l'établi pour les travailleurs les plus
grands. Pour les travailleurs qui sont petits, il faut fournir une plate-forme sur laquelle ils puissent monter.
• Il faut fournir un repose-pied pour permettre au travailleur de changer de position et réduire les tensions sur le
dos. Le fait de déplacer le poids d'une jambe sur l'autre de temps à autre réduit les tensions sur les jambes et le
dos.
• Le sol doit être recouvert d'un tapis de façon que le travailleur n'ait pas à se tenir debout sur une surface dure.
Un sol en métal ou en béton peut être recouvert pour absorber les chocs. Le sol doit être propre, plat et non
glissant.
• Les travailleurs qui travaillent debout doivent porter des chaussures avec un support de cambrure et un talon
plat.
• Il faut qu'il y ait suffisamment d'espace, notamment des genoux, pour permettre au travailleur de changer de
position tout en travaillant.
• Le travailleur ne doit pas à tendre les bras pour effectuer sa tâche. Par conséquent, la tâche doit se faire à 20 à
30 cm devant le corps.

Une chaise, un
repose-pied, un
tapis et une
surface de travail
ajustable sont
indispensables
pour un poste de
travail debout.
 37

La tâche doit être conçue de façon à permettre au travailleur de tenir les bras baissés et les coudes près du
corps.

Pour déterminer la hauteur de la surface de travail, il faut tenir compte des facteurs suivants:
• hauteur de coude du travailleur,
• nature de la tâche,
• taille de l'article sur lequel le travailleur travaille,
• outils et équipements employés.
Pour assurer une bonne position du corps pour le travail qui se fait debout, suivez les principes ci-après:
• le travailleur doit être placé en face du travail;
• le corps doit être près de la tâche;
• lorsque vous devez changer d'orientation, déplacez vos pieds plutôt que de tordre le dos ou les épaules.

Points à retenir à propos

du travail debout

1. Il convient d'éviter dans toute la mesure du possible les longues périodes de travail debout.
2. De longues périodes de travail debout peuvent causer des problèmes de santé.
3. Lorsqu'on conçoit un poste de travail debout, il faut tenir compte d'un certain nombre de facteurs
ergonomiques.
4. Il y a aussi des facteurs importants dont le travailleur doit tenir compte pour avoir une bonne position
lorsqu'il fait un travail debout.

D. Outils à main et commandes

Outils à main
Les outils à main doivent être conçus de façon ergonomique. Des outils mal conçus ou non adaptés au travailleur ou à la
tâche peuvent avoir des effets négatifs sur la santé et réduire la productivité. Pour éviter les problèmes de santé et pour
préserver la productivité du travail, il faut concevoir les outils à main de telle façon qu'ils soient adaptés tant au travailleur
qu'à la tâche. Des outils bien conçus peuvent contribuer à une bonne position du corps et faciliter les mouvements et donc
accroître la productivité. Lorsque vous choisissez des outils à main, employez les critères suivants:
• Evitez les outils de mauvaise qualité.
• Choisissez des outils qui permettent d'utiliser les muscles les plus forts des épaules, des bras et des jambes
plutôt que les petits muscles du poignet et des doigts.
• Evitez de tenir un outil continuellement soulevé ou de saisir un outil lourd. Les outils convenablement conçus
permettent au travailleur de garder les coudes près du corps afin d'éviter les lésions des bras ou des épaules. En
outre, les outils bien conçus ne forcent pas le travailleur à tordre les poignets, à se pencher ou à se tourner.
• Choisissez des poignées assez longues pour qu'elles remplissent toute la main. Cela réduira les pressions
inconfortables sur la paume de la main ou sur les articulations des doigts et de la main.
• N'utilisez pas d'outils comportant des espaces où la peau ou les doigts peuvent se faire pincer.
 38

• Choisissez de préférence à double poignée, comme les ciseaux, les pinces ou les agrafeuses. L'écartement des
poignées ne doit pas être plus grand que la main.
• Ne choisissez pas d'outils à poignée profilée: ils ne sont adaptés qu'à une taille de main et ils exercent des
pressions sur les mains trop petites ou trop grandes.
• Choisissez des poignées faciles à saisir. En outre, les poignées doivent être isolées contre l'électricité et ne
doivent pas présenter d'arêtes ou de coins aigus. Recouvrez les poignées d'une matière plastique souple pour
les rendre moins glissantes.
• Evitez les outils qui forcent à tordre le poignet ou à se mettre dans une position inconfortable. Redessinez les
outils de façon que ce soit l'outil et non le poignet qui fasse un angle.
• Choisissez des outils bien équilibrés et assurez-vous qu'ils sont employés dans la bonne position.
• Veillez à ce que les outils soient bien entretenus.
• Les outils doivent être utilisables par des travailleurs gauchers.

Les illustrations
ci-après montrent
comment la
conception de
l'outil peut éviter
d'avoir à travailler
en tordant le
poignet.
 39

N'utilisez pas d'outil

présentant des
espaces pouvant
pincer la peau ou les
doigts.
 40

Commandes
Les interrupteurs, manettes et boutons de commande doivent aussi être conçus en pensant au travailleur et à la tâche.
Voici quelques principes pour la conception des commandes:
• Les interrupteurs, manettes et boutons de commande doivent être facilement accessibles par l'opérateur se
tenant en position normale debout ou assis. Cela est particulièrement important pour les commandes
fréquemment employées.
• Choisissez des commandes adaptées à la tâche. Par exemple, choisissez des commandes à main pour les
opérations qui demandent de la précision et de la rapidité et des commandes à pied pour celles qui demandent
plus de force. Il ne faut pas utiliser plus d'une pédale par ouvrier.
• Concevez ou modifiez les commandes de façon à ce qu'elles puissent être utilisées à deux mains.
• Les gâchettes doivent être actionnées par plusieurs doigts et pas un seul.
• Il est important de distinguer clairement les commandes d'urgence de celles qui sont normalement employées.
Cette distinction peut se faire par une séparation physique, par une couleur différente, par un étiquetage clair ou
par une protection de la machine.
• Concevez les commandes de façon à empêcher qu'elles soient activées accidentellement. Pour cela, il faut
prévoir un espacement suffisant, une résistance appropriée, placer les commandes en retrait ou les munir d'un
écran.
• Il importe que la manière d'utiliser les commandes soit facile à comprendre avec un peu de bon sens. Les
réactions ordinaires peuvent varier selon le pays et il faut en tenir compte notamment avec le matériel
d'importation.

Points à retenir à propos des outils à main et des commandes

1. Les outils à main doivent être conçus en fonction des prescriptions ergonomiques. Des outils mal
conçus ou mal adaptés au travailleur ou à la tâche peuvent avoir des effets négatifs sur la santé et
réduire la productivité. Afin d'éviter les problèmes de santé et de préserver la productivité du
travailleur, il faut concevoir les outils à main de façon à ce qu'ils soient adaptés tant au travailleur qu'à
la tâche.
2. Lorsqu'on conçoit ou modifie des outils à main, il faut tenir compte d'un certain nombre de critères
ergonomiques.
3. Les interrupteurs, manettes et boutons de commande doivent aussi être conçus en fonction du
travailleur et de la tâche.
 41

E. Travail de force
Le travail manuel doit être conçu de façon que les travailleurs n'aient pas à exercer une force excessive risquant de
causer des douleurs musculaires en particulier dans le dos. Le fait de faire un travail de force pendant une longue période
entraîne une accélération de la respiration et du pouls. Si le travailleur n'est pas en bonne condition physique, il risque de
se fatiguer rapidement lorsqu'il fait un travail de force. Dans la mesure du possible, il est utile d'employer des dispositifs
mécaniques pour le travail de force. Cela ne signifie pas que les employeurs doivent remplacer les travailleurs par des
machines mais plutôt que les travailleurs peuvent utiliser des machines pour les tâches les plus lourdes. La puissance
mécanique réduit les risques pour le travailleur et permet à des travailleurs ayant peu de force de faire un même travail.

Pour la conception des tâches nécessitant un travail de force, utilisez les principes suivants:
• Le travail de force ne doit pas dépasser les capacités du travailleur.
• Les travaux de force doivent être interrompus durant la journée à intervalles réguliers par des travaux plus légers.
• Il faut prévoir des périodes de repos dans la journée de travail.
Note: Un travail qui n'exige aucun effort physique est tout aussi peu souhaitable qu'un travail qui ne demande que de la
force. Les tâches qui ne demandent aucun mouvement physique sont généralement fatigantes et ennuyeuses.

Pour bien concevoir une tâche demandant un travail de force, il faut tenir compte des facteurs suivants:
• le poids de la charge,
• la fréquence à laquelle le travailleur doit soulever la charge,
• la distance entre la charge et le travailleur,
• la forme de la charge,
• la durée nécessaire pour faire la tâche.
On trouvera ci-après des recommandations plus détaillées pour le travail de force, en particulier lorsqu'il nécessite de
soulever des charges (voir l'Appendice 1 à la fin de ce module pour des conseils sur la manière de soulever et de porter
des charges).
Réduire le poids de la charge:
• reconditionner les produits pour réduire la taille des charges,
• réduire le nombre d'objets transportés à la fois,
• mettre plusieurs ouvriers lorsqu'il faut soulever des charges particulièrement lourdes.
Rendre la charge facile à manipuler:
• modifier la taille et la forme de la charge de façon que le centre de gravité soit plus proche de la personne qui
soulève,
• entreposer les charges à la hauteur de la hanche pour éviter au travailleur d'avoir à se baisser,
• utiliser des moyens mécaniques pour soulever la charge au moins jusqu'à la hauteur de la hanche,
• utiliser plus d'une personne ou un dispositif mécanique pour déplacer la charge,
• tirer la charge avec des accessoires tels que chariot, cordes ou courroies,
• transférer le poids sur les parties les plus fortes du corps au moyen de poignées, de sangles ou de ceintures.
Utiliser les techniques d'entreposage de façon à faciliter la manutention:
• utiliser des étagères ou des supports de palettes de hauteur appropriée,
• lorsque vous chargez les palettes, disposez les articles les plus lourds à proximité des bords de la palette et non
au centre. Cela aidera à répartir le poids de façon plus uniforme sur la palette. Vous devez toutefois faire
attention que les articles ne risquent pas de tomber de la palette et de blesser quelqu'un.
Réduire la distance sur laquelle les charges doivent être transportées:
• améliorer la disposition de la surface de travail,
• modifier l'emplacement des aires de production ou de stockage.
Réduire la fréquence à laquelle il faut soulever les charges:
• affecter davantage d'ouvriers à la tâche,
• utiliser des dispositifs mécaniques,
• modifier l'aire de stockage ou de travail.
Réduire les torsions du corps:
• conserver toutes les charges devant le corps,
• laisser suffisamment d'espace pour que le corps entier puisse tourner,
• tourner en déplaçant les pieds plutôt qu'en tordant le corps.
 42

F. Conception des tâches

Il importe de concevoir les tâches en tenant compte des facteurs humains. Une tâche bien conçue prend en considération
les caractéristiques mentales et physiques ainsi que les conditions de santé et de sécurité. La façon dont une tâche est
conçue détermine si elle sera variée ou répétitive, s
Points à retenir
à propos du travail de force

1. Dans la mesure du possible, utilisez la force mécanique plutôt que la force musculaire. Les machines
peuvent être employées par les travailleurs qui font les tâches les plus lourdes et non pour remplacer
les travailleurs.
2. Le travail de force doit être interrompu par des tâches moins fatigantes durant la journée.
3. Il faut prévoir des périodes de repos durant la tâche.
4. Tenez compte de facteurs ergonomiques comme le poids et la taille des charges et la fréquence à
laquelle le travailleur doit les soulever lorsque vous concevez des tâches demandant un travail de
force.
5. Les autres recommandations ergonomiques sont les suivantes: réduisez le poids des charges;
facilitez la manutention des charges; utilisez des techniques de stockage qui facilitent la manutention;
réduisez les distances sur lesquelles les charges doivent être transportées; réduisez la fréquence à
laquelle les charges doivent être soulevées; réduisez la nécessité de tordre le corps.
Si elle permet au travailleur de travailler confortablement ou le force à prendre des positions inconfortables et si elle
comporte des opérations intéressantes et stimulantes ou uniquement des opérations répétitives ou ennuyeuses. On
trouvera ci-après une liste de critères ergonomiques dont il faut tenir compte lorsqu'on conçoit ou qu'on modifie une tâche:
• nature de la tâche à effectuer;
• façon dont la tâche doit être effectuée;
• nombre de tâches à effectuer;
• ordre dans lequel les tâches doivent être effectuées;
• nature de l'équipement nécessaire pour faire les tâches.
En outre, une tâche bien conçue doit:
• permettre au travailleur de modifier la position du corps;
• inclure diverses opérations stimulantes pour l'esprit;
• laisser au travailleur une certaine latitude de façon à ce qu'il puisse varier ses activités en fonction de ses
besoins, de ses habitudes et de l'environnement de travail;
• donner au travailleur le sentiment d'avoir accompli quelque chose;
• prévoir une formation suffisante pour apprendre au travailleur les opérations requises et la façon de les effectuer;
• prévoir un rythme de travail et de repos qui laisse au travailleur suffisamment de temps pour achever les tâches
et pour se reposer dans la mesure du nécessaire;
• prévoir une période d'adaptation pour les nouvelles tâches, en particulier lorsqu'elles demandent un gros effort
physique, de façon que le travailleur puisse s'y habituer progressivement.

Points à retenir à propos de la conception des tâches

1. Les tâches biens conçues tiennent compte des caractéristiques mentales et physiques du
travailleur ainsi que des conditions de santé et de sécurité.
2. La conception de la tâche détermine si le travail est varié ou répétitif, s'il permet au travailleur
de travailler dans une position confortable ou le force à adopter une posture inconfortable et si
la tâche comporte des opérations intéressantes ou stimulantes ou uniquement des opérations
ennuyeuses et monotones.
3. Il faut prendre en considération un certain nombre de facteurs ergonomiques lorsqu'on conçoit
ou qu'on modifie une tâche: par exemple, nature de la tâche, façon dont elle doit être effectuée
et nature de l'équipement nécessaire.
4. Une tâche bien conçue doit permettre au travailleur de modifier la position de son corps; elle
doit comporter un certain nombre d'opérations variées et intéressantes; elle doit laisser au
travailleur une certaine latitude; elle doit donner l'impression d'avoir accompli quelque chose;
 43

il faut prévoir une formation pour les tâches nouvelles; prévoir des temps et de repos
suffisants; permettre une période d'ajustement pour les nouvelles tâches.

IV. Rôle du délégué a la sante et a la sécurité

En tant que délégué à la santé et à la sécurité, vous pouvez jouer un rôle important pour faire en sorte que l'ergonomie
soit appliquée sur votre lieu de travail. Vos efforts visant à faire en sorte que le matériel et les tâches soient conçus ou
modifiés de façon à s'adapter aux travailleurs aideront à prévenir divers problèmes de santé causés par de mauvaises
conditions de travail.

Délégué à la santé
et à la sécurité

Points à retenir: Le but de l'ergonomie est de chercher des moyens d'adapter le travail au travailleur au lieu de forcer le
travailleur à s'adapter à la tâche.
Lorsqu'on cherche à éliminer ou à prévenir les problèmes qui peuvent être dus à la non-application des principes
ergonomiques, il peut être utilise de se poser les questions ci-après pour rechercher la cause du problème:
1. Dans quelle mesure l'opérateur est-il adapté à son travail, à ses outils et à son poste de travail?
2. Combien de temps et d'effort le travailleur consacre-t-il à telle ou telle tâche?
3. Dans quelle mesure la tâche est-elle répétitive?
Essayez de collaborer avec le syndicat, la direction et les travailleurs pour mettre en œuvre des modifications
ergonomiques sur le lieu de travail. Utilisez les enquêtes sur la santé et les listes de contrôle qui se trouvent dans les
appendices à la fin du présent module pour vous aider à détecter les problèmes sur votre lieu de travail. Vous pouvez
ensuite commencer à établir des priorités et collaborer avec les différents groupes pour élaborer des solutions. Dans de
nombreux cas, vous devrez rechercher des moyens d'améliorer une situation existante car, par exemple, vous n'aurez pas
la possibilité d'obtenir un nouvel équipement conçu en fonction des facteurs ergonomiques.
Points à retenir: Il est essentiel que les travailleurs qui seront affectés par les modifications ergonomiques, qu'elles soient
mineures ou majeures, soient associés au débat avant que les modifications soient mises en œuvre. Leurs suggestions
peuvent être très utiles pour déterminer les changements nécessaires et appropriés. Ils connaissent leur tâche mieux que
quiconque.
Les six points suivants constituent une stratégie que vous pouvez, en tant que délégué à la santé et à la sécurité, utiliser
pour aider les travailleurs à obtenir des améliorations ergonomiques sur le lieu de travail.
Stratégie en six points pour obtenir des améliorations ergonomiques sur le lieu de travail
Source: International Ladies' Garment Workers' Union, Health and Safety Department.
1. Parlez aux autres travailleurs:
a. Distribuez des fiches d'information ou des brochures au travail.
b. Ecoutez ce que les autres travailleurs ont à dire à propos des questions liées à l'ergonomie.
c. Etablissez la liste des personnes qui présentent des symptômes dont vous soupçonnez qu'ils sont causés par la
non-application de principes ergonomiques et précisez leur poste de travail.
2. Rassemblez des informations pour déterminer les problèmes.
3. Etudiez les zones dans lesquelles vous pensez qu'il y a un problème:
a. Rendez vous sur tous les postes à problème et analysez les tâches.
b. Commencez à imaginer des solutions telles que surélever les établis, faire faire la tâche par roulement, etc.
4. Obtenez des renseignements:
a. des travailleurs affectés;
b. des travailleurs chargés de l'entretien et des réparations;
c. du département de la sécurité et de la santé du syndicat s'il en existe un;
 44

d. d'autres spécialistes de la santé et de la sécurité.

5. Militez en faveur des modifications nécessaires:
L'appui des travailleurs et une bonne documentation vous donneront les encouragements nécessaires pour obtenir
l'inclusion dans la convention collective de clauses relatives à la santé et à la sécurité, la prise en compte des
revendications ou d'autres accords avec la direction.
6. Communiquez avec les travailleurs:
Une communication dans les deux sens est importante pour établir et préserver la solidarité avec le syndicat.

V. Résume
L'ergonomie est une science qui, lorsqu'elle est appliquée efficacement, peut entraîner des
améliorations notables des conditions de travail. Ces améliorations peuvent être obtenues par une
bonne conception ou une modification de la façon dont les tâches sont effectuées, du contenu des
tâches, des méthodes de manutention ou de mise en place de l'équipement, des affectations et de
l'équipement employé pour effectuer une tâche, etc.
Des modifications dans ces domaines et dans d'autres domaines peuvent aider à prévenir les
blessures et les maladies, physiques ou psychiques, causées par la négligence des principes
ergonomiques sur les lieux de travail.
Il n'est pas nécessairement compliqué ou difficile de mettre en œuvre des améliorations
ergonomiques. Il faut que le syndicat, les travailleurs et la direction collaborent pour évaluer les
problèmes prioritaires et élaborer des solutions.

Exercice.
Identification des problèmes et élaboration de solutions aux problèmes ergonomiques
Note pour l'instructeur
Pour cet exercice, vous aurez besoin d'un tableau à feuilles mobiles ou de grandes feuilles de
papier collées au mur et de feutres, ou d'un tableau noir et de craies. Donnez à chaque stagiaire
une copie du formulaire de plan d'action (page ...). Si vous ne pouvez faire des photocopies, les
stagiaires peuvent écrire leur propre plan d'action sur une feuille de papier ordinaire. Affichez au
mur une copie de la stratégie en six points pour obtenir des améliorations ergonomiques sur le lieu
de travail (voir page ...) à un endroit où tout le monde peut la voir. Vous pouvez aussi
éventuellement distribuer à chaque participant une copie de la stratégie.
Instructions
La première partie de cet exercice doit être faite par la classe tout ensemble. La deuxième partie
se fera en petits groupes.
1. Demandez aux stagiaires de penser à un ou deux problèmes importants qui se posent
sur leur lieu de travail et dont ils pensent qu'ils sont liés à la négligence des principes
ergonomiques. Les stagiaires doivent expliquer les caractéristiques du problème lié à des
principes ergonomiques et indiquer quels types de problèmes de santé cette situation
entraîne.
Si les stagiaires ne peuvent pas mentionner des problèmes qui se posent sur leur lieu de travail en
matière d'ergonomie, vous pouvez éventuellement utiliser le bâtiment dans lequel se fait la
formation pour fournir des exemples. Par exemple, observez la salle de classe. Comment les
chaises sont-elles conçues? Les stagiaires sont-ils obligés de rester assis pendant plus de deux
heures d'affilée (ce qui n'est pas bon pour le système musculo-osseux)? Vous pourrez
éventuellement vous organiser pour emmener les stagiaires visiter d'autres lieux de travail dans le
même bâtiment s'il y en a. Y a-t-il un bureau dans le bâtiment? Examinez avec les participants si
les principes ergonomiques ont été appliqués aux secrétaires. Y a-t-il une cuisine dans le
bâtiment? Le cuisinier doit-il rester debout sur un sol dur toute la journée? Doit-il soulever
beaucoup de charges? Demandez aux stagiaires de penser à d'autres problèmes ergonomiques.
2. Séparez le tableau en trois colonnes avec les titres ci-après et écrivez-y les réponses des
stagiaires. Vous pouvez mettre plusieurs réponses sur une même feuille.
Problèmes Caractéristiques ergonomiques du problème Problèmes de santé résultant
1
2
3
3. Lorsque vous avez écrit sur le tableau suffisamment de problèmes, subdivisez les
stagiaires en petits groupes de trois à cinq. Si les stagiaires proviennent de différents
 45

lieux de travail, mélangez les groupes de façon à ce qu'il y ait dans chaque petit groupe
des personnes provenant de différents lieux de travail.
4. Ensuite, attribuez un des problèmes écrits au tableau à chacun des groupes de travail.
S'il n'y a pas suffisamment de problèmes pour chaque groupe, vous pouvez donner le
même problème à deux groupes ou demander à un ou deux groupes de penser à
d'autres problèmes.
5. Demandez aux membres de chaque groupe de proposer autant de solutions qu'ils
peuvent en imaginer pour leur problème, sous forme de modifications du matériel ou des
méthodes de travail. Un des membres de chaque groupe devra écrire sur une feuille de
papier les solutions proposées par le groupe.
6. Demandez à chaque groupe de choisir en priorité trois ou quatre solutions de la liste des
solutions proposées. Des solutions prioritaires peuvent être choisies soit parce qu'elles
semblent être les plus faciles et les moins chères à mettre en œuvre (ces considérations
sont importantes du point de vue de la direction), soit parce qu'elles semblent devoir être
les plus efficaces. Le groupe doit examiner les mesures que la direction peut prendre
pour régler les problèmes, ce que le syndicat peut faire ainsi ce que les travailleurs eux-
mêmes peuvent faire pour améliorer la situation.
7. Passez en revue la stratégie en six points avec l'ensemble de la classe. Appliquée
efficacement, cette stratégie peut aider à obtenir des améliorations ergonomiques sur le
lieu de travail. Chaque petit groupe doit établir un plan d'action avec ses solutions
prioritaires. Pour établir le plan d'action, le groupe doit examiner et mettre au point une
stratégie concrète d'actions pour résoudre le problème.
8. Il faut aussi demander à chaque petit groupe d'examiner les éventuels obstacles qu'il
pourrait rencontrer lorsqu'il cherchera à mettre en œuvre sa stratégie d'action.
Demandez-leur d'imaginer des solutions pour surmonter ces éventuels obstacles.
9. Une fois que les groupes ont achevé leur plan d'action, il faut de nouveau réunir la classe
tout entière. Chaque groupe devra désigner un porte-parole qui expliquera à l'ensemble
de la classe:
a. le problème qui lui a été attribué;
b. les solutions prioritaires qu'il a proposées;
c. les raisons pour lesquelles il a choisi ces solutions comme prioritaires;
d. les éventuels obstacles qu'il prévoit;
e. les éventuelles stratégies qu'il a mises au point pour surmonter ces obstacles.
10. Essayez de répartir le temps de façon à ce que chaque groupe puisse présenter son plan
d'action à l'ensemble de la classe.
11. Lorsque chaque groupe a fait son exposé, réunissez tous les plans d'action.
Redistribuez-les aux stagiaires en donnant à chacun le plan d'action qui vise à résoudre
le problème qui se posait sur son propre lieu de travail (étape 1 de l'exercice).
Demandez aux stagiaires s'ils ont des questions à poser.

Plan d'action pour résoudre les problèmes ergonomiques sur le lieu de travail
1. Le problème
2. Les solutions prioritaires
Conception du matériel Méthode de travail
(a)
(b)
(c)
3. Obstacles qu'on risque de rencontrer lorsqu'on cherchera à mettre en œuvre des
solutions pour résoudre le problème
(a)
(b)
(c)
4. Stratégies permettant de surmonter ces obstacles
 46

Soulever et transporter correctement des charges

Source: Annexe au Bulletin FIOM sur l'hygiène et la sécurité au travail, n° 19, 1985, Genève, Suisse.
Soulever et transporter correctement des charges

Soulever et transporter des charges sont des actions physiquement fatigantes qui comportent toujours des risques
d'accidents et, en particulier, de lésions au dos et aux bras. Pour éviter cela, il est important d'être à même d'estimer le
poids d'une charge, le niveau auquel la charge doit être manipulée et l'environnement de l'objet à soulever. Il faut
également savoir comment choisir une méthode de travail sûre et comment utiliser les dispositifs et l'équipement facilitant
le travail.

Position du dos et
des jambes

Soulever l'objet près du corps, autrement les muscles du dos et les ligaments s'étendent et la pression sur les disques
intervertébraux s'accroît.
Tendre les muscles de l'estomac et du dos de manière à ce que le dos reste dans la même position pendant tout le
temps du soulèvement de l'objet.

Position des
jambes

Se placer près de l'objet. Plus près on sera de l'objet, plus sûrement on pourra le soulever.
Garder les pieds écartés afin de maintenir l'équilibre.
 47

Position des bras

et prise

Essayer de saisir l'objet fermement et à pleines mains, dans un angle correct par rapport aux épaules. Il n'est pas possible
de saisir fermement une charge du bout des doigts.
Si possible, soulever la charge des deux mains.

Soulèvement
latéral d'un poids

Soulever un poids en faisant en même temps un mouvement de rotation du corps accroît le risque de lésions du dos.
Placer les pieds en position de marche, un pied légèrement pointé en direction de l'objet à soulever. Soulever l'objet et
ensuite déplacer le poids du corps sur le pied en direction tournante.
 48

Soulever un poids
vers le haut

S'il faut soulever quelque chose au-dessus du niveau des épaules, placer les pieds en position de marche. D'abord
soulever l'objet au niveau de la poitrine. Ensuite commencer à pousser vers le haut en bougeant les pieds, tout en faisant
balancer légèrement la charge, et déplacer le poids du corps sur le pied avant.
Pour de nombreuses personnes, le niveau convenable pour soulever un objet se situe à la hauteur de 70-80 cm. Soulever
une charge à partir du plancher peut être trois fois plus fatigant.

Soulever un objet avec

l'aide d'autres
personnes

Ceux qui soulèvent souvent des poids ensemble devraient être plus ou moins de force égale et devraient s'exercer à
soulever des poids ensemble. Les mouvements de soulèvement doivent être faits en même temps et à la même
vitesse.
Les poids maxima recommandés par l'Organisation internationale du travail sont:
Hommes: .......................................... occasionnellement 55 kg, habituellement 35 kg
Femmes: .......................................... occasionnellement 30 kg, habituellement 20 kg
Ne rien soulever si l'on a mal au dos. Lorsque la douleur a disparu, commencer à soulever avec précaution et
progressivement.
 49

Transporter

Le transport d'objets impose la plus grande tension sur l'arrière du cou, les membres supérieurs, le cœur et la circulation.
Porter les objets près du corps. Ainsi il faut un minimum d'effort pour garder l'équilibre en transportant la charge. Un
objet rond est difficile à transporter car le poids est éloigné du corps. De bonnes anses ou poignées facilitent le travail et
augmentent la sécurité. Répartir le poids de manière égale sur les deux bras.
Le transport est toujours fatigant. Vérifier si l'objet peut être déplacé à l'aide d'une courroie transporteuse, d'un chargeur
à roues ou d'un chariot. S'assurer que l'objet à transporter n'est pas trop lourd pour ses forces, qu'il y a des poignées
adéquates, que ces poignées sont à une distance convenable, qu'il y a de la place pour soulever et transporter l'objet, que
le plancher n'est pas glissant, qu'il n'y a pas d'obstacles sur le chemin à parcourir et que l'éclairage est suffisant. A moins
d'être bien conçus, les escaliers, les portes et les rampes sont dangereux.

Vêtements

Les vêtements devraient régler la température entre l'air et la chaleur engendrée par le corps. Les vêtements ne doivent
pas être trop amples ou trop longs ou trop flottants jusqu'à en être dangereux. Des gants doivent protéger les mains et
contribuer à avoir une meilleure prise. Les chaussures doivent être solides, ne doivent pas glisser et avoir de larges
semelles. L'empeigne doit pouvoir protéger le pied en cas de chute d'objet. Un casque est essentiel pour le soulèvement
mécanique. Le casque doit être fermement attaché afin qu'il ne tombe pas au moment critique ou n'obstrue pas la vue.
Une large ceinture soutenant le dos peut être utile.
 50

Dispositifs
accessoires

Les dispositifs utilisés pour faciliter le travail doivent être légers et faciles à manier afin de réduire la tension et le risque
d'accidents. Par exemple, les aimants, les grappins ou bennes excentriques et de levage, les ventouses, les dispositifs de
chargement tels que les fourches et les sacs à dos permettent de bien saisir les charges et améliorent la position au
travail. Les chariots, les tabliers à rouleaux, les transporteurs à rouleaux et à disques et les courroies transporteuses
réduisent le travail de transport.

1. LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LES PRINCIPES ERGONOMIQUES DE BASE SELON L’OIT

Lorsqu'on applique les principes ergonomiques pour résoudre ou prévenir un problème, le plus efficace est généralement
d'examiner les conditions de travail au cas par cas. Parfois, des modifications même mineures de la conception du
matériel, du poste de travail (voir section A, Poste de travail pour plus de précisions sur ce thème) ou de la tâche peuvent
considérablement améliorer le confort, la santé, la sécurité et la productivité du travailleur. On trouvera ci-après quelques
exemples de modifications ergonomiques qui peuvent entraîner des améliorations notables.
• Pour le travail minutieux qui nécessite une inspection rapprochée des matériaux, l'établi doit être placé plus bas
que pour les travaux lourds
• Pour les travaux de montage, les composants doivent être placés de telle façon que le travailleur utilise ses
muscles les plus forts pour faire l'essentiel du travail.
• Les outils à main qui causent un inconfort ou des blessures doivent être modifiés ou remplacés. Les travailleurs
sont souvent la meilleure personne à interroger pour améliorer un outil afin de le rendre plus confortable. Par
exemple, les pinces peuvent être soit droites soit courbes selon le besoin.
• Il faut éviter qu'une tâche oblige le travailleur à rester dans une position inconfortable comme de tendre les bras,
de se courber ou de se pencher pendant une période prolongée.
• Il faut former les travailleurs pour leur apprendre les techniques de levage appropriées. Une tâche bien conçue
doit réduire au minimum les opérations consistant à soulever des objets.
• Il faut réduire le travail qui se fait debout car il est souvent moins fatiguant de travailler assis que debout.
• Il faut faire une rotation des tâches de façon à réduire le temps que chaque travailleur passe à faire des tâches
très répétitives, étant donné que le travail répétitif nécessite une utilisation constante des mêmes muscles et est
généralement très ennuyeux.
• Il faut positionner les travailleurs et les équipements de façon que les travailleurs puissent faire la tâche en
gardant les bras près du corps et les poignets droits.

Quelles que soient les modifications ergonomiques majeures ou mineures qui sont envisagées ou
appliquées sur le lieu de travail, il est essentiel d'associer à la discussion les travailleurs qui seront
concernés par cette modification. Leurs questions peuvent être très utiles pour déterminer quelles
sont les modifications nécessaires et appropriées. Ils connaissent leur travail mieux que quiconque.
 51

Points à retenir à propos des principes ergonomiques de base

4. Il est généralement plus efficace d'examiner les conditions de travail au cas par cas lorsqu'on applique
des principes ergonomiques pour résoudre ou prévenir un problème.
5. Parfois, une modification ergonomique mineure de la conception du matériel, du poste de travail ou de
la tâche peut entraîner des améliorations notables.
6. Il convient d'associer à la discussion les travailleurs qui pourront être affectés par une modification
ergonomique avant de faire toute modification. Leurs suggestions peuvent être très utiles pour
déterminer les modifications nécessaires et appropriées.

A. Poste de travail
Le poste de travail est le lieu que le travailleur occupe lorsqu'il effectue une tâche. Le poste de travail peut être occupé en
permanence ou il peut y avoir plusieurs postes de travail pour une même tâche. Comme exemple de postes de travail on
peut mentionner les supports ou établis pour l'utilisation d'une machine, les opérations de montage ou d'inspection, les
tables de travail pour ordinateur, les consoles de commande, etc.
Un poste de travail bien conçu aide beaucoup à prévenir les maladies liées à de mauvaises conditions de travail et à
améliorer la productivité. Tout poste de travail doit être conçu en pensant à la fois au travailleur et à la tâche de façon que
le travail puisse être effectué de façon confortable, harmonieuse et efficace.
Si le poste de travail est bien conçu, le travailleur doit pouvoir rester dans une position correcte et confortable. Cela est
important car une posture inconfortable peut poser divers problèmes tels que:
• douleurs de dos,
• développement ou aggravation de lésions ou blessures dues à des mouvements répétitifs,
• problèmes circulatoires dans les jambes.
Les principales causes de ces problèmes sont les suivantes:
• sièges mal conçus,
• posture debout pendant de longues périodes,
• nécessité de tendre les bras trop loin,
• éclairage insuffisant forçant le travailleur à se rapprocher trop de son travail.
On trouvera ci-après quelques principes ergonomiques fondamentaux pour la conception des postes de travail. En règle
générale, il faut tenir compte des dimensions corporelles comme la taille pour choisir et adapter les postes de travail.
Avant tout, le poste de travail doit être adapté de façon que le travailleur puisse travailler confortablement.

Poste de travail

Hauteur de la tête
• Prévoyez suffisamment d'espace pour le travailleur le plus grand imaginable.
• Placez les consoles d'affichage au niveau des yeux ou légèrement en dessous car la plupart des gens regardent
naturellement un peu vers le bas.

Hauteur d'épaule
• Les panneaux de commande doivent être placés à une haute comprise entre celle de l'épaule et celle de la taille.
• Evitez de placer au-dessus du niveau de l'épaule les objets ou commandes fréquemment employés.
 52

Envergure
• Placez les différents objets le plus près possible, de façon à éviter que les travailleurs doivent trop tendre le bras
vers le côté ou vers le haut.
• Placez les objets nécessaires pour le travail de telle façon que le travailleur le plus grand n'ait pas à se pencher
pour les atteindre.
• Conservez les matériaux et outils fréquemment employés à proximité du corps et devant.

Hauteur du coude
• Ajustez la surface de travail de telle façon qu'elle se trouve à la même hauteur que le coude ou légèrement en
dessous pour la plupart des tâches.

Hauteur de la main
• Veillez à ce que les objets qui doivent être soulevés soient disposés entre la hauteur de la main et la hauteur de
l'épaule.

Longueur des jambes

• Ajustez la hauteur des chaises en fonction de la longueur des jambes et de la hauteur de la surface de travail.
• Laissez de l'espace de façon que les travailleurs puissent tendre leurs jambes y compris ceux qui ont les jambes
les plus longues.
• Prévoyez un repose-pied ajustable de façon à ce que les jambes ne soient pas pendantes et que le travailleur
puisse modifier sa posture.

Taille de la main
• Les poignées doivent être adaptées aux mains. Les gens qui ont de petites mains ont besoin de petites poignées
et les gens qui ont de grandes mains de grandes poignées.
• Prévoyez un espace de travail suffisant pour les mains les plus grandes.

Corpulence
• Prévoyez suffisamment d'espace pour le travailleur le plus corpulent.

Deux exemples de postes de

travail bien conçus

Quelques suggestions pour concevoir un poste de travail ergonomique:

• Prévoyez une disposition du travail et des outils qui puissent aussi être utilisés par des gauchers.
• Munissez chaque poste de travail d'une chaise même si le travail se fait debout. La possibilité de prendre un
repos périodiquement et de modifier la position du corps réduit les problèmes dus au fait de se tenir debout trop
longtemps.
• Eliminez les éclairages éblouissants et les ombres. Il est essentiel d'avoir un bon éclairage.

Lorsque vous vous demandez comment améliorer un poste de travail, rappelez-vous cette règle: si le poste est
confortable il est probablement bien conçu. Si l'ouvrier ressent de l'inconfort, c'est probablement le poste de
travail qui est mal conçu et non l'ouvrier qui a un défaut.
 53

Points à retenir à propos de la conception des postes de travail

7. Le poste de travail est l'endroit que le travailleur occupe lorsqu'il effectue une tâche.
8. Il est essentiel de bien concevoir le poste de travail pour éviter les maladies liées à de mauvaises
conditions de travail ainsi que pour améliorer la productivité du travail.
9. Lorsqu'on conçoit un poste de travail, il faut penser à la fois au travailleur et à la tâche.
10. Un poste de travail bien conçu doit permettre au travailleur de se tenir dans une posture correcte et
confortable.
11. Lorsqu'on conçoit un poste de travail, il faut tenir compte de plusieurs facteurs ergonomiques,
notamment la hauteur de la tête, la hauteur de l'épaule, l'envergure des bras, la hauteur des coudes,
la hauteur des mains, la longueur des jambes, la taille de la main et la corpulence.
12. Lorsque vous vous demandez comment améliorer un poste de travail, rappelez-vous cette règle: si le
travailleur se sent confortable, le poste est probablement bien conçu. Si le travailleur ne se sent pas
confortable, c'est probablement le poste de travail qui est mal conçu et pas le travailleur.

B. Position assise et conception des sièges

Position assise
Si une tâche ne demande pas beaucoup de force physique et peut être faite dans un espace limité, elle doit être faite de
préférence en position assise.
Note: Il n'est pas bon pour le corps, en particulier pour le dos, de rester assis toute la journée. Par conséquent, il faut
introduire une certaine variété dans les tâches effectuées de façon que le travailleur ne soit pas assis toute la journée. Un
siège bien conçu est indispensable pour le travail assis. Le siège doit permettre au travailleur de modifier facilement la
position des jambes et sa position en général.
Voici quelques principes ergonomiques pour le travail assis:
• Le travailleur doit pouvoir atteindre toute la surface de travail sans trop se tordre ou tendre les bras.
• Si la position assise est bien conçue, le travailleur se tient assis droit, devant le travail à faire et à proximité.
• L'établi et la chaise doivent être conçus de façon que la surface de travail soit à peu près au même niveau que
les coudes.
• Le dos doit être droit et les épaules détendues.
• Si possible, il faut fournir un support ajustable pour les coudes, les avant-bras ou les mains.

La position de travail
doit aussi confortable
que possible. Les
flèches indiquent les
endroits où il faut
améliorer la position
pour éviter que des
blessures ou des
lésions se
développent. Pour
améliorer la position
assise de la
travailleuse dessinée
à droit, il faut
abaisser la chaise, la
pencher légèrement
vers l'avant et fournir
un repose-pied.
 54

La chaise de travail
Un siège de travail bien conçu doit satisfaire à certaines prescriptions ergonomiques. Pour choisir une chaise, utilisez les
critères suivants:
• La chaise doit être adaptée au travail effectué et à la hauteur de la table ou de l'établi.
• Idéalement, la hauteur du siège et la hauteur du dossier doivent pouvoir être ajustées séparément. L'inclinaison
du dossier doit aussi être ajustable.
• La chaise doit permettre au travailleur de se pencher facilement vers l'avant ou vers l'arrière.
• Le travailleur doit avoir suffisamment de place sous la table pour pouvoir étendre ses jambes et modifier
facilement la position des jambes.
• Les pieds doivent reposer à plat sur le sol. Si ce n'est pas possible, il faut fournir au travailleur un repose-pied. Le
repose-pied aide aussi à éliminer la pression sur l'arrière des cuisses et des genoux.
• La chaise doit être munie d'un dossier qui appuie le bas du dos.
• Le siège doit être légèrement incurvé vers le bas à l'avant.
• Dans l'idéal, la chaise doit avoir cinq pieds pour être suffisamment stable.
• Il est préférable que les appuie-bras puissent s'enlever car certains travailleurs les trouvent inconfortables. De
toute façon, les appuie-bras ne doivent pas empêcher le travailleur de s'approcher suffisamment de la table.
• La chaise doit être recouverte d'un tissu qui respire de façon à éviter que le travailleur puisse glisser.

Pour certaines tâches des appuie-bras peuvent réduire la fatigue des bras.

Une grande partie des critères ci-dessus sont peut-être trop idéalistes pour certains travailleurs, en particulier dans les
pays en développement. Néanmoins, il est essentiel que les travailleurs et leurs représentants comprennent que
beaucoup de problèmes de santé et de sécurité sont liés à la non-application des principes ergonomiques sur le lieu de
travail. En comprenant l'importance de l'ergonomie, les travailleurs peuvent commencer à améliorer leur situation, en
particulier si la direction comprend qu'une bonne ergonomie améliore la productivité.

Points à retenir à propos de la position assise et de la conception des sièges

6. Si une tâche ne demande pas beaucoup de force physique et peut être faite dans un espace limité,
elle doit être faite en position assise.
7. Toutefois, il n'est pas bon pour le corps de rester assis toute la journée. Par conséquent, il faut
introduire une certaine variété dans les tâches effectuées.
8. Une bonne chaise est indispensable pour le travail assis.
9. Les travaux effectués en position assise doivent être conçus de telle façon que le travailleur n'ait pas
 55

trop à se pencher ou à se tordre pour atteindre son ouvrage.

10. Il y a un certain nombre de critères ergonomiques à prendre en considération lorsqu'on conçoit des
tâches qui se font assis et lorsqu'on choisit le siège sur lequel le travailleur s'assoira pour faire cette
tâche.

C. Travail debout
Il convient d'éviter dans la mesure du possible les tâches qui doivent se faire debout pendant de longues périodes. De
longues périodes de travail debout peuvent causer des lourdeurs de dos, un gonflement des jambes, des problèmes de
circulation sanguine, des douleurs des pieds et une fatigue musculaire. Voici quelques principes à suivre lorsque le travail
doit se faire debout:
• Si une tâche doit se faire debout, il faut fournir une chaise ou un tabouret pour que le travailleur puisse de temps
en temps s'asseoir.
• Les travailleurs doivent pouvoir travailler en gardant les bras près du corps et sans trop se pencher ou tordre le
dos.
• La surface de travail doit être ajustable en fonction de la taille du travailleur et de la tâche.
• Si la surface n'est pas ajustable, il faut fournir une estrade pour surélever l'établi pour les travailleurs les plus
grands. Pour les travailleurs qui sont petits, il faut fournir une plate-forme sur laquelle ils puissent monter.
• Il faut fournir un repose-pied pour permettre au travailleur de changer de position et réduire les tensions sur le
dos. Le fait de déplacer le poids d'une jambe sur l'autre de temps à autre réduit les tensions sur les jambes et le
dos.
• Le sol doit être recouvert d'un tapis de façon que le travailleur n'ait pas à se tenir debout sur une surface dure.
Un sol en métal ou en béton peut être recouvert pour absorber les chocs. Le sol doit être propre, plat et non
glissant.
• Les travailleurs qui travaillent debout doivent porter des chaussures avec un support de cambrure et un talon
plat.
• Il faut qu'il y ait suffisamment d'espace, notamment des genoux, pour permettre au travailleur de changer de
position tout en travaillant.
• Le travailleur ne doit pas à tendre les bras pour effectuer sa tâche. Par conséquent, la tâche doit se faire à 20 à
30 cm devant le corps.
 56

Une chaise, un
repose-pied, un
tapis et une
surface de travail
ajustable sont
indispensables
pour un poste de
travail debout.

La tâche doit être conçue de façon à permettre au travailleur de tenir les bras baissés et les coudes près du
corps.
 57

Pour déterminer la hauteur de la surface de travail, il faut tenir compte des facteurs suivants:
• hauteur de coude du travailleur,
• nature de la tâche,
• taille de l'article sur lequel le travailleur travaille,
• outils et équipements employés.
Pour assurer une bonne position du corps pour le travail qui se fait debout, suivez les principes ci-après:
• le travailleur doit être placé en face du travail;
• le corps doit être près de la tâche;
• lorsque vous devez changer d'orientation, déplacez vos pieds plutôt que de tordre le dos ou les épaules.

Points à retenir à propos

du travail debout

5. Il convient d'éviter dans toute la mesure du possible les longues périodes de travail debout.
6. De longues périodes de travail debout peuvent causer des problèmes de santé.
7. Lorsqu'on conçoit un poste de travail debout, il faut tenir compte d'un certain nombre de facteurs
ergonomiques.
8. Il y a aussi des facteurs importants dont le travailleur doit tenir compte pour avoir une bonne position
lorsqu'il fait un travail debout.

D. Outils à main et commandes

Outils à main
Les outils à main doivent être conçus de façon ergonomique. Des outils mal conçus ou non adaptés au travailleur ou à la
tâche peuvent avoir des effets négatifs sur la santé et réduire la productivité. Pour éviter les problèmes de santé et pour
préserver la productivité du travail, il faut concevoir les outils à main de telle façon qu'ils soient adaptés tant au travailleur
qu'à la tâche. Des outils bien conçus peuvent contribuer à une bonne position du corps et faciliter les mouvements et donc
accroître la productivité. Lorsque vous choisissez des outils à main, employez les critères suivants:
• Evitez les outils de mauvaise qualité.
• Choisissez des outils qui permettent d'utiliser les muscles les plus forts des épaules, des bras et des jambes
plutôt que les petits muscles du poignet et des doigts.
• Evitez de tenir un outil continuellement soulevé ou de saisir un outil lourd. Les outils convenablement conçus
permettent au travailleur de garder les coudes près du corps afin d'éviter les lésions des bras ou des épaules. En
outre, les outils bien conçus ne forcent pas le travailleur à tordre les poignets, à se pencher ou à se tourner.
• Choisissez des poignées assez longues pour qu'elles remplissent toute la main. Cela réduira les pressions
inconfortables sur la paume de la main ou sur les articulations des doigts et de la main.
• N'utilisez pas d'outils comportant des espaces où la peau ou les doigts peuvent se faire pincer.
• Choisissez de préférence à double poignée, comme les ciseaux, les pinces ou les agrafeuses. L'écartement des
poignées ne doit pas être plus grand que la main.
 58

• Ne choisissez pas d'outils à poignée profilée: ils ne sont adaptés qu'à une taille de main et ils exercent des
pressions sur les mains trop petites ou trop grandes.
• Choisissez des poignées faciles à saisir. En outre, les poignées doivent être isolées contre l'électricité et ne
doivent pas présenter d'arêtes ou de coins aigus. Recouvrez les poignées d'une matière plastique souple pour
les rendre moins glissantes.
• Evitez les outils qui forcent à tordre le poignet ou à se mettre dans une position inconfortable. Redessinez les
outils de façon que ce soit l'outil et non le poignet qui fasse un angle.
• Choisissez des outils bien équilibrés et assurez-vous qu'ils sont employés dans la bonne position.
• Veillez à ce que les outils soient bien entretenus.
• Les outils doivent être utilisables par des travailleurs gauchers.

Les illustrations
ci-après montrent
comment la
conception de
l'outil peut éviter
d'avoir à travailler
en tordant le
poignet.
 59

N'utilisez pas d'outil

présentant des
espaces pouvant
pincer la peau ou les
doigts.
 60

Commandes
Les interrupteurs, manettes et boutons de commande doivent aussi être conçus en pensant au travailleur et à la tâche.
Voici quelques principes pour la conception des commandes:
• Les interrupteurs, manettes et boutons de commande doivent être facilement accessibles par l'opérateur se
tenant en position normale debout ou assis. Cela est particulièrement important pour les commandes
fréquemment employées.
• Choisissez des commandes adaptées à la tâche. Par exemple, choisissez des commandes à main pour les
opérations qui demandent de la précision et de la rapidité et des commandes à pied pour celles qui demandent
plus de force. Il ne faut pas utiliser plus d'une pédale par ouvrier.
• Concevez ou modifiez les commandes de façon à ce qu'elles puissent être utilisées à deux mains.
• Les gâchettes doivent être actionnées par plusieurs doigts et pas un seul.
• Il est important de distinguer clairement les commandes d'urgence de celles qui sont normalement employées.
Cette distinction peut se faire par une séparation physique, par une couleur différente, par un étiquetage clair ou
par une protection de la machine.
• Concevez les commandes de façon à empêcher qu'elles soient activées accidentellement. Pour cela, il faut
prévoir un espacement suffisant, une résistance appropriée, placer les commandes en retrait ou les munir d'un
écran.
• Il importe que la manière d'utiliser les commandes soit facile à comprendre avec un peu de bon sens. Les
réactions ordinaires peuvent varier selon le pays et il faut en tenir compte notamment avec le matériel
d'importation.

Points à retenir à propos des outils à main et des commandes

4. Les outils à main doivent être conçus en fonction des prescriptions ergonomiques. Des outils mal
conçus ou mal adaptés au travailleur ou à la tâche peuvent avoir des effets négatifs sur la santé et
réduire la productivité. Afin d'éviter les problèmes de santé et de préserver la productivité du
travailleur, il faut concevoir les outils à main de façon à ce qu'ils soient adaptés tant au travailleur qu'à
la tâche.
5. Lorsqu'on conçoit ou modifie des outils à main, il faut tenir compte d'un certain nombre de critères
ergonomiques.
6. Les interrupteurs, manettes et boutons de commande doivent aussi être conçus en fonction du
travailleur et de la tâche.
 61

E. Travail de force
Le travail manuel doit être conçu de façon que les travailleurs n'aient pas à exercer une force excessive risquant de
causer des douleurs musculaires en particulier dans le dos. Le fait de faire un travail de force pendant une longue période
entraîne une accélération de la respiration et du pouls. Si le travailleur n'est pas en bonne condition physique, il risque de
se fatiguer rapidement lorsqu'il fait un travail de force. Dans la mesure du possible, il est utile d'employer des dispositifs
mécaniques pour le travail de force. Cela ne signifie pas que les employeurs doivent remplacer les travailleurs par des
machines mais plutôt que les travailleurs peuvent utiliser des machines pour les tâches les plus lourdes. La puissance
mécanique réduit les risques pour le travailleur et permet à des travailleurs ayant peu de force de faire un même travail.

Pour la conception des tâches nécessitant un travail de force, utilisez les principes suivants:
• Le travail de force ne doit pas dépasser les capacités du travailleur.
• Les travaux de force doivent être interrompus durant la journée à intervalles réguliers par des travaux plus légers.
• Il faut prévoir des périodes de repos dans la journée de travail.
Note: Un travail qui n'exige aucun effort physique est tout aussi peu souhaitable qu'un travail qui ne demande que de la
force. Les tâches qui ne demandent aucun mouvement physique sont généralement fatigantes et ennuyeuses.

Pour bien concevoir une tâche demandant un travail de force, il faut tenir compte des facteurs suivants:
• le poids de la charge,
• la fréquence à laquelle le travailleur doit soulever la charge,
• la distance entre la charge et le travailleur,
• la forme de la charge,
• la durée nécessaire pour faire la tâche.
On trouvera ci-après des recommandations plus détaillées pour le travail de force, en particulier lorsqu'il nécessite de
soulever des charges (voir l'Appendice 1 à la fin de ce module pour des conseils sur la manière de soulever et de porter
des charges).
Réduire le poids de la charge:
• reconditionner les produits pour réduire la taille des charges,
• réduire le nombre d'objets transportés à la fois,
• mettre plusieurs ouvriers lorsqu'il faut soulever des charges particulièrement lourdes.
Rendre la charge facile à manipuler:
• modifier la taille et la forme de la charge de façon que le centre de gravité soit plus proche de la personne qui
soulève,
• entreposer les charges à la hauteur de la hanche pour éviter au travailleur d'avoir à se baisser,
• utiliser des moyens mécaniques pour soulever la charge au moins jusqu'à la hauteur de la hanche,
• utiliser plus d'une personne ou un dispositif mécanique pour déplacer la charge,
• tirer la charge avec des accessoires tels que chariot, cordes ou courroies,
• transférer le poids sur les parties les plus fortes du corps au moyen de poignées, de sangles ou de ceintures.
Utiliser les techniques d'entreposage de façon à faciliter la manutention:
• utiliser des étagères ou des supports de palettes de hauteur appropriée,
• lorsque vous chargez les palettes, disposez les articles les plus lourds à proximité des bords de la palette et non
au centre. Cela aidera à répartir le poids de façon plus uniforme sur la palette. Vous devez toutefois faire
attention que les articles ne risquent pas de tomber de la palette et de blesser quelqu'un.
Réduire la distance sur laquelle les charges doivent être transportées:
• améliorer la disposition de la surface de travail,
• modifier l'emplacement des aires de production ou de stockage.
Réduire la fréquence à laquelle il faut soulever les charges:
• affecter davantage d'ouvriers à la tâche,
• utiliser des dispositifs mécaniques,
• modifier l'aire de stockage ou de travail.
Réduire les torsions du corps:
• conserver toutes les charges devant le corps,
• laisser suffisamment d'espace pour que le corps entier puisse tourner,
• tourner en déplaçant les pieds plutôt qu'en tordant le corps.
 62

F. Conception des tâches

Il importe de concevoir les tâches en tenant compte des facteurs humains. Une tâche bien conçue prend en considération
les caractéristiques mentales et physiques ainsi que les conditions de santé et de sécurité. La façon dont une tâche est
conçue détermine si elle sera variée ou répétitive, s
Points à retenir
à propos du travail de force

6. Dans la mesure du possible, utilisez la force mécanique plutôt que la force musculaire. Les machines
peuvent être employées par les travailleurs qui font les tâches les plus lourdes et non pour remplacer
les travailleurs.
7. Le travail de force doit être interrompu par des tâches moins fatigantes durant la journée.
8. Il faut prévoir des périodes de repos durant la tâche.
9. Tenez compte de facteurs ergonomiques comme le poids et la taille des charges et la fréquence à
laquelle le travailleur doit les soulever lorsque vous concevez des tâches demandant un travail de
force.
10. Les autres recommandations ergonomiques sont les suivantes: réduisez le poids des charges;
facilitez la manutention des charges; utilisez des techniques de stockage qui facilitent la manutention;
réduisez les distances sur lesquelles les charges doivent être transportées; réduisez la fréquence à
laquelle les charges doivent être soulevées; réduisez la nécessité de tordre le corps.
Si elle permet au travailleur de travailler confortablement ou le force à prendre des positions inconfortables et si elle
comporte des opérations intéressantes et stimulantes ou uniquement des opérations répétitives ou ennuyeuses. On
trouvera ci-après une liste de critères ergonomiques dont il faut tenir compte lorsqu'on conçoit ou qu'on modifie une tâche:
• nature de la tâche à effectuer;
• façon dont la tâche doit être effectuée;
• nombre de tâches à effectuer;
• ordre dans lequel les tâches doivent être effectuées;
• nature de l'équipement nécessaire pour faire les tâches.
En outre, une tâche bien conçue doit:
• permettre au travailleur de modifier la position du corps;
• inclure diverses opérations stimulantes pour l'esprit;
• laisser au travailleur une certaine latitude de façon à ce qu'il puisse varier ses activités en fonction de ses
besoins, de ses habitudes et de l'environnement de travail;
• donner au travailleur le sentiment d'avoir accompli quelque chose;
• prévoir une formation suffisante pour apprendre au travailleur les opérations requises et la façon de les effectuer;
• prévoir un rythme de travail et de repos qui laisse au travailleur suffisamment de temps pour achever les tâches
et pour se reposer dans la mesure du nécessaire;
• prévoir une période d'adaptation pour les nouvelles tâches, en particulier lorsqu'elles demandent un gros effort
physique, de façon que le travailleur puisse s'y habituer progressivement.

Points à retenir à propos de la conception des tâches

5. Les tâches biens conçues tiennent compte des caractéristiques mentales et physiques du
travailleur ainsi que des conditions de santé et de sécurité.
6. La conception de la tâche détermine si le travail est varié ou répétitif, s'il permet au travailleur
de travailler dans une position confortable ou le force à adopter une posture inconfortable et si
la tâche comporte des opérations intéressantes ou stimulantes ou uniquement des opérations
ennuyeuses et monotones.
7. Il faut prendre en considération un certain nombre de facteurs ergonomiques lorsqu'on conçoit
ou qu'on modifie une tâche: par exemple, nature de la tâche, façon dont elle doit être effectuée
et nature de l'équipement nécessaire.
8. Une tâche bien conçue doit permettre au travailleur de modifier la position de son corps; elle
doit comporter un certain nombre d'opérations variées et intéressantes; elle doit laisser au
travailleur une certaine latitude; elle doit donner l'impression d'avoir accompli quelque chose;
 63

il faut prévoir une formation pour les tâches nouvelles; prévoir des temps et de repos
suffisants; permettre une période d'ajustement pour les nouvelles tâches.

IV. Rôle du délégué a la sante et a la sécurité

En tant que délégué à la santé et à la sécurité, vous pouvez jouer un rôle important pour faire en sorte que l'ergonomie
soit appliquée sur votre lieu de travail. Vos efforts visant à faire en sorte que le matériel et les tâches soient conçus ou
modifiés de façon à s'adapter aux travailleurs aideront à prévenir divers problèmes de santé causés par de mauvaises
conditions de travail.

Délégué à la santé
et à la sécurité

Points à retenir: Le but de l'ergonomie est de chercher des moyens d'adapter le travail au travailleur au lieu de forcer le
travailleur à s'adapter à la tâche.
Lorsqu'on cherche à éliminer ou à prévenir les problèmes qui peuvent être dus à la non-application des principes
ergonomiques, il peut être utilise de se poser les questions ci-après pour rechercher la cause du problème:
4. Dans quelle mesure l'opérateur est-il adapté à son travail, à ses outils et à son poste de travail?
5. Combien de temps et d'effort le travailleur consacre-t-il à telle ou telle tâche?
6. Dans quelle mesure la tâche est-elle répétitive?
Essayez de collaborer avec le syndicat, la direction et les travailleurs pour mettre en œuvre des modifications
ergonomiques sur le lieu de travail. Utilisez les enquêtes sur la santé et les listes de contrôle qui se trouvent dans les
appendices à la fin du présent module pour vous aider à détecter les problèmes sur votre lieu de travail. Vous pouvez
ensuite commencer à établir des priorités et collaborer avec les différents groupes pour élaborer des solutions. Dans de
nombreux cas, vous devrez rechercher des moyens d'améliorer une situation existante car, par exemple, vous n'aurez pas
la possibilité d'obtenir un nouvel équipement conçu en fonction des facteurs ergonomiques.
Points à retenir: Il est essentiel que les travailleurs qui seront affectés par les modifications ergonomiques, qu'elles soient
mineures ou majeures, soient associés au débat avant que les modifications soient mises en œuvre. Leurs suggestions
peuvent être très utiles pour déterminer les changements nécessaires et appropriés. Ils connaissent leur tâche mieux que
quiconque.
Les six points suivants constituent une stratégie que vous pouvez, en tant que délégué à la santé et à la sécurité, utiliser
pour aider les travailleurs à obtenir des améliorations ergonomiques sur le lieu de travail.
Stratégie en six points pour obtenir des améliorations ergonomiques sur le lieu de travail
Source: International Ladies' Garment Workers' Union, Health and Safety Department.
1. Parlez aux autres travailleurs:
d. Distribuez des fiches d'information ou des brochures au travail.
e. Ecoutez ce que les autres travailleurs ont à dire à propos des questions liées à l'ergonomie.
f. Etablissez la liste des personnes qui présentent des symptômes dont vous soupçonnez qu'ils sont causés par la
non-application de principes ergonomiques et précisez leur poste de travail.
2. Rassemblez des informations pour déterminer les problèmes.
3. Etudiez les zones dans lesquelles vous pensez qu'il y a un problème:
c. Rendez vous sur tous les postes à problème et analysez les tâches.
d. Commencez à imaginer des solutions telles que surélever les établis, faire faire la tâche par roulement, etc.
4. Obtenez des renseignements:
e. des travailleurs affectés;
f. des travailleurs chargés de l'entretien et des réparations;
g. du département de la sécurité et de la santé du syndicat s'il en existe un;
 64

h. d'autres spécialistes de la santé et de la sécurité.

5. Militez en faveur des modifications nécessaires:
L'appui des travailleurs et une bonne documentation vous donneront les encouragements nécessaires pour obtenir
l'inclusion dans la convention collective de clauses relatives à la santé et à la sécurité, la prise en compte des
revendications ou d'autres accords avec la direction.
6. Communiquez avec les travailleurs:
Une communication dans les deux sens est importante pour établir et préserver la solidarité avec le syndicat.

V. Résume
L'ergonomie est une science qui, lorsqu'elle est appliquée efficacement, peut entraîner des
améliorations notables des conditions de travail. Ces améliorations peuvent être obtenues par une
bonne conception ou une modification de la façon dont les tâches sont effectuées, du contenu des
tâches, des méthodes de manutention ou de mise en place de l'équipement, des affectations et de
l'équipement employé pour effectuer une tâche, etc.
Des modifications dans ces domaines et dans d'autres domaines peuvent aider à prévenir les
blessures et les maladies, physiques ou psychiques, causées par la négligence des principes
ergonomiques sur les lieux de travail.
Il n'est pas nécessairement compliqué ou difficile de mettre en œuvre des améliorations
ergonomiques. Il faut que le syndicat, les travailleurs et la direction collaborent pour évaluer les
problèmes prioritaires et élaborer des solutions.

Exercice.
Identification des problèmes et élaboration de solutions aux problèmes ergonomiques
Note pour l'instructeur
Pour cet exercice, vous aurez besoin d'un tableau à feuilles mobiles ou de grandes feuilles de
papier collées au mur et de feutres, ou d'un tableau noir et de craies. Donnez à chaque stagiaire
une copie du formulaire de plan d'action (page ...). Si vous ne pouvez faire des photocopies, les
stagiaires peuvent écrire leur propre plan d'action sur une feuille de papier ordinaire. Affichez au
mur une copie de la stratégie en six points pour obtenir des améliorations ergonomiques sur le lieu
de travail (voir page ...) à un endroit où tout le monde peut la voir. Vous pouvez aussi
éventuellement distribuer à chaque participant une copie de la stratégie.
Instructions
La première partie de cet exercice doit être faite par la classe tout ensemble. La deuxième partie
se fera en petits groupes.
2. Demandez aux stagiaires de penser à un ou deux problèmes importants qui se posent
sur leur lieu de travail et dont ils pensent qu'ils sont liés à la négligence des principes
ergonomiques. Les stagiaires doivent expliquer les caractéristiques du problème lié à des
principes ergonomiques et indiquer quels types de problèmes de santé cette situation
entraîne.
Si les stagiaires ne peuvent pas mentionner des problèmes qui se posent sur leur lieu de travail en
matière d'ergonomie, vous pouvez éventuellement utiliser le bâtiment dans lequel se fait la
formation pour fournir des exemples. Par exemple, observez la salle de classe. Comment les
chaises sont-elles conçues? Les stagiaires sont-ils obligés de rester assis pendant plus de deux
heures d'affilée (ce qui n'est pas bon pour le système musculo-osseux)? Vous pourrez
éventuellement vous organiser pour emmener les stagiaires visiter d'autres lieux de travail dans le
même bâtiment s'il y en a. Y a-t-il un bureau dans le bâtiment? Examinez avec les participants si
les principes ergonomiques ont été appliqués aux secrétaires. Y a-t-il une cuisine dans le
bâtiment? Le cuisinier doit-il rester debout sur un sol dur toute la journée? Doit-il soulever
beaucoup de charges? Demandez aux stagiaires de penser à d'autres problèmes ergonomiques.
3. Séparez le tableau en trois colonnes avec les titres ci-après et écrivez-y les réponses des
stagiaires. Vous pouvez mettre plusieurs réponses sur une même feuille.
Problèmes Caractéristiques ergonomiques du problème Problèmes de santé résultant
1
2
3
10. Lorsque vous avez écrit sur le tableau suffisamment de problèmes, subdivisez les
stagiaires en petits groupes de trois à cinq. Si les stagiaires proviennent de différents
 65

lieux de travail, mélangez les groupes de façon à ce qu'il y ait dans chaque petit groupe
des personnes provenant de différents lieux de travail.
11. Ensuite, attribuez un des problèmes écrits au tableau à chacun des groupes de travail.
S'il n'y a pas suffisamment de problèmes pour chaque groupe, vous pouvez donner le
même problème à deux groupes ou demander à un ou deux groupes de penser à
d'autres problèmes.
12. Demandez aux membres de chaque groupe de proposer autant de solutions qu'ils
peuvent en imaginer pour leur problème, sous forme de modifications du matériel ou des
méthodes de travail. Un des membres de chaque groupe devra écrire sur une feuille de
papier les solutions proposées par le groupe.
13. Demandez à chaque groupe de choisir en priorité trois ou quatre solutions de la liste des
solutions proposées. Des solutions prioritaires peuvent être choisies soit parce qu'elles
semblent être les plus faciles et les moins chères à mettre en œuvre (ces considérations
sont importantes du point de vue de la direction), soit parce qu'elles semblent devoir être
les plus efficaces. Le groupe doit examiner les mesures que la direction peut prendre
pour régler les problèmes, ce que le syndicat peut faire ainsi ce que les travailleurs eux-
mêmes peuvent faire pour améliorer la situation.
14. Passez en revue la stratégie en six points avec l'ensemble de la classe. Appliquée
efficacement, cette stratégie peut aider à obtenir des améliorations ergonomiques sur le
lieu de travail. Chaque petit groupe doit établir un plan d'action avec ses solutions
prioritaires. Pour établir le plan d'action, le groupe doit examiner et mettre au point une
stratégie concrète d'actions pour résoudre le problème.
15. Il faut aussi demander à chaque petit groupe d'examiner les éventuels obstacles qu'il
pourrait rencontrer lorsqu'il cherchera à mettre en œuvre sa stratégie d'action.
Demandez-leur d'imaginer des solutions pour surmonter ces éventuels obstacles.
16. Une fois que les groupes ont achevé leur plan d'action, il faut de nouveau réunir la classe
tout entière. Chaque groupe devra désigner un porte-parole qui expliquera à l'ensemble
de la classe:
f. le problème qui lui a été attribué;
g. les solutions prioritaires qu'il a proposées;
h. les raisons pour lesquelles il a choisi ces solutions comme prioritaires;
i. les éventuels obstacles qu'il prévoit;
j. les éventuelles stratégies qu'il a mises au point pour surmonter ces obstacles.
12. Essayez de répartir le temps de façon à ce que chaque groupe puisse présenter son plan
d'action à l'ensemble de la classe.
13. Lorsque chaque groupe a fait son exposé, réunissez tous les plans d'action.
Redistribuez-les aux stagiaires en donnant à chacun le plan d'action qui vise à résoudre
le problème qui se posait sur son propre lieu de travail (étape 1 de l'exercice).
Demandez aux stagiaires s'ils ont des questions à poser.

Plan d'action pour résoudre les problèmes ergonomiques sur le lieu de travail
3. Le problème
4. Les solutions prioritaires
Conception du matériel Méthode de travail
(a)
(b)
(c)
4. Obstacles qu'on risque de rencontrer lorsqu'on cherchera à mettre en œuvre des
solutions pour résoudre le problème
(a)
(b)
(c)
5. Stratégies permettant de surmonter ces obstacles
 66

Appendice I.
Soulever et transporter correctement des charges
Source: Annexe au Bulletin FIOM sur l'hygiène et la sécurité au travail, n° 19, 1985, Genève, Suisse.
Soulever et transporter correctement des charges

Soulever et transporter des charges sont des actions physiquement fatigantes qui comportent toujours des risques
d'accidents et, en particulier, de lésions au dos et aux bras. Pour éviter cela, il est important d'être à même d'estimer le
poids d'une charge, le niveau auquel la charge doit être manipulée et l'environnement de l'objet à soulever. Il faut
également savoir comment choisir une méthode de travail sûre et comment utiliser les dispositifs et l'équipement facilitant
le travail.

Position du dos et
des jambes

Soulever l'objet près du corps, autrement les muscles du dos et les ligaments s'étendent et la pression sur les disques
intervertébraux s'accroît.
Tendre les muscles de l'estomac et du dos de manière à ce que le dos reste dans la même position pendant tout le
temps du soulèvement de l'objet.

Position des
jambes

Se placer près de l'objet. Plus près on sera de l'objet, plus sûrement on pourra le soulever.
Garder les pieds écartés afin de maintenir l'équilibre.
 67

Position des bras

et prise

Essayer de saisir l'objet fermement et à pleines mains, dans un angle correct par rapport aux épaules. Il n'est pas possible
de saisir fermement une charge du bout des doigts.
Si possible, soulever la charge des deux mains.

Soulèvement
latéral d'un poids

Soulever un poids en faisant en même temps un mouvement de rotation du corps accroît le risque de lésions du dos.
Placer les pieds en position de marche, un pied légèrement pointé en direction de l'objet à soulever. Soulever l'objet et
ensuite déplacer le poids du corps sur le pied en direction tournante.
 68

Soulever un poids
vers le haut

S'il faut soulever quelque chose au-dessus du niveau des épaules, placer les pieds en position de marche. D'abord
soulever l'objet au niveau de la poitrine. Ensuite commencer à pousser vers le haut en bougeant les pieds, tout en faisant
balancer légèrement la charge, et déplacer le poids du corps sur le pied avant.
Pour de nombreuses personnes, le niveau convenable pour soulever un objet se situe à la hauteur de 70-80 cm. Soulever
une charge à partir du plancher peut être trois fois plus fatigant.

Soulever un objet avec

l'aide d'autres
personnes

Ceux qui soulèvent souvent des poids ensemble devraient être plus ou moins de force égale et devraient s'exercer à
soulever des poids ensemble. Les mouvements de soulèvement doivent être faits en même temps et à la même
vitesse.
Les poids maxima recommandés par l'Organisation internationale du travail sont:
Hommes: .......................................... occasionnellement 55 kg, habituellement 35 kg
Femmes: .......................................... occasionnellement 30 kg, habituellement 20 kg
Ne rien soulever si l'on a mal au dos. Lorsque la douleur a disparu, commencer à soulever avec précaution et
progressivement.
 69

Transporter

Le transport d'objets impose la plus grande tension sur l'arrière du cou, les membres supérieurs, le cœur et la circulation.
Porter les objets près du corps. Ainsi il faut un minimum d'effort pour garder l'équilibre en transportant la charge. Un
objet rond est difficile à transporter car le poids est éloigné du corps. De bonnes anses ou poignées facilitent le travail et
augmentent la sécurité. Répartir le poids de manière égale sur les deux bras.
Le transport est toujours fatigant. Vérifier si l'objet peut être déplacé à l'aide d'une courroie transporteuse, d'un chargeur
à roues ou d'un chariot. S'assurer que l'objet à transporter n'est pas trop lourd pour ses forces, qu'il y a des poignées
adéquates, que ces poignées sont à une distance convenable, qu'il y a de la place pour soulever et transporter l'objet, que
le plancher n'est pas glissant, qu'il n'y a pas d'obstacles sur le chemin à parcourir et que l'éclairage est suffisant. A moins
d'être bien conçus, les escaliers, les portes et les rampes sont dangereux.

Vêtements

Les vêtements devraient régler la température entre l'air et la chaleur engendrée par le corps. Les vêtements ne doivent
pas être trop amples ou trop longs ou trop flottants jusqu'à en être dangereux. Des gants doivent protéger les mains et
contribuer à avoir une meilleure prise. Les chaussures doivent être solides, ne doivent pas glisser et avoir de larges
semelles. L'empeigne doit pouvoir protéger le pied en cas de chute d'objet. Un casque est essentiel pour le soulèvement
mécanique. Le casque doit être fermement attaché afin qu'il ne tombe pas au moment critique ou n'obstrue pas la vue.
Une large ceinture soutenant le dos peut être utile.
 70

Dispositifs
accessoires

Les dispositifs utilisés pour faciliter le travail doivent être légers et faciles à manier afin de réduire la tension et le risque
d'accidents. Par exemple, les aimants, les grappins ou bennes excentriques et de levage, les ventouses, les dispositifs de
chargement tels que les fourches et les sacs à dos permettent de bien saisir les charges et améliorent la position au
travail. Les chariots, les tabliers à rouleaux, les transporteurs à rouleaux et à disques et les courroies transporteuses
réduisent le travail de transport.
 71

CHAPITRE V :
L’ANALYSE DU TRAVAIL
L'objectif de l'analyse du travail est de déterminer les connaissances pertinentes pour l'aménagement ergonomique
d'une situation de travail. Cela suppose de faire une analyse qui identifie la situation de travail et ses "vrais" problèmes,
afin de définir les moyens et les limites de l'action visant à traiter les problèmes en vue de la construction d’un poste de
travail adapté.
Les résultats de l'analyse doivent permettre, au travers de l'analyse de l'activité des opérateurs :
• d'évaluer l'intérêt et les contraintes de la conception du nouveau système ;
• de définir le type d'aide dont aura besoin l'opérateur pour réaliser sa tâche ;
• de faciliter la transition au nouveau système. ;
• de fournir les premières spécifications du système.

I. L'ANALYSE DU TRAVAIL EN TANT QUE ANALYSE DE 4 ENTITES : L’OPERATEUR, LA TACHE, L’ACTIVITE,

LE CONTEXTE

I.1 Les quatre grandes entités de l'analyse

L'analyse du travail tente de réaliser une "photographie" de la situation de travail dans son ensemble, à partir
de l'identification des 4 entités ou objets d'étude suivants :
• L’opérateur ;
• La tâche que l'opérateur effectue ;
• L’activité mise en œuvre pour effectuer une tâche ;
• Le contexte dans lequel l'opérateur et sa tâche vont évoluer.

Figure : Le quartet opérateur – tâche – activité - contexte

Il s'agit d'étudier les différents aspects de l'interaction Homme-Machine en faisant une analyse du système existant,
dans le but d'organiser les activités futures probables de l’opérateur. On regarde donc la tâche et l’activité de l'opérateur
selon différents points de vue, et la précision de l'analyse sera fonction des différents passages que l'on effectuera sur le
terrain auprès des différents opérateurs.

Un système étant toujours le sous-système d'un système plus vaste comme par exemple :
• Un outil au sein d'un poste de travail ;
• Un poste au sein d'un service ou d'un atelier ;
• Le service ou l'atelier au sein d'une entreprise ou d'une administration ;
L'analyste doit donc choisir l'échelle d'approche la plus judicieuse pour son étude. D'autre part, on ne peut pas
d'emblée s'intéresser à tous les aspects du système. Il faut donc également choisir ceux auxquels on s'intéressera ou du
moins fixer des priorités, et éventuellement, prévoir des sous-traitances.

Délimiter le système permet pour sa part de faire apparaître ses objectifs et ses grandes fonctions. Une procédure
simple consiste à lister les différentes fonctions et à décrire les opérations sous forme de schémas ou d'organigrammes,
de manière à suivre l'ordre même des phases de production.
 72

I.1.1 L’opérateur et ses caractéristiques générales

Les principales caractéristiques de l’opérateur sont les suivantes :
• Son rôle dans le système ;
• Ses qualifications professionnelles ;
• Le nombre d'opérateurs travaillant simultanément sur le poste et les règles de partages des tâches ;
• Le nombre d'opérateurs travaillant successivement et les règle de succession ;
• Les horaires et éventuellement le mode d'alternance des équipes ;
• Les caractéristiques de la population concernée : âges, sexe (proportions), ethnies, lieux d'habitations, modes de
recrutement, rémunérations,
• Les exigences psychologiques ;
• Les exigences physiques ;
• Les exigences sensori-motrices.

L'identification des exigences de travail se termine par leur évaluation. A ce stade, l'évaluation ne peut avoir qu'un
caractère général, mais doit tout de même déterminer l'importance de ce qui est demandé à l'opérateur à propos de
chaque exigence identifiée.
I.1.2 L’analyse de la tâche
Les éléments essentiels de la tâche peuvent être identifiés à partir de recueils d'informations, d'observations sur le
terrain, et d'entretiens individuels sur les postes de travail. En général, il existe des documents officiels dans l'entreprise,
comme les manuels d’utilisateurs qui décrivent les modes opératoires ou les procédures à respecter. Ces manuels
permettent de faire une description formelle (prescrite) de la tâche.
Chaque poste de travail peut être étudié en termes de système, ce qui permet d'introduire la notion de Système(s)
Homme(s)-Machine(s) pour décrire la tâche de l'opérateur.

Les principales données à recueillir dans la description de la tâche se situent au niveau de :

Figure : L'organisation du système Homme-Machine (Leplat et Cuny, 1977)

I.1.2.1 Description des machines

Il s’agit de la description de la structure générale de la machine, son but, son principe de fonctionnement, ses
organes de commandes, ses organes de signalisation, les caractéristiques du produit traité, les aspects critiques, les
nuisances connues, l’environnement du poste, ses dimensions, les nuisances apparentes, la nature des produits bruts ou
des matières premières, les caractéristiques du produit transformé, contrôlé ou produit par le système.

I.1.2.2 Les informations

Il s’agit des informations relatives à la machine, aux entrées et aux sorties de la machine, les consignes, les données
permanentes gardées en mémoire par l'opérateur, les données présentées sur des supports formels, les aides au travail,
la typologie des signaux (modalités sensorielles, informations formelles et informelles), les réseaux de communication (qui
communique quoi à qui et comment) et leurs volumes..., les modalités sensorielles des informations émises et reçues.

I.1.3 L’activité
Après avoir répondu à la question " Qui fait quoi?", le problème est ensuite de déterminer la manière dont l'opérateur
va s'acquitter de ses fonctions (Comment ?). Il est nécessaire à ce niveau de recueillir des informations qui permettront de
décrire progressivement ces conduites. L'analyse des conduites dépasse souvent le simple cadre de l'analyse descriptive
des situations de travail et relève la plupart du temps d'une expérimentation afin de contrôler les variables étudiées.
 73

L'approche ergonomique est ici légèrement différente des descriptions des tâches. Elle apporte des informations
originales en s'intéressant à ce qui se passe réellement sur le terrain. En général, il existe des documents officiels dans
l'entreprise, comme les manuels d’utilisateurs, qui décrivent les modes opératoires ou les procédures à respecter. Ces
manuels permettront de faire une description formelle de la tâche. Cette description est essentielle pour l'ergonome qui va
:
• Se familiariser avec le type de tâches effectuées, ou à défaut, faire une analyse des besoins pour un
développement nouveau ;
• Situer les points sur lesquels il pourra intervenir ;
• Prévoir les premières études.
Le cœur de l'analyse du travail se situe bien sûr au niveau de l'analyse de l'activité.
I.1.3.1 Les types d'approches
Trois approches d'analyse peuvent être faites et se complètent, mais elles présentent un intérêt inégal suivant la
nature du travail et les objectifs de l'étude (Faverge, 1972) :
• L’analyse en termes d'activités gestuelles ;
• L’analyse en termes d'information ;
• L’analyse en termes de régulation.
Les deux dernières approches correspondent bien à l'orientation actuelle des recherches en psychologie
ergonomique, à caractère cognitif.

L'analyse en termes d'activités gestuelles est surtout étudiée pour connaître le temps normal que requiert
l'exécution d'une tâche, et permet d'apprécier ses variations autour de la norme. A partir de films sur l'activité, on peut
mettre en évidence des variations subtiles dans la forme des gestes. Des différences dans les modes opératoires,
consistant à supprimer des mouvements élémentaires, à faire chevaucher des mouvements et à modifier des trajets ont
été mises en évidence et permettent de décrire des modes plus économique que d'autres.

L'analyse en termes d'information : Pour Faverge (1972), "Travailler, c'est mettre en action des formes de pensée,
utiliser des algorithmes ou des heuristiques, employer des techniques et des stratégies, prendre des décisions..." Traiter
de l'information, c'est donc lui donner un sens ou la transformer. Ceci s'effectue à tous les niveaux des processus
intellectuels, dès la perception jusqu'à la prise de décision, la pensée étant assimilée ici au traitement de l'information, au
sens technique utilisé en informatique pour désigner la cognition : unité de traitement, unités de mémoires, organes
d'entrées/sorties… Cette forme d'analyse préoccupe actuellement aussi de la recherche en intelligence artificielle.

L'analyse du travail mental va principalement se centrer sur les relations entre les processus intellectuels et la finalité
de l'action visée par l'opérateur. Dans son travail, l'opérateur met en effet en action des formes de pensée, utilise des
algorithmes et des heuristiques, emploie des stratégies, prend des décisions. Autrement dit, on considère que l'opérateur
prend et traite l'information utile et répond par une action sur l'objet travaillé. Il convient donc de repérer ses modes
opératoires réels:
• Construction de connaissances ;
• Stockage d'informations sur le passé ;
• Construction d'invariants ;
• Développement de stratégies ;
• Automatisation de ces stratégies ;
• Anticipation de situations futures et de stratégies de réponses appropriées...

Les réponses de l'opérateur associées aux signaux de la machine, actions habituelles et inhabituelles, description
macroscopique des modes opératoires, types de décisions ou de régulations effectuées, les grandes catégories de
traitements, les gestes, les principales liaisons sensori-motrices vont donner d’intéressantes indications...

La symbolique des organigrammes utilisés en informatique permet de schématiser aisément les processus opératoires. Il
existe cependant de nombreuses variantes, comme les graphes de fluence, les tableaux matriciels, ou les diagrammes
d'activité.

L'analyse du travail a donc finalement pour but de dégager et de formaliser les algorithmes ou les heuristiques
employés au cours des diverses phases de la tâche, en schématisant le déroulement logique et/ou temporel des
opérations, de préciser les stratégies et les changements de stratégies en identifiant les processus de traitement mis en
œuvre par les opérateurs et les variables susceptibles de modifier ces traitements, afin de montrer les mécanismes de la
régulation de l'action. Ceci, en fonction :
 74

• Des caractéristiques de la tâche ;

• Des caractéristiques des opérateurs (en particulier sa formation et son expérience professionnelle) ;
• Des critères de performance retenus par l'opérateur ;
• Du contexte (environnement physique et social).

L'ensemble des études menées pour décrire les conduites doit permettre d’apporter des réponses en ce qui
concerne
• L'aménagement du dispositif informationnel ;
• L'organisation des postes de travail.
 75

CHAPITRE VI :
LA SECURITE ET LA FIABILITE DU PROCESSUS INDUSTRIEL :
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES
L’accident est un dysfonctionnement qu’il faut combattre pour maintenir l’intégrité (de l’homme, de la machine) et les
performances du système. Pour aboutir à ce résultat, la psychologie et l’ergonomie préconisent un certain nombre de
mesures, de techniques et de règles de sécurité et de fiabilité.

I. LES ERREURS
Une erreur manifeste un type d’écart (humain, technique, organisationnel) relatif au comportement au travail. C’est un
effet non souhaité du travail qui peut être individuel ou collectif. A titre d’exemple, on peut citer comme exemple d’erreurs :
Le maniement d’un outil dans une position non prescrite ;
L’erreur dans le déplacement d’une commande ;
L’utilisation d’un mode opératoire interdit par les consignes de sécurité ;
L’omission d’une opération prévue dans le processus ;
L’erreur de dosage de produits ;
L’erreur dans la lecture des appareils de mesure ;
L’erreur dans l’établissement d’une trajectoire ;
L’erreur dans la lecture des dessins techniques ;
L’erreur dans le montage de pièces à assembler…

Par ailleurs, et compte tenu de l’implication de toutes les composantes du système dans la surveillance et la
détermination de l’erreur, celle-ci est difficile à définir. De TRESSAC et LEPLAT proposent à cet effet trois clés pour
caractériser l’erreur :
• Le statut de l’erreur : à savoir le fait que « si l’erreur est humaine, elle n’est jamais uniquement humaine ».
Ceci signifie que si l’erreur de l’opérateur est personnelle et est liée à ses décisions, elle peut aussi découler des
conditions techniques et organisationnelles du système.
• La valeur de l’erreur : « l’erreur est humaine, mais positive », du fait que sa valeur négative est atténuée par
le fait qu’elle renseigne sur les mécanismes de fonctionnement du système qui ont emmené sa production.
• L’erreur « est humaine mais pas aléatoire ». On peut effectivement lui trouver une signification en analysant
les circonstances de sa survenance et les caractéristiques de l’opérateur, par opposition aux modèles de l’activité du sujet
auquel est imputée l’erreur.
Cette analyse conduit naturellement à une catégorisation des erreurs selon qu’on se place dans la perspective de la
tâche ou de l’activité de l’opérateur. Du point de vue de la tâche, on distingue :
• Les erreurs d’omission : l’opérateur oublie de faire tout ou partie de la tâche,
• Les erreurs de méthode : la méthode utilisée est différente de la méthode prescrite,
• Les erreurs de dérive : on ajoute une action non prévue par la prescription officielle,
• Les erreurs de séquence : bonnes modalités d’exécution, mais à des moments inadéquats,
• Les erreurs de délai : exécution dans un temps supérieur au temps prescrit,
• Les erreurs de syntaxe : quand les règles du langage (code) ne sont pas respectées,
• Les erreurs de sémantique : la syntaxe (code) est bonne, mais l’énoncé est indécidable,
• Les erreurs de logique : la réponse est incorrecte ici, mais peut être correcte ailleurs,
• Les erreurs de copie : elles apparaissent lors de l’interprétation.

Du point de vue de l’activité (mentale), on peut distingue deux types d’erreurs : les « ratés » (erreurs engendrées par
les automatismes) ou « lapsus », et les « fautes » (erreurs sur les règles). S’agissant de la première catégorie qui est
causée par la distraction et l’inattention, on distingue :
• Les erreurs de sélection : exécution d’une séquence inadéquate à ce moment-là,
• Les erreurs de discrimination : confusion entre deux stimulus qui se ressemblent ou sont côte à côte, mais
qui n’ont pas le même résultat,
• Les erreurs de mémoire : oubli de l’intention du départ, d’une séquence ou refaire une séquence déjà
exécutée,
• Les erreurs de contrôle : les résultats ne sont pas contrôlés.
 76

Les « fautes » par contre sont des erreurs qui proviennent des déficiences de jugement sur la situation ou dans le
choix de la stratégie pour la résolution des problèmes.
Mais la typologie des erreurs peut aussi se faire selon les moments de la journée ou selon les lieux d’exécution afin
de déterminer les « moments critiques » ou « les points noirs » de l’organisation.

1. Les incidents critiques

On appelle incident critique, tout événement observable de la situation de travail présentant un caractère d’anomalie
dans le cadre d’un déroulement habituel et connu du processus. Les erreurs par exemple sont un type d’incident. Les
incidents critiques peuvent être recueillis par l’analyse du travail, et l’exploitation de leur relevé aide à déceler les points de
dysfonctionnement du système, et leur origine possible, afin de définir des aménagements de sécurité à partir d’une
image plus juste du système H x M et de l’organisation.

Les incidents sont examinés non en fonction de leurs conséquences possibles plus ou moins graves, mais en raison
du problème dont ils ressortent. En voici un exemple de relevé.
Incidents dus A : Types de problèmes
La tâche : Origine de l’incident
Préparation insuffisante des charges Mauvaise organisation des tâches de mise en place et de stockage relevant du service
pour le cariste producteur
Utilisation des fourches du chariot Opération informelle qui traduit l’absence de matériel adapté et de modes opératoires
comme pousseurs définis
Au matériel : Origine de l’incident
Usure irrégulière des pneus Mode de freinage défectueux, manque de formation à la conduite, absence de révisions.
Palettes détériorées Opération de levage en cause, manque de formation, gerbage sans contrôle de charges.
Au conducteur : Origine de l’incident
Instabilité professionnelle Conditions de travail, niveau de qualification, conception du poste de conduite,
affectation
Troubles physiologiques Ambiances nocives (vibrations, bruits, pollution), horaires de travail inadaptés,
insatisfaction au travail, insuffisance des examens de recrutement et de contrôle.
2. Les pannes

II. LES INCIDENTS ET LES PANNES

Les incidents et les pannes sont des évènements qui peuvent entraîner le dysfonctionnement du système
sociotechnique, avec des répercussions possibles sur tous les éléments qui le constituent.

Les étapes de la méthode des incidents critiques

Les étapes à franchir pour l’application de cette méthode sont les suivantes :
Étape 1 : S’entendre sur les critères qui seront utilisés pour déterminer qu’un comportement sera évalué positivement, qu’il a une influence positive
ou négative sur les résultats attendus. Ces critères doivent être spécifiques et faciliter la cueillette des faits.
Étape 2 : Décomposer la situation selon ses principales dimensions constitutives.
Étape 3 : Recueillir les faits, les circonstances, les conditions reliées à ces dimensions qui entourent l’événement, le comportement à l’étude ou la
situation. Ces faits doivent être rapportés avec rigueur et corrigés par écrit. Ils sont obtenus directement des acteurs concernés; l’inférence
lors de la cueillette est évitée.
Étape 4 : Les données sont compilées et sont structurées de façon à être descriptives. Les données évaluatives sont évitées autant que faire se
peut. Il faut établir les faits, décrire ce qui se passe.
Étape 5 : Analyser les données, c’est-à-dire faire ressortir les ressemblances et les différences entre les deux ordres de situation qui ont servi de
cadre de référence. Interpréter les faits décrits et formuler des hypothèses sur les forces en présence; celles qui vont dans le sens désiré
et celles qui vont dans le sens opposé.
Étape 6 : Identifier des correctifs à apporter à la situation que l’on désire modifier. Formuler ces correctifs sous forme d’hypothèses. Faire valider ces
hypothèses par les personnes concernées par la situation; selon le cas, il s’agit d’employés, de chefs de service, de chefs d’équipe, de
clients, d’intervenants, etc.
Étape 7 : Implanter les hypothèses retenues.
Étape 8 : Observer les résultats produits et vérifier leur conformité avec les résultats attendus.
Étape 9 : S’il y a lieu, formuler de nouvelles hypothèses à expérimenter ou tirer des conclusions de ces expérimentations qui peuvent servir à
recadrer la situation initiale.
 77

Les pannes sont une catégorie particulière d’incidents réservées aux composants matériels et techniques. C’est un
symptôme d’un état perturbé du système où elles surviennent. A ce titre, elles révèlent les points critiques du
fonctionnement de la production (rupture) ou de l’entretien (rétablissement).

1. L’utilisation des incidents et des pannes en ergonomie

En fonction des données sur la tâche et l’activité, l’ergonomie va intervenir dès la conception des systèmes
techniques pour éviter les erreurs, les incidents, les pannes et les accidents d’utilisation, ou agir pendant la production
pour corriger les dysfonctionnements du processus, notamment lorsque l’outil a été mal conçu, ou quand l’opérateur s’y
prend mal. Il n’est pas à négliger l’aménagement des conditions de travail qui peut s’exécuter sur des environnements
physiques du travail (espace de travail) inappropriés, sur les ambiances de travail nocives ou sur les postures inadaptées
de l’opérateur.
Elle peut aussi s’intéresser aux activités mentales du travail, à savoir, la prise d’information, la régulation ou le
raisonnement qui ont de plus en plus une importance grandissante dans les processus de travail. Cela emmène à cerner
trois grands secteurs d’ergonomie :
L’AMENAGEMENT DES DISPOSITIFS DE SIGNALISATION ET DE COMMANDE afin de faciliter les
communications H x M ;
L’ACTION POUR OBTENIR DES SYSTEMES FLEXIBLES, c'est-à-dire qui tolèrent des ‘’erreurs’’ et qui acceptent
des procédures de travail variables, afin de permettre à l’opérateur de se déployer avec plus d’aisance.
LA REALISATION DES SYSTEMES D’AIDE A LA DECISION afin que les outils, tels les systèmes experts, d’aide au
diagnostic ou d’aide à la détection de pannes ne soient pas abandonnés à la poussière dans les ateliers et
laboratoires, mais qu’ils soient totalement opérationnels.

III. LA SECURITE
Les incidents comme l’accident sont des dysfonctionnements qui mettent à mal l’intégrité des personnes et les
performances du système producteur. Un des rôles de l’ergonomie est de prévoir ces dysfonctionnements en cherchant à
définir un enchainement de facteurs qui ont abouti à l’incident ou à l’accident, afin d’en recueillir des faits et des données
exploitables, et non des jugements ou des opinions sur les comportements supposés des acteurs.

Elle se fonde pour ce faire sur un principe général : l’accident a comme origine un ensemble de causes, plus ou
moins éloignées dans le temps et dans l’espace, lesquelles vont avoir des conséquences en un lieu et à un moment
donnés, provoquant de la sorte une situation incidentielle ou un accident. Il ne s’agit donc pas en priorité de chercher
l’erreur humaine, mais pourquoi l’opérateur a pris telle ou telle décision et a adopté tel ou tel comportement, et pourquoi
ceux-ci ont été des échecs qui se sont traduits en incidents et en accident.

Exemple du camion de livraison

Un chauffeur-livreur arrive sur un chantier dont la rampe d’accès est en pente : il arête son camion sur cette rampe
pour chercher le chef chantier qui doit lui dire où décharger son camion. A sa descente, il constate que le camion
commence à descendre la pente. Il tente de remonter dans le camion, mais glisse et une de ses jambe est prise sous le
camion.
LA RECONSTITUTION
La reconstitution de l’arbre des causes va montrer que :
• Le camion est ancien, qu’il n’a pas été révisé à la date prévue parce que le service d’entretien est débordé, et
qu’il était chargé à la limite de son poids utile.
• La commande a été passée en urgence.
• Il pleut, et le chauffeur a rencontré des encombrements (embouteillages). Or il connait mal le quartier du chantier
et son accès, ce qui l’emmené à tourner plusieurs fois en rond dans la zone.
• La rampe d’accès est recouverte de terre mouillée qui la rend glissante.

UNE EXPLICATION
De ces quelques faits explicatifs on peut constater qu’il y a une chronologie et des origines telles que leurs effets se
rejoignent à un moment et à un lieu donnés :
• Les causes immédiates : état du camion et de la rampe d’accès ;
• Les causes proches : urgence de la commande, délais de livraison, état de la circulation, plan du quartier pas mis
à la disposition du chauffeur ;
• Les causes éloignées : périodicité de l’entretien et renouvellement de la flotte de camion, effectifs du service
d’entretien, celui des chauffeurs, personnel pour nettoyer la rampe d’accès du chantier
 78

Pour éviter les accidents, on préconise un certain nombre de mesures, de techniques et de règles respectivement de
fiabilité (technique, humaine, organisationnelle) et de sécurité. Nous allons focaliser notre attention sur la sécurité.

La sécurité est la capacité de cerner les mécanismes qui conduisent à la survenance des erreurs et surtout des
accidents, afin de trouver les voies et moyens de les prévenir. La sécurité pose des règles à partir de modèles
d'événements perturbateurs et de valeurs partagées, pour diminuer la vulnérabilité des systèmes (complexes). Ce sont
des règles de procédures standards et générales, dont l'effectivité dépend de la qualité de leur mise en œuvre. En effet,
pour que ces règles « sur le papier » soient appliquées « sur le terrain » lors du processus de production, il faut qu’elles
soient efficaces, pertinentes et cohérentes avec le travail à réaliser.
Les actions de prévention portent donc souvent sur les données des accidents, c’est-à-dire sur les évènements qui
peuvent conduire à l’accident, afin de diminuer le risque de leur survenance. Cette analyse part de l’accident pour
remonter aux causes (méthode ascendante). Elle peut être appliquée à l’analyse d’incidents n’ayant pas eu de
conséquences, à condition qu’ils soient relevés : le chauffeur-livreur qui a glissé, a pu se relever, est remonté sur le
camion et a pu stopper sa marche. Il peut aussi s’agir des conséquences des incidents non récupérés (méthode
descendante) si le camion n’avait pas été stoppé, quels obstacles aurait-il rencontrés, quels opérateurs auraient pu être
touchés, quels dégâts matériels aurait-il causé ? C’est donc en partant des pratiques que des règles et des moyens de
sécurité peuvent être élaborés pour encadrer et équiper les acteurs dans leur travail de supervision, de pilotage, de suivi,
de réparation ou d'intervention.
Agir en sécurité, c'est donc bien souvent prendre la décision de mobiliser ou non une règle de sécurité, de la
confronter et de l'ajuster au contexte. Agir en sécurité, c'est développer des réseaux de coopération entre les employés,
par exemple ceux chargés de la gestion du parc de camions, les mécaniciens, les commerciaux, les chauffeurs,
etc.…C’est aussi gérer les tensions entre opérateurs d’un groupe ou de groupes différents, tout comme il s’agit de
contrôler les processus cognitifs mobilisés dans l'action. Agir en sécurité, c'est apprendre à partir des erreurs, des
incidents et des accidents, mais aussi identifier les attentes des personnes (chauffeur fatigué et énervé dans notre
exemple).
La sécurité considère en effet l’accident comme un événement particulier qui se produit dans des circonstances bien
déterminées, et dont il faut éviter la survenance. Et de fait, en tant qu’événement particulier, l’accident n’est pas prévisible,
même si l’objectif de la sécurité est de l’éviter. Ce qu’il faut donc considérer, c’est l’existence du « danger » qui est une
estimation de la probabilité pour que survienne, dans des circonstances données, une classe déterminée d’accidents
(exemple l’axe lourd Douala-Yaoundé est susceptible - probabilité - de produire chaque année pendant la période des
fêtes de fin d’année, X accidents mortels). Si on affecte par exemple cette probabilité à une catégorie particulière de
conducteurs (voitures de tourisme, camions, autocars, semi-remorques, etc.) cela traduit pour chaque catégorie un type
de risque à sécuriser.

1. La notion d’accidentalité et la détermination des causes d’accidents

L’ « accidentalité » ou le risque d’accident est la tendance d’un opérateur à courir un risque pouvant déboucher sur
un accident. Cette tendance peut être attribuée en première analyse à un facteur technique ou à un facteur humain.
S’agissant du facteur technique, la plupart des instruments que nous utilisons localement sont importés et sont
souvent conçus et fabriqués sans tenir compte des paramètres locaux (dimensions anthropométriques des utilisateurs,
niveau de connaissance technique, habitudes culturelles, climat, etc.). Leur maniement nécessite donc un apprentissage
et une communication qui, s’ils ne sont pas faits ou s’ils sont mal faits, peuvent facilement conduire à l’accident.
On peut aussi considérer que l’accident est plus couramment causé par les opérateurs (cause humaine). Dans cette
perspective, l’expérience et l’analyse psychologique des accidents montrent que les sujets ayant une grande
« accidentalité » sont ceux qui ont un statut isolé, précaire et qui travaillent dans des groupes sans grande cohésion, avec
un réseau de communication faiblement structuré. En effet, ces sujets isolés physiquement ou psychologiquement ont
plus que les autres, tendance à commettre des erreurs, voire des fautes qui conduisent à l’accident.
On constate en effet que l’accident « de cause humaine » proviendrait souvent d’une mauvaise interaction et donc
d’une mauvaise communication entre les concepteurs et organisateurs du travail (encadreurs) et les exécutants : les
stratégies des premiers tendraient à bloquer la circulation de l’information (par exemple l’absence pour des raisons
économiques de la vulgarisation des règles de sécurité) et à la rendre sélective (par exemple la formation sélective des
opérateurs à la prévention des risques professionnels pour les mêmes raisons), ce qui tendrait à fragmenter le groupe
d’opérateurs et à isoler de ce fait les travailleurs mal informés. Du coup, ces derniers deviendraient plus vulnérables aux
erreurs et aux accidents. Une troisième source d’accidents « de cause humaine » naîtrait de la situation psychologique du
travailleur confronté à l’absence de motivation, à l’insatisfaction et à « l’accidentalité » générale dans l’organisation.

Or les hommes travaillent en interaction dans une organisation qui est un tout dans un environnement donné, et où
l’action de l’une des parties affecte souvent les autres et l’organisation toute entière. On peut en conclure qu’aux facteurs
 79

techniques (fiabilité technique) et humains (fiabilité humaine), s’ajoute dès lors un facteur organisationnel (fiabilité
organisationnelle), qui souligne une absence ou une insuffisance de structuration dans l’organisation. Dès lors, l’accident
n’est qu’un symptôme parmi d’autres de cette rupture d’équilibre du système que l’on doit analyser sous l’angle des
processus et des activités, afin de constater les défaillances dans la structuration et dans l’allocation des ressources, et en
particulier dans le système de communication, et la possibilité de leur récupération aux fins de rétablir l’équilibre et la
fiabilité sociotechnique.

IV. LA FIABILITE SOCIOTECHNIQUE

La fiabilité sociotechnique s’obtient par la mise en place et le respect des règles de sécurité. Elle est l’aptitude d’un
système sociotechnique, compte tenu de son niveau de performance, à remplir une fonction donnée (fiabilité technique)
dans des conditions données, pendant une durée donnée ; et celle des opérateurs (fiabilité humaine) à « fonctionner »
sans s’impliquer dans la production de dysfonctionnements sous forme d’erreurs, de fautes, d’incidents ou de défaillances
pouvant créer un risque professionnel ou une contre-performance du système sociotechnique (fiabilité organisationnelle).

TECHNIQUE FT

ENTREES ENTREPRISE FO FST

SORTIES

FO : FIABILITE ORGANISATIONNELLE
FT : FIABILITE TECHNIQUE HOMME FH
FH : FIABILITE HUMAINE
FST : FIABILITE SOCIO-TECHNIQUE

Figure : Schéma de la fiabilité du système producteur

La fiabilité implique différentes composantes du processus :

• Les espaces de travail interviennent dans la détermination de la fiabilité pace qu’ils ont une fonction dans le
processus et que de ce fait, ils doivent obéir à des critères particuliers. On peut en effet constater qu’il faut un
aménagement spécifique pour un atelier de soudure qui est un espace de production et qui a de ce fait pour fonction de
favoriser la fabrication des produits dans des conditions données, alors que l’organisation d’un bureau comptable qui est
un espace administratif et qui a pour fonction de préparer et de contrôler la production se fait suivant un autre modèle.
• La fiabilité implique aussi les dimensions, l’agencement et les fonctions des machines dont les principales sont
les suivantes : la fonction de production principale et spécifique de la machine ( exemple une perceuse fait des trous), la
fonction de suppléance (un calculateur supplée l’homme), la fonction d’assistance (tableau de signalisation et de
commande signale des états), la fonction de prédiction (un capteur permet d’anticiper un état possible), la fonction de
comparateur ou de diagnostic (check List), la fonction de traduction (logiciels), la fonction de rapprochement (cadrans
informationnels donnent des indications sur le processus)…
• Elle implique par ailleurs les opérateurs par leurs caractéristiques personnelles et leurs conduites, et en
particulier la prévention des principaux types d’erreurs qu’ils commettent en fonction du domaine d’activité concerné.

1. Le modèle de Reason, ou le principe du gruyère

Le principe de Reason est une tentative d’explication et de prévention des accidents, dont les causes sont
rarement uniques. La plupart des accidents sont la conséquence d’une succession de faits et/ou de comportements qui
conduisent à l’accident. Si l’on retire un élément de la chaîne, on peut au pire ne pas changer grand-chose, au mieux
éviter l’accident.
Le « modèle de Reason » aide à comprendre pourquoi les accidents surviennent et à mettre en relief la complexité
des relations de cause à effet. Ce modèle va au-delà des circonstances immédiates de l’accident et examine
minutieusement les conditions préalables à l’événement. Cet outil peut être utile pour définir qui doit prendre les mesures
et lesquelles, afin d’éviter les accidents à l’avenir ou d’atténuer leurs effets. Cette conception, très intéressante, permet de
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sortir du seul champ de l’erreur humaine en élargissant les causes à des facteurs liés directement ou indirectement aux
causalités de l’accident.

Le modèle créé par Reason est également appelé « swiss cheese model ». Les défenses, les barrières et les
sécurités peuvent être comparées à des « tranches » de gruyère avec des « trous » qui symbolisent les failles dans
chaque niveau de défense :
• Défenses technologiques ;
• Sécurités liées aux acteurs eux-mêmes ;
• Barrières correspondant aux procédures ;
• Contrôles administratifs ;
• Etc. …

Soit un modèle fictif : le premier niveau (défenses) représente les défenses qui devraient atténuer les
conséquences d’un acte dangereux. Le deuxième niveau (actes dangereux) et le troisième (conditions préalables)
comprennent des conditions telles que la fatigue, le stress, les méthodes d’exploitation, etc. Le quatrième niveau
(direction) comprend des aspects comme la formation, l’entretien, etc. Le cinquième représente tous les organes
directeurs de haut niveau tels que les responsables des réglementations, les constructeurs, les concepteurs, les
syndicats, etc. Reason suggère que ces responsables prennent fréquemment des décisions «faillibles» entraînant des
défauts latents, sans effet jusqu’à ce que quelqu’un commette un acte dangereux et déclenche ainsi un processus
d’accident potentiel. Si les défenses du système fonctionnent comme prévu, les conséquences de cet acte sont perçues et
les effets sont limités. Dans le cas contraire, l’accident peut s’avérer tragique. Le modèle montre combien il est important
de réduire ou d’éliminer les carences en matière de sécurité, ce qui peut être représenté par une réduction du nombre ou
de la taille des trous, limitant la probabilité d’accident.
Pour qu’un accident ait lieu, il faut que des faiblesses (« trous ») dans les défenses et les barrières de sécurité
soient en perspective à chaque niveau de sécurité. C’est ce qui explique que le plus souvent, plusieurs incidents en
chaîne sont nécessaires pour provoquer un crash aérien. Pour éviter un accident, il suffit qu’une seule des « faiblesses »
située sur l’un de ces niveaux de sécurité soit supprimée.
Le modèle de Reason est particulièrement utile pour illustrer comment un accident peut avoir plusieurs causes.
 81

Pour Reason, l’idée centrale est donc de focaliser sur les barrières et de surveiller proactivement leur état, afin
d’assurer la traque des erreurs latentes dans le système.
L’approche de James Reason est donc très utile a posteriori pour tenter de dépasser le cadre de l’erreur humaine, et
permettre de représenter des trajectoires accidentelles qui trouvent leur origine dans des « facteurs organisationnels ».
Un accident dans ce cas n’est pas le résultat d’une erreur. C’est le résultat d’un enchaînement de causes, qui fait que
l’erreur n’est pas détectée, ou détectée trop tard, ou que sa gravité est mal évaluée. L’accident est le révélateur d’une
faiblesse des « défenses » du système, puisqu’il faut considérer que les erreurs, en elles-mêmes, font partie de son
fonctionnement normal. Un système bien conçu possède des défenses « en profondeur » contre les conséquences des
erreurs qui surviennent inévitablement. On dit qu’il est « tolérant »

Il s’agit d’agir sur les systèmes de défense et d’alerte et les conditions d’exercice professionnel: « Si un accident se
produit, l’important n’est pas de savoir qui a fait une faute, mais d’identifier pourquoi et comment le système de sécurité
a failli », c’est-à-dire comment l’organisation a dysfonctionné.

V. LE ROLE DE L’ERGONOMIE DANS LA FIABILISATION DES SYSTEMES SOCIOTECHNIQUES

Pour augmenter la fiabilité des systèmes sociotechniques qui deviennent de plus en plus complexes, l’ergonomie
évite de considérer comme point faible de la fiabilité du système, l’homme, dont les faiblesses physiques, cognitives et/ou
l’incompétence, seraient à l’origine de l’essentiel des accidents. En effet, ce type de considération conduirait simplement à
renforcer les moyens techniques et procéduraux, et compliquerait et affaiblirait d’avantage le rôle de régulateur de
l’opérateur, au profit de la suprématie d’une technique incontrôlable.
L’ergonomie montre au contraire que le travail des opérateurs est source de fiabilité, car tout système complexe est
instable par définition : changement d’état de ses composants par usure, par micro-pannes, par les niveaux de régulation
(modifications subie au cours) de la production, par celles de son environnement (coupure de courant)… La conception de
tels systèmes ne peut prévoir tous les cas de dysfonctionnement, et ce sont les opérateurs qui régulent cette instabilité et
évitent des dérives.
L’ergonomie s’attache donc à comprendre comment les informations sont fournies aux opérateurs par les
prescripteurs, comment ils prennent ces informations sur le système et dans son environnement, quels sont les
raisonnements qu’ils tiennent et quelles sont les décisions qu’ils prennent. Cela signifie que l’action de l’ergonomie pour
ce qui concerne la sécurité va passer par :
• L’organisation du travail (lieux de travail, postes de travail, horaires de travail, pauses, constitutions des équipes
de travail, ambiances de travail, etc.) ;
• La formation à l’utilisation des machines et instruments et la formation spécifique à la sécurité ;
• L’action sur le système technique, afin de présenter les informations utiles de telle sorte que les opérateurs
soient toujours capables de les utiliser efficacement pour répondre aux évènements imprévus.
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VI - RESPONSABILITES DE LA LIGNE HIERARCHIQUE

DANS LA SECURISATION ET LA FIABILISATION DU TRAVAIL
La ligne hiérarchique ou les dirigeants sont des personnes qui sont compétentes pour donner des missions. Les
catégories suivantes sont comptées parmi la ligne hiérarchique : contremaîtres, brigadiers, superviseurs, chefs d’équipe,
chefs de services, chefs de division, managers, directeurs,…
La responsabilité pour le bien-être des travailleurs repose sur l’employeur. Celui-ci détermine la politique de
prévention de l’entreprise. La ligne hiérarchique de l’entreprise et les services pour la prévention et la protection au travail
sont chargés de son exécution. La gestion quotidienne de la sécurité des travailleurs est donc une mission pour la ligne
hiérarchique.
Cette mission générale et ce rôle entraînent un certain nombre de missions et de tâches spécifiques. Les membres
de la ligne hiérarchique exercent, chacun dans sa compétence et à son niveau, la politique de l’employeur concernant le
bien-être des travailleurs lors de l’exercice de leur travail. A cet effet, ils ont en particulier la responsabilité des tâches
suivantes :
• Formuler des propositions et des avis à l’employeur dans le cadre du système dynamique de gestion des
risques ;
• Examiner les accidents et incidents qui se sont produits sur le lieu de travail et proposer des mesures pour
prévenir de tels accidents et incidents ;
• Exercer un contrôle effectif des équipements de travail, des équipements de protection individuelle et collective
et constater les substances et préparations utilisées à des fins irrégulières et prendre des mesures pour y mettre fin ;
• Recueillir à temps l’avis des services pour la prévention et la protection au travail ;
• Contrôler si la répartition des tâches se déroule de telle façon que les différentes tâches sont effectuées par les
travailleurs qui ont la compétence requise pour ce faire et qui ont reçu la formation et les instructions exigées ;
• Veiller au respect des instructions qui doivent être fournies en application de la législation sur le bien-être des
travailleurs lors de l’exercice de leur travail ;
• S’assurer que les travailleurs ont bien compris et mettent en pratique les informations qu’ils ont reçues en
application de la législation en matière de bien-être des travailleurs lors de l’exercice de leur travail ;
• Organiser l’accueil et l’accompagnement des nouveaux travailleurs

VIII - EXEMPLE DE MESURES DE PREVENTION DES ACCIDENTS

Risques
Aide à la définition des mesures de prévention Observations
identifies
1. Circulation - Informer le personnel du (des) risque(s) d'interférences ; Demande d'autorisation préalable
déplacement Baliser la zone d'intervention ; auprès des services compétents si
Signaler les locaux a risque spécifique ; travaux sur la voie publique
Fournir un plan du site ; P J. plan de prévention : plan du
Circuler a 20 km/h. site
2. Circulation Signaler la zone d'intervention Demande d'autorisation préalable
d’engins Interdire l'accès a la zone d'évolution du (des) engin(s) auprès des services compétents si
Planifier la circulation des engins lors des plages horaires travaux sur la voie publique ;
creuses Respecter le plan de circulation établi. Le conducteur des engins de
Systématiser le guidage de l'avant lors des manœuvres. chantier doit être titulaire d'une
autorisation de conduite.
3. Manutention Baliser les zones d'intervention (barrières rigides, rubans) ; Le conducteur des grues et des
mécanisée Veiller aux opérations de manutentions (levage, élingage) nacelles doit être titulaire d'une
lorsque celles-ci s'effectuent à proximité de lignes électriques autorisation de conduite.
aériennes ;
Respecter les périmètres de sécurité autour de l'engin.

4. Utilisation de Veiller au bon état et au maintien en état de conformité des

machines-outils et équipements de travail ;
d’outillages Respecter les consignes d'utilisation, les consignes du
portatifs constructeur ;
(perceuses, Porter les équipements de protection individuelle (EPI)
meuleuses.) adaptes, lunettes.
5. Travaux générant Porter les EPI adaptes : bouchons d'oreille, casques anti-bruit
des nuisances Communiquer auprès des autres travailleurs pour qu'ils se
sonores protègent également.
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6. Ambiance Porter les EPI adaptés: masques anti-poussières ;

physique Limiter les durées d'exposition.
(chaleur, froid,
poussières.)
7. Utilisation de Suivre les instructions des fiches de données de sécurité ; P J. plan de prévention : fiches de
produits Lire l'étiquetage des produits ; données de sécurité.
chimiques Etiqueter les contenants en cas de transvasement ;
Interdire de fumer lors des manipulations ;
Stocker les produits selon les dispositions réglementaires ;
Porter les EPI adaptes: lunettes, gants, masques,
combinaisons.
8. Travaux en Etudier la possibilité de travailler depuis le sol ; Le conducteur de nacelles ou de
hauteur Baliser de la zone d'intervention ; plates-formes élévatrices doit être
− Dispositions Vérifier l’aptitude médicale des travailleurs ; titulaire d'une autorisation de
concernant les Choisir et mettre en couvre des équipements de travail conduite.
travaux en toiture adaptes (escabeau, plate forme individuelle munie d'un garde- Si utilisation seule des protections
corps, échafaudage, nacelle) ; individuelles :
Privilégier les protections collectives (garde corps, − Travail isole interdit : la présence
échafaudages, nacelles) aux protections individuelles ; d'une seconde personne au sol
Porter les EPI (harnais de sécurité, longe équipée d'un est obligatoire (surveillance) ;
système d'arrêt de chute, choix d'un point d'ancrage stable) ; − Travailler, dans la mesure du
Veiller aux vérifications périodiques (nacelles, harnais, possible, sur des planches,
longe.) ; plates-formes, échafaudages,
Accéder en toiture par des moyens adaptes (échelle a afin de ne pas prendre
crinoline, échafaudage) ; directement appui sur ces
Recenser les matériaux fragiles (toitures vitrées.). matériaux ;
− Installer des filets au-dessous.

9. Travaux en Baliser la zone de telle façon qu'elle soit visible de jour comme P J. plan de prévention : plan des
tranchée, en de nuit ; réseaux enterrés.
fosse Visualiser sur plan et repérer sur site les réseaux divers (eau;
gaz; électricité) ;
Assurer la stabilité de la tranchée (blindages, étais.) ;
Porter les EPI : casque.
10. Travaux S'assurer de la stabilité de la galerie ; Travail isole interdit : une seconde
souterrains S'assurer que l'atmosphère n'est pas viciée (gaz délétères) ; personne restée en surface est
Equiper l'operateur d'une corde de rappel, pour l'extraire obligatoire.
rapidement en cas d'urgence ;
Porter les EPI : casque, masque.

11. Intervention à Dans la mesure du possible, faire mettre les installations hors P J. plan de prévention :
proximité des tension ; attestation de mise hors tension de
réseaux Respecter les distances réglementaires d’approche des lignes l'installation (à demander auprès de
électriques aériennes : l'exploitant) ;
− Lignes aériennes − < à 50000 volts →► 3 m P J. plan de prévention : plan des
− Canalisations − > à 50000 volts →► 5 m réseaux enterrés.
électriques Baliser les parcours des canalisations électriques enterrées de
enterrées façon visible (pancartes, banderoles, fanions, peinture) ;
Surveillance des travaux par une personne compétente pour
alerter les travailleurs des que les outils (godets.) approchent à
moins de 1,5 m des canalisations.
12. Intervention sur Consigner l'installation ; P J. plan de prévention : copies
des installations Intervention uniquement par des personnels habilités pour des titres d'habilitation.
électriques (HT, les opérations concernées ; Travail isole interdit sur HT.
BT), ou à Porter les EPI: gants isolants ; La personne réalisant ces opérations
proximité de Vérifier la compatibilité entre les puissances demandées et les est obligatoirement titulaire du
conducteurs sous puissances disponibles ; niveau d'habilitation « électricien
 84

tension ; Vérifier la compatibilité des raccordements ; basse tension ».

− Intervention de Installer des disjoncteurs différentiels.
raccordement à
une armoire
électrique
13. Soudage Interdit à proximité des zones à risques (stockages de produits La personne doit être formée aux
(chalumeaux inflammables, carburants, alimentation et réservoirs de techniques de soudage.
oxyacéthylénique groupes électrogènes.) ; P J. plan de prévention : permis
s, soudures à Signaler la zone de travail ; de feu.
l’arc) Rappeler l'interdiction de fumer Permis de feu obligatoire ;
Porter les EPI adaptes : lunettes, masques ;
Utiliser un écran de protection pour la soudure à l’arc.

14. Travaux exposant Baliser la zone d'intervention et en interdire l'accès ; Tenir les résultats de l'évaluation
à l’amiante Recueillir les informations sur la présence potentielle des risques à disposition ;
d'amiante (diagnostic amiante) ; P J. plan de prévention :
Etablir un mode opératoire visant a limité la dispersion des diagnostic amiante.
fibres :
− Isolation de la zone de travail ;
− Outils de travail à vitesse lente ;
− Humidification du matériau ;
− Captation des poussières.
Mettre en couvre des moyens de protection collective et/ou
individuelle (combinaison, appareil respiratoire à filtre P3) ;
Evacuer les déchets selon la réglementation en vigueur (filière
de traitement spécifique).
15. Incendie, Signaler la zone de travail Rappeler l'interdiction de fumer
explosion Moyens de lutte contre l'incendie à proximité (extincteurs) ;
Identifier le cheminement d'évacuation (issues de secours,
éclairage de sécurité, etc.) ;
16. Accès aux Informer les responsables des chantiers concernes Respecter
chantiers d’autres les périmètres de sécurité et les balisages.
entreprises
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3ème PARTIE
LA REPRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT ERGONOMIQUE
ET
LES FONCTIONS ERGONOMIQUES
 86

CHAPITRE VII :
LA REPRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT ERGONOMIQUE DE L’OPERATEUR ET SON
UTILISATION DANS L’INTERVENTION ERGONOMIQUE
La tendance la plus courante de l’ergonomie est de s’intéresser à l’aménagement de l’environnement de l’homme au
travail, en tant que celui qui est au centre de la production, et même à étendre cet intérêt à son environnement hors du
travail, pour permettre à l’opérateur de participer en toute « quiétude » au processus.

I. LA NOTION D’ENVIRONNEMENT ERGONOMIQUE

1- La notion de zone en ergonomie
Une des démarches de l’ergonomie consiste à construire autour de l’opérateur, des environnements qui facilitent
la réception des informations dont il a besoin, et qui aident les actions demandées par sa tâche. On dit alors souvent
qu’on construit un poste (par exemple de conduite), de façon que ces éléments (dispositif de signalisation et de
commande), prolongent naturellement les systèmes sensoriels et musculaires de l’opérateur.
Cette démarche prend l’homme pour centre, et en fonction de lui, détermine des volumes concentriques dans
chacun desquels l’homme dispose d’un mode de connaissance de l’activité. Moles et Rohmer (1972) ont adapté cette
conception du milieu à une écologie de la ville où la « coquille » partirait du corps propre pour s’étendre à la limite du
geste, puis à la pièce et à l’ensemble des pièces, puis au quartier et enfin à la ville toute entière. De manière analogue,
on va distinguer quatre zones dans le travail posté, à savoir :
- La zone du corps propre, qui est le siège des sensations et des perceptions proprioceptives, c'est-à-dire des
attitudes prises par le corps, aussi bien dans la condition de repos qu’en déplacement. Ces évènements constituent ce
qu’on appelle information proprioceptive. Cette information s’insère dans le schéma corporel qui donne la
représentation implicite que l’homme a de son corps à chaque instant. (quand on est couché, on le ressent par une série
d’informations sensorielles).
- La zone normale de travail est celle où le geste est guidé à la fois par l’information proprioceptive que par
l’information extéroceptive qui nous est fournie par l’environnement et par nos sens, en fonction de des ambiances
physico-chimiques du milieu (température, couleur, bruits…).
- La zone du processus de production est plus étendue, et l’opérateur ne la cerne pas entièrement par la vue.
Mais, il en a une certaine représentation mentale. Elle concerne tout ce qui se passe en amont ou aval du processus de
fabrication, par rapport à son poste de travail, s’il a une incidence sur son activité
Ces zones sont cernées par des « clôtures » qui limitent partiellement ou totalement une ou plusieurs informations
extéroceptives : Une cloison en bois limite complètement la vue, mais n’arrête que partiellement le bruit et la température.
Plus une « clôture » a des fonctions diverses, plus elle est précieuse (principe de SIMONDON). Ainsi, un mur limite non
seulement diverses informations extéroceptives, mais aussi des déplacements, joue un rôle de soutien (plafond), de
panneau (tableau), de protection contre la pluie par exemple, etc.

II. L’UTILISATION DES ZONES ERGONOMIQUES

La connaissance et la délimitation des zones ergonomiques est très intéressantes du point de vue de l’ergonomie.
Voici quelques exemples d’utilisation de ces espaces.
1. Les mesures anthropométriques
La zone du corps propre et la zone normale de travail varient d’un individu à l’autre, alors qu’il faut construire le poste
de travail pour des personnes diverses. Pour contourner ce problème, il est nécessaire de disposer de la distribution de
certaines mesures humaines dans une population d’opérateurs potentiels, ou d’utiliser d’autres stratégies appropriées.
Lorsque l’on dispose de ces informations, on effectue des mesures sur un opérateur en position de travail (assis ou
debout), en tenant compte de l’encombrement des parties musculaires et adipeuses (hanches et ventre par exemple).
Dans le cas d’un homme assis dans un poste de conduite auto, on peut mesurer la distance qui sépare la face supérieure
du siège au plan horizontale des yeux.

En général, on retient comme statistique les valeurs moyennes des deux seuils Xm et XM tels que 5% de la
population ait des valeurs inférieures à Xm et 5% des valeurs supérieures à XM. Ainsi, si pour la distance ‘’ yeux-siège ‘’ la
valeur moyenne cm, Xm sera égal à 70cm et XM = 80cm, on aménagera les sièges de façon que leur face supérieure soit
à 75cm du siège sur le plan optimum de visée, avec un système de réglage permettant de remonter ou d’abaisser le siège
de ±5cm. Cette disposition permettra à 90% des opérateurs de régler parfaitement la hauteur du siège à leur taille (FIG).
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Figure : Distribution d’une population de conducteurs

2. La facilitation de prise d’information de façon proprioceptive

Dans la zone normale de travail où le geste est guidé aussi bien de façon proprioceptive que de façon extéroceptive,
il est souvent intéressant de privilégier l’information proprioceptive pour libérer un sens, en général la vue, qui peut être
sollicitée dans la zone suivante, sans possibilité de la substituer une fois ainsi libérée : le Conducteur du « bulldozer » par
exemple doit trouver ses commandes ‘’ à l’aveugle ‘’ puisque ses yeux sont occupés à contrôler des opérations
extérieures, telles que l’évitement d’un arbre par exemple.

Le travail de l’ergonomie va consister dans ce cas à étudier le type, la place et la forme des commandes permettant
au mieux, et sans erreur, de travailler sur l’engin sans voir ces commandes. En particulier, l’ergonomie va chercher à
étudier la précision d’atteinte d’une cible en fonction de sa position par rapport à l’opérateur. Cette mesure a été obtenue
expérimentalement par la méthode dite des cibles. Cette précision varie largement d’un point à l’autre et une fois
déterminées, les zones à forte précision contiendront le plus grand nombre de commandes et les plus importantes.

3. La facilitation de changement de posture du corps

Lorsqu’on conserve pendant longtemps la même position, on ressent une fatigue statique et même certains troubles
(ankylose, fourmillements), qui peuvent induire des sentiments de gêne, d’ennui et de manque de liberté. Le rôle de
l’ergonomie sera de permettre à l’opérateur de travailler assis ou debout selon son gré (voir figure). En effet, l’homme doit
disposer du maximum de latitude dans l’organisation de son poste en rapport avec son propre corps.

Cette liberté peut se décliner notamment pour ce qui est du siège (ergonomique) par l’existence de trois positions
possibles : incliné vers l’avant, possibilité d’appui lombaire (colonne vertébrale), possibilité d’appui dorsal. En outre,
faciliter les positions de travail rend le travail plus efficace et plus sûr : le conducteur d’un pont roulant (chaine de transport
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horizontal par exemple) ou le dessinateur industriel doit pouvoir travailler et commander son engin assis et debout, en
fonction de la visibilité et des besoins d’accommodation.

4. L’élimination des atteintes parasites ou nuisibles venant de l’environnement

L’ergonomie doit protéger l’homme contre les effets nuisibles de certaines ambiances de travail comme la chaleur, le
bruit, les vibrations, etc. Quand on ne peut pas supprimer ces nuisances à la source, il est nécessaire de "dresser" des
clôtures convenables dans les zones environnantes concernées.
Ainsi, à la limite du corps propre, on aura des vêtements individuels de protection (par exemple contre la chaleur)
et des accessoires protecteurs comme des casques, des lunettes, des gants. Ils doivent apporter un minimum de gêne au
travail et au confort, et doivent être mis et enlevés facilement (si par exemple les nuisances sont occasionnelles), et être
facilement accessibles et arrangeables.
Quand il s’agit de la limite de la pièce (cabine, atelier), on aura une ergonomie des parois, comme par exemple
l’insonorisation de celles-ci ou le capitonnage des portes par exemple.

5. La facilitation de la connaissance utile au processus de production

L’opérateur placé à un poste le long du processus, doit avoir certaines connaissances de l’amont et de l’aval,
interpréter les écarts à la normale, les anomalies que la production présente lorsqu’elle arrive à son niveau, et s’attendre à
voir survenir certaines modifications du flux. Son action sur le produit, les précautions qu’il prend, dépendent de ce qu’il
sait des répercutions ultérieures.
Il doit aussi, dans l’activité de contrôle des produits par exemple, rechercher les défauts et leur origine, accepter ou
rejeter le produit en fonction des étapes suivantes (savoir par exemple quels sont les défauts récupérables par la suite).
Pour ce faire, il doit posséder des connaissances utiles, la plupart du temps par des représentations du processus au
moyen d’un symbolisme approprié. On obtient ainsi une ergonomie de la représentation du processus adaptée au
processus et au niveau de culture technologique de l’opérateur.
En effet, certains travailleurs adoptent un style d’activité "fermé", c'est-à-dire qui évite de dépasser les limites de leur
poste, de se préoccuper de ce qui se passe ailleurs ("cela ne me concerne pas, je fais le travail qui m’a été prescrit").
D’autres opérateurs doivent se préoccuper de la connaissance de ce qui se passe à leur propre poste, mais qui n’est pas
directement visible (par exemple les réactions chimiques à l’intérieur de l’appareil surveillé et contrôlé ou de l’action
mécanique d’un geste de commande, action se déroulant à l’intérieur de la machine et hors de la vue de l’homme : cuve
d’électrolyse). La représentation de ces mécanismes se rapporte au concept d’image opératoire que nous avons évoqué
supra.

III. LA PRISE D’INFORMATION VISUELLE

L’étude de l’activité d’exploration visuelle, en permettant de savoir où et comment le sujet prend ses informations, est
utile pour comprendre les processus cognitifs : perception, planification et anticipation, règles de décisions, régulation
entre prévention et production. Elle est également utile pour l’étude de l’une des plus utilisées des informations
extéroceptives : l’information visuelle. L’œil en effet procède, pour distinguer les images, par des vibrations de très forte
fréquence (100/seconde) mais de faible amplitude. Ces mouvements sont inconscients et créent des contrastes qui
permettent de distinguer les objets observés. Plus le champ visuel est contrasté, plus ces mouvements sont performants,
comme si l’homme utilisait fondamentalement les contrastes pour distinguer les objets.
Par ailleurs, l’œil a aussi des mouvements saccadés dans lesquels prennent place des moments de fixation qui sont
aussi les moments de perception d’environ 0.2 sec ((Hella, 1983). Cela signifie que l’exploration perceptive est
discontinue. Elle est aussi "motivée", en ce sens que le trajet des points de fixation (la ligne brisée qui joint les points de
fixation dans le temps) dépend du champ exploré et de celui qui l’explore. C’est une activité où la découverte est
progressive et personnelle, et où le bagage cognitif du sujet et son potentiel affectif jouent un grand rôle.

1. Application ergonomique : les tableaux de signalisation et les cadrans.

Les études ergonomiques ont toujours montré l’importance essentielle des contrastes dans diverses activités : c’est
le cas lorsqu’on augmente le contraste par exemple en éclairant à ras un objet sur un fond clair ou en utilisant des
couleurs (couleurs sur les machines en particulier) pour permettre de bien le distinguer.
De même, on constate que dans l’exploration d’un panneau, il y a une tendance générale à explorer de façon
inégale une partie ou l’autre. Il semble qu’il y ait deux pôles privilégiés pour un tableau carré (ou même rectangulaire), le
coin supérieur gauche d’abord, le centre du tableau ensuite. La densité d’exploration dans une partie est fonction des
distances de cette partie à ces deux pôles. On fait souvent l’expérience de voir combien de fois un signe est repéré dans
l’une ou l’autre partie du tableau après une projection tachiscopique, pour confirmer cette tendance générale. En
conséquence, dans la construction des tableaux de signalisation, on place souvent les éléments les plus importants dans
les zones privilégiées (par exemple cadrans essentiels).
 89

On peut aussi guider l’exploration en structurant le champ de la découverte et conduire ainsi l’œil à rencontrer les
indications les plus significatives. Cela est possible avec les représentations graphiques, les schémas, plans, etc. Sur le
dessin des cadrans, on différencie au mieux les graduations en les séparant en lots successifs par des traits plus forts, par
exemple en accentuant les graduations de 5 en 5. (LEPLAT)

Figure : Exemples de cadrans

2. Application ergonomique : Le tracé de l'exploration visuelle des zones d’intérêt d'une page Web
Une étude menée sur la consultation de page Webb montre que les utilisateurs apprennent à regarder là où ils
s’attendent à trouver l’information sur la page Webb. Ils apprennent aussi à éviter les endroits où ils ne trouveront pas ce
qu’ils cherchent, incluant les bannières publicitaires et les endroits en dehors de la partie centrale de la page. Si l’on se
reporte à la figure ci-après, les participants commencent par regarder au centre, à gauche et ensuite à droite.

Figure 3 : Identification des zones « d’intérêt »

Lorsqu’on demande à un internaute de trouver une information spécifique sur la page, celui-ci commence par regarder au
centre, ensuite à gauche, pour terminer à droite. Par ailleurs, les participants à l’expérience prenaient en moyenne 11
secondes par page Web pour trouver l’information qui leur était demandée. Ils ne regardaient que très rarement dans le
bas des pages. Lorsqu’ils devaient tout de même y trouver une information, ils faisaient défiler la page pour monter la
partie du bas dans la partie centrale.
 90

IV. LA REPRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT

La relation entre l’homme et son environnement s’établirait de façon subjective, par une représentation qui serait
désorganisée par le dit environnement, mais se réorganiserait par la structuration qu’en fait l’homme. Ainsi, l’opérateur
construit une image de son environnement, et particulièrement du processus de fabrication et du fonctionnement des
machines qui l’entourent. C’est cette image qui va aussi permettre d’intervenir en retour sur les informations reçues. Cette
double caractéristique d’être à la fois construit par l’action de l’opérateur et de diriger cette action porte le nom d’image
opérative (Ochanine).

1. La notion de compatibilité
Si l’on reçoit l’image opérative comme celle d’un environnement que l’on perçoit et celle de l’environnement sur
lequel on agit, on peut penser que l’image de cet ensemble sera plus simple et plus cohérente, c'est-à-dire plus efficace
lorsque les deux environnements auront des structures communes. On dit alors qu’ils sont compatibles : Par exemple
lorsqu’un écart apparaît d’un côté d’un index et qu’il faut y répondre en poussant la poignée de commande parallèlement
dans la même direction, il y a compatibilité entre situation et geste.

Figure : Deux flèches compatibles

2. La notion de stéréotype
Tandis que la notion de compatibilité est surtout utilisée pour désigner les couplages entre signalisation et
commande de réponse (on dit parfois comptabilité stimuli-réponse), la notion de stéréotype envisage un couplage entre
l’action sur une commande et l’effet sur l’objet commandé. Lorsqu’on demande à un sujet d’agir sur une commande
pour provoquer un effet déterminé et que c’est la première fois qu’il manœuvre le dispositif, son action dépend de l’image
opératoire qu’il se fait du mécanisme actionnant l’objet commandé.
Il se trouve que sans aucune raison logique, des actions préférentielles et systématiques se déroulent dans une
population de sujets. On dit alors qu’on a mis en évidence un stéréotype.

2.1. EXEMPLES DE STEREOTYPES ERGONOMIQUES

Couleur : Rouge = eau chaude # Bleu = eau froide
Position : A gauche = eau chaude # A droite = l’eau froide
Mouvement : Ouverture d’un robinet = Sens trigonométrique/Fermeture = sens des aiguilles d’une montre

Un autre exemple est celui de ce qu’on est assis les pieds sur les pédales A et B, et qu’on a devant soi une échelle
horizontale (dans le plan frontal) sur laquelle se déplace un index, si cet index est placé à l’extrémité gauche de l’échelle,
et qu’on demande de le ramener au centre en appuyant sur l’une des pédales, on fera sans doute comme la grande
majorité des gens, on va appuyer sur B.
Si l’index avait été à droite, on aurait appuyé sur la pédale. A. on dit que le stéréotype est cohérent. Sa force peut
être mesurée par la proportion des gens qui partagent ce genre de réponses majoritaires.

A B
Le respect des stéréotypes est un principe ergonomique: il y a facilitation de la tâche et diminution des erreurs
(surtout dans les moments de surcharge ou d’urgence).

Les stéréotypes sont souvent complexes à analyser, de même qu’ils sont vulnérables par la suite de modifications
apparemment mineures de la situation. Il en est ainsi du geste très simple de tourner un bouton qui donne lieu à des
stéréotypes forts, que nul n’enfreindrait en manipulant sont appareil de radio. On tourne le bouton dans le sens des
aguilles d’une montre pour augmenter le son ou pour déplacer l’index de réglage de la station qui va de gauche à droite.
Si l’on place le sujet seul devant un stimulus lumineux dont l’intensité est variable (une lampe électrique halogène par
 91

exemple), on peut lui demander d’augmenter l’éclairage ou de le diminuer, mais aussi d’augmenter l’obscurité ou de la
diminuer. Les résultats sont les suivants.

Sens des aiguilles d’une montre sens contraire

Augmenter l’éclairage 94% 6%
Diminuer l’éclairage 27% 73%
Augmenter l’obscurité 43% 57%
Diminuer l’obscurité 60% 40%

On constate que trois influences se manifestent pour inciter les sujets à tourner le bouton dans le sens des
aiguilles d’une montre :
• Une tendance générale ;
• Le fait qu’il s’agit d’augmenter ;
• La donnée du stimulus éclairage.
L’expression verbale de l’effet à produire joue dans le stéréotype. Ainsi dans le cas d’une manette dans le plan
vertical, la seule indication ‘’augmenter’’ conduit à lever la manette. Peuvent aussi jouer, d’autres influences comme celle
de la position de l’operateur par rapport au dispositif.

V. L’ORDRE D’UNE COMMANDE

Entre l’action de l’opérateur sur une commande (qu’on appelle ENTREE), et l’effet de la commande (SORTIE), il y
a une relation différentielle. Cella signifie par exemple que la pédale d’accélération d’une voiture (ENTREE) lorsqu’elle est
appuyée, produit une certaine vitesse du véhicule (SORTIE) qui en est une fonction dérivée. Nous allons évoquer trois de
ces fonctions dérivées.

1. L’assistance
Lorsqu’il s’agit d’un rapport simple de cause à effet, l’operateur n’a aucune peine à se représenter le mouvement
correct. Mais dés qu’il y a une ‘’SORTIE’’ intermédiaire comme par exemple le fait d’accélérer (ENTREE), de déplacer le
véhicule de façon constante (SORTIE 1), et puis de changer la vitesse de déplacement (SORTIE 2), on dit que la
commande est D’ORDRE 2.
Quand l’ordre des commandes augmente, l’opérateur doit être assisté pour lui éviter de faire des opérations
mathématiques de dérivation et d’intégration nécessaires. Cela se fait en transférant ces opérations au niveau du
mécanisme, de sorte que l’opérateur n’aura plus qu’à manœuvrer comme si la commande était d’ordre zéro.
Exemple : Toucher un bouton pour déclencher plusieurs effets dans une machine ou bouger le levier de vitesse
pour créer une relation entre le couple moteur et les roues motrices d’une auto.

2. Le quickening
L’operateur peut travailler dans un système où l’information qu’il reçoit dépend à chaque instant d’un objectif à
atteindre et de la façon dont on se rapproche de cet objectif. Exemple remplir une cuve avec un liquide corrosif (acide par
exemple) qu’on ne doit pas verser par terre, et qu’on transfère dans une autre cuve lorsque la premières est pleine (vases
communicants).
Dans une telle situation l’ergonomie doit aménager un système de captation de l’information (niveau d’eau par
exemple), de sorte que l’operateur puisse la traduire en une action simple sur sa commande, pour avancer ou stopper le
processus, avec un délai entre l’entrée et la sortie qui permette de corriger l’erreur à temps. Cette facilitation s’appelle le
Quickening.

3. Dispositif de prédiction
Ce dispositif consiste à introduire en parallèle au mécanisme réel, un dispositif qui simule ledit mécanisme
(modèle). Ce modèle doit fonctionner rapidement, grâce à un raccourcissement du délai opératoire, pour pourvoir produire
quasi-immédiatement, l’état dans lequel le système sera si l’on actionne la commande actuellement.
Cette connaissance est fournie à l’operateur sur un dispositif de signalisation, de telle sorte que le dispositif peut
donner l’état ultérieur du système dans l‘hypothèse où la commande ne serait pas modifiée, et dans celle où elle serait
portée à l‘une ou l‘autre extrémité.

4. L’expression mathématique d’une commande

Soit E(t) l’action de l’opérateur sur la commande (entrée), et S(t) l’effet de la commande (sortie), il y une relation
telle que :
dnS/dtn=KE
On peut alors dire que la commande est d’ordre n. Cela peut se transcrire également sous la forme ci-dessous :
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dnS/dtn + an-1+ dn-1S/dtn-1 +aoS=KE

Où K et ‘’a’’ sont les constantes, de sorte qu’une commande d’ordre 0 sera telle que : S=KE (la voiture est au point
mort, elle ne bouge pas).
Ce serait le cas par exemple quand on tournerait le volant d’une voiture et que son angle de rotation est
proportionnel au braquage des roues.
Pour une commande d’ordre 1 par contre, la facilitation consisterait au fait qu’on appuie sur la pédale
d’accélérateur pour produire une vitesse (constante) à la voiture, on aurait alors : KE=d1S/dt1

La figure de la page suivante exprime à gauche l’expression d’écart de position et à droite le déplacement à vitesse
constante (ligne1). Les lignes suivantes figurent les mouvements de l’opérateur sur le levier de commande de vitesses
suivant que celui-ci est une commande pure d’ordre zéro, un ou deux, avec la difficulté croissante pour l’operateur de se
figurer les effets supérieurs à un.
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CHAPITRE VIII :
LES INSTRUMENTS DE TRAVAIL ET LEURS FONCTIONS
Le Larousse définit un instrument comme un « objet fabriqué pour servir à un travail ou à une opération ». Un travail
comprend quatre moments :
• La prise de l’information pour initier l’action ;
• L’action de l’homme sur l’engin (outil, instrument ou machine) ;
• L’action de l’engin sur la matière travaillée ou la situation ;
• La prise d’information sur le résultat (effet de l’engin sur la matière ou par rapport à la situation).

Un instrument est donc localisable à l’un ou l’autre de ces quatre moments du travail. Il peut être un dispositif de
signalisation, une commande ou un outil, un mécanisme ou une machine. Chaque instrument a une fonction. Nous
envisageons quatre de ces fonctions ici, à savoir :
• La fonction de suppléance ;
• La fonction de traduction ;
• La fonction de rapprochement ;
• La fonction de protection.

I- LA FONCTION DE SUPPLEANCE
L’instrument a pour but premier de décharger l’opérateur des contraintes ou des efforts, de l’aider à exercer son
activité plus aisément, de lui permettre des performances qui sont au-delà des possibilités humaines.
La machine tend ainsi à prendre en charge les efforts statiques et dynamiques, augmente les vitesses et les forces
d’action, etc.…voici quelques exemples ergonomiques de la fonction de suppléance des outils, instruments et machines.
1- Le mesurage
L’homme est particulièrement peu habile à évaluer une grandeur avec précision lorsqu’il n’a pas un instrument de
mesure. Souvent, il emploie des adverbes d’intensité comme : dense, fort, peu, beaucoup… qui sont peu précis et dont la
gamme est limitée, ou des qualificatifs comme par exemples pour les couleurs : rouge, noir, blanc,…dont les nuances ne
sont pas plus grandes que celles des couleurs visibles de l’arc-en-ciel.
Il est donc nécessaire pour certains travaux qui nécessitent de la précision, d’introduire des instruments de mesure
chaque fois que cela est possible. Cette difficulté de l’homme à être habile dans les activités de mesurage est montrée par
les expériences du JUGEMENT ABSOLU.
A. Le jugement absolu
Soit une situation où l’on demande à un sujet de reconnaître l’appartenance d’un stimulus à l’une des n catégories
préalablement définies et apprises. Cette reconnaissance est qualifiée de jugement absolu par opposition à une activité
qui consisterait à reconnaitre la différence entre deux stimuli simultanés.
Supposons qu’il s’agisse de stimuli sonores qui diffèrent uniquement par une seule dimension, à savoir la hauteur ou
fréquence prise dans une marge audible. On les fait apprendre au sujet préalablement. Si le sujet à appris n stimulus, on
lui présente alors n catégories de sons auxquelles les stimuli appris ont de fortes probabilités d’appartenir, et ces
catégories sont équiprobables. On demande au sujet de remettre chaque stimulus dans la catégorie de son qui convient.
On fait une série d’expériences avec diverses valeurs de n, et constate que le sujet ne fait pas d’erreurs
d’identification si n≤n0, et que les erreurs apparaissent quand n>n0 (n0=Nombre de fréquences apprises.)
Cette expérience montre que la valeur de n0 est généralement peu élevée, ce qui prouve que l’homme a des
difficultés à reconnaître des choses différentes, mais surtout à les catégoriser avec précision : la valeur de n0 est
généralement comprise entre 5 et 9 c'est-à-dire équivaut à 7±2.
Si l’on prend l’exemple des notes de musique, on constate que si effectivement la gamme de départ est de7 notes
de base (do ré mi fa sol la si), l’homme arrive cependant à reconnaitre beaucoup plus de notes. Ceci serait dû au fait que
au-delà de cette première gamme de 7 notes, ce qui change, ce n’est pas la fréquence elle-même, mais qu’il s’y ajoute
des dimensions à cette fréquence (octaves, supérieures, mineures, dièses, tierces, quintes …) qui donnent au son de
base, une deuxième ou troisième dimension qui permettent d’enrichir la gamme de reconnaissance du sujet : même les
partitions des plus grands compositeurs sont construites sur 7 notes !

En ergonomie, on pourra dire que la capacité de discrimination augmente avec le nombre de dimensions, grâce à un
effet de masquage propre aux discriminations multidimensionnelles. D’où l’idée de donner souvent une structure plus
complexe aux messages destinés aux travailleurs, à les varier sur différents aspects pour que l’opérateur en distingue un
grand nombre sans risque de confusion.
Une autre application de cette observation est donnée par la lecture de cadrans où la graduation, pour être
perceptible, doit prendre différentes formes (graduations épaisses et petites graduations), mais doit aussi être comprises
dans une gamme précise : on a remarqué que pour voir avec exactitude à quel niveau de petite graduation se trouve
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l’aiguille du cadran, il ne faut pas qu’il y ait trop de graduations (09 traits à 10 par intervalles au maximum), et même faut-il
introduire dans ce cas une signalisation (chiffre par exemple), au milieu pour favoriser la visualisation.

2 – La vigilance
La vigilance est l’activité de surveillance de l’apparition de signaux rares, aléatoires et fugitifs. Pour évaluer cette
rareté, on peut distinguer deux cas :
• Il peut s’agir de distinguer un signal sur fond neutre et invariant, par exemple une oscillation brusque d’une
aiguille sur un cadran. Cette rareté s’exprime par un taux : Nombre d’apparition du signal en rapport avec une donnée de
temps (heure par exemple).
• Il s’agit aussi de détecter des signaux ayant un certain caractère lorsque les signaux arrivent un à un dans une
suite. C’est le cas par exemple lorsqu’on fait le contrôle de qualité à 100% ou de façon statistique (on doit retirer des
objets non conformes à la norme). Ici, la rareté est une fréquence, à savoir le rapport entre le nombre de signaux
caractéristiques (nombre de rebuts) au nombre total de signaux (total des pièces à contrôler).
L’observation montre que dans les tâches de vigilance, l’homme est peut fiable. Il commet des erreurs d’omission en
ne voyant pas certains de ces signaux à détecter. On mesure cette inconstance par la fréquence des omissions, qui est
un rapport du nombre d’omissions au nombre de signaux détecter.

On peut justifier l’infiabilité par la loi suivante : l’INFIABILITE CROÎT AVEC LA RARETE. Leplat (1972) l’a montré
en soumettant à l’expérience l’activité de correction par barrage de caractères dans l’imprimerie : le sujet devait
reconnaître dans un ensemble de caractères identiques, les caractères présentant une différence. La fréquence des
signes à barrer constitue ainsi le facteur à étudier. Ces résultats sont les suivants :

Nombre de caractères à détecter par feuille Fréquence de détection

2 0.40
6 0.69
18 0.80

Ces résultats montrent que plus la rareté est grande (caractères à détecter), plus le nombre de détections est faible
et donc plus l’infiabilité est grande.

En ergonomie, on va utiliser cette loi pour augmenter la fréquence des signaux à détecter par l’introduction des
signaux factices ou par des modifications des tâches. Par exemple dans le contrôle de qualité, on va imposer des normes
plus strictes au premier contrôleur pour le rejet, puis un second contrôleur va reprendre le contrôle des pièces rejetées par
le premier et procéder au rebut définitif, en se situant au niveau de tolérance convenable. La situation est souvent
concrètement réalisée lorsque le premier contrôleur écarte les pièces qui ne sont pas de premier choix et le deuxième
celles qui ne sont pas du deuxième choix.

Concernant la durée de l’activité de surveillance, MACKWORTH a montré qu’il se produisait un déclin de la vigilance
ou déclin de fiabilité après environ une demi-heure de surveillance. A partir de là, en ergonomie, on va proposer des
aménagements susceptibles de réduire ce déclin comme par exemple :
• L’augmentation de la luminance du signal qui attenue le déclin de l’attention et/ou le retarde ;
• L’augmentation de la durée du signal qui peut, dans certains cas, aller jusqu’à diminuer le déclin. On pense dans
ce cas que l’omission du signal proviendrait d’un état de blocage réduit pendant lequel l’attention du sujet serait détournée
ailleurs que sur sa tâche. Si la durée du signal dépasse celle du phénomène qui crée le blocage, il n’y a plus en principe
d’omission.

A ce sujet, on peut remarquer que les situations abstraites de pure vigilance (signaux aléatoires, fugitifs et rares)
n’existent pas souvent en milieu industriel, dans la mesure où la résolution ergonomique est déjà trouvée. On fait en
général maintenir le signal jusqu’à ce qu’une réponse soit donnée. Souvent même, on fait accompagner le signal d’une
stimulation lumineuse et/ou sonore qui s’impose à l’observateur.
En résumé, tout constructeur doit, quelle que soit la facilité que présente une tâche, tenir compte du fait que l’homme
se fatigue dans les activités de surveillance prolongée, et que de ce fait il lui faut une assistance pour maintenir sa
vigilance et sa fiabilité.

3- Le calcul mental
Dans une tâche comme le calcul mental, il s’agit de mettre en réserve pendant un temps court (mémoire à court
terme-MCT), une partie de l’information que l’on vient de recueillir ou d’obtenir. Pendant ce temps, on fait un traitement
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sur une autre partie de cette information. En général, l’opérateur rencontre de très grandes difficultés dans cet exercice, et
se fatigue très vite.
Un exemple peut être celui du travail qui consisterait à faire une série de petites multiplications, puis une somme
de produits, puis de l’introduire par une commande dans une machine. Exemple : [(1x2=2) + (2x3=6) + (1x3=3)=11] et
ainsi de suite.
Dans de telles situations, on doit mécaniser entièrement cette opération et décharger entièrement l’opérateur en lui
donnant si possible, des aides comme les compteurs, les calculateurs, etc.…

4- La compensation
Dans la tâche de poursuite, on distingue deux modalités :
• Il ya la poursuite simple dans laquelle un spot commandé par l’opérateur poursuit une cible (jeu du policier qui
poursuit le voleur en tirant sur lui). L’opérateur doit maintenir autant que possible, le spot sur la cible en mouvement.
• Il y a aussi la poursuite par compensation qui semble être plus aisée, dans la mesure où l’opérateur ne voit que
l’écart entre la cible et le spot tel qu’il est donné par exemple par l’écart du spot au centre de l’écran (radar par exemple),
en grandeur et en direction, ce qui en fait est nettement plus compliqué pour l’homme.
En effet, il est plus facile pour l’homme de faire la poursuite simple, parce que d’une part il voit la cible et peut dans
une certaine mesure anticiper ses mouvements et apprendre ainsi à mieux obtenir un effet désiré ; d’autre part, voyant le
résultat de son action (déplacement du spot) sans interférence avec le mouvement de la cible, il apprend mieux à obtenir
l’effet désiré.
L’avantage d’adopter la poursuite simple est encore plus marqué lorsqu’il y a un phénomène de retard entre
l’action de l’opérateur et son effet. De sorte que l’ergonomie va rejeter la poursuite par compensation en tant que tâche de
régulation, parce qu’elle ne facilite pas l’anticipation dans le travail et qu’elle met en avant la difficulté de l’homme de
réagir à des variations subjectives et aléatoires, et à l’intégration de situations différentielles.

5- La fonction comparatrice ou de diagnostic (voir compensation)

Cette fonction consiste à évaluer un écart. C’est le cas par exemple, dans une tâche comme la poursuite où
l’opérateur perçoit la position de la cible et la position du repère qu’il commande : les caractéristiques de l’écart entre ces
deux positions constitueront un élément pour la régulation ultérieure de la conduite. Lorsque cet écart ne peut être décrit
par une seule variable, chacune des variables impliquées va faire l’objet d’un diagnostic particulier. Exemple dans la
détection des pannes, le diagnostic d’un arrêt du moteur, le mécanicien doit tester plusieurs hypothèses sur l’origine de la
panne (check list).

6- La fonction de levage et de portage

Lever et porter manuellement des charge peut constituer un travail important pour certains opérateurs. Il peut aussi s’agiir
d’une tâche difficile et dangereuse, car elle peut entrainer des atteintes à l’intégrité physique de l’opérateur comme les
troubles musculo-squelettiques.
Le rôle de l’ergonomie est d’en décharger l’opérateur ou de le soulager par l’utilisation de dispositifs techniques comme
les transpalettes (levage par dessous) ou des élingues (levage par-dessus). De plus en plus la robotique met à
disposition des robots ou des dispositifs comme les exosquelettes (voir photos).
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LA FONCTION DE TRADUCTION
L’image opérative est un ensemble de traits caractéristiques de situations de travail déjà rencontrées à plusieurs
reprises et mises en mémoire sous la forme de représentations. Elle peut se manifester sous la forme de souvenirs
comme la lecture d’ouvrages, de notices, de schémas, des formules mathématiques, chimiques, de physique ou des
raisonnements et pratiques routinières qui sont reprises chaque fois que la situation se renouvelle. Le problème peut se
poser si le mode d’utilisation d’un équipement, qui traduit cette matière en langage (verbal, mathématique…), ne cadre
pas avec ce modèle.
D’où l’idée de « traduire » autant que faire se peut, la réalité matérielle de la façon la plus proche du « modèle » de
fonctionnement du sujet, sous la forme de tableaux synoptiques, de schémas de fonctionnement, d’indications et autres
dessins qui correspondent le plus à sa représentation du mécanisme. Deux exemples traduisent ce souci ergonomique :

1 - La notice d’emploi
Très souvent, la traduction de la réalité technique en modèle opératoire par le concepteur ou le constructeur de
l’équipement est faite sous la forme d’une notice d’emploi avec textes et schémas. Cette traduction peut poser de réels
problèmes de compréhension pour les utilisateurs qui ne sont pas rompus au code (langage) utilisé pour la notice et les
schémas.

Le principe ergonomique sera donc d’être vigilant et de réagir contre la tendance qui existe que la traduction soit
faite dans des codes et des modèles proches de ceux de l’opérateur. Ceux-ci sont souvent simples du fait qu’ils ne
prennent en compte que les éléments essentiels à la réalisation de la tache. Ils tiennent souvent peu compte des incidents
et des écarts divers qui peuvent survenir pendant le processus, et les adaptations faites localement sont de ce fait plus
efficientes que ces notices.
2 - Le dictionnaire
Comme un pendant de la traduction, le dictionnaire permet de traduire une langue dans l’autre, de s’assurer que les
codes utilisés en l’occurrence les mots sont bien orthographiés c’est-à-dire qu’ils ont la précision nécessaire à l’utilisation
du langage digital et à l’accomplissement correct de la tâche par l’opérateur (de saisie par exemple). Une application
courante de ce principe peut être trouvée dans la fonction d’autocorrection orthographique qui est intégrée dans les
programmes de saisie informatique (exemple de « grammaire-orthographe dans Word !)

3 - Les langages de programmation

Les langages de programmation (logiciels) servent à traduire le fonctionnement des ordinateurs (langage-machine)
en termes accessibles et utilisables commodément par l’opérateur.
L’ergonomie de ces langages consiste à les rendre le plus proche de l’expression courante (interface Windows par
exemple). Ce souci requiert une démarche ergonomique dont l’exemple du schéma d’intervention repris en annexe
montre la volonté de mettre la « convivialité » au centre des rapports Homme-Machine.
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III – LA FONCTION DE RAPPROCHEMENT

1 - Définition
Pour étudier l’homme au travail, on doit localiser ses espaces et zones de prise d’information et avoir
l’information sur l’effet produit par son action sur l’objet travaillé. Il est également nécessaire de connaître les
distances qui existent entre l’opérateur et sa zone de travail. En effet, on peut noter que si le travail de l’artisan
préserve un certain contact avec la matière et donc rapproche l’artisan de son plan de travail, le travail industriel est
effectué pour sa part avec des machines qu’il suffit de plus en plus de commander, voire de surveiller seulement.
Comment réduire dans ce dernier cas cette distance qui se crée entre l’opérateur et son plan de travail ?
Les instruments de rapprochement et plus généralement l’objectif de rapprochement, traduisent le souci
ergonomique de maintenir le lien Homme-machine ou Homme-Plan de travail sans lequel le travail devient
impersonnel et déshumanisant. Les salles de contrôle qui symbolisent ce rapprochement dans le cadre des
processus automatisés (raffineries, centrales, etc.), posent cependant quelques problèmes dont un exemple est
évoqué ci-après.

2 - L’exemple de la salle de contrôle d’une centrale thermique

PAWLOWSKI [1973] a étudié une centrale thermique : le travail essentiel des opérateurs d’une telle salle
consiste à faire des diagnostics sur les dysfonctionnements de la centrale, à partir de l’observation des déréglages de
cadrans informationnels de la salle de contrôle.

Une centrale peut être comprise comme un ensemble de circuits : Circuits air-fumée, circuits eau-vapeur, circuit du
combustible, circuits électriques… Dans chaque circuit, il y a un passage de matières qui change de pression, de
température ou même d’état, grâce à un ensemble d’engins ou d’appareils localisés à certains endroits. Cette
représentation conduit à repartir les cadrans et appareils de signalisation (il en existe plus de 100) en deux groupes :
• Les cadres informationnels qui donnent les valeurs de paramètre d’un circuit, l’ensemble de ces paramètres
formant un système (dont les cadrans informationnels donnent la valeur des éléments) ;
• Les cadrans de diagnostic qui sont associés à un engin du processus dont il contrôle la bonne marche. Ils ne
sont pas liés entre eux, et une déviation d’un cadran indique le dysfonctionnement de l’engin auquel il correspond.

L’analyse de l’activité des opérateurs de contrôle de ces salles montre qu’en règle générale, ils adoptent la
stratégie suivante :
• Lors de l’observation du cadran informationnel déréglé :
o Evocation d’hypothèses sur la cause de se dérèglement. Choix d’une hypothèse, observation du cadran
diagnostic correspondant. S’il est dévié comme il en a émis l’hypothèse, il a trouvé la source du dysfonctionnement,
sinon il évoque une autre hypothèse, et ainsi de suite. On peut schématiser cette stratégie par cette suite : cadran
informationnel-hypothèse-cadran diagnostic. Mais on peut aussi imaginer d’autres hypothèses :
o Evoquer à partir de tous les cadrans informationnels, une hypothèse sur le cadran diagnostic correspondant.
Cette procédure réclame de la précision.
o Ne pas se servir des cadrans informationnels, mais parcourir tous les cadrans diagnostics jusqu'à ce qu’on
trouve le cadran dévié. Cette procédure sera lourde, étant donné le grand nombre de cadrans diagnostics.
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Figure : Tableau de signalisation et de commande dans le fonctionnement d’une centrale

A l’analyse, il apparait que la stratégie cadran informationnel-hypothèse-cadran-diagnostic soit la meilleure, parce

que d’une part elle fait appel à l’intuition et à l’expérience, en même temps qu’elle est économique. Elle serait donc la
mieux adaptée à l’opérateur humain.
L’action de l’ergonome dans une telle situation sera de chercher les différents dysfonctionnements possibles, de
prévoir deux cadrans pour chacun : CI et CD, et de les disposer de façon à faciliter leur observation par l’opérateur.
Ainsi dans la centrale étudiée par PAWLOWSKI, si un cadran signalait le dysfonctionnement du dépoussiéreur,
aucun n’en faisait le diagnostic, de sorte que trois (03) opérateurs sur douze (12) seulement ont pu obtenir le bon
diagnostic. D’où l’idée de prévoir pour ce diagnostic, et à défaut de CD, un système d’alarme placé directement sur la
machine.

IV- LA FONCTION DE PROTECTION

Cette dernière fonction est souvent associée aux précédentes dans le même instrument : l’instrument s’impose alors
entre l’homme et la matière ou le processus dont le contact direct ferait courir à l’opérateur des risques dans son intégrité,
sa santé ou même seulement son confort.
D’où l’idée de la protection de la zone normale du corps propre par des équipements de protection individuelle
(EPI) : vêtements, chaussures, etc. On peut aussi introduire dans la machine ou l’instrument, des protections contre les
atteintes parasites en utilisant des boucliers, des parois en matière isolante, etc.
 99

CHAPITRE VIII :
LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LES CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT

I − LA NOTION DE SEUIL ET SES APPLICATIONS

Partant d’une expérience simple sur la sensibilité tactile, on constate que lorsqu’on prend une épingle que l’on pique
dans une bandelette de carton, quelqu’un tenant le carton par l’autre extrémité, et qu’on applique très doucement l’aiguille sur
le dos de la main du sujet : on arrive à poser l’aiguille sur le dos de la main de la personne qui a les yeux bandés sans que
celle-ci s’en aperçoive.
Pour expliquer ce genre de phénomène, on fait appel à la notion de seuil. Le système récepteur de la sensation ne se
met en route que lorsque le stimulus présente un certain niveau d’intensité. Pour mesurer cette intensité qu’on appelle aussi
le seuil absolu, c'est-à-dire la plus petite valeur du stimulus qui suscite une réponse du sujet, on peut faire varier le stimulus
en partant du plus faible (non sensible) au plus fort (seuil de sensation absolu) ou partir de stimuli très forts pour atteindre, en
diminuant progressivement l’intensité, le point du seuil absolu où on ne sent plus le stimulus.
Ce seuil absolu peut être considéré comme le premier seuil, et l’application de ce principe servira par exemple en
ergonomie à considérer que le premier seuil en matière de travail serait celui où l’homme ressent la charge de sa tâche avec
la sensation qu’elle pourrait lui être néfaste, et qu’il doit de ce fait utiliser des instruments pour palier aux inconvénients
physiques, psychomoteurs et psychologiques de sa tâche.

II - AVANT PREMIER SEUIL

On se trouve avant le premier seuil lorsque les fonctions des instruments ne sont pas remplies pour une raison ou pour une
autre, et que de ce fait l’homme doit supporter une charge de travail trop lourde ou courir des risques élevés. Il s’agit très souvent
d’ailleurs de l’absence de fonction de suppléance (vigilance par exemple) ou de protection (notamment contre les accidents).
A ce moment l’absence des instruments ou leur peu d’efficacité oblige l’opérateur soit à réagir en modifiant son mode
opératoire de façon à abaisser la charge, soit à subir les modifications psychophysiologiques qui caractérisent l’effort et la fatigue
qui s’en suit, et qui ont un coût physique et mental pour lui.

1. Exemple des modifications de mode opératoire dans le traitement des objets ou des personnes
Lorsque le nombre d’objets en attente augmente et atteint un certain seuil, le mode opératoire du travailleur change.
On constate par exemple que :
• Le traitement de chaque objet (par exemple le contrôle de la qualité des produits) ou de chaque personne
(contrôle d’accès) devient plus uniforme, stéréotypé. Les règles informelles prennent plus d’importance au
détriment des conduites formelles.
• Les critères se modifient. La quantité devient plus importante que la qualité. L’opérateur cherche à écouler le
maximum et non plus l’égale satisfaction de tous les clients.
• Les communications entre l’opérateur et la personne en attente deviennent plus courtes, moins redondantes, et
réduites au minimum. L’observation de l’objet est pour sa part plus rapide, et fait avec moins de répétitions
dans l’inspection et dans la recherche de précision.

Cela montre que l’augmentation des contraintes de travail emmène l’opérateur à changer ses stratégies de travail.
Ainsi, Esperandio (1988) a montré par exemple que la charge de travail des contrôleurs de la navigation aérienne
(aiguilleurs du ciel), augmente au niveau des contraintes (quand le nombre d’avions à contrôler augmente), ceux ci
changent leurs modes opératoires. Ils enregistrent leurs communications avec les pilotes au lieu de les traiter en temps
réel (élimination des informations non essentielles, adaptation d’un langage plus opératif). Ils n’utilisent plus
systématiquement les critères qui régissent leur activité (le critère courant qui est la rapidité d’écoulement du trafic qui soit
compatible avec les mesures de sécurité disparait au profit d’un écoulement plus rapide mais avec beaucoup de
risques).Ils modifient ainsi leurs modalités habituelles de gestion du stock des avions se préparent à atterrir.
Le même phénomène peut être observé chez le correcteur des copies, chez l’enseignant qui fait passer un oral,
dans le contrôle de qualité, dans le tri postal, etc.

3. Exemple des modifications physiques et posturales dans le travail fin à cadence imposée.
Wisner et Laville ont étudié le travail des ouvriers sur les chaines de montagne dans l’industrie électronique
(montage de postes de télévision notamment), travail présentant des exigences visuelles sévères (finesse des
assemblages), et s’effectuant à une cadence imposée et rapide. Ils ont constaté des signes de l’influence de la charge de
travail :
• Absentéisme ;
• Instabilité élevée ;
• Anomalies dans la qualité de production ;
• Port de lunettes plus fréquent (35% des ouvriers contre 14% au moment de l’embauche).
 100

Les auteurs écrivent :

« Ces jeunes femmes (car les femmes sont plus nombreuses dans ce type de travail) se plaignent des troubles
visuels, de maux de tètes, de douleurs de la tète et de la nuque. L’observation des postures adoptées par les opératrices
suggère une explication : on voit trop souvent, en visitant ces usines, des ouvrières qui maintiennent de façon très
prolongée la tête très penchée sur le travail. La finesse des détails à observer contraint en effet l’opératrice à placer l’œil à
une distance de l’objet qui est voisine du punctum proximum ».

Trop souvent, les pièces à travailler sont placées sur une table de hauteur courante (75 cm), de telle sorte que
l’ouvrière, assise à une hauteur normale de 40cm, doit placer ses yeux à 96 cm (40+56) du sol, et doit de ce fait adopter
une posture inclinée. En outre, la cadence à respecter dans ces travaux exige une observation quasi continue, et
l’ouvrière est contrainte de garder sa mauvaise posture de façon permanente.

En analysant en laboratoire cette activité, Wisner et Laville ont constaté que l’électromyogramme (electrogramme
musculaire que l’on appelle aussi EMG) des muscles de la nuque est sensible à cette difficulté et surtout à la durée de la
tache, que la distance œil tache diminue quand la cadence augmente, et que la fréquence des clignements des paupières
(qui permettent l’accommodation et reposent l’œil diminue. Il y a ainsi une fixité accrue aussi bien de la posture de la tète
que celle des yeux.

4. Application à l’ergonomie de la suppléance et de la protection

L’ergonomie s’efforcera avant ce premier seuil d’introduire des instruments de suppléance et de protection, pour
faire prendre en charge par la machine, l’effort dynamique et statique que l’homme ne peut supporter sans conséquences
graves : système optique couplé à l’ordinateur pour la détection des imperfections par exemple…Il faut cependant noter
que pour certaines professions, cette prise en charge demeure aléatoire : chargeur-déménageur, coursiers sur moto,
chauffeurs de taxi, etc.

II- LE DEUXIEME SEUIL

L’utilisation des instruments souligne le premier seuil. En principe cette intervention apporte efficacité et
satisfaction chez l’opérateur : le travail est facilité et devient plus rapide et souvent plus confortable.
Le deuxième seuil apparait quand l’instrument acquiert les fonctions de facilitation, de protection et de suppléance
et que la présence de l’homme commence à devenir peu importante. L’instrument à ce moment peut dominer l’homme, et
lui dicter ce qu’il doit faire : il devient servant de la machine.
En présence de ces machines intelligentes (automates programmables, ordinateurs,…) on cherche souvent des
palliatifs ergonomiques, sans jamais atteindre la solution entièrement satisfaisante : le deuxième seuil est alors franchi.
L’exemple peut être celui d’une chaine de montage ou l’ordinateur ou le robot ou les deux ensembles imposent des
cadences de travail que l’homme ne peut pas supporter sans conséquences graves.
Cela peut aussi être le travail en équipe alternantes sur une chaine de montage par exemple, avec des horaires de
travail anormaux (3*8) en production en flux tendu qui épuise l’homme.

III- AU DELA DU DEUXIEME SEUIL

Au delà du deuxième seuil, l’homme devient prisonnier de l’environnement technologique. Le phénomène résulte
souvent d’un effet multiplicateur technique non régulé, et a pour extrémité l’auto-accélération exponentielle.
Cela signifie qu’une fois que la machine nous impose un rythme, nous ne pouvons plus rien contrôler. Et si par
exemple, cette machine a la possibilité interne de passer à la vitesse supérieure, soit la production est compromise, soit
l’opérateur court de grands risques physiques (accident,) ou affectifs (fatigue, surmenage, stress ou le burnout).
Ce phénomène existe d’ailleurs dans la nature et évoque un certain effet de saturation.
Dans un territoire limité (une bouteille), au fur et mesure que les mouches drosophiles se multiplient, leur fertilité
décroit. Ce n’est pas seulement en raison de la diminution de la nourriture, mais surtout parce que les femelles sont
perturbées par les chocs résultant de la densité de la population. Elles sont bousculées tout le temps et ne trouvent plus le
temps, l’énergie et le goût de pondre autant qu’avant.
Le charançon quant à lui pond son maximum d’œufs lorsque le nombre de grains de maïs disponible par exemple
comme sites de ponte est au moins 11 fois supérieur au nombre de grains réellement disponible pour ce travail. Si ce
rapport diminue, c'est-à-dire que s’il y a moins de grain ou plus de charançons, cette activité se réduit.
Lorsqu’il s’agit d’un environnement humain et technique, de telles situations soumettent l’homme à des agressions
ou des intoxications très contraignantes, et qu’un ouvrier a décrit en ces termes dans le journal le FIGARO : « ici et partout
où il y a de la manutention, ce qui nous aiderait c’est d’avoir plus de place pour évoluer. On passe partout au millimètre
avec nos chariots élévateurs, à la fin de la journée nous sommes vidés. »
 101

On peut faire également référence ici aux ambiances de travail (lumière, bruit, température, rayonnement et

Bill Gates : inquiet de l'intelligence artificielle

Par Celine Lhorte
31 janvier 2015 à 12:38:51

Après Elon Musk et Stephen Hawking, le fondateur de Microsoft, Bill Gates, se montre
inquiet du développement de l'intelligence artificielle.
Transformer les objets et les machines en les dotant d'intelligence, de compétences ou de
capacités autonomes est un domaine d'études important. Des mises en application sont déjà
une réalité, mais les recherches sur l'intelligence artificielle vont aller de plus en plus loin. Si
l'idée d'un robot qui assiste l'Homme peut sembler être une avancée positive, des questions
vont se poser quant aux limites, aux réglementations et à l'éthique.
Lors d'une rencontre débat avec le site Reddit, Bill Gates, le fondateur de Microsoft, a
évoqué ce sujet.
Il a, ainsi, avoué son inquiétude à propos de l'intelligence artificielle : « au début, les
machines accompliront de nombreuses tâches pour nous et ne seront pas très intelligentes.
Cela devrait être positif, si nous le gérons bien. Dans quelques décennies, l'intelligence sera,
cependant, assez forte pour devenir un sujet de préoccupation ». Bill Gates se déclare « dans
le camp de ceux qui sont préoccupés par la super intelligence artificielle » et ne comprend «
pas ceux qui ne s'inquiètent pas ». Bill Gates s'est notamment dit du même avis qu'Elon
Musk, cofondateur de PayPal qui s'engage dans les nouvelles technologies avec ses start-ups
SpaceX ou encore SolarCity. Selon ce dernier, il est nécessaire de « faire très attention avec
l'intelligence artificielle », car elle peut être « potentiellement plus dangereuse que les
bombes atomiques ». Une importante réglementation lui semble indispensable pour encadrer
les recherches dans ce domaine.
Le célèbre physicien Stephen Hawking a, lui aussi, exprimé ses craintes et est allé jusqu'à
dire que « le développement d'une intelligence artificielle complète peut signifier la fin de
l'espèce humaine ». « Une fois que les humains auront développé une intelligence artificielle,
celle-ci va prendre son envol et se reconstruire elle-même à un rythme toujours plus rapide.
Les humains, limités par la lente évolution biologique, ne pourront suivre et seront remplacés
».
Peut-être trop éloignées du secteur de l'intelligence artificielle et de l'état actuel de ses
avancées, les autorités ne se préoccupent pas de ce sujet. La mobilisation de personnalités
poussière) qui peuvent pousser à bout des conditions de travail, engendrant d’énormes risques d’accident.

En tout état de cause, et devant l’envahissement de la technique et des canaux et moyens d’information (publicité,
journaux, radio, télévision), et surtout de l’ordinateur et de ses applications comme internet, il faut rester de plus en plus
vigilant pour garder à l’homme son intégrité physique et morale, mais surtout sa liberté et son libre arbitre sans lesquels, il
n’est qu’une bête parmi les autres et une machine peu performante devant des machines beaucoup plus performantes
que lui. C’est une des missions de l’ergonomie.
 102

VI. CONDITIONS DE TRAVAIL LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET MUSCULOSQUELETTIQUES

AU TRAVAIL

1. TROUBLE ET RISQUES PSYCHOSOCIAUX

On appelle trouble, l’apparition chez une ou plusieurs personnes de signes souvent faiblement perceptibles qui, faute
d’attention, peuvent progressivement s’aggraver jusqu’à devenir pathologiques. Le risque quant à lui est considéré au
sens de probabilité qu’un trouble se manifeste. Parmi les différents risques existants au travail, les risques psychosociaux
ont la particularité de s'intéresser à deux éléments à savoir :
• L'impact psychologique sur le sujet ;
• L'impact relationnel entre les opérateurs et des opérateurs avec leur travail.
On considère qu’il y a troubles lorsqu’un ou plusieurs déséquilibres sont constatés chez les opérateurs qui se
traduisent par les manifestations suivantes :
• L’inquiétude ;
• Le stress ;
• Le mal-être.
Ces manifestations peuvent se développer sous des formes aggravées :
• L’angoisse,
• La souffrance,
• La dépression
• L’épuisement au travail (burn-out)…
Elles peuvent donner lieu à différents types de comportements comme :
• L’agressivité ;
• La tendance à s’isoler ;
• Les comportements violents ;
• Les comportements d’addiction (alcool, prise de médicaments, ...).

Le trouble peut être caractérisé par l’apparition chez une ou plusieurs personnes de signes souvent faiblement
perceptibles qui, faute d’attention, peuvent progressivement s’aggraver jusqu’à devenir pathologiques. Le risque est
considéré au sens de probabilité qu’un trouble se manifeste.

S’agissant de ces troubles et des risques qui existent de les contacter, on peut distinguer huit dimensions qui les
induisent et qui sont liés au contexte de travail, à savoir :
• Les exigences du travail qui se manifestent à travers la quantité de travail, la pression temporelle du travail
(travail urgent, caractère haché du travail, rythme inégal de travail…), la complexité du travail, les difficultés de
conciliation du travail et de la vie socio-familiale.
• Les exigences émotionnelles qui se manifestent par les tensions avec l’environnement humain du travail
(collègues, clients, public, etc.) et par la peur au travail pour les métiers particulièrement à risques.
• L’autonomie et la responsabilité qui traduisent l’absence de marges de manœuvre qui se révèle à son tour
par plus ou moins d’autonomie et de responsabilité et donc par plus ou moins d’anxiété chez certains
opérateurs.
• L’exigence du respect des procédures que le niveau de liberté procédurale traduit à travers le degré
d’initiative et donc l’aisance que l’opérateur peut déployer dans l’exécution de sa tâche. L’absence d’une
certaine liberté procédurale pouvant entrainer de la rigidité dans l’exécution des tâches et étant susceptible de
provoquer des tensions psychiques chez l’opérateur.
• La faiblesse des rapports sociaux en milieu professionnel qui se traduit par l’absence de soutien
hiérarchique et social en général, la violence au travail, la plus ou moins bonne reconnaissance et récompense
des efforts. Ces carences représentent d’importantes sources de ces risques.
• Les conflits de valeurs qui se traduisent par exemple par l’absence de moyens pour faire un travail de qualité
ou l’obligation de devoir faire des choses que l’on désapprouve peuvent aussi entrainer des troubles
psychosociaux.
• L’insécurité de l’emploi et du salaire stresse les travailleurs qui la subissent.
• Enfin, la prévisibilité des autres et des évènements du travail, l’utilisation de ses compétences, le niveau de
participation, la représentation, etc. sont autant d’autres sous-dimensions qui sont des sources des risques
et donc de troubles psychosociaux.
Ces huit dimensions désignent des cibles pour l’action ergonomique moderne contre les facteurs de risques dans les
entreprises, mais aussi dans les administrations et les établissements publics.
 103

Les troubles/risques psychosociaux posent des problèmes difficiles car ils concernent les comportements
psychiques individuels et sociaux les plus complexes : ceux des hommes au travail. Ces questions mobilisent les
connaissances des chercheurs qui travaillent dans les domaines de la médecine, de la sociologie, de l’ergonomie, voire
de l’anthropologie qui décryptent les tensions résultant de la personnalité de chacun et des contraintes sociales. Mais
elles mobilisent aussi les expériences de terrain accumulées par les partenaires sociaux qui se heurtent, sur le lieu de
travail à l’apparition de ces risques.

1.1. LE STRESS
La compréhension des causes, l’évaluation et les actions à mettre en œuvre sont très dépendantes du type de risque
psychosocial repéré. Il ne semble pas y avoir une méthodologie unique qui conviendrait pour l’ensemble de ces risques.
Mais cibler le stress est une façon simple de détecter ces risques à divers stades des enchaînements des causes et des
effets qui leurs sont propres. Il est également intéressant d’entendre les réponses des personnes qui témoignent sur ce
qu’elles entendent par risques psychosociaux. De nombreuses études internationales font aussi apparaître le stress
comme le plus fréquent des risques psychosociaux. Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la
perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres
ressources pour y faire face. L'individu est capable de gérer la pression à court terme qui peut être considérée comme
positive mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée à des pressions intenses. En outre, le
stress n'est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l'efficacité au travail et peut causer des
problèmes de santé. Plusieurs modèles scientifiques du stress professionnel ont pu être élaborés et validés quant à leur
capacité à traduire l’impact sur la santé mentale et physique des individus. Deux modèles s’inscrivent particulièrement
dans le courant ergonomique du stress au travail, celui de Karasek et celui de Siegrist.

Le modèle de KARASEK (demande-contrôle)

Dans ce modèle, la demande faite à l’individu est atténuée par le contrôle que peut exercer l’individu. Les activités
professionnelles les plus dommageables en termes de stress excessif sont celles qui cumulent une forte demande et un
plus faible contrôle menant à une activité très contraignante. A la différence des professions dites actives qui concentrent
une forte demande et un plus fort contrôle, et celles passives ayant une faible demande, un plus faible contrôle. Il existe
aussi des activités peu contraignantes, faible demande, plus fort contrôle. Une troisième dimension a été ajoutée à ce
modèle : le soutien social. L’association de la forte demande, plus faible contrôle, plus l’absence de soutien représente la
situation la plus délétère pour l’individu en termes de risque pour sa santé.

Le modèle de SIEGRIST (effort-récompense)

Ici, la charge de l’effort fourni par l’individu va être atténuée par le sentiment que cet effort est payé en retour. Cette
récompense n’est pas seulement matérielle comme une rémunération, mais aussi une reconnaissance sociale et
symbolique du sens donné à l’effort. Chacun de ces modèles a une forte validité scientifique bien que de nombreuses
critiques aient porté sur le fait qu’aucun de ces modèles ne pouvait à lui seul expliquer la totalité de la problématique du
stress au travail. Evaluer cette problématique, tout comme définir des actions de prévention sur la base d’un seul, voire
même simultanément de chacun des deux modèles n’est pas satisfaisant. Il existe en effet bien d’autres déterminants qu’il
n’est pas possible d’ignorer. Ainsi, les relations interindividuelles négatives, l’ambiguïté et les conflits de rôle, la mauvaise
gestion du changement. D’autres modèles appartiennent davantage aux approches individuelles du stress, soit médicales
comme les modèles de Selye et de Laborit, soit psychologiques modèle de Lazarus.

Le modèle de SELYE (la réponse d’adaptation)

C’est le modèle historique du stress proposé par Hans Selye dès les années 1930. Le stress est défini comme la
réponse de l’organisme à toute demande qui lui est faite, dans une finalité d’adaptation. Cette réponse de l’organisme est
biologique, physiologique, cognitive et émotionnelle. Ce n’est que lorsque ces réponses deviennent régulières et de plus
en plus rapprochées que la situation à gérer dépasse les capacités d’adaptation. L’organisme supporte tout cela de plus
en plus mal et les conséquences néfastes peuvent survenir par épuisement.

Le modèle de LABORIT (l’inhibition de l’action)

Il repose sur une conception bio-comportementale du stress. La réaction de stress n’a qu’une finalité : assurer la
survie de l’organisme face à un danger. Ce modèle repose sur nos connaissances dans le domaine de la biologie et des
neurosciences et en particulier du rôle du cerveau limbique émotionnel dans la mécanique du stress. C’est parce que nos
réactions primaires de stress, l’attaque ou la fuite, la « fight or flight response », ne peuvent se réaliser que si l’inhibition
de l’action prend le dessus et que le stress devient pathogène.

Le modèle de LAZARUS (la double évaluation de la situation)

 104

Ici, le stress résulte de la double évaluation que fait l’individu de la situation de stress. L’évaluation primaire
concerne le danger ou la menace que représente potentiellement cette situation alors que l’évaluation secondaire consiste
en la perception qu’a l’individu des ressources dont il dispose pour faire face à cette menace. Autant que la situation de
stress, c’est l’évaluation d’une menace sans possibilités d’y faire face avec suffisamment de ressources qui s’avère être
nocif pour l’individu.

En fait, aborder les risques psychosociaux, et en particulier le stress, en ne tenant compte que des aspects
organisationnels et en adoptant donc une démarche ergonomique pure réduirait l’approche aux seules conditions de
travail. De la même façon, aborder ces mêmes risques en ne tenant compte que de l’individu et en adoptant une
démarche exclusivement médicale réduirait cette fois-ci l’approche à la seule santé mentale au travail. C’est bien sûr
l’association de cette double dimension et son intégration qui nous semble souhaitable.

2. LES TROUBLES PSYCHOSOCIAUX

Les risques liés aux addictions comportementales en entreprise

On retrouve sous l'appellation de conduites addictives, la consommation de produits psychoactifs (alcool, tabac, drogues...), ainsi
que des comportements pouvant entraîner une forme de dépendance appelée addiction comportementale. En milieu professionnel,
cette dernière concerne notamment des salariés dont la propension à se réfugier dans le travail est telle qu'elle peut présenter un
danger pour leur santé (workaholisme) et d'autres qui développent une forme de techno-dépendance, dont l'une des manifestations
est l'utilisation abusive des téléphones portables.
Le terme de workaholisme existe depuis les années 70. Mais, déjà au début du XXe siècle, la « névrose du dimanche » avait
déjà été décrite par un élève de Freud. Les « drogués du travail » ont peur de l’inactivité qui les met face à leurs émotions et à leurs
angoisses. Il s’agit aussi de personnes en recherche de défis permanents : un travail hyper-sollicitant leur procure dans un premier
temps plaisir et satisfaction, mais à terme les rend dépendants.

Certains contextes organisationnels visant l’efficacité à tout prix, et/ou la culture de l’excellence, peuvent expliquer le phénomène.
Sont ainsi évoqués des objectifs fixés trop élevés et difficilement atteignables ou des contextes particuliers de précarité
professionnelle (menace de fermeture d’entreprise, plan de restructuration, fusion d’entreprise avec réduction de personnel, travail
temporaire et recherche de stabilité professionnelle…).
Le workaholisme peut entraîner des conséquences sur le travailleur lui-même et/ou sur son entourage professionnel ou familial. Il
peut être à l’origine de stress, de symptômes de surmenage, d’épuisement professionnel pour le travailleur et de maladies
cardiovasculaires. Le workaholisme peut générer une pression professionnelle exagérée pour les collaborateurs. Il est aussi souvent
source de problèmes relationnels.
La techno-dépendance, née de l'augmentation de l'usage des nouvelles technologies d'information et de communication, serait,
selon différentes études, génératrice de troubles musculosquelettiques et de perturbations du sommeil. Dans certains cas, elle peut
être à l'origine d'accidents, par exemple lors de l'utilisation du téléphone portable en voiture ou dans un environnement non sécurisé.
Ces addictions comportementales tendent également à faire disparaître la frontière entre vie professionnelle et vie privée.
La démarche de prévention de toutes les formes d'addictions repose sur l'implication de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
Dans le cas du workaholisme, elle nécessite de s'interroger sur la limitation des situations d'exposition à forte contrainte (plannings
exigeants, travail dans l'urgence, situations de pression...), de prévenir les risques psychosociaux et de rétablir une frontière entre vie
professionnelle et vie privée. Concernant la prévention de la techno-dépendance, des règles d'utilisation de la messagerie et du
téléphone portable doivent être définies (droit à la déconnexion, mise en place de protocoles de gestion des communications...). Elles
s'appliquent à l'ensemble du personnel et pas seulement à ceux qui sont équipés d'un outil de communication mobile professionnel.
Enfin, rappelons que les services de santé au travail peuvent conseiller l'employeur sur la prévention et la prise en charge des
salariés sujets aux addictions comportementales.
 105

CHAPITRE IX :
ERGONOMIE DES SYSTEMES

I – DEFINITION
Le poste de travail est un des éléments qui compose un système de production. La tâche attribuée à un opérateur et
la manière dont il l’exécute sont dépendantes des autres tâches exécutées en amont ou en aval par les autres opérateurs
avec lesquels il est en relation directe, lorsqu’il s’agit d’un travail en équipe ou en relation indirecte quand il reçoit ou
fournit des parties de son travail à d’autres. L’ergonomie des systèmes concerne alors les interactions des différents
éléments humains et matériels d’un système de production et tente de définir :
• La répartition des tâches entre opérateurs machines et outils ;
• Les conditions de fonctionnement optimal de cet ensemble d’éléments ;
• La charge de travail pour chaque opérateur.
La tâche de chacun des opérateurs est en principe l’objet de l’ergonomie des systèmes, et est le principal objet de
l’organisation du travail. De ce point de vue, la situation de l’opérateur devient un simple élément à prendre en compte par
rapport l’objectif général du système qui lui relève aussi de l’organisation du travail, de la technologie industrielle (sciences
de l’ingénieur) et de sciences telles que l’économie, la sociologie et la psychologie.

II – ANALYSE ERGONOMIQUE D’UN SYSTEME

L’apport de l’ergonomie dans l’analyse des systèmes se fait en termes de méthodes d’analyse.
Il s’agit pour elle de décrire les systèmes en termes d’échange d’informations et de réponse entre différent éléments
qui le composent (régulation). Dans cette perspective on représente symboliquement les origines et les points d’arrivée
des informations, leur importance, leur fréquence, leur chronologie et les actions qui en découlent. On peut alors déceler
les insuffisances des informations (quantité, qualité), les séquences non adaptées, les écarts par rapport à un
fonctionnement théorique. Ce type de modèle doit être adapté à la situation étudiée.
De fait, le fonctionnement d’un atelier, d’une usine ou d’un service peut s’apparenter à un organisme vivant ou plus
systématiquement à un système : partant d’une situation d’homéostasie, l’état du système change constamment, et pour
assurer par exemple un objectif qui serait de maintenir une certaine stabilité autour de l’équilibre homéostatique, de
nombreux mécanismes de régulation sont nécessaires pour atténuer les dysfonctionnements, sources de variation de la
production et cause d’accidents.
Ce type d’analyse systémique montre quelles sont les fonctions de régulation et les fonctions de « récupération »
[Faverge, 1976] effectuées par les opérateurs. Ces fonctions existent dans pratiquement tous les systèmes, même les
plus simples (Exple : chemin logique dans un programme informatique et subrotine en cas d’erreur) et dans toutes les
tâches (lors de la saisie informatique, effacer un mot saisi et le récupérer par la touche « rétablir »). De fait, sans de telles
dispositions, les chaînes de fabrication ne sortiraient que des produits incomplets ou de mauvaise qualité, si les ouvriers
se contentaient d’exécuter les seules opérations qui leurs sont exigées.
Un des résultats de l’analyse des systèmes est la définition des fonctions et des tâches des opérateurs et des
machines. Cela suppose que pour faire une bonne répartition de fonctions, il faut, selon Chapanis :
• Définir les objectifs du système et les contraintes dans lesquelles il fonctionne ;
• Analyser les fonctions existantes ou à prévoir ;
• Proposer et essayer plusieurs solutions et valider les solutions retenues.
Or valider une solution, c’est faire un choix du ou des critères d’optimisation du système : qualité, quantité, sécurité,
amélioration des conditions de travail, diminution de la charge de travail, etc., souvent aux dépend des autres critères qui
s’en trouvent sacrifiés.

III – CONCEPTION D’UN SYSTEME DE PRODUCTION

Le développement actuel de l’ergonomie lui permet d’agir aux différentes étapes de l’élaboration et de la réalisation
d’un nouveau système de production. Si pendant longtemps l’intervention ergonomique a consisté en une action
normative pour décider des dimensions des machines, des équipements et des locaux, des normes sur les ambiances
physique et notamment l’éclairage, des normes sur la présentation et la prise d’informations, il s’agit aujourd’hui de
préciser ce que sera l’activité des opérateurs et d’agir sur les conditions (inadaptées ou/et dangereuses) dans lesquelles
ils devront travailler, afin de les améliorer. En effet, on peut agir sur ces conditions au fur et à mesure qu’elles se précisent
dans le projet technique et organisationnel.
 106

CHAPITRE X :
L’INTERVENTION ERGONOMIQUE

I - METHODES D’INTERVENTION ERGONOMIQUE

Une intervention ergonomique est motivée par une prise de conscience directe ou indirecte d’une entreprise par
rapport par exemple au respect de la normalisation, au maintien en bon état de santé de ses travailleurs, à l’efficacité du
travail, à la sécurité, etc., et bien entendu par sa volonté de faire face à cette problématique liée à une ou plusieurs
situations de travail.

Elle se fait sur la base d’un questionnement rationnel qui interpelle et implique de façon systémique, la situation de
travail, les responsables de l’entreprise, les opérateurs concernés, leurs représentants légaux (syndicats patronaux et de
travailleurs), les spécialistes de la SST, les ergonomes, et requiert l’encadrement de l’Etat.

Une intervention ergonomique peut être scindée en 4 phases, même si chaque intervention est spécifique à une
entreprise. La méthodologie est donc adaptée en fonction des situations. Dans tous les cas, l’implication de l’entreprise
est essentielle.

1. La demande d’une étude ergonomique

Elle peut être initiée par le Médecin du Travail ou l’employeur. Une première rencontre sur site avec l’employeur, le
médecin du Travail, les représentants des salariés et l’ergonome, permettra de préciser :
• La problématique ;
• Les attentes de chacun ;
• Le contenu de l’étude ergonomique afin de mobiliser et impliquer les parties prenantes de l’entreprise.

2. L’étude ergonomique à proprement parler

Elle consiste en des observations et l’analyse des postes de travail et des entretiens avec les salariés, quelquefois
complétés par des métrologies. L’ergonome déterminera ainsi les facteurs de risque des situations de travail (postures,
répétitivité, effort, stress, …). L’analyse des causes de ces facteurs permettra pour sa part de proposer des axes de
réflexion et des mesures correctives.

3. La présentation de l’étude ergonomique

Le diagnostic ergonomique ainsi que la proposition des axes de réflexion et les pistes de mesures correctives sont
présentés à l’employeur et aux salariés par l’ergonome et le médecin du travail de l’entreprise.
La création d’un groupe de travail sera la dernière étape pour étudier les pistes de réflexion proposées par
l’ergonome.

4. La constitution d’un groupe de travail

La constitution d’un groupe de travail composé des personnes concernées par la situation à améliorer permettra de
réfléchir aux solutions possibles, puis de mettre en place le ou les plans d’action trouvés. Lors de cette étape, l’ergonome
et le médecin du travail restent à la disposition de l’entreprise pour toute aide complémentaire.

II - METHODES D’EVALUATION DES INTERVENTIONS ERGONOMIQUES

1. L’évaluation des actions ergonomiques : la grille de qualification des niveaux d’utilisation

De Guillevic et Bénezet
Il est important de comprendre que l’opérateur apprécie les systèmes « conviviaux », c’est-à-dire faciles à
comprendre et à utiliser. Il ne s’agit pas de mettre en avant des avantages d’apparence ou simplistes, ou encore des traits
de surface comme le design ou « l’affabilité » (ordinateur qui dit bonjour), mais donner à l’opérateur la capacité de
manipuler avec aisance l’outil ou la machine ou de raisonner sans gêne avec lui. Bruch (1984) a proposé le concept de
« transparence » pour désigner un système qui a été ajusté pour raisonner et parler comme l’opérateur et qui se laisse
manipuler sans grand problèmes. Un tel système devient « invisible » à l’opérateur, parce que son utilisation ne requiert
pas d’efforts particuliers.
Easton (1984) a, pour sa part, défini le taux d’exploitation de l’outil par rapport aux potentialités qu’il offre par le
concept de « usability ». Ce concept nous rappelle qu’il y a des outils qui sont utilisés au quart de leurs capacités. La grille
de classification des niveaux d’utilisation « stabilisée » de l’outil ci-après de Guillevic et Benazet, (1987) correspond à trois
types de régulation.
 107

NIVEAUX D’UTILISATION
MODALITE DE REGULATION Type d’utilisation Exemple d’utilisation

L’opérateur range l’outil dans un placard

ABANDON (Organisateur dans l’armoire du bureau) ou bien
REJET l’utilise périodiquement
Tâtonnements et répétitions
d’actions familières, avant le
renoncement EVITEMENT L’opérateur essaie e trouver une tâche où il n’aura
pas à utiliser le nouvel outil.

Pour inscrire la date et des données en machine

ARTICULATION
Sous la contrainte de
l’environnement, équilibre entre
anciennes procédures et celles
spécifiées par la nouvelle
machine.
sur le papier « entête » pré-imprimé, la secrétaire
qui n’arrive pas à bien positionner celui-ci dans
l’imprimante pour mettre la date au bon
JUXTAPOSITION emplacement utilise d’abord son ancienne
machine pour taper d’abord la date avant
d’utiliser le traitement de texte pour le reste des
données.

RESTRUCTURATION
Coût cognitif (erreurs et travail
à refaire) et coût social
(anciennes procédures
dévalorisées) entraînent une
réorganisation des schèmes
d’action.
Une secrétaire utilisant un traitement de texte a
totalement réorganisé son activité (Exemple elle a
INNOVATION préconçu une entête de papier à lettre qu’elle
garde en machine, afin d’éviter les difficultés d’en
créer une chaque fois qu’elle rédige un courrier.

2. Formalisation de critères d’évaluation en ergonomie

Si la grille d’analyse de l’utilisation de l’outil permet une évaluation globale de l’outil, elle ne permet pas de mesurer
avec précision l’adaptation du système à l’opérateur. La grille d’évaluation ci-après qui est inspirée des travaux de Giroux
et Larochelle (1987), permet d’intégrer les apports des modèles théoriques sur les conduites de travail et sur les modèles
d’analyse du travail. Il faut cependant tenir compte dans son usage ion ergonomique des interactions et des antagonismes
qui peuvent exister entre les différents critères retenus dans l’évaluation. Ceci implique d’une part un retour constant à
l’analyse du travail ; et d’autre part la nécessité d’inclure la négociation dans l’intervention ergonomique pour assurer des
compromis nécessaires entre les critères.

GRLLE D’EVALUATION D’UNE ACTION ERGONOMIQUE

CRITERES OPERATIONNALISATION

PERFORMANCE L’évaluation des critères devra :

1. Différencier vitesse d’exécution et temps de réponse de l’outil

Vitesse 2. Comparer les indices de tendances centrales (ex : moyenne) et des
indices de dispersion (ex : variance)

1. Evaluer le taux des erreurs (accidents, dysfonctionnement)

Précision 2. Evaluer les possibilités de récupération ou d’évitement des erreurs
offertes par le système

APPRENTISSAGE L’évaluation des critères devra :

1. Tenir compte des différents utilisateurs et de leur logique de

Vitesse et facilite fonctionnement
2. Tenir compte des « processus de simplification » qui sont sources
d’erreurs (ex : utilisateur qui ne retient que les fonctions les plus
fréquentes)
 108

Rétention 1. Evaluer la fréquence d’utilisation du matériel qui détermine la rétention

2. Vérifier la rétention à court et à moyen termes

1. Tenir compte du degré similitude des tâches

Transférabilité 2. Evaluer la compatibilité et la cohérence des différents types de
signalisation et de commandes

VALEUR D’USAGE L’évaluation des critères portera sur:

1. Les capacités de l’outil à couvrir plusieurs tâches

2. Les possibilités d’utilisations de plusieurs méthodes
Flexibilité 3. Les possibilités de commandes différentes pour un même résultat
4. Les possibilités d’adaptation à des usagers différents par leurs
compétences ou leurs intérêts
1. L’aspect motivationnel au plan socio-organisationnel (degré
d’implication des utilisateurs dans l’aménagement du système)
Acceptabilité 2. L’aspect motivationnel au plan sociocognitif (possibilité de
personnalisation de l’interaction homme-machine et de contrôle du
déroulement de la tâche par l’utilisateur)

Tableau : Grille d’évaluation d’une action ergonomique

 109

EXEMPLE D’APPLICATION 1
ETUDE DU POSTE DE TRAVAIL DE MECANICIEN(NE) DE CONFECTION
(Implantation et environnement)
CHAMP D’APPLICATION ■ De l'éclairage défectueux, du fait de l'insuffisance de la
La présente étude s'applique aux activités des industries source lumineuse, ou de la présence de reflets sur le
du bois, ameublement, papier et carton, textile, plan de travail,
vêtements, cuirs et peaux, pierres et terres à feu. ■ De la distance des yeux au plan de travail (distance
LES SOURCES DE FATIGUE «œil-tâche»),
Le poste de travail de mécanicien(ne) de confection ■ Des défauts de la vue non corrigés de la
comporte des activités gestuelles et visuelles importantes mécanicienne, en particulier d'une acuité visuelle
et répétitives. défaillante.
La monotonie de la tâche, les exigences de la production C. La fatigue nerveuse
et surtout les contraintes dimensionnelles du poste La fatigue nerveuse enfin, peut provenir :
limitent les changements de posture et les alternances ■ Du rythme de travail,
avec des phases de décontraction musculaire. A cette ■ Du bruit ambiant et de proximité,
fatigue musculaire s’ajoutent, les fatigues visuelle et ■ Des conditions d’implantation et de l'aménagement du
nerveuse inhérentes au travail exécuté. poste de travail,
■ De la complexité du travail à réaliser,
A. La fatigue musculaire ■ Du niveau de qualité recherché.
La fatigue musculaire provient à la fois de l'effort statique
et de l'effort dynamique. DISPOSITIONS
En complément des textes réglementaires en vigueur, il
1.La fatigue due à l'effort statique peut être engendrée est recommandé aux chefs d'entreprise dont tout ou
par différents facteurs : partie du personnel relève du régime général de la
b) Soit par la tension musculaire nécessaire au maintien Sécurité sociale et travaille, même à titre secondaire ou
en équilibre de l'ensemble ou d'une partie du corps. C'est occasionnel, au poste assis de mécanicien(ne) de
le cas des muscles postérieurs du cou (trapèzes) lorsque confection, d'appliquer les mesures suivantes :
la tête est inclinée vers l'avant. C'est également le cas A. La machine (voir schéma)
des muscles dorsaux lorsque le buste est penché en 1. Le poste de travail étant fortement tributaire de la
avant ou des muscles des membres supérieurs lorsque configuration de la machine, s'assurer de certaines
les avant-bras n'ont pas de point d'appui. C'est enfin le caractéristiques au moment de l'acquisition de cette
cas des membres inférieurs ; en effet, si l'ensemble dernière :
genouillère-pédales n'impose pas une fatigue importante a) Niveau du plan de travail situé sensiblement à 790
lorsqu'il est bien réglé, il oblige toutefois mm au-dessus du sol, et réglable dans une plage de 740
l'opérateur/opératrice à maintenir les membres inférieurs à 840 mm compte tenu de la population concernée,
dans une position invariable, au contraire de la plupart essentiellement féminine, réglage ne modifiant pas le
des travaux assis dans lesquels les changements de niveau des pédales et pouvant s’effectuer facilement.
position sont possibles et permettent une certaine Recommandation R 415
relaxation des membres inférieurs. b) Espace libre pour les jambes sous la machine de
b) Soit par compression des muscles qui crée une gêne largeur au moins égale à 790 mm et de hauteur réglable
pour la circulation du sang, notamment dans les entre 495 et 820 mm (suivant norme NF EN ISO 14738).
membres inférieurs. Les dispositifs mécaniques (moteur d’entraînement,
c) Soit, enfin, par compression des organes et gêne de liaison pédale-moteur, goulotte d’évacuation des
leur fonction respiratoire ou digestive, lors de la déchets…) n’empiètent pas sur cet espace libre.
compression du thorax liée à la position penchée en c) Table de travail indéformable, avec dessus glissant,
avant. mais mat pour éviter les reflets, et d’une surface en
2. La fatigue musculaire due à l'effort dynamique est rapport avec les dimensions et le nombre des pièces à
produite par la tension musculaire qui accompagne tout travailler, ainsi qu’avec la nature du travail à effectuer.
mouvement d'une partie du corps : tête, tronc et surtout En tout état de cause, cette surface assure un appui pour
membres supérieurs. C'est ainsi que le bras, les avant- l’avant- bras droit et le coude gauche, le cas particulier
bras, les mains et les doigts participent au mouvement des machines à cycle automatique (boutons,
nécessaire pour saisir le tissu, le dégager, l'assembler, le boutonnières, etc…) devant faire l’objet d’une analyse de
guider et l'évacuer vers le circuit de fabrication. l'activité.
d) Fonctions annexes (remontée du pied-presseur,
B. La fatigue visuelle coupe fil…) obtenues par des systèmes automatiques
La fatigue visuelle peut provenir : permettant de limiter le nombre d’organes de commande.
En particulier, absence de genouillères.
e) Pédale

■ Pleine et suffisamment large pour permettre de poser
les deux pieds non serrés,
■ Inclinée de 30° à 45° par rapport à l’horizontale,
■ De faible amplitude de course,
■ Réglable: d’arrière en avant, en fonction de la longueur
des jambes, latéralement, de façon que son plan de
symétrie vertical puisse se confondre avec celui du siège
et passe par l’axe de l’aiguille.
Lorsqu’une deuxième pédale existe, ses dimensions et
son emplacement sont choisis en fonction de la
fréquence d’utilisation.
f) Si une commande par genouillère s’avère inévitable,
sa surface de contact est réglable en hauteur et d’avant
en arrière et comporte une garniture souple.
2. Sur les matériels existants, réaliser dans toute la
mesure du possible, les conditions énumérées ci-dessus.
B. Autres éléments du poste
1. Siège
a) Adopter un siège confortable avec de grandes
possibilités d'adaptation :
■ Réglage vertical de grande amplitude, manœuvrables
sans quitter la position assise (par exemple par vérin)
■ Dossier réglable en hauteur et en profondeur, par
rapport au plateau du siège et monté sur un support
rigide permettant ainsi un repos, ne serait-ce
qu'intermittent, des muscles dorsaux,
■ Plateau de siège avec garnissage souple.
110
b) Réserver les sièges pivotants aux cas particuliers où
le mécanicien/la mécanicienne doit conduire deux
machines ou doit donner au tissu travaillé un mouvement
très ample.
2. Systèmes d'approvisionnement et d'évacuation
des pièces
Les choisir et les implanter de manière à ne pas générer
des postures penchées ou avec bras tendus, ou en
torsion latérale, et à limiter les gestes répétitifs
d'amplitude et effectués d'un même côté.
3. Eclairage
a) Mettre en place un éclairage général suffisant et
homogène de façon à éviter les zones d'ombres sur le
plan de travail.
b) Apporter en complément un éclairage individuel à
utilisation facultative, réglable en orientation et en
intensité.
REMARQUE
Les dispositions données ci-dessus sont une base
générale à prendre en compte pour les différents postes
de travail.
Une étude de chaque poste, complétée si besoin d'une
approche ergonomique, est à réaliser pour définir les
mesures les plus adaptées en fonction de l'organisation
du post de travail, des spécificités du matériel et de la
machine, du personne.
 111

EXEMPLE D’APPLICATION 2
CONCEPTION D’UNE INTERFACE INFORMATIQUE
Voici un plan type pour une intervention ergonomique en informatique. Il est évident qu'un tel plan doit être
adapté à chaque projet.
Il est aussi important de rappeler que dans le cadre d'une application informatique, l’intervention ergonomique
étudie l'espace de travail "informatique" des utilisateurs et définit des normes de conception et de travail.

BUT DE L’OPERATION : Convaincre l’opérateur du bien fondé du changement (amélioration) qui consiste à
rendre le travail plus efficace et plus convivial par son adoption du nouveau système ou par son acceptation de
l’amélioration de l’ancien système.
I. Introduction
11. Interface Homme Machine
Cette partie définit la notion d'Interface Homme Machine.
12. Terminologie et sigles
C'est le dictionnaire du document.

II. Prérequis techniques

Ici on décrit dans quel environnement l'application sera utilisable.
21. Systèmes d'exploitation
22. Processeurs et mémoire
23. Écrans et cartes graphiques

III. Standards
Cette partie donne les normes de développement de l'application et les alternatives (exceptions).
31. Langage de développement des IHM
32. Logiciels d'exploitation des IHM

IV. Positionnement dans l'environnement client

Ce paragraphe décrit l'application dans l'environnement de travail

V. Normes IHM
Cette grande partie donne pour chaque objet les cas d'utilisation, la présentation graphique, le code
standard à utiliser, les exceptions, etc.

VI. Feuille de style générale

Si l'on utilise une feuille de style, on donne son langage et son contenu.
51. Fenêtres

VII. Typologie des fenêtres

Ici l'on donne les différentes fenêtres existantes.
i. Normes générales de présentation d'une fenêtre
ii. Particularités
iii. Disposition et agencement des fenêtres

VIII. Mises en évidence

Il s'agit ici de définir quels sont les moyens pour mettre en évidence avec :
1. Facilité ;
2. De façon agréable à regarder ;
3. De façon facile à comprendre ;
4. De façon facile à utiliser une information et quels problèmes peuvent se poser dans
cette utilisation malgré la « convivialité » de l’application. Voir Concept de USABILITY
d’Easton [1984]. On soigne donc les objets graphiques :
• Les images et logotypes
• Frames (schémas)
• Les couches
 112

• Les tableaux
• Objets simples de formulaires
• Objets complexes
• Objets de navigation
• Imbrication des affichages

IX. Hors-normes
Ce paragraphe liste ce qui ne sera pas utilisé dans l'application (et pourquoi).

X. Normes de navigation de l'application

Cette partie décrit en détails l'ensemble de la navigation dans l'application comme une sorte de
manuel de procédures.
1. Lancement de l'application
2. Multifenêtrage, navigation dans l'application
3. Saisie, navigation dans une fenêtre
4. Les raccourcis clavier
5. Les actions et touches de fonction
6. Les sorties vers d'autres applications

XI. Présentation aux concernés pour essais et corrections ou adaptations.

©Sylvain Devender 10/2000, adapté par LPS 12/2004.

EXEMPLE D’APPLICATION 3
COMMENT PREVENIR LES MAUX DU BUREAU ?
L’omniprésence de l’usage des ordinateurs de
bureau conduit à la nécessité de prendre certaines
précautions ; une bonne posture, de bonnes
habitudes et un environnement de travail adéquat
peuvent aider à minimiser efficacement les risques
pour la santé.
S’il n’existe pas de “posture idéale”, voici quelques
conseils pratiques de l’INRS (Institut National de
Recherche et de Sécurité) pour améliorer votre
posture.
Il s’agit bien entendu de recommandations, à
adapter selon votre morphologie et l’aménagement
de votre bureau. En effet, en fonction de votre taille,
certaines recommandations peuvent s’avérer
inadaptées. N’hésitez pas à interroger le médecin
du travail lors de votre prochaine visite !
Votre chaise
Hauteur : La hauteur idéale de l’assise est
déterminée en posant les pieds à plat sur le sol
avec les cuisses horizontales.
Profondeur : Evitez que l’arrière de vos genoux ne
soient en contact direct avec le bord du siège (entre
5 et 10 cm entre le bord du siège et l’arrière du
genou) afin d’éviter la compression de la partie
postérieure du genou.
Soutien lombaire : Une chaise qui maintient
l’alignement de la colonne vertébrale (courbe en S)
soulagera la fatigue et l’inconfort. Afin que votre
posture soit la plus adéquate possible, il est
recommandé d’avoir le dos bien droit, ou
légèrement en arrière, et soutenu par le dossier de
la chaise.
113
Appuie-bras : Les appuie-bras soutiennent la
partie supérieure des avant-bras, soulageant ainsi
les épaules et le dos. Attention, ils ne doivent pas
vous empêcher d’approcher le fauteuil du bureau,
ne nuire aux mouvements naturels. S’ils sont trop
hauts, ils relèveront les épaules, ce qui peut causer
raideur ou douleurs au niveau des épaules et du
cou. S’ils sont trop bas, vous risquez d’avoir le dos
voûté ou de vous incliner sur le côté.
Votre bureau
Lorsque vos avant-bras sont appuyés sur les
accoudoirs et que vos mains reposent sur le clavier,
vos mains doivent se trouver dans le prolongement
de vos avant-bras. L’angle bras / avant-bras doit
être compris entre 90° et 135°.
L’espace devant le clavier doit également être
suffisant pour permettre un appui pour vos mains et
vos avant-bras (au moins 10 cm). Tapez toutefois le
plus souvent possible sans vous appuyer sur la
table. Placez également votre souris aussi près que
possible du clavier.
Les objets que vous utilisez doivent être à portée de
la main. Une bonne façon de procéder peut être
d’aménager ces objets en demi-cercle. En gardant
les objets que vous utilisez rarement hors de
portée, vous devrez alors vous lever pour aller les
chercher. Cela stimulera la circulation sanguine et
vous permettra de changer de position.

Votre écran
Un écran mal placé vous oblige à adopter des
postures contraignantes, qui peuvent à terme
présenter un risque pour votre santé.
Evitez autant que possible un positionnement de
l’écran à contre-jour, afin de minimiser les reflets.
Ajustez l’affichage afin que la lecture soit aisée pour
vous (taille des caractères, contraste…). Privilégiez
un affichage sur fond clair : il est moins fatiguant
pour la vue qu’un affichage sur fond sombre et
minimise les reflets. Pensez également à souvent
nettoyer votre écran !
Asseyez-vous bien en face de votre ordinateur pour
éviter les tensions au niveau du cou. Votre écran
doit être placé de sorte que la partie haute soit au
niveau de vos yeux, ou juste en dessous (environ 5
Un peu de détente !
Il est conseillé d’ajuster votre fauteuil plusieurs fois
par jour et de vous lever à intervalles réguliers.
Vous changez ainsi la position des articulations, ce
qui permet de réduire la tension musculaire.
Malgré toutes les tentatives pour découvrir la
“posture idéale”, il n’est pas bon de demeurer trop
longtemps dans la même posture. Une “pause-
étirements” de 30 à 60 secondes chaque demi-
heure permet donc de diminuer de façon
appréciable le degré d’inconfort lié à la position
assise.
!
114
à 7 cm sous le niveau des yeux en position assise
et droite). Attention, si vous portez des verres
progressifs, votre écran doit être plus bas !
Enfin, la distance qui vous sépare de l’écran doit se
situer entre 50 et 80 cm lorsque vous êtes assis
confortablement face au clavier (cela dépend
également de la taille d’affichage de votre écran).
L’éclairage
Un éclairage approprié facilite votre travail : lorsqu’il
ne produit ni éblouissement ni ombre, cela peut
contribuer à réduire la fatigue et les maux de tête.
Préférez l’éclairage indirect, qui limitera
l’éblouissement ainsi que les zones d’ombre.
L’éclairage doit, autant que possible, être uniforme
dans tout le bureau, afin de limiter la fatigue
visuelle.
Quelques astuces à mettre en pratique :
variez les activités que vous effectuez.
Brisez la monotonie en alternant les
activités sur ordinateur et celles exigeant
de bouger ou de changer de position.
Essayez de vous lever et de bouger.
De temps en temps, détournez le regard
de l’écran et fixez vos yeux sur un objet
éloigné.
Prenez des pauses régulièrement pour
soulager les douleurs musculaires, la
fatigue oculaire et le stress.
Détendez vos muscles, étirez-vous et
changez de position.
Et n’hésitez pas à interroger le médecin du travail
lors de votre prochaine visite
115
 116

EXERCISES D'ETIREMENT
AU TRAVAIL

Pourquoi est-il important de s'étirer?

Même si un poste de travail est bien aménagé, des problèmes peuvent survenir si vous n'accordez aucune
attention à la façon dont le travail est effectué. Travailler à l'ordinateur entraîne souvent très peu de changements
de position, ce qui peut provoquer des douleurs et de la fatigue musculaires.

Que peut-on faire pour minimiser les contraintes?

Il est recommandé de prendre une pause de 5 à 10 minutes après chaque heure passée dans la même position
à son poste de travail.
• Varier les tâches à exécuter. Briser la monotonie en alternant les tâches au clavier et les autres tâches
exigeant de bouger ou de changer de position. Essayer de se lever et de bouger.
• Regarder occasionnellement ailleurs qu'à l'écran et fixer les yeux sur un objet éloigné.
• Prendre des pauses régulièrement pour soulager les douleurs musculaires, la fatigue oculaire et le stress.
• Détendre ses muscles, s'étirer et changer de position.

Quels étirements des mains et des avant-bras peut-on effectuer à son poste de travail?
1. a) Commencer par la main ouverte.

b) Fermer le poing. Garder son pouce droit, sans le replier sous les autres doigts.

c) Laisser glisser le bout des doigts sur sa paume jusqu'à la base des doigts. On devrait sentir un étirement. En
cas de douleur, ne pas exercer de pression avec son autre main.
 117

2. La main ouverte et la paume vers le bas, effectuer doucement des déplacements latéraux avec la main, en
allant le plus loin possible. Maintenir la position de trois à cinq secondes. Répéter le mouvement à trois reprises.

3. Allonger le bras et la main, puis tourner lentement le poignet (paume vers le bas) jusqu'à ce qu'il y ait un
sentiment d'étirement. Maintenir la position de trois à cinq secondes. Ensuite, tourner lentement le poignet
(paume vers le haut) jusqu'à ce qu'il y ait un sentiment d'étirement. Répéter le mouvement à trois reprises.

4. Tenir les doigts de sa main avec son autre main. Plier lentement le poignet vers le bas jusqu'à ce qu'il y ait un
sentiment d'étirement. Maintenir la position de trois à cinq secondes. Relâcher. Répéter le mouvement à trois
reprises. Plier ensuite le poignet lentement vers le haut jusqu'à ce qu'il y ait un sentiment d'étirement. Maintenir la
position et relâcher de la façon précédemment indiquée.

5. En position assise, les coudes sur une table, et les paumes jointes, abaisser lentement les poignets vers la
table jusqu'à ce qu'il y a un sentiment d'étirement (les coudes se déplaceront légèrement vers l'extérieur).
S'assurer de bien garder les paumes l'une contre l'autre au cours de l'exercice. Maintenir la position de cinq à
sept secondes. Relâcher. Répéter le mouvement à trois reprises.
 118

Quels étirements du cou et des épaules peut-on effectuer?

1. Haussement des épaules : Cet exercice vise à soulager les symptômes précoces de raideur ou de
tension dans la région des épaules et du cou.
• Lever les épaules en direction de ses oreilles jusqu'à ce qu'on ressente une légère tension dans le cou et
les épaules. Maintenir cette position pendant trois à cinq secondes. Relâcher ensuite les épaules en position
normale. Répéter l'exercice deux ou trois fois.

2. Glissement de la tête : Cet exercice aide à étirer les muscles du torse, du cou et des épaules.
• Assis ou debout bien droit, sans lever le menton, glisser la tête vers l'arrière. Bien exécuté, cet exercice
donne l'impression d'avoir un double menton. Maintenir la position pendant 20 secondes et répéter ce
mouvement cinq à dix fois.

3. Détente du cou : Cet exercice contribue à détendre les muscles du cou.

• Pencher lentement la tête du côté gauche, en essayant de toucher l'épaule gauche avec son oreille.
Faire le même mouvement du côté droit. Baisser lentement le menton vers la poitrine. Effectuer une rotation
complète de la tête à gauche, puis à droite.

4. Rotation des épaules :

Cet exercice contribue à détendre les muscles des épaules.
• Rouler lentement les épaules vers l'arrière cinq fois, dans un mouvement circulaire. Répéter vers l'avant.
 119

Quels étirements du dos, des flancs et des jambes peut-on effectuer?

1. Dos et flancs :
• Entrelacer les doigts et étirer les bras au-dessus de la tête, en gardant les coudes bien droits. Pousser
vers l'arrière le plus loin possible. Les bras toujours au-dessus de la tête, incliner lentement le tronc vers la
gauche, puis vers la droite, pour étirer les muscles des flancs.

2. Haut et milieu du dos :

• Tenir le bras droit avec sa gauche juste au-dessus du coude. Pousser légèrement son coude vers l'épaule
gauche. Maintenir la position cinq secondes. Répéter l'exercice avec le bras gauche.

3. Flexion du dos (cet exercice étire également les muscles des jambes) :
• Saisir le tibia et soulever la jambe. Se pencher vers l'avant (en fléchissant le dos) et toucher le genou avec
son nez. Répéter l'exercice avec l'autre jambe.

4. Flexion et extension de la cheville :

 120

• Soulever un pied du plancher en gardant la jambe droite. Exécuter alternativement des mouvements de
flexion de la cheville (orteils pointés vers le haut) et d'extension de la cheville (orteils pointés vers le sol).
Répéter l'exercice avec l'autre jambe.

5. Levée de jambe:
• S'asseoir sur la chaise de manière à ne pas toucher au dossier. Placer ses pieds à plat sur le sol. La
jambe en extension, lever un pied à quelques pouces du sol. Maintenir la position quelques secondes et
reposer son pied sur le plancher. Répéter l'exercice avec l'autre jambe.

Extrait de : L'ergonomie au bureau, 2e édition, publié par le CCHST, 2001.

 121

Normes relatives au mobilier, à l'équipement et à l'aménagement des postes de

travail informatisés et des centres de commande
Ces normes n’ont pas de caractère obligatoire sur le plan juridique. On peut néanmoins en déduire que
les postes et les équipements de travail et les outils conçus, construits et fabriqués selon les normes
correspondantes, respectent les dispositions figurant dans la législation en vigueur.

Les normes contiennent des informations importantes sur la conception, la planification et l’acquisition.
Elles permettent aussi d’effectuer des comparaisons objectives et sont incontournables pour le
commerce national et international.

Il existe de nombreuses normes sur l’ergonomie. Elles aident à aménager des postes de travail sains et
à réduire le plus possible les charges physique et psychologique.

Les normes peuvent être obtenues auprès de l’Association suisse de la normalisation sur son site:
www.snv.ch (Le lien est ouvert dans une nouvelle fenêtre) .

Date
Norme Titre
d’élaboration
SN EN Mobilier de bureau - Tables de travail de bureaux -
2011-08
527-1 Partie 1: Dimensions
SN EN Mobilier de bureau - Tables de travail de bureau - Partie
2003-01
527-2 2: Exigences mécaniques de sécurité
Mobilier de bureau - Tables de travail de bureau - Partie
SN EN
2004-06 3: Méthodes d'essai pour la détermination de la stabilité
527-3
et de la résistance mécanique de la structure
SN EN Mobilier de bureau - Sièges de travail de bureau - Partie
2000-06
1335-1 1: Dimensions - Détermination des dimensions
SN EN Mobilier de bureau - Sièges de travail de bureau - Partie
2009-08
1335-2 2: Exigences de sécurité
SN EN Mobilier de bureau - Sièges de travail de bureau - Partie
2009-09
1335-3 3: Méthodes d'essai
Exigences ergonomiques pour travail de bureau avec
SN EN ISO
1998-00 terminaux à écrans de visualisation (TEV) - Partie 1:
9241-1
Introduction générale
SN EN ISO
2001-05
9241-1/A1
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SN EN ISO
1999-00 Exigences relatives aux claviers
9241-4
SN EN ISO
2002-08
9241-4/AC
SN EN ISO Aménagement du poste de travail et exigences relatives
1999-06
9241-5 aux postures
SN EN ISO
2001-02 Guide général relatif à l'environnement de travail
9241-6
SN EN ISO
1999 Exigences d'affichage concernant les réflexions
9241-7
SN EN ISO
1998-08 Prescriptions relatives aux couleurs affichées sur écran
9241-8
 122

Date
Norme Titre
d’élaboration
SN EN ISO Exigences relatives aux dispositifs d'entrée autres que
2000-02
9241-9 les claviers
SN EN ISO
2006-06 Principes de dialogue
9241-110
SN EN ISO
1999 Lignes directes concernant l'utilisabilité
9241-11
SN EN ISO
2000-02 Présentation de l'information
9241-12
SN EN ISO
2000-01 Guide général de l'utilisateur
9241-13
SN EN ISO
2000-05 Dialogues de type menu
9241-14
SN EN ISO
1999 Dialogues de type langage de commande
9241-15
SN EN ISO
2000-01 Dialogues de type manipulation directe
9241-16
SN EN ISO
1999-08 Dialogues de type remplissage de formulaires
9241-17
Conception ergonomique des centres de commande -
SN EN ISO
2001-06 Partie 1: Principes pour la conception des centres de
11064-1
commande
Conception ergonomique des centres de commande -
SN EN ISO
2001-06 Partie 2: Principes pour l'arrangement de la salle de
11064-2
commande et de ses annexes
SN EN ISO Conception ergonomiques des centres de commande -
2000-09
11064-3 Partie 3: Agencement de la salle de commande
SN EN ISO
11064- 2004-12
3/AC
Conception ergonomique des centres de commande -
SN EN ISO
2004-09 Partie 4: Agencement et dimensionnement du poste de
11064-4
travail
SN EN ISO Conception ergonomique des centres de commande -
2008-11
11064-5 Partie 5: Dispositifs d'affichage et commandes
Conception ergonomique des centres de commande -
SN EN ISO
2005-09 Partie 6: Exigences relatives à l'environnement pour les
11064-6
centres de commande
Conception ergonomique des centres de commande -
SN EN ISO
2006-06 Partie 7: Principes pour l'évaluation des centres de
11064-7
commande
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