Gérer à distance – Comment réussir à surmonter

l’éloignement
Éric Brunelle, Article écrit en collaboration avec Simon Lord
Dans Gestion 2018/4 (Vol. 43), pages 106 à 109
Éditions HEC Montréal
ISSN 0701-0028
DOI 10.3917/riges.434.0106
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 Leadership

Gérer à distance
Comment réussir
à surmonter l’éloignement La gestion d’équipes à distance est plus répandue
que jamais. De nos jours, 1,2 milliard d’employés, soit le tiers
de la main-d’œuvre mondiale, sont touchés par ce phénomène.
De quelles façons la distance peut-elle affecter une organisation ?
106 I Et, à titre de gestionnaires, que pouvez-vous faire pour affirmer
et cultiver davantage votre leadership ? ERIC BRUNELLE*
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GESTION I VOLUME 43 No 4 I HIVER 2019


Des vendeurs aux techniciens en passant par la
nouvelle vague des « technomades », la gestion
à distance fait maintenant partie intégrante du
monde du travail. Loin d’être une mode passa-
gère, cette tendance lourde concerne tant les
multinationales, avec leurs vastes structures
régionales, que les plus petites organisations,
dont les équipes sont souvent délocalisées.
Mieux vaut donc se familiariser avec cette réa-
lité très courante dans divers contextes, qu’il
s’agisse de gérer des équipes réparties sur plu-
sieurs sites, de composer avec des employés qui
font du télétravail à domicile ou de diriger des
équipes virtuelles, tout ça sans parler du travail
mobile. Toutefois, si vous n’êtes qu’en contact
occasionnel avec vos employés et si, de surcroît,
vous communiquez avec eux principalement par
courriel, par téléphone ou par texto, comment
pouvez-vous les mobiliser, les motiver et les
diriger ? Comment vous assurer qu’ils soient
engagés à fond et à la hauteur des attentes ?
Pour répondre correctement à ces questions,
il faut d’abord bien cerner le problème.
Les défis du gestionnaire
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Quels sont donc les défis qu’entraîne
pour un gestionnaire la gestion à distance ?
Le premier défi consiste à gérer le personnel
alors que le nombre et la qualité des échanges
informels se font rares. Dans ce contexte, les
gestionnaires n’ont pas toujours la possibilité
d’utiliser leur flair et leur discernement pour
décoder les états d’esprit des membres de leurs
équipes. Sur les lieux de travail, les occasions
de rencontres non planifiées sont nombreuses :
déplacements dans les corridors, partage d’une
table à l’heure des repas, courts échanges près de
la sempiternelle machine à café, etc. Cependant,
dans un contexte de travail à distance, ces occa-
sions sont limitées au profit de méthodes plus
formelles, plus structurées et planifiées, ce qui
transforme considérablement les leviers d’action
qui s’offrent aux gestionnaires.
Or, les échanges informels sont essentiels
pour comprendre les dynamiques organisation-
nelles. Ils permettent non seulement de partager
des informations mais aussi, par exemple, de
coordonner des activités, de transmettre des
illustration : ISTOCK
renseignements et de favoriser les ajustements
mutuels. L’informel joue donc un rôle de tout
premier plan dans les processus de socialisation,
d’influence et de décision au travail, sans comp-
Leadership I
ter le fait que c’est fréquemment dans la sphère
informelle que les gestionnaires parviennent à
exercer pleinement leur leadership.
Le deuxième défi relié à la distance est celui
Eric Brunelle
de la communication. Comment s’assurer d’être est professeur agrégé
bien compris si on utilise un outil comme le au Département
courriel, qui prête parfois à confusion ? Comment de management
de HEC Montréal.
prévenir les conflits qui peuvent en découler ?
* Article écrit
Bref, comment avoir de l’influence ? en collaboration
Bien que les moyens techniques comme avec Simon Lord
la visioconférence s’améliorent à un rythme
accéléré, les recherches sur l’utilisation de ces
outils démontrent qu’aucun d’entre eux n’est
encore parvenu à reproduire la richesse com-
municationnelle du véritable contact humain.
En effet, ces outils réduisent l’interactivité et
nuisent à la transmission fidèle des messages
non verbaux, ce qui complique le décodage des
émotions, l’interprétation des messages et, par
conséquent, l’ajustement du discours.
Le troisième défi de la gestion à distance
est celui du contrôle. Lorsqu’on est loin de ses
employés, les mécanismes de contrôle tradi-
tionnels sont généralement inefficaces. De I 107
quels mécanismes s’agit-il ? Il en existe trois
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dans le cas d’un véritable contact de proximité :
1- le lieu, puisque la présence et le regard du ges-
tionnaire favorisent la discipline et l’assiduité de
ses employés ; 2- le temps, parce que le gestion-
naire peut vérifier qui est là et qui est absent ;
3- les actions, c’est-à-dire le contrôle de la réa-
lisation des tâches, de l’observance des règles
administratives ainsi que du respect des cadences,
des méthodes et des processus de travail. Ce type
de contrôle est une importante source de pouvoir
pour tout gestionnaire. Or, comment peut-on
contrôler le travail sans pouvoir observer direc-
tement ses employés ?
Une chose est sûre : la manière d’exercer le
métier de gestionnaire dans un contexte de
travail à distance repose sur un paradigme
différent. Une nouvelle approche est donc indis-
pensable pour parvenir à atteindre ses objectifs
dans une telle situation.
Si vous n’êtes qu’en contact
occasionnel avec vos employés,
comment pouvez-vous les mobiliser,
les motiver, les diriger ?
revuegestion.ca
 I LEADERSHIP
La solution :
le sentiment de proximité
Pour en Puisque la distance neutralise le contrôle direct,
savoir plus les gestionnaires doivent changer leur approche.
Plutôt que de superviser de près le travail sous
Une version initiale
de cet article, signée par tous ses aspects, ils doivent veiller au bon ren-
E. Brunelle et J. Fortin, dement de leurs employés en ayant recours à de
a été publiée sous le titre
« Leadership et gestion
nouvelles méthodes : responsabilisation, soutien
multisite : apprivoiser à l’autonomie, confiance. Une façon d’y parvenir
les défis de la gestion consiste à fixer des objectifs, en collaboration avec
à distance » dans la revue
Le Point en santé les employés, pour ensuite en contrôler l’atteinte
et services sociaux, par les divers membres du personnel.
vol. 12, n° 4, Cela étant, ce nouveau rôle des gestion-
hiver 2016-2017,
p. 36-40. naires dans un contexte de gestion à distance
demande de nouvelles compétences. Certaines
recherches1 démontrent par exemple qu’un fort
sentiment de proximité facilite les échanges et la
communication, favorise l’émergence d’un sen-
timent de confiance, simplifie la collaboration,
accroît la rétention du personnel et entraîne une
meilleure performance globale des travailleurs
en plus d’être positivement associé à l’engage-
ment et à la satisfaction du personnel.
108 I
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Plus les gens sont physiquement
éloignés les uns des autres, moins ils se sentent
engagés dans leurs relations avec autrui.
GESTION I VOLUME 43 No 4 I HIVER 2019
Or, comment créer ce sentiment de proximité,
même à distance ? La question est cruciale :
certains travaux2 indiquent que, dans un contexte
professionnel, plus les gens sont physique-
ment éloignés les uns des autres, plus ils se
sentent émotionnellement détachés et moins
ils se sentent engagés dans leurs relations avec
autrui. Heureusement, ce phénomène n’est pas
inéluctable. Diriger est avant tout un exercice à
caractère humain et, en dépit de la distance, il est
toujours possible de créer des relations où nous
pouvons nous sentir proches de nos collègues, de
nos patrons et de nos subalternes. Pour exercer
du leadership à distance, il s’agit donc d’adopter
les pratiques appropriées, tout simplement.
Des relations à renforcer
Comment réduire la distance relationnelle,
c’est-à-dire l’écart affectif entre les gens,
pour mieux exercer son leadership ?
Nos recherches 3 indiquent qu’une des
meilleures stratégies pour établir de bonnes
relations consiste à s’ouvrir et à se dévoiler soi-
même : il peut donc être avantageux de parler
de sa vie personnelle, de ses intérêts dans la vie
en général, de sa personnalité, de son style de
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gestion. C’est une manière de donner l’exemple,
de témoigner d’une volonté sincère d’établir
une relation, de se rapprocher de son équipe et
d’inviter à la réciprocité. C’est aussi une marque
d’authenticité qui est généralement bien reçue.
Il existe toutefois un piège dans lequel
tombent de nombreux gestionnaires pour-
tant bien intentionnés qui souhaitent mieux
connaître les membres de leur équipe : ils leur
posent des questions à caractère personnel sans
s’ouvrir eux-mêmes. Les employés perçoivent
alors les interrogations de leur patron comme
une démarche plus ou moins inquisitrice, une
tentative de prise de contrôle, un questionne-
ment irrespectueux qui s’apparente à une véri-
table intrusion dans leur vie privée. Résultat :
les employés se referment plutôt que de s’ouvrir
et la distance relationnelle se creuse parfois
jusqu’au point de non-retour.
De nouvelles occasions
de socialiser
Dans un contexte de gestion à distance, les
occasions de socialisation doivent parfois
être créées de toute pièce.
Certains organisent des fêtes, d’autres des 5 à 7,
et d’autres encore planifient des voyages ou des
 Leadership I

Notes
1- Voir notamment :
Antonakis, J., et Atwater, L.,
« Leader Distance –
A Review and a Proposed
Theory », Leadership
Quarterly, vol. 13, n° 6,
décembre 2002, p. 673-704 ;
Brunelle, E., « E-leadership »,
Gestion HEC Montréal,
vol. 34, n° 2, printemps 2009,
p. 10-20 ; Golden, T. D.,
Veiga, J. F., et Dino, R. N.,
« The Impact of Professional
Isolation on Teleworker Job
Performance and Turnover
Intentions », Journal of
Applied Psychology,
vol. 93, n° 6, novembre 2008,
p. 1412-1421.
2- Voir notamment :
Golden, T. D., « The
Role of Relationships
activités structurées de consolidation d’équipe.
Il est par ailleurs possible de faire preuve d’origi-
Dans un contexte in Understanding
Telecommuter
I 109
nalité et d’employer les moyens technologiques de gestion à distance, les Satisfaction », Journal of
Organizational Behavior,
occasions de socialisation
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disponibles afin de recréer le caractère informel vol. 27, n° 3, mai 2006,
p. 319-340 ; Sewell, G., et
des lieux de travail. Par exemple, certains gestion-
naires coordonnent des pauses-café sur Skype
doivent parfois être Taskin, L., « Out of Sight,
Out of Mind in a New
avec des employés ou se servent des médias créées de toute pièce. World of Work ? Autonomy,
Control, and Spatiotemporal
sociaux pour échanger et partager des éléments Scaling in Telework »,
qui n’ont rien à voir avec les tâches à accomplir. Organization Studies,
Le message fondamental à retenir ici est le vol. 36, n° 11, novembre 2015,
p. 1507-1529.
suivant : le travail ne se limite pas à la réalisation du travail. On doit par exemple y préciser les
3- Voir notamment :
de tâches. Il s’agit également d’un tissu social mesures en vigueur pour soutenir les employés, Brunelle, E., « Leadership
où vivent, se définissent et se réalisent des mul- les règles qui encadrent l’utilisation personnelle and Mobile Working –
titudes de gens. Il devient alors indispensable et professionnelle des outils technologiques The Impact of Distance on
the Superior-Subordinate
de soutenir ces occasions de socialisation et ainsi que les règles d’organisation du travail et Relationship and the
même, bien souvent, de les provoquer. de la logistique. On doit également y indiquer Moderating Effects
toutes les ressources disponibles pour organiser of Leadership Style »,
International Journal
L’importance des balises des activités de socialisation et y présenter la of Business and Social
Le diable est dans les détails, dit-on. La distance procédure à suivre en cas de problème technique. Science, vol. 4, n° 11,
septembre 2013, p. 1-11 ;
soulève des questions administratives, logis- Cependant, avant toute chose, l’élaboration Brunelle, E., « Virtuality
tiques et technologiques qui peuvent grande- et la mise à jour périodique de ce document in Work Arrangements
ment miner la relation entre les gestionnaires doivent être envisagées comme des occasions and Affective Organi-
zational Commitment »,
et leurs employés. Idéalement, les entreprises de dialogue et de réflexion collaborative sur les International Journal
devraient baliser le travail à distance. Un moyen enjeux de l’organisation du travail à distance. Le of Business and Social
efficace de le faire consiste à créer un docu- dialogue, plus difficile quand les interlocuteurs Science, vol. 3, n°2,
janvier 2012, p. 56-62 ;
ment-ressource (une charte du travail à distance, sont éloignés, demeure une des clés essentielles
illustrationS : ISTOCK

Brunelle, E., « Télétravail et

par exemple) auquel tous ont accès, qui répond pour établir un climat favorable à la gestion à leadership : déterminants
aux questions courantes, qui présente les règles distance et à la création d’un bon sentiment de des pratiques efficaces de
direction », Management
organisationnelles en matière de fonctionne- proximité. La co-élaboration de ce document est international, vol. 14,
ment et d’appui et qui encadre la réalisation donc un bon moyen de favoriser ce dialogue. n° 4, été 2010, p. 23-35.

revuegestion.ca