Table des Matières

Listes de figures 3
Listes de tableaux 4
Introduction 5
Chapitre 1 Présentation de la sociéte et étude de l’existant .................................................6
Introduction 6
A. Présentation générale de l’entreprise et de la zone de stockage Pagoda 6
I. Présentation de l’entreprise 6
1. Historique et évolution du groupe « LEONI » 6
2. Présentation de « LEONI Messadine »: Historiques et évolution 7
3. Présentation de « Pagoda après VFK » 8
II. Méthodologie de « Pagoda après VFK » 10
1. Principe de base de « Pagoda après VFK » 10
2. les étapes de « Pagoda après VFK » 10
B. Analyse critique de l’existant 13
I. Identification des anomalies 13
II. Impact des anomalies sur le stock 16
Conclusion 16
Chapitre 2 Méthodologie de travail et diagnostique des pertes17
Introduction 17
A. Méthodes et outils qualités 17
I. Mesurer de la situation actuelle 17
1. Rechercher les causes 18
2. Visualiser les causes 19
3. Valider les causes 20
II. Etapes de Comptage de fils 20
B. Diagnostique des pertes 24
I. Analyse et interprétation 24
II. Objectifs 25
Conclusion 29
Chapitre 3 Les actions d’amélioration 30
Introduction 30
A. les axes d’améliorations 30
B. PDCA et amélioration des fils non scannés 32
1. Plan d’action 32
2. Préparer et réaliser 32
3. Vérifier l’efficacité et agir 34
4. Amélioration de l’indicateur principale 35
5. Mise en place d’un logiciel de gestion de stock 37
Conclusion Générale 38
 Liste des figures
Figure 1: Exemple d’opération de sertissage---------------------------------------------------------------------------7
Figure 2: Exemple d’opération de surmoulage------------------------------------------------------------------------8
Figure 3: Zone de stockage Pagoda---------------------------------------------------------------------------------------8
Figure 4 : Les étapes de technique de contrôle----------------------------------------------------------------------10
Figure 5 : Outils de scannage---------------------------------------------------------------------------------------------10
Figure 6 : Chaine de distribution des flux de fils--------------------------------------------------------------------- 13
Figure 7: L’analyse selon le diagramme cause effet-----------------------------------------------------------------19
Figure 8 : Information liés à la VFK Warehouse----------------------------------------------------------------------19
Figure 9 : Classeur final extraite de logiciel E-kanban-------------------------------------------------------------20:
Figure 10 : Deuxième étape de comptage de fils non scannés---------------------------------------------------20
Figure 11 : Troisième étape de comptage de fils non scannés---------------------------------------------------21
Figure 12 : Somme de fils non scanné pour le jour 08/04/2017-------------------------------------------------22
Figure 13 : Somme de fils non scanné pour le jour 10/04/2017-------------------------------------------------22
Figure 14 : Nombre de fils non scannés journalier en Euro-------------------------------------------------------23
Figure 15 : Nombre de fils non scannés pour la première semaine---------------------------------------------24
Figure 16 : Nombre de fils non scannés pour la deuxième semaine--------------------------------------------26
Figure 17 : Nombre de fils non scannés pour la troisième semaine--------------------------------------------27
Figure 18 : Application pour faciliter le tri des fils-------------------------------------------------------------------36
 Liste des tableaux
Tableau 1: Les sous-indicateurs initiaux...............................................................................................17
Tableau 2: Les sous-indicateurs ciblés.................................................................................................17
Tableau 3: Cumul de la première semaine...........................................................................................25
Tableau 4: Cumul de la deuxième semaine..........................................................................................26
Tableau 5: Cumul de la troisième semaine...........................................................................................27
Tableau 6: Les axes d’amélioration......................................................................................................30
Tableau 7: Le Plan de PDCA..................................................................................................................31
Tableau 8: Le Do de PDCA....................................................................................................................33
Tableau 9: Le « Check » et le « Act » du PDCA.....................................................................................33
 Introduction

Pour suivre l’état d’une société, plusieurs étapes sont nécessaires afin d’améliorer les
performances en termes de production et pour minimiser le risque de défaillance d’une
entreprise.

Au sein de la société Leoni, le souci majeur est d’améliorer, a un pourcentage très

satisfaisant, l’efficience qui est un indicateur de performance primordiale qui joue un rôle très
important pour maintenir une qualité de service nécessaire dans cette société.

Dans ce cadre s’inscrit notre projet de fin d’étude. L’objectif de notre travail consiste à
étudier et d’améliorer l’efficience de la zone de stockage appelé « Pagoda après VFK ».

Pour atteindre notre objectifs, le démarche est basé sur l’élimination de tout de type de
gaspillage et activités a non valeurs ajoutés susceptibles d’affecter les performances de
systèmes de stockage et de production. Dans une première étape, un diagnostic sera effectuer
afin de dégager les risques bloquant. Ensuite dans une deuxième étape, nous allons proposer
une multitude de solution et action à effectuer pour améliorer l’efficience de la zone Pagoda.
Chapitre 1

Présentation de la société et étude de l’Existant

Introduction

Dans ce premier chapitre, nous allons donnez une présentation générale sur l’entreprise
d’accueil LEONI. Dans une première partie, nous allons présenter la société qui nous a
accueillir durant la période de notre stage. Dans cette partie, nous allons présenter la zone de
stockage Pagoda qui nous intéresse dans notre projet. Une deuxième partie du chapitre sera
consacré à la présentation du cahier de charge de notre projet de fin d’étude.

A. Présentation générale de l’entreprise et de la zone de stockage

Pagoda
I. Présentation de l'entreprise
1. Historiques et évolution de groupe Leoni

LEONI est une grande entreprise multinationale qui compte parmi les plus grands et les plus
anciens concepteurs et fabricants mondiaux des fils, des câbles et de systèmes de câblages.
Sur de nombreux marchés internationaux, le groupe occupe une position de leader.

Depuis sa création en 1917, l'entreprise est caractérisée par sa capacité à apporter des
changements, et de nouveaux développements sur le marché, satisfaire aux besoins et aux
exigences des clients est parmi les facteurs de la réussite du groupe [1].

Près de 51000 collaborateurs dans 30 pays et au sein d'une certaine d'implantations,

développent, fabriquent et vendent des produits et des solutions dans des domaines
d'application variés : principalement l'industrie automobile, mais aussi les techniques de
communication ou les biens d'équipement [2].
L'histoire de LEONI est marquée par des progrès rapides. Le fondement de la société a été
posé dans le moyen âge, c'est durant les 20 dernières années que l'entreprise a pu sa forte
croissance:

Le 23 avril 1917, trois sociétés, Johann Balthasar Stieber & Sohn/Nuremberg, Johann Philip
Stieber/Roth et Vereinigte Leonische Fabriken/Nuremberg, fusionnent pour former Leonische
Werke Roth- Nuremberg AG.

 En 1931: Le nom de la société est modifié pour Leonishe Drahtwerke AG.

 En 1956: Les premiers faisceaux de câbles sont produits, en augmentant sensiblement

le ratio de la production réelle nette.

 En 1989: Le début de la stratégie d'acquisition avec le rachat de Westfalishe kupfer-

und Messingwerke lundensheid, en Allemagne et kabelfabrik Otto Zimermann.

 En 2008: LEONI acquiert la division systèmes de câblages de la société française

Valeo au début de l'année, réalisant ainsi la plus importante acquisition dans l'histoire
de l'entreprise. LEONI est le leader du marché européen et fournisseur des systèmes
de câblages fourth biggest dans le monde.

 En 2009: LEONI lance un programme très important de réduction de couts en raison de

la crise économique et financière mondiale.

2. Présentation de LEONI Messadine: Historiques et evolution

LEONI est une société anonyme, de nationalité allemande, possédant plusieurs filiales dans le
monde, actuellement il existe deux extensionsws23/03/2024 en Tunisie (Sousse et Mateur).
LEONI TUNISIE SARL (LTN) a été fondée en octobre 1997 par le groupe LEONI AG, géant
allemand fournisseur du secteur automobile qui a choisi la Tunisie pour installer son premier
site en dehors de l’Europe.

LTN est passé d’une petite unité sise à localité Thrayet (Sousse) sur une surface 500 m² et 30
ouvriers, à une méga-site de production de 61000 m² et plus de 5900 ouvriers, elle est dirigée
à 100% par des compétences Tunisiennes. Elle a subit la évolution suivante :

 1977 : Fondation de la câblerie de Sousse à Thrayet-Sousse (cds) avec une surface de

production de 500m² /30 employés.

 1996 : Décision de regrouper toutes les unités de production en une seule usine (il y
avait 8 petites unités de production).
  1997 : Démarrage de la production dans la nouvelle unité.

 1998 : Décision de l’extension de la nouvelle unité – changement de la nomination (cds)

en LEONI TUNISIE (LTN).

 1999 : Nouvelle extension au sein de la production.

 2002 :Deuxième extension (LTN2), utilisation jusqu’au 01/2007, puis déménagement à

LTN3.

 2004 : Troisièmes extensions (LTN3).

 2007 : Quatrièmes extensions (LTN4)

 2008 : Cinquième extension(LTN3)

3. Présentation de « Pagoda après VFK »

La Pagoda est une zone de stockage permettant d'optimiser la gestion des fils. Elle permet la
réalisation des opérations physiques et administratives. Pour ce faire, cette zone est
indispensable d'employer des méthodes efficaces et de disposer d'une structure adaptée. Elle
est considéré comme une plateforme logistique qui cherche à optimiser les flux physique de
façon qu’elle :

- Organise le mode de stockage en tenant compte de la spécificité (quantité, type de fils,

emplacement, type de contact, couleur..) des produits à entreposer.

- Assure la circulation des chariots de chargement et déchargement des fils dans les
zones prévues.

- Assure le scannage des étiquettes à l’entrée et sortie de la zone Pagoda.

La zone Pagoda est une plateforme logistique qui cherche aussi à optimiser les flux
informationnels de façon qu’elle :

- Facilite la communication avec les personnels en distribuant précisément leurs t âches.

- Facilite le mouvement de fils de câbles et l’échange d’informations avec les centres de

production centralisée.

- Fait le suivi de commandes, des ordres de fabrications, des heures de main d’œuvre.
La zone Pagoda est en relation étroite avec la zone VFK qui est une zone de production dont
lequel les fils simples ou bien simplement coupés par les chaines de production subissent
plusieurs modifications comme:

- Le sertissage : qui est définir comme opération qui permet de réaliser une liaison entre
l’extrémité du fil électrique et la connexion.

Figure 1: Exemple d’opération de sertissage

- L’epissurage : Destinés aux faisceaux spécifiques, elle est définis comme étant un
regroupement pour la mise en équipotentiel du plusieurs fils d’un câblage électrique.
Ces épissures sont réalisées généralement par une soudure à ultrason.

- Le surmoulage : Le surmoulage est une opération qui permet de réaliser des gommés
sur les câbles, selon les formes de moules utilisés.

Figure 2: Exemple d’opération de surmoulage

La relation Pagoda VFK est basée sur des planifications bien déterminées, cette planification
doit être respectée pour mieux faciliter le travail.
 Figure 3: Zone de stockage Pagoda

II. Méthodologie de « Pagoda après VFK »

1. Principe de base de « Pagoda après VFK »

Pour mieux gérer les fils stockés dans la Pagoda, il est nécessaire d'utiliser des méthodes
efficaces. En prenant en compte l’utilisation de procédures suivantes:

- À l'entrée, les contrôles quantitatifs grâce à des outils de scanner.

- En entrepôt, le stockage des fils dans des zones et emplacements déterminés.

- En sortie, prélever les commandes, puis faire un contrôle quantitatif des fils et
toujours comptabiliser le stock disponible.

2. Les étapes de « Pagoda après VFK »

Le déroulement des opérations au sein de Pagoda après VFK est devisé comme suit :

 La planification

L’objectif de la planification de la production des fils est de déterminer exactement combien

et approximativement quand produire. En effet, lorsque plusieurs ordres qui nécessitent les
même ressources sont lancés en même moment on peut utiliser des règles de priorité pour cela
il faut prendre des décisions pertinentes concernant la production des fils pour ne pas tomber
dans le surstock ou dans l’insuffisance de stock.
La planification de la production des fils cherche à :

- Planifier la disponibilité et l’utilisation de ressources (équipes de travail, matériels,

nombres des ouvriers disponibles, machines, main d’œuvre).

- Estimation des besoins de consommation par famille de produit.

- Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres.

- Optimiser les coûts de stock.

- Avoir un plan de production qui soit réactif à la fluctuation du marché.

- Anticiper tous les retards et éliminer les conflits entre les personnels sur la répartition
des fils dans les chaines.

Exemple: Le non-respect de la planification de la part de certains ouvriers amène à des

mésententes qui provoquent une perte du temps et arrêt de la production.

 La technique de contrôle :

Les contrôleurs sont tous les collaborateurs qui travaillent dans le cadre de surveillance de la
qualité, ils effectuent un contrôle conformément aux instructions et aux exigences du client.
Cette technique s’effectue en différentes sous-étapes que l’on cite dans cette figure:

Contrôle avant Contrôle à Contrôle dans Contrôle à la

l’entrée l’entrée la Pagoda. sortie

Figure 4 : Les étapes de technique de contrôle

 Le contrôle des produits avant l’entrée en stock

Le contrôle est une opération qui consiste à vérifier si les articles sont conformes à la
planification émise par le responsable logistique. Il s’applique sur le nombre de fils. Les
articles sont comptés un par un ou en masse dans la zone VFK. D’une manière générale, le
contrôle des articles est à la fois qualitatif et quantitatif.
  Le contrôle des produits à l’entrée de pagoda

Dans ce cas le magasinier peut avoir recours aux appareils de mesure à l’aide d’un
programme E-kanban qui facilite l’opération du scannage et l’impression des étiquettes à
l’entrée.

Figure 5 : Outils de scannage

 Contrôle intermédiaire

Le rangement des fils dans la zone de réception dans des emplacements spécifiques. Le
contrôle a la pagoda a pour but de garantir uniquement les produits conformes aux
spécifications. Le stockage des produits ne dure qu’un jour ou un jour et demi au maximum.

 Le contrôle des produits à la sortie de Pagoda

A pour but de garantir seulement les produits dans l’écart des exigences soient livrés. Le
contrôle s’effectue comme suit :

- Contrôler si les contacts sont encliquetés.

- Mesurer les hauteurs de sertissage en s’appuyant sur la liste contact et hauteur

normalisé.

- Contrôler le sertissage, la soudure des contacts et point de soudure en s’appuyant

sur les instructions de travail correspondantes.

- Contrôler les fils, en référant au catalogue de fils d’automobile le contrôle

s’effectue en basant sur les aides de dessin
B. Analyse critique de l’existant
I. Identification des anomalies

La mission principale consistait à fiabiliser le stock en éliminant le surstock et en évitant les

ruptures. Après une grande réflexion on peut ressortir les principales anomalies qui affecte la
bonne gestion du stock et qui représentent des perturbations dans la zone de stockage
Pagoda. Parmi ces problèmes:

 Problèmes liés à la planification dans la Pagoda

La gestion de la production a pour but de planifier les décisions relatives à l’activité globale
de Pagoda. A ce niveau, on cherche la réponse aux questions suivantes :

 Combien on produit de chaque famille de lots.

 Quand la production de ces quantités doit être lancée ?

De manière générale, il s’agit de la planification de tous les processus qui interviennent depuis
la production jusqu’à la satisfaction de la demande.

Les réponses à ces questions doivent être précises, car d’après ce qu’on a constaté que la
planification n'est pas respecté. Ceci constitue un obstacle entre les deux parties principales: la
zone de stockage Pagoda et la zone de production VFK.

En effet, la Pagoda n’est pas assez sévère avec la VFK dans sa tâche (application des
décisions). C’est ainsi l’objectif recherché à ce niveau est de coordonner les flux à toutes les
étapes de la production, de trouver l’équilibre entre les demandes prévisionnelles et la
capacité réelle de production.

 Problèmes liés au surstock

Evidemment, il est indispensable de réduire les stocks dormants dans la zone Pagoda. Les
stocks dormants, sont des stocks qui ne tournent pas. Ils cessent de s’écouler pour une raison ou pour une
autre, entrainant un cout logistique inutile. En effet, le stock est consommateur d’énergie, d’espace et
d’argent.
  Problèmes liés à la défaillance de fils :

VFK Pagoda
Fils
Fils Fils

Chaine de production

Chaine de production

Chaine de production

Figure 6 : Chaine de distribution des flux de fils

Cette figure montre la défaillance qui surgit lors de l’écoulement du produit de la zone de
sertissage VFK vers la zone de stockage qui fournit le produit semi fini aux ouvriers des
chaines. Cette défaillance se manifeste quand les ouvriers apportent les fils directement de la
zone de sertissage VFK et abouti à un déséquilibre de comptage et de scannage.

Le non-respect de la planification donnée par la Pagoda, influent sur la production régulière

qui peut mener à l’arrêt à l’une des chaines au même plus.

Exemple: le fournisseur Pagoda a demandé de son client VFK de produire 150 fils de type
SS-Sertissage-2/X156RL pour les besoins de trois chaines de tel façon 50 fils pour chacune,
les opérateurs de la chaine x prennent toute la quantité sans avoir la permission de Pagoda par
conséquent :

- La planification est non respectée.

- La relation entre client et fournisseur est non respecté (Pagoda doit jouer le rôle du
fournisseur et client en même temps mais réellement Pagoda joue seulement le rôle du
fournisseur).
- Le Scan IN est non respecté.
- Perturbation dans les chaines.
- Des mésententes entre les personnels.
- Manque de collaboration.
- Perte du temps.
- Arrêt de production.
- Manque à gagner.
  Les problèmes liés aux fils non scannés à la sortie

La perte des tickets d’identification est la cause principale aux problèmes mentionnés ci-
dessous. Par ailleurs, il est fort probable d’avoir des fausses valeurs lors de scannage Output.
Par la suite, on aura une défaillance au niveau du calcul E-kanban et donc un impact sur l’état
du stock. Parmi les conséquences, on peut citer :

- Gaspillage et perte d’argent.

- Des opérations et méthodes non maitrisés au niveau les ouvriers.
- Etape de travail manquante.
- Planification ne satisfait pas le besoin désiré.
- L’information insuffisante sur la quantité totale des produits non scanné, peut engendrer
des problèmes des déchets s’il y’a un changement de commande.

Pour diminuer la défaillance cités ci-dessus et afin de mieux exploiter les méthodes de
planification, on propose une solution de tel sorte qu’elle permet de mieux contrôler la zone
de stockage et de limiter les graves problèmes qui peuvent influencer négativement sur toute
l’usine. La solution proposé consiste à:

- Améliorer la qualité : Minimiser les perturbations, meilleure communication entre les

personnels.
- Accroître la traçabilité : Meilleur respect des délais.
- Garantir la sûreté : Accroître la sûreté de fonctionnement et la certitude des produits.
- Minimiser les coûts : Optimisation de la fabrication.

 Problèmes liés à la qualité

Le temps écoulé lors du contrôle de la qualité (journée de qualité), non pris en compte, cela va
causer un retard pour l’alimentation des chaines de production.

 Problèmes liés aux matériels

Dans le cadre de notre projet, nous citons deux problèmes liés aux matériels : Utilisation des
palettes au lieu d’utiliser des chariots spécifiques aux normes et disfonctionnement de
l’imprimante de ticket au minimum trois fois par jour.

Après l’identification des anomalies, nous allons chercher leurs impacts qui influent sur
l’écoulement de produit.
II. Impact des anomalies sur le stock

Après avoir analysé l’état du stock, on a constaté qu’il y’a un manque d’information, très
souvent, il s’agit d’une information peu fiable: demande prévisionnelle éloignée de la
demande réelle.

Le manque de flexibilité et de souplesse des systèmes de production ne permet pas de

produire efficacement (sans perte de produit) des demandes fortement variables en volume et
en variabilité.

Le système de production LEONI se base sur des prévisions dans l’élaboration des plans
de production, et cela dans le but d’avoir une cohérence entre la satisfaction du client en
termes de temps et le fournisseur.

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons présenté une brève description de la société Leoni et les
différentes zones de stockage. Une présentation de principe de Pagoda et son principe a été
détaillé et nous avons cité les différentes anomalies qui existent réellement dans la zone
Pagoda après VFK.
Chapitre2 :

Méthodologies de travail et diagnostique des pertes

Introduction
Dans ce chapitre, nous allons décrire les différentes méthodologies de travail qui nous permet
d’atteindre notre objectif. Ces méthodes doit être bien expliquer et suivre les modèles
normalisé tel que le modèle brainstorming et diagramme d’ISHIKAWA. Ensuite, nous allons
appliquer un diagnostic de l’indicateur principal de notre étude.

A. Méthodes et outils qualités

La mise en pratique de la qualité, à l’intérieur de l’entreprise nécessite l’emploi des méthodes

et des moyens permettant d’évaluer et d’améliorer en permanence la qualité des produits et
des services offerts par l’entreprise.

I. Mesure de la situation actuelle

Pour mesurer la situation actuelle il faut utiliser une définition d’indicateurs représentatifs du
problème tel que :

- Rechercher les causes (brainstorming).

- Visualiser les causes (diagramme d’ISHIKAWA).
- Valider les causes principales (Diagramme de PARETO).
 1. Rechercher les causes :

Connaitre la mauvaise gérance de sous-indicateurs et leurs valeurs

N° Sous-indicateurs (Initiaux) Valeurs

1 Nombre de fils non scannés journalier 558,5 euro

2 Ecart inventaire tournant Pagoda après VFK 80 euro

3 Ecart entre quantité formantage après VFK 2%

4 Nombre production d’arrêt journalier suite manque fils 30 min

5 Perte du temps pour la préparation des tickets par semaine 300 min = 5h
(Equipe matin)
6 Perte du temps pour la préparation des tickets par semaine 100 min = 2h
(Equipe soir)

Tableau 1: Les sous-indicateurs initiaux

Ce tableau nous aide à créer les objectifs ciblés de sous-indicateurs initiaux. En effet, on
trouve le tableau suivant :

N° Sous-indicateurs (Ciblés) Valeurs

1 Nombre de fils non scannés journalier 300 euro

2 Ecart inventaire tournant Pagoda après VFK 30 euro

3 Ecart entre quantité formantage après VFK 1%

4 Nombre production d’arrêt journalier suite manque fils 30 min

5 Perte du temps pour la préparation des tickets par semaine 3h

(Equipe matin)
6 Perte du temps pour la préparation des tickets par semaine 50min
(Equipe soir)

Tableau 2: Les sous-indicateurs ciblés

 2. Visualiser les causes :

L’outil utilisé pour visualiser les causes est le diagramme ISHIKAWA ou diagramme causes à
effet. Le diagramme d’ISHIKAWA est un outil qui permet d’identifier les causes d’un
problème à travers l’analyse de rapport existant entre un problème et toutes les causes
possibles. Il est possible de déterminer par la suite sur quelles causes il faut agir en priorité.

Le diagramme d’ISHIKAWA est une représentation graphique simple permettant de fournir

des éléments pour l’étude de solution

La recherche des causes peut se faire selon le modèle 5M :

 MOD: Personnel peut compétent, mal former, non motivé, absent, en nombre
insuffisant.
 Matières: MP (les fils).
 Matériels: les équipements, les machines, le matériel informatique, les logiciels(E-
kanban, Excel).
 Méthodes: procédure utilisé, processus d’échange d’information.
 Milieu: bruit, stress, température

Appliquer le diagramme d’ISHIKAWA pour identifier les facteurs qui peuvent affecter la
qualité des fils.

Méthodes Matériel Matières

-Méthode de scannage n’est -Matériel ancien -Flux d’alimentation non maitrisé

pas adéquate
-Manque document -Matériel n’est pas dans son
d’enregistrement de défauts emplacement exact

-Manque d’expérience -Température

-Fatigue
-Manque de compétence
-Nombre insuffisant
-Bruit
-Stress
-Poste non organisé
-existence de surstock dans la zone VFK
-Existence de surstock dans la zone VFK

MOD Milieu
Figure 7:L’analyse selon le diagramme cause effet
 3. Valider les causes (diagramme PARETO) :

Après avoir visualisé les causes, il faut choisir celles que nous allons valider sur le terrain.
Pour cela, il faut avoir un diagramme Pareto dont le but d’aider un groupe de travail à fixer les
problèmes prioritaires

 En énumérant les différentes causes ou problèmes.

 En quantifiant l’importance de chacun.
 En déterminant l’importance de chacun par rapport au total.
 En classant les pourcentages par valeurs décroissantes.

Après avoir identifié les causes racines, visualiser et valider les causes, on constate que les
défauts le plus couteux est le nombre de fils non scannés journalier. En effet, on cherche à
déterminer les valeurs des fils non scannées en utilisant le logiciel E-Kanban, ainsi recherché
les actions d’amélioration.

II. Etapes de comptage de fils

En réalité l’utilisation de logiciel E-Kanban ne permet pas de trouver des résultats rapides (par
un simple clic) pour trouver les fils non scannés, c’est pourquoi nous devons utiliser aussi un
autre outil Excel dans lequel on inscrit les informations ou le calcul sera fait semi-
automatique (manuel), cela demande beaucoup de concentration qui mène a des résultats plus
au moins exactes.

Il faut d’abord connaitre les étapes principales qui aident à trouver les informations nécessaires
et calculer les différents couts. La première étape est présentée dans la figure suivante :

Figure 8: Information liés à la VFK Warehouse

Cette figure montre la VFK Warehouse ou zone de stockage VFK qui continent les
informations nécessaires pour connaitre les quantités et prix unitaire de fils. Ainsi on prend les
données nécessaires et on les mets dans le logiciel Excel pour trouver facilement les valeurs
dans un classeur final lié au programme représenter dans la figure suivante :

Figure 9 : Classeur final extraite de logiciel E-kanban

On passe alors à la deuxième étape :

Figure 10: Deuxième étape de comptage de fils non scannés

Appuier sur l’icône « Statistic » puis l’icône « Alert ». Cette dernière nous ramène à la VFK
statistic :

Figure 11: Troisième étape de comptage de fils non scannés

En cliquant sur l’icône « By date » puis l’icône « OK », l’E-Kanban nous donne

automatiquement le résultat dans le logiciel Exel : obtention d’un classeur kanban pour les fils
« scanned » et « no scanned ».

Par contre nous avons besoin de connaitre seulement les fils scannés séparément de fils non
scannés ce qui n’est pas le cas. D’où devons cherché une solution qui facilite le calcul des fils
non scanné en dehors des fils scannés en se basant sur les information de la figure 9 en
appliquant la règle suivante :

Quantité*Prix unitaire= Somme

Exemple 1:

Figure 12: Somme de fils non scanné pour le jour 08/04/2017

Exemple 2 :

Figure 13: Somme de fils non scanné pour le jour 10/04/2017

B. Diagnostique des pertes
Après avoir mesuré la situation actuelle, nous allons représenter l’évolution qui nous permet
de déterminer les causes principales et calculer les différents couts. La figure suivante
présente l’Evolution graphique de l’indicateur principale

1800 1744
1700
Somme
1600
1500 1425.75 Seuil
1400 1344.54
1300 1234
1200 1119.5
1090.5
1100
1000
883.75 851 859.5
900
800 727
700 663
600 558.5
500
400 312.5 349.75
300 276.75
209.5
200 157.5 147
100 32.5 61.75
19
0
pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr pr ay ay
6 -A 7-A 8-A 9-A 0-A 1-A 2-A 3-A 4-A 5-A 6-A 7-A 8-A 9-A 0-A 1-A 2-A 3-A 4-A 5-A 6-A 7-A 8-A 9-A 0-A -M -M
0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 01 02

Figure 14: Nombre de fils non scannés journalier en Euro

I. Analyse et interprétation

Initialement, cet histogramme montre que le montant de fils augmente, progressivement,

chaque jour pour atteindre une valeur maximale le troisième jour, au 08/04, avec 1744 euros.
Trois jours après, cette valeur diminue à 851 euros et rétablit la situation dans deux jours pour
atteindre 1425,75 euro. Le 15/04, le montant a une chute brutale et atteint le minimum avec
19 euro seulement. Au-delà et jusqu’à 02/05, le taux diminue et augmente aléatoirement, mais
sans arrivée à des hautes valeurs.

L’augmentation de nombre de fils perdus non scannés est proportionnelle avec l’augmentation
de montant de fils en euro. Donc, dans la première semaine, il y a une grande perte d’argent.
Qui c’est ne pas le cas pour la deuxième et troisième semaine, on aura des valeurs moins
important.

II. Objectifs

Après visualisation de l’évolution graphique de l’indicateur principale, on approfondit

l’analyse pour découvrir les causes d’anomalies et y porter remède.

- On va diviser le diagramme sur trois parties :

 Variation de fils non scannés pendant la première semaine.

 Variation de fils non scannés pendant la deuxième semaine.

 Variation de fils non scannés pendant la troisième semaine.

- Calculer le cumul de chaque semaine.

- Calculer la différence entre le cumul et le seuil souhaité

0081 4471
0071 emmoS
0061 liueS
0051 57.5241
0041 45.4431
0031 4321
0021
0011
0001
57.388 158
009
008
007
006 5.855
005
004
003
002
001
0
rpA-60 rpA-70 rpA-80 rpA-90 rpA-01 rpA-11 rpA-21 rpA-31

Figure 15: Nombre de fils non scannés pour la première semaine

Dans les trois premiers jours de la semaine, le montant de fils non scanné augmente fortement
de 558,5 à 1744 euro qui représente la valeur maximale. Deux jours après, cette valeur
diminue à 1234 puis 851 euros, pour augmenter une autre fois à 1425,75 euro, puis a un
infime changement de 100 euro seulement.
En effet, on va calculer le cumul de la première semaine :

Chiffre cumul %cumulé

d’affaire
258,5 258,5 4%
583,75 842,25 14%
1444 2286,2 38%
5
935 3221,2 54%
5
551 3772,2 63%
5
1125,75 4898 82%
1044,75 5942,7 100%
5

Tableau 3: Cumul de la première semaine

La figure en-dessus montre un somme de cumul très important de manque à gagner (5942,75
euro = 6mil euro) pendant la première semaine et des pourcentages très grandes pour les fils
non scannés chaque jour, on constate aussi qu’il y’a une différence entre la défaillance de fil
non scanné et le seuil souhaité.

Exemple :

Le jour 08/04 on a une défaillance qui coute 1744euro et le seuil égale a 300euro donc on
constate qu’il y’a une différence très grandes et par la suite un problème très grave.

Calcul de la différence :

5942,75-2100= 3842,75 euro

 1800
1700 Somme
1600 Seuil
1500
1400
1300
1200
1090.5
1100
1000
900
800
700 663
600
500
400 312.5
300 276.75
200 157.5 147
100 19
0
15-Apr 16-Apr 17-Apr 18-Apr 19-Apr 20-Apr 21-Apr 22-Apr

Figure 16: Nombre de fils non scannés pour la deuxième semaine

Dans le premier jour, le montant de fils non scannés est à sa valeur minimale avec 19 euros
seulement. Au-delà et jusqu’à la fin de la semaine, cette valeur augmente progressivement
pour atteindre une valeur maximale le cinquième jour avec 1090,5 euros. Puis, il y’avait une
chute autour la valeur 500 euros.

Chiffre cumul %cumulé

d’affaire
363 363 17%
790,5 1581 73%
159,5 1740, 80%
5
427 2167, 100%
5

Tableau 4: Cumul de la deuxième semaine

La figure ci-dessus montre un cumul moins élevé que la première semaine. Il en résulte
2167,7euro presque égale à la somme souhaité de 7 jours (2100euro somme de seuil ciblés).

Calcul de la différence :

2167, 5-2100= 67,5 euro

 1800
1700 Somme
1600 Seuil
1500
1400
1300
1200 1119.5
1100
1000
900 859.5
800 727
700
600
500
400 349.75
300 209.5
200
100 32.5 61.75
0
24-Apr 25-Apr 26-Apr 27-Apr 28-Apr 29-Apr 30-Apr 01-May02-May

Figure 17: Nombre de fils non scannés pour la troisième semaine

On remarque que les trois premiers jours de la semaine, le montant des fils non scanné
augmente lentement par 200 euro chaque jour, de 727 à 1119 ,5 euro. Mais à partir de
quatrième jour et jusqu’à la fin de la semaine, cette valeur a un grand chute jusqu’à atteindre
une valeur minimale 32,5 euro.

Chiffre cumul %cumulé

d’affaire
559,5 559,5 34%
819,5 1639 100%

Tableau 5: Cumul de la troisième semaine

La somme de cumul de la troisième semaine (1639 euro) qu’est inférieure à la somme de seuil
ciblés (2100 euro)

Calcul de la différence :

1639-2100= -461 euro

Donc on a un gain bénéficiaire. Ce gain est traduit par le changement réalisé par notre équipe
après la proposition de l’idée. Notre idée consiste à déplacer la poste d’étiquetage dans la
zone VFK au lieu de la sauvegarder dans la zone de stockage Pagoda.

Conclusion

Ces variations peuvent vraiment aggraver la situation dans la société LEONI. Par conséquent,
elle peut mener à un stock erroné dans le logiciel E-KANBAN d’où une perturbation de la
zone de production VFK et enfin, un impact sur l’efficience. On sait que le souci majeur de
leaders est d’améliorer l’efficience qui est un indicateur de performance permettant de
mesurer l’efficacité d’un moyen de production en termes de marge bénéficiaires.
Chapitre 3 :

Les actions d’amélioration

Introduction

Dans ce présent chapitre, en proposent une multitude de solution et d’actions à effectuer pour
l’amélioration de l’efficience de la zone Pagoda après VFK. Une première partie sera
consacrée à la présentation des axes d’amélioration et la deuxième partie sera consacrée à
l’amélioration de l’indicateur principale.

A. Les axes d’amélioration

Dans ce tableau, nous allons déterminer les axes d’amélioration pour aboutir à une évidence
par laquelle on peut trouver des actions d’amélioration.

Type Critère Evidence

Est-ce que les magasiniers sont bien formés sur le Plus ou moins
Qualification/ système E-KANBAN ?
Maitrise Est-ce que le responsable logistique maitrise bien Oui
l’E-KANBAN ?
Est-ce que il y’a des chariots en nombres Non, il n’a pas des chariots
dans la zone Pagoda. Au
suffisants ?
lieu de l’utilisation des
chariots, l’opérateur utilise
des palettes pour
transporter les fils.
Equipements Est-ce que les équipements nécessaires sont Oui
disponibles et fonctionnels (min 2PC et 2 scanner
pour le scan-in et scan-out) ?
 Est-ce que les équipements sont en bonne état ? Plus ou moins, ils
nécessitent toujours une
maintenance.
Est-ce que les ouvriers sont en nombres Non, un opérateur pour
l’équipe matin et un
insuffisants et motivés ?
opérateur pour équipe soir
en effet, l’opérateur fait
plusieurs taches de façon
qu’il met des erreurs à
cause de surcharge.
Est-ce que le scan in est appliqué ? Est-ce que le Plus ou moins, parfois il
Fifo est respecté à l’input ? y’a des fils stockés mais il
n’est pas scanné.
Est-ce que le scan out est appliqué ? Est-ce que le Il y’a une grande
Fifo est respecté à l’output ? défaillance au niveau de
scan sortie. (Stocké mais il
n’est pas scanné).

y-t-il une alerte lors de l’atteinte de stock min ? Système d’alerte précoce
pour éviter les ruptures de
Gestion stock (CMH/CMJ) mais il
n’est pas encore bien
appliquer.
Est-ce que le classeur kanban est mis à jour à base Non.
mensuelle au minimum.
Est-ce que le calcul instantané est applicable ? Stock erroné vue que
plusieurs positions sont
non scannées.
Est-ce qu’il y’a une planification des inventaires Pas de planification
tournants ? disponible

Amélioration Est-ce que la zone Pagoda est propre ? Oui.

continue
Est-ce que les couloirs sont dégagés ? Oui.
5s
Est-ce que le traçage est respecté ? Non.

Est-ce qu’il y’a un traitement des indicateurs non Non.

atteints (stock, fils obsolètes, commande
urgentes) : PDCA défini et actuel

Tableau 6: Les axes d’amélioration

B. PDCA et amélioration des fils non scannés

Le choix de l’amélioration de l’état logistique dans la zone Pagoda a pour but de mieux
comprendre le dysfonctionnement via PDCA, pour en déduire la criticité de la défaillance, et
mettre en place les solutions convenables.

1. Plan d’action

Dans cette démarche d’amélioration d’efficience, nous avons choisi d’améliorer l’efficience
en agissant sur la disponibilité des équipements et essayer d’éliminer les différentes formes de
pertes sur la zone Pagoda. Les 5s étant la base de toute approche d’amélioration continue.

On va procéder à une évaluation de l’état d’avancement, et proposer un plan d’action selon la

démarche PDCA.

2. Préparer et réaliser (Plan & DO) :

Le plan de PDCA :

Caractéristique basique Elément de preuve

a) Réaliser un état de lieux pour Une collection de photos représentatives

définir d’où l’on part et où l’on
veut aller.
b) Réaliser le découpage du secteur et
nommer un responsable pour
chaque zone.
c) Planifier les activités à réaliser et
prévoir les ressources et les
matériels nécessaires.
de l’état de postes de travail par rapport à
l’état initial.
Le plan de responsabilité 5s est défini
Un planning de déploiement de la
démarche 5S est défini par atelier.
Récence le matériel nécessaires pour le
nettoyage et définir l’emplacement de leur
rangement.

d) Former et informer les différents

Les opérationnelles sont informé de la
acteurs de la démarche
démarche 5s
 Tableau 7: Le Plan de PDCA

Le Do de PDCA :

Caractéristiques basiques Elément de preuve Référence

Trier (éliminer l’inutile)
Elimination des Tout objet déclaré
inutiles inutile doit être sorti de
la zone Pagoda et VFK.

Les fils obsolètes ou

inutiles pour une période
bien détermine sont
isolé dans une zone
d’attente appelé zone de
changement de fils.

Ranger
Les allés sont dégagées
a) Définir une place
pour chaque objet.

b) Un système de Le critère de sécurité est

rangement qui pris en compte.
répond à des le critère d’ordre
logiques clair est mis d’utilisation est pris en
en place. compte.
Le système Fifo est en
place
 c) Visualiser le plus
possible Délimiter les
l’emplacement des emplacements des objets
objets en qualité et stockés au sol.
quantité nécessaire
(stock si besoin)

d) Respecter le traçage.
Respecter les zones des
traçages en jaune.

Tableau 8: Le Do de PDCA

3. Vérifier l’efficacité et agir

Le « Check »et le « Act » du PDCA :

Caractéristique basique Elément de preuve

a) Vérifier l’efficacité des activités La liste de suivi des actions effectué est
réalisées dans le « Do » (tri-rangement- documentée.
nettoyage initiaux).

b) Détecter les causes de problèmes 5s. Avoir une liste de problèmes et des causes.

c) Les écarts identifiés, sont traités par la

Des animations sont effectuées au sujet des
planification et la réalisation des
écarts.
activités complémentaires de tri –
rangement – propreté … qui conduit aux
états de référence.

Tableau 9: Le « Check » et le « Act » du PDCA

4. Amélioration de l’indicateur principale :

Après avoir présenté la PDCA, on est censé de trouver une amélioration pour l’indicateur
principale qui représente les fils non scannés à la sortie par la suite on va concentrer sur les
deux zones Pagoda et VFK qui possédé les anomalies.

La zone VFK

Il faut réagir immédiatement :

 Satisfaire le besoin totale demandé par la FST, c’est-à-dire respecté la planification de

la FST.
 Avoir un stock min, c’est-à-dire un besoin réaliser chaque 4h pour qu’il soit disponible
dans la Pagoda.
 Installation de programme E-kanban dans la zone VFK.

Le problème majeur dans la VFK c’est que les personnels (ouvriers, et responsables) ne
respectent pas les quantités de fils sertissés demandé par la FST. Surtout la préparation d’un
nombre très élevé par rapport à la demande exigé. Ce qui donne un stock dormant.

Par exemple La planification exige pour la production des fils dans les premiers 4h.

Fil X=50
Fil Y=100
Fil Z=150
Pour éviter le changement dans sa tâche, la VFK produit une quantité élevé pendant 8h et
cherche à fonctionner les tâches les plus faciles. En laissant les autres tâches planifié.
Fil X=100
Fil Y=200
Fil Z=0
D’où, nous avons :
 La Pagoda est chargé des fils (surstock).
 Risque de d’obsolescence.
 Manquement des fils.
 Manque à gagner.

On passe alors à la deuxième partie :

La zone Pagoda après VFK

Une grande défaillance au niveau la zone Pagoda. En effet, les ouvriers externes de Pagoda
prennent les lots sans permission et sans déclaration lors de déplacement de l’ouvrier de
Pagoda vers la VFK pour apporter les produits. Par conséquent, le Scan Out n’est pas réaliser
d’où un stock erroné.

Le nombre élevé de fils non scanné se traduit par la disponibilité d’un seul chariot c’est-à-
dire, l’opérateur peut mélanger les fils scannés et non scannés dans le même chariot.

On propose comme solution pour ces défaillances :

- Mise en place d’un deuxième chariot pour séparer entre fils scannés et non scannés.
- Un nouveau scanner pour avoir une opération plus rapide et gagner du temps.
- Ajouter un autre scanner.
- Avoir 4 personnes dans la Pagoda (deux pour l’équipe matin et 2 pour l’équipe soir)
pour assurer la sécurité des produits et partager les taches.

- Présence d’un alimentateur (8h dans la Pagoda).

- Statistique journalier de l’état de scan et transférer au responsables destinés.

- Assurer l’alimentation (alimentation identifier).
- Chaque combinaison doit avoir un emplacement dans la Pagoda pour garantir le
scannage.
- Libérer un chariot vide puis faire l’action de scannage.
- Fermeture de Pagoda chaque 4h.
- Porte de Pagoda clôturé par le grillage avec une interdiction de l’entrés des personnes
externes.
- Prendre des décisions sévères et appliquer la loi en prenant des mesures de sanction tel
que :
 Interdiction de prendre les fils non identifiés.
 Permission d’acquérir des fils seulement avec des cartes magnétiques.
 Certains doivent être autorisés avec un code ou une carte magnétique.
 5. Mise en place d’un logiciel de gestion de stock

On peut mettre en place une feuille de calcul Excel qui permet de mettre à jour les fils
« scanned in input » et les fils « no scanned output »

Figure 18: Application pour faciliter le tri des fils

La feuille de calculs Excel ci-dessous, permettant de visualiser très rapidement les articles non
scannés séparément à ceux scannés pour cela nous avons créé l’application qui consiste à
séparer les fils à l’aide des boutons macro. Cependant, pour que les données ne soient pas
faussées, une mise à jour, par le gestionnaire, journalière est nécessaire.
En parallèle du travail le gestionnaire aura un rôle central dans la gestion de stock :

 Assurer la circulation de l'information : transmettre l'information aux personnes

concernées.
 Assurer le bilan : connaître les coûts des stocks et identifier les besoins.
 Maintenir l'aire de stockage : réaliser et tenir à jour l'inventaire, organiser le
rangement de l'aire de stockage en collaboration avec l'ouvrier en charge de cette
tâche.
 Conclusion Générale

L’objet de travail présenter dans ce rapport de fin d’étude est l’amélioration de l’efficience
de la zone Pagoda après VFK. Dans un premier lieu, nous avons présenté la société Leoni et
nous avons focalisé notre description à la zone de stockage Pagoda. La deuxième partie est
destinée à la description de l’objectif de notre travail. Pour atteindre cet objectif, nous avons
déterminé l’indicateur principale qui nous intéresse pour améliorer les performances et
minimise le cout perdue à cause de la perd des fils non scanné.

La troisième partie s’intéresse à la description des améliorations proposées et l’analyse des

performances après application des méthodes proposées.

Durant ce stage, nous avons réussi d’acquérir des informations et d’appliquer les outils des
qualités, et d’apprendre la meilleur façon de structurer et mieux organiser un projet, surtout
lorsqu’il s’agit d’un secteur industriel.

Ce stage à la société LEONI nous a permis aussi d’améliorer notre connaissance en gestion
de stock. C’est une occasion pour s’intégrer dans le domaine professionnel et d’améliorer nos
connaissances pratique dans la zone de stockage.