agro meca • Friday, December 1st, 2023 • 9:15:24 AM GMT+01:00

Summary

Lors de la réunion, les participants ont discuté de la problématique de l'entreprise et de l'analyse externe-interne. Ils ont notamment
travaillé sur la rédaction de l'introduction du mémoire et la dégnition des domaines d'activité straté(iques DAS)f. La (ouvernance de
l'innovation et la culture de l'entreprise ont é(alement été abordées, avec des décisions prises pour créer des plateàormes de réèexion
et or(aniser des ateliers pour renàorcer la culture commune. Les actions h entreprendre comprenaient la lecture du cas d'S(romeca
et la rédaction de la problématique de l'entreprise. Les participants ont convenu de se reconnecter plus tard pour discuter du cadre de
réàérence àondamentale. Les discussions ont é(alement porté sur la création d'un écosystEme de àournisseurs et de clients, la (estion
de l'innovation, les craintes liées h l'évolution tecPnolo(ique, l'autonomie gnanciEre, l'or(anisation de la succession du diri(eant, et les
perspectives de croissance h l'international. Il a été souli(né l'importance de la ré(lementation européenne comme opportunité pour
l'entreprise de se développer et d'innover. Tngn, il a été décidé de commencer par l'analyse de l'en(rais et de la cPimie, en se concentrant
d'abord sur l'en(rais, et de reàaire une analyse OT)•TL spécigque h /da )an(ré.

Outline

1. Introduction du mémoire • 00:00:14

j Les créateurs doivent àournir une introduction détaillée sur leur entreprise, y compris la (enEse de l'activité et les produits3services
proposés.
j Les sociétés existantes doivent é(alement inclure une introduction approàondie, pouvant aller 0usqu'h êç pa(es.
j Il est possible d'inclure des pPotos et des scPémas dans l'introduction.

2. Domaines d'activité stratégiques (DAS) • 00:03:04

j Les AS) doivent 1tre conàormes aux activités actuelles de l'entreprise.

j Oour les sociétés en création, il est nécessaire d'ima(iner les AS) et les àacteurs de succEs pour cPaque activité présentée.
j Il est important de comprendre les diààérentes àa2ons de travailler avec les clients et les partenaires dans cPaque AS).

3. Analyse interne-externe et problématique • 00:05:54

j La pPase C de l'analyse consiste h mettre en place l'analyse externe et h dégnir les AS).
j La pPase k comprend l'analyse des scénarios, le cPoix et l'ar(umentation, ainsi que les en0eux opérationnels.
j La pPase ê se concentre sur les ob0ectiàs Oardas, les plans d'action Oardas et la validation gnanciEre, ainsi que les en0eux de
(ouvernance.

4. Enjeux de gouvernance • 00:08:43

j Il est important de revoir les structures et l'or(anisation de l'entreprise pour répondre aux en0eux de (ouvernance.
j 7ertains dégs, tels que l'innovation, peuvent nécessiter une coordination entre plusieurs établissements de àabrication.

5. Gouvernance de l'innovation et culture de l'entreprise • 00:10:36

j La direction de l'innovation a été revue dans l'or(ani(ramme.

j Il est proposé de créer des plateàormes de réèexion et des salles de (uerre pour stimuler la créativité.
j Il est important de prendre en compte la culture di(itale, mar5etin( et commerciale de l'entreprise.

6. Ateliers et lecture du cas d'Agromeca • 00:13:20

j Aes ateliers seront or(anisés pour renàorcer la culture commune.

j Il est recommandé de lire le cas d'S(romeca pour comprendre l'étPique et la vocation de l'entreprise.
j La problématique de l'entreprise doit 1tre rédi(ée en accord avec le cadre de réàérence àondamental.

7. Cadre de référence fondamental • 00:16:03

j Le cadre de réàérence àondamental est dégni par le diri(eant et peut évoluer.

j Il est utilisé pour évaluer l'attractivité, la compétitivité et la coPérence des scénarios de l'entreprise.
j Il doit 1tre pris en compte lors de la rédaction de la problématique et de l'évaluation des scénarios.

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8. Timing • 00:18:47

j Le cadre de réàérence àondamental sera revu h la gn de la pPase k lors de l'évaluation des scénarios.
j Il est important de respecter le timin( des diààérentes pPases du travail.

9. Relecture du cas par les groupes • 00:20:36

j Les participants sont invités h relire le cas pendant environ Cç h Cz minutes.

j 7Paque (roupe présentera son travail sur le cadre de réàérence àondamentale.
j Les autres (roupes auront l'occasion de commenter et d'enricPir le travail présenté.

10. Rendez-vous en plénière • 00:22:04

j ôendeF-vous en salle pléniEre h CçPêç pour un premier commentaire sur le cadre de réàérence àondamentale.

11. Modalités de travail • 00:22:33

j Les participants sont encoura(és h travailler de maniEre collaborative.

j Les (roupes peuvent présenter leur travail m1me s'ils ne l'ont pas terminé.
j Les autres (roupes auront l'occasion de donner leur avis et d'améliorer le travail présenté.

12. Déconnexion des participants • 00:24:01

j Les participants se déconnectent pour se reconnecter plus tard.

j 7ertains participants se déconnectent pour des raisons personnelles.

13. Problèmes techniques • 00:25:00

j 7ertains participants rencontrent des problEmes tecPniques.

j 7ertains participants ne parviennent pas h voir l'écran parta(é.

14. Utilisation d'une imprimante • 00:25:58

j 7ertains participants trouvent plus àacile de travailler avec une version imprimée du document.
j 7ertains participants ont investi dans une imprimante pour àaciliter leur travail.

15. Discussion sur les notes et les supports de cours • 00:26:57

j 7ertains participants ont utilisé le contrwle î pour recPercPer des inàormations dans leurs notes.
j 7ertains participants ont eu des diûcultés h relire leurs propres notes.
j 7ertains participants utilisent des surli(na(es pour mettre en évidence des inàormations dans leurs présentations OoMerOoint.

16. DiÉculté d'interprétation du cadre de référence fondamentale • 00:28:25

j Le (roupe S a soulevé des questions sur l'interprétation du cadre de réàérence àondamentale.

j Les participants prévoient d'en discuter plus tard.

17. Fin de la réunion • 00:29:24

j La réunion se termine avec la discussion sur l'interprétation du cadre de réàérence àondamentale.

18. àthique et valeur • 00:29:53

j Le (roupe S a identigé la culture àamiliale de l'entreprise et sa considération pour les salariés.

j La gdélisation du personnel est un aspect important de l'étPique et des valeurs de l'entreprise.
j Le mana(ement de l'entreprise est participatià et écoute les collaborateurs.
j La production est locale, h proximité des clients et des àournisseurs.
j L'entreprise a àait preuve d'adaptabilité àace aux contraintes du marcPé.

19. Finalité du dirigeant et réponse aux actionnaires • 00:38:53

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j La gnalité du diri(eant est de répondre aux besoins des actionnaires.

20. Création d'un écosystème de fournisseurs et de clients • 00:39:41

j Aiscussion sur la création d'un écosystEme de àournisseurs et de clients basé sur la proximité.

21. Gestion de l'innovation • 00:40:28

j Aiscussion sur la nécessité d'un vrai mana(ement de l'innovation et d'un écosystEme d'innovation incluant les àournisseurs et
les startups.

22. Craintes liées V l'évolution technologique • 00:41:16

j Aiscussion sur les craintes liées h l'évolution des tecPnolo(ies et de l'environnement.

23. Autonomie înancière • 00:42:04

j Aiscussion sur l'autonomie gnanciEre et la croissance maGtrisée de l'entreprise.

24. Organisation de la succession du dirigeant • 00:42:52

j Aiscussion sur l'or(anisation de la succession du diri(eant et les problEmes potentiels liés h ce processus.

25. Perspectives de croissance V l'international • 00:43:40

j Aiscussion sur les perspectives de croissance h l'international, notamment au Oortu(al et en Tspa(ne, et les dégs liés h la maGtrise
d'une straté(ie internationale.

26. Freins technologiques et système d'information • 00:44:27

j Aiscussion sur les àreins tecPnolo(iques potentiels liés au systEme d'inàormation de l'entreprise et la nécessité de maGtriser une
véritable straté(ie internationale.

27. Distribution internationale • 00:45:15

j Aiscussion sur la nécessité de ne pas uniquement àaire appel h des distributeurs locaux pour la distribution des produits de
l'entreprise.

28. kocation croissance maLtrisée • 00:46:03

j Aiscussion sur les perspectives de croissance maGtrisée et les opportunités h l'international.

29. Dimension internationale et stratégie • 00:46:51

j Aiscussion sur la nécessité de maGtriser une véritable straté(ie internationale pour la production et la distribution des produits
de l'entreprise.

30. Réçexion sur le marBeting et la stratégie internationale • 00:47:39

j La réèexion porte sur le mar5etin( et la straté(ie internationale.

31. Finalités des dirigeants • 00:49:24

j Les gnalités des diri(eants peuvent 1tre écolo(iques, sociales, économiques, etc.

32. Importance de la cohérence avec le cadre de référence fondamental • 00:51:09

j La problématique et la straté(ie doivent 1tre en pPase avec le cadre de réàérence àondamental.

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33. Déînition des înalités de l'entreprise • 00:52:54

j Les entrepreneurs doivent dégnir les gnalités de leur entreprise en termes de création de valeur et de partenariats.

34. àvolution du cadre de référence du CERF France • 00:54:39

j Le 7Tôî îrance est né en tant qu'entreprise 0uridique comptable et d'accompa(nement du monde a(ricole.
j Il a dÉ élar(ir son cadre de réàérence pour inclure les OUT, •OT et sociétés de services.
j La conduite du cPan(ement a été un élément clé de cette évolution.

35. êa înalité d'une entreprise • 00:56:21

j La gnalité d'une entreprise ne doit pas se limiter h la (estion des bud(ets.

j La vision h lon( terme et les ob0ectiàs économiques, di(itaux et sociaux doivent 1tre prioritaires.
j La (estion doit 1tre un outil de pilota(e et non la gnalité en soi.

36. Exemple de différence de înalité entre entreprises • 00:58:03

j Le (roupe Oublicis a réussi h s'adapter et devenir l'une des plus (randes a(ences mondiales.
j Tn revancPe, ô)7% a connu des diûcultés et est au0ourd'Pui en diûculté.
j La diààérence réside dans les gnalités et visions des diri(eants.

37. Approche systémique de l'entreprise • 00:59:45

j L'approcPe systémique est préàérable h l'approcPe Oestel pour comprendre le àonctionnement (lobal de l'entreprise.
j Le testel permet d'avoir une vision macro de l'entreprise et de son environnement.

38. Travail V faire • 01:00:52

j Oasser au travail sur le testel et adopter une approcPe systémique.

j Vviter de se limiter h l'approcPe Oestel lors de l'analyse de l'entreprise.

39. êa stratégie de l'entreprise • 01:02:00

j L'entreprise est un systEme soumis h des contraintes et opportunités.

j La straté(ie est le systEme de réponse de l'entreprise.
j SpprocPe systémique de l'entreprise.

40. êe PESTEê • 01:06:02

j Snalyse des en0eux politiques, économiques, sociaux, tecPnolo(iques, environnementaux et lé(aux.

j Htilisé pour évaluer les menaces et opportunités.
j Inclut la politique a(ricole commune DOS7f.

41. Approche sectorielle globale • 01:10:03

j Le marcPé en(rais et cPimie se dé(rade de Cç-CzX par an, tandis que 4iti et Borti au(mentent de CzX
j Snalyser les AS) pour obtenir des tendances spécigques h cPaque domaine d'activité straté(ique

42. Approche systémique et macrographique • 01:11:33

j Identiger les menaces et opportunités àondamentales dans le secteur a(ricole

j Snalyser les tendances spécigques h cPaque domaine d'activité straté(ique

43. Recherche d'éléments macrographiques • 01:13:02

j Tààectuer une recPercPe biblio(rapPique pour obtenir des études sectorielles

j Sccéder aux études (ratuites de Nerg pour certains secteurs

44. Travail spéciîque sans étude sectorielle • 01:14:32

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j Htiliser des données secondaires telles que les données de marcPé

j Oarticiper h des empreintes ayant un àutur pour obtenir des certitudes concernant les attentes

45. Menaces et opportunités politiques • 01:16:01

j Vvolution de la ré(lementation européenne et des lé(islations environnementales

j /pportunités d'exportation pour 7ommunal Turope

46. Critère économique • 01:17:31

j Spparition de nouveaux services en a(riculture, tels que la location

j 9aisse des prix, contraintes des àournisseurs de matiEres premiEres, déclin du marcPé des en(rais

47. Diversiîcation du marché agricole • 01:19:01

j )e(mentation entre le loM cost et la Paute tecPnolo(ie

j /pportunité de diversigcation des oààres commerciales et de gnancement

48. Contrainte économique du monde coopératif • 01:20:06

j Le monde coopératià 0oue un rwle de prédateur

j Orise de CRX de S(ro-Uéca
j ùe pas le considérer comme un ami

49. Spécialisation et segmentation du marché agricole • 01:21:43

j UarcPé qui s'Pyper-se(mente sur des spécialisations et des diversigcations précises

j Tn0eu tecPnolo(ique et sociétal

50. Opportunités dans le marché agricole • 01:22:48

j Aéveloppement de la sous-traitance
j 9esoin de matériel spécigque
j /uverture h de nouveaux se(ments de marcPé

51. Politiques incitatives dans le marché fran ais du machinisme agricole • 01:24:26

j SpprocPe gscale du résultat

j /pportunité pour les nouveaux produits et le commerce

52. Compréhension du PESTEê • 01:25:31

j ùe pas rentrer dans les spécigcités des AS)

j Snalyse de l'évolution du marcPé dans l'attractivité du AS)
j Aiààérenciation entre le marcPé cPimie et Bortivity

53. Fréquence de renouvellement du PESTEê • 01:27:08

j îréquence dépendante des pro0ets et des activités

54. Utilisation du pestel pour analyser les mutations rapides des nouvelles technologies et de l'innovation • 01:27:41

j Les nouvelles tecPnolo(ies, l'électronique et l'inàormatique connaissent des mutations rapides.

j Le pestel est utilisé pour 1tre en permanence sur l'innovation et réaliser des bencPmar5s.
j Aans certains métiers, le O)L doit 1tre reàait tous les trois mois.

55. Analyse macro V partir d'études sectorielles et autres sources d'informations • 01:29:54

j Les études sectorielles sont utiles pour l'analyse macro.

j Tn l'absence d'études sectorielles, des veilles straté(iques et des études documentaires sont nécessaires.

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j Il àaut récupérer les inàormations et les interpréter avec des commentaires.

56. kalidation de l'idée pour les créateurs d'entreprises • 01:32:07

j Les créateurs d'entreprises doivent recPercPer des inàormations existantes.

j 7eux dans des secteurs suivis n'auront pas de diûculté.
j 7eux dans des secteurs spécigques doivent valider leur idée en re(ardant les (randes tendances et en réalisant des études
d'usa(e.

57. Utilisation du benchmarB pour trouver des inspirations • 01:34:21

j SprEs le Oestel, cPacun peut àaire un bencPmar5 pour trouver des inspirations.
j Il s'a(it de s'inspirer de ce qui se àait sans copier les idées.
j Txemple 6 les voya(es d'études pour prendre des idées sur des cabinets américains.

58. Participation des membres • 01:36:34

j Il y a membres connectés pour le moment.

j 7ertains membres sont absents.
j La réunion va commencer une àois que tout le monde sera lh.

59. esoin d' tre informé • 01:39:58

j Il est important de suivre les développements dans le secteur a(ricole.

j Il est su((éré de mettre en place un comité interne pour la diààusion d'inàormations.

60. Opportunité de la réglementation européenne • 01:42:14

j La ré(lementation européenne peut 1tre une opportunité pour l'entreprise.

j Tlle encoura(e la recPercPe et le développement.
j Tlle àorce l'entreprise h s'adapter aux diààérents environnements.

61. Agilité stratégique • 01:45:38

j L'a(ilité straté(ique est une notion importante dans les entreprises au0ourd'Pui, o les décisions doivent 1tre constamment
révisées et modigées.
j Les business plans, les concurrents et les clients sont tous su0ets h des cPan(ements àréquents.
j 7ertaines entreprises, comme l'T))T7, mettent en place cette pPilosopPie d'a(ilité straté(ique.

62. Groupes de travail • 01:47:53

j Le (roupe S se concentrera sur les aspects autres que la cPimie.

j Les (roupes 9 et 7 travailleront sur le AS) 4I•I, en mettant l'accent sur le savoir-àaire diààérenciateur.

63. Attentes spéciîques des clients et facteurs clés de succès • 01:49:23

j Les attentes spécigques des clients doivent 1tre identigées pour cPaque AS).
j 7es attentes doivent 1tre transàormées en àacteurs clés de succEs, tels que la maGtrise des coÉts.
j Il est important de recPercPer les attentes spécigques et prioritaires des clients et de les relier h des processus internes.
j Les àacteurs de succEs doivent 1tre identigés en àonction des attentes spécigques des clients.

64. Tendances externes spéciîques • 01:52:24

j Les tendances externes spécigques h cPaque AS) doivent 1tre identigées.

j Aans le AS) 4I•I, par exemple, la tendance économique est h la décroissance des marcPés viticoles.

65. Segmentation stratégique • 01:53:54

j La se(mentation straté(ique doit 1tre réalisée pour dégnir les AS).

j Hn tableau d'attentes et de àacteurs clés de succEs doit 1tre créé pour cPaque AS).
j Aes outils tels que le triaxe d'SdEle peuvent 1tre utilisés pour cette se(mentation straté(ique.

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66. Prochaine étape • 01:56:09

j La procPaine étape consiste h se reconnecter h l'écran pléniEre pour continuer la réunion.

j Le temps de reprise est gxé h C:P.

67. Identiîcation des groupes et des partages récents • 01:57:39

j Il àaut identiger les diààérents (roupes possibles.

j Il est important de comprendre les parta(es récents.

68. Analyse de l'engrais et de la chimie • 01:58:20

j Le AS) en en(rais est nécessaire pour avancer.

j Il y a une conàusion sur l'inclusion de la cPimie dans l'analyse.
j Il a été décidé de commencer par l'en(rais et de voir ensuite s'il y a des inàormations pertinentes en cPimie.

69. Analyse PESTEê spéciîque V Oda Sangré • 01:59:21

j Il est nécessaire de reàaire une analyse OT)•TL spécigque h /da )an(ré.

j L'analyse doit 1tre àaite étape par étape.

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