CHAPITRE 2 : CADRE ENVIRONNEMENTAL DE L’ETUDE

Dans ce chapitre nous parlerons du cadre qui nous a permis de mener notre enquête à savoir
les PME et en particulier le cabinet CMCF.

SECTION 1 : PRESENTATION DES PME

Dans cette section, nous allons présenter les PME en général. Pour atteindre notre objectif,
nous allons développer les points suivants.

1. Historique et situation juridique des pme

Les études scientifiques modernes sur les PME, comme celles sur l’entrepreneuriat ou
la création d’entreprises, ont un peu plus de trente ans. Par exemple, la London Business
School, dans une première évaluation des travaux sur les PME, ne relevait avant 1970 que 2
592 articles sur le sujet, alors qu’elle en dénombrait 4 356 après 1980 ; en 1989, elle évaluait
ce nombre à plus de 13 000. Ajoutons que Curran et Blackburn (2001), qui citent ces
enquêtes, considèrent que la plupart des recherches avant 1990 étaient de piètre qualité,
compte tenu de la complexité du domaine d’étude. Bygraves expliquait en 1989 (p.7) que «
l’entrepreneuriat est un des plus jeunes paradigmes dans les sciences de gestion », et Low
(2001) voit toujours les études des dix dernières années sur le sujet comme un pot-pourri qui
va dans toutes les directions sans théorie encore solide.

Pourtant, en mettant de côté les analyses sur l’entrepreneur qui remontent à plus de
200 ans1, il existe plusieurs défricheurs qui se sont arrêtés aux caractéristiques des PME 2. Par
exemple, Veblen, dans son ouvrage Theory of Business Enterprise de 1904, critique la
séparation croissante entre les entrepreneurs de petites entreprises (les « capitaines d’industrie
», comme il les appelle, à la suite d’autres chercheurs 3) et les capitalistes de la grande
entreprise ; pour lui, cette séparation mène nécessairement « à une perversion des intérêts de
la firme » du fait que ces « pseudo propriétaires » recherchent avant tout des positions
monopolistiques afin de maximiser les rendements de court terme. Elles ont été pendant
1
Évidemment avec Richard Cantillon en 1755, Robert Turgot en 1766 ou Jean-Baptiste Say en 1803, ou dans la première
partie du XXe siècle, avec entre autres Joseph Schumpeter (1924).
2
Comme le rappelle les historiens de l’entreprise, tels Jones et Wadhwani (2006). Ces derniers notent toutefois que ces
études orientées vers l’entrepreneuriat avec notamment l’influence d’Arthur Cole à l’université de Harvard et la revue de
son groupe de recherche, Exploration in Entrepreneurial History, a fini par bifurquer vers l’étude des grandes entreprises
avec Alfred Chandler et l’approche néo-classique quantitative ; la revue a ainsi changé de nom pour Exploration in Economic
History.
3
C’est l’expression utilisée aussi par Schumpeter (1924) : « der Typus des modernen Industriekapitans », qui le reprend de
Jean-Baptiste Say (1903).
longtemps considérées comme des formats réduits de la grande entreprise, et la pratique
consistant à transférer les théories et les connaissances de la grande entreprise vers les PME a
dominé la constitution d'un savoir de base sur celles-ci. Le contexte de la PME présente
toutefois des différences très marquées par rapport à celui de la grande entreprise,
dissemblances que l'on commence à reconnaître comme déterminantes dans la recherche des
solutions au problème de financement des PME innovatrices particulièrement (Julien et al.,
1995).
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont les moteurs du développement
économique et représentent près de 90% des entreprises, tant dans les pays en développement
que dans les économies développées (Zogning et Mbaye, 2015). Elles apportent une
contribution exceptionnelle au niveau de la création d’emplois, la productivité, la fiscalité,
l’innovation et bien sûr du produit intérieur brut (PIB). Cependant, en Afrique, outre leur rôle
critique et positif, de nombreuses PME sont confrontées à d’innombrables défis, notamment
la pénurie d’énergie, le manque de capitaux, les capacités et compétences insuffisantes en
matière de gestion et la corruption (St-Pierre et al., 2015 ; Achtenhagen et Brundin, 2016).
Les petites et moyennes entreprises (PME) constituent un groupe très hétérogène.
Elles sont présentes dans des activités très diverses. La PME a existé d’abord sous forme
d’ateliers d’origine artisanale, mécanisés, agrandis tant par les investissements que par
embauche d’une main d’œuvre de plus en plus qualifiée et hiérarchisée.
Elle est le point de départ de la fortune industrielle moderne et y constitue encore un secteur
productif en raison de la vitalité des patrons et de l’existence d’une main d’œuvre moins chère
mais suffisamment qualifiée. La définition statistique des PME varie selon les pays.
En Côte d’Ivoire, avant janvier 2012, il n’existait pas de texte juridique clair définissant la
notion de PME. Désormais, la loi en Côte d’Ivoire subdivise et définit les PME en trois
groupes :
 La micro-entreprise est définie comme une entreprise qui emploie en
permanence moins de dix (10) personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires
annuel hors taxes inférieur ou égal à 30 millions de francs CFA ;
 Les petites entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en
permanence moins de cinquante (50) personnes ou qui réalise un chiffre
d’affaires annuel hors taxes supérieur à 30 millions de francs CFA et inferieur
ou égal à 150 millions de francs CFA ;
 Les moyennes entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en
permanence moins de deux cent (200) personnes, ou bien réalisant un chiffre
 d’affaires annuel hors taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et inférieur
ou égal à 1 milliard de francs CFA4.

2. Définitions de la pme

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises qui maintiennent des
revenus, des actifs ou un nombre d’employés en dessous d’un certain seuil (DANIEL
LIBERTO, 21 juillet 2022). En effet, la PME est une entreprise qui emploie en permanence
moins de deux cents (200) personnes et qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxe
inférieur ou égal à un milliard (1 000 000 000) de FCFA. L’entreprise est une entité qui,
indépendamment de sa forme juridique, exerce une activité économique, est légalement
constituer et tient régulièrement une comptabilité. Elle peut être une entité exerçant une
activité économique à titre individuel ou familial, une société de personnes ou de capitaux 5.
Selon OLIVIER TORRES, quels que soient leurs régimes politiques ou les niveaux de
développement économique et industriel, les PME sont considérées comme des entreprises
aux multiples vertus : adaptabilité, flexibilité, créativité, ambiance de travail conviviale…
Les petites et moyennes entreprises (PME), et notamment les PME innovatrices, sont
aujourd'hui reconnues pour jouer un rôle de premier plan dans l'économie des pays
industrialisés et dans celle des pays en voie de développement. Elles contribuent grandement,
dans les pays industrialisés en général et en Amérique du Nord en particulier, à l'innovation
qui assure la croissance continue de l'économie, à l'exportation et à la création d'emplois et de
revenus (Association des banquiers canadiens, 1999 ; Bizaguet, 1991 ; Cobbenhagen, 2000 ;
Observatoire européen des PME, 1994).

3. Typologies et caractéristiques des pme

Il est important de comprendre les spécificités de la PME et de son contexte pour

éviter de lui appliquer des raisonnements de management général, de management
d'innovation et de management de risque qui conviennent plutôt à la grande entreprise. En
d'autres termes, il importe d'affirmer le caractère unique des PME en modifiant la vision
traditionnelle qui les considère comme des formats réduits de la grande entreprise (GREPME,

4
Les PME en Côte d’Ivoire, www.etude.com
5
Décret n°2012-05 du 11 janvier 2012 portant définition de la Petite et Moyenne Entreprise, Article 2
1997). Toutefois, il faut reconnaître que lorsqu'on parle de la PME, on se réfère à une entité
dont la définition et les spécificités ne sont pas universellement partagées (Torrès, 1998b).

3.1. Typologie des PME

Plusieurs typologies, certaines quantitatives et d'autres qualitatives, ont été proposées

dans le but d'appréhender l'hétérogénéité apparente qui caractérise la population des PME. En
général, les classifications de type quantitatif reposent sur des critères tels que le nombre
d'employés, le chiffre d'affaires de l'entreprise, la valeur de ses actifs et sa part de marché.
Beaucoup plus complexes, les classifications de type qualitatif comportent quatre grandes
catégories, selon le facteur en fonction duquel elles regroupent les PME : origine ou propriété
de l'entreprise, stratégies ou objectifs de la direction, évolution et stade de développement ou
d'organisation de l'entreprise, secteur ou type de marché (GREPME, 1997).

La typologie proposée par Julien et ses collaborateurs (GREPME, 1997) est un

système de « continuums » correspondant aux six caractéristiques suivantes : la taille, le degré
de centralisation de la gestion, le degré de spécialisation des ressources, le degré de
formalisation de la stratégie, la complexité ou le degré d'organisation du système
d'information interne et la complexité du système d'information externe. Dans ce modèle, on
devrait rencontrer plus fréquemment les PME lorsqu'on se déplace de la droite (voir figure 1 à
la page suivante), où sont concentrées les grandes entreprises, vers la gauche. Plus on
s'éloigne de la droite, plus petite devient la taille, plus centralisée la gestion, moins
spécialisées sont les ressources, moins formalisée est la stratégie, moins complexe est le
système d'information interne et moins complexe le système d'information externe. La figure
1, qui illustre ces « continuums », les présente d'une façon linéaire. Toutefois, les auteurs l'ont
accompagnée d'une mise en garde contre une interprétation strictement linéaire, en concédant
que des discontinuités sont concevables en raison de facteurs de contingence comme le
secteur, les stades de développement, etc. Les composantes de la figure seront reprises dans
les paragraphes qui suivent.
 Figure 2 : Typologie des entreprises sur « continuums »

1) Dimension brute (nombre d'employés, actifs, chiffres d’affaires ou de ventes)

O ou 1 employé 200 à 500 employés

2) Secteur traditionnel ou Secteur moderne ;

mature ; produits produits secondaires ou de
pour les consommateurs pointe (selon les
définitions)

3) Marché local, protégé Marché international,

ouvert

4) Contrôle et organisation Organisation décentralisée,

centralisée, à un ou plusieurs niveaux,
indépendance forte liée (satellite)

5) Stratégie intuitive, Stratégie formalisée,

de de survie, à faible risque croissance, à haut
risque

6) Technologie traditionnelle, mature ; Technologie de pointe ;

innovation faible, spontanée, innovation organisée,
incrémentale radicale

Source : GREPME (1997).

3.2. Caractéristiques des PME

Les critères de la typologie conçue par Julien et ses collaborateurs peuvent nous aider
à cerner les caractéristiques qui distinguent la PME de la grande entreprise. Voici ce que la
littérature nous apprend sur ces six éléments.

1. La taille : En général, on pense à la PME comme à une entreprise de petite taille. En

tenant compte de quelques variations géographiques et de certains facteurs de contingence
comme le secteur, on la définit, dans les pays industrialisés, comme une entreprise dont le
nombre d'employés se situe entre un minimum de 5 et un maximum de 500 (Thompson et
Lightstone, 1997). Au sein des PME, on distingue trois catégories qui, à certains égards,
peuvent présenter de très grandes différences (Marchesnay, 1994, Torrès, 1998a). Il s'agit des
très petites entreprises (TPE), des petites entreprises (PE) et des moyennes entreprises (ME).

2. Le degré de centralisation de la gestion : L'observation des processus de décision dans

les PME révèle que le pouvoir est généralement concentré dans les mains du propriétaire-
dirigeant. Le degré de centralisation de la gestion constitue un critère primordial pour
distinguer la PME de la grande entreprise (Chicha et Julien, 1979). Cette concentration, dont
l'effet peut être modifié par la taille et l'âge des firmes, se manifeste par l'absence très
répandue de conseil d'administration, de comité de gestion ou de quasi-conseil
d'administration dans les PME (St- Pierre et Robitaille, 1995). En considérant l'organisation,
la stratégie et l'administration des PME, on arrive à la conclusion que ces entreprises sont
plutôt « organiques » que « hiérarchiques » comme les grandes entreprises (Mintzberg, 1990)
et qu'on peut les considérer comme le prolongement de leurs propriétaires (Raymond et Slili,
1992 ; LeCornu, 1996, cité dans St-Pierre, 2000 ; Chrisman et al., 1998). Les exigences de
l'environnement d'affaires qui demandent la rapidité dans la prise de décision et la flexibilité
d'adaptation aux changements dans les techniques ou dans la production semblent favoriser la
centralisation poussée de la gestion dans les PME (GREPME, 1997).

3. Le degré de spécialisation des ressources : En général, le propriétaire-dirigeant assume

des rôles relatifs à la fois à la direction et à l'exécution, tandis que les employés, de leur côté,
sont très peu spécialisés (McMachon,1993). À cela, il faut ajouter que les équipements ne sont
habituellement pas très perfectionnés afin de pouvoir servir dans plusieurs activités. La
spécialisation dans les ressources s'opère progressivement avec la croissance de la firme
(GREPME, 1997).

4. Le degré de formalisation de la stratégie : Les conditions particulières de

l'environnement des affaires de la PME prédisposent celle-ci à se concentrer sur la résolution
des problèmes immédiats et à rechercher des occasions d'affaires à court terme. La vision de
long terme est quasiment absente dans les PME, qui sont connues pour être plus tactiques que
stratégiques (Mintzberg, 1992). Parce que les objectifs de ces entreprises se limitent au court
terme, il n'est pas surprenant d'observer dans celles-ci l'absence d'une planification détaillée et
complète (Baldwin et al. 1997 ; St-Pierre, 1999). Ce qu'on rencontre plutôt, c'est une stratégie
et une planification intuitives et très peu formalisées (Fillion, 2000).
5. Le degré de complexité du système d'information interne : Le système d'information
interne de la PME est généralement très simple. Le dialogue et le contact constituent les
moyens de communication privilégiés dans ces entreprises (Peel, 2000). La dissémination de
l'information s'effectue verbalement. Le manque de formalisme dans la communication
expose la PME au risque évident de l'impossibilité de documenter les sources de « bruits »
dans la communication pour pouvoir y remédier (GREPME, 1997). Mintzberg (1984) fait
remarquer qu'à cause de sa petite taille, il devient avantageux pour la PME de superviser
directement les employés et, si le besoin s'impose, d'utiliser l'ajustement mutuel comme
mécanisme de coordination tout en conservant le pouvoir de décision. En ce qui concerne le
système d'information comptable et financière, on note une grande hétérogénéité.
Relativement à sa complexité et à son importance, on mentionne surtout la formation du
dirigeant et les exigences des partenaires financiers comme étant des facteurs très
déterminants (Chapellier, 1997 ; Peel et al., 2000).

6. Le degré de complexité du système d'information externe : Une partie des

informations sur les clients, les fournisseurs, les concurrents, les produits et les changements
qui interviennent sur le marché est obtenue par les propriétaires-dirigeants à travers leurs
sources personnelles. Les PME ont également recours, mais d'une façon informelle, à
l'observation et à l'analyse des produits concurrents ainsi qu'à l'échange direct des
informations pertinentes avec les clients et les vendeurs (GREPME, 1997). Cet avantage que
les PME ont d'obtenir de l'information en temps réel leur évite des coûts irrécouvrables
énormes engagés dans des études de faisabilité qui informent sur une réalité déjà dépassée.
Les activités de veille pour déceler la présence ou l'absence d'occasions d'affaires sont très peu
développées dans la PME. Cette situation serait due au manque d'expérience des
propriétaires-dirigeants dans leur domaine d'activité (GREPME, 1997). En effet, on observe
que plus ils sont expérimentés, plus leurs sources d'information sont nombreuses.
SECTION II : PRESENTATION DU CABINET CMCF ET STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE DU CABINET

Dans cette section, nous allons présenter le cabinet CMCF. Pour atteindre notre objectif, les
points suivants seront abordés.
2.1. PRESENTATION DU CABINET CMCF
2.1.1 Historique et situation juridique du cabinet
Le CMCF est un cabinet né de la volonté et du dynamisme de Monsieur Coulibaly Mihala,
Directeur du dit cabinet.

Il a reçu sa formation de comptable au CBCG en 1998 en Côte d’Ivoire. Dans la quête

effrénée de l’expérimentation de ce savoir, il se retrouve au Burkina Faso à exercer dans une
entreprise en tant que comptable de 2009 à 2012.

De retour au pays, son expertise est sollicitée en 2013 par le cabinet CAF (Cabinet d’Audit
comptable, Fiscal et gestion d’entreprise) basé à Bouaké et spécialisé dans l’encadrement des
PME en vue de mieux s’acquitter de leurs devoirs fiscaux.

Dans le cadre de l’une de ses missions, monsieur Coulibaly Mihala se retrouve à Korhogo
pour une prospection au cours de laquelle il découvre un excès d’opportunités
environnementales qu’il crut opportun de saisir.

Après la prise de contact avec quelques clients, il prit l’initiative personnelle d’ouvrir un
bureau, pratiquement en Octobre 2013 pour renforcer les liens entre ceux-ci et lui. C’est ainsi
après une période d’acharnement au travail sans relâche, né finalement le CMCF en mars
2015 qui est une structure de droit privé au capital de 1000000 francs CFA, CMCF finit par
obtenir une identité juridique officiellement le 01 janvier 2016. Le cabinet CMCF est une
entreprise individuelle.
Depuis lors, les responsables du CMCF rêve d’en faire un cabinet de très grande renommée
qui d’ailleurs est en fulgurante évolution.
La fiche signalétique du cabinet se présente comme suit :
 NOM COMMERCIALE : Cabinet de Management, de Conseils et Formation
 SIGLE : CMCF
 CELLULAIRE : 31 63 19 83/ 36850415
 TELEPHONE : 53 42 75 51 / 43 77 77 49
  N°RCCM : CI – KGO – 2015 – A – 724
 N°CC : 1601367 M
 N°CNPS : 277 754
 RÉGIME D'IMPOSITION : Microentreprise
2.1.2 Les missions du cabinet
Le CMCF, bien que jeune, se distingue des autres par la rigueur, l’expérience, le dynamisme
de son personnel qui s’occupe de la satisfaction de sa clientèle. Ces atouts précités constituent
son leitmotiv pour l’accomplissement des missions qu’il s’est assigné. A savoir :
 L’assistance comptable ;
 L’établissement des états financiers ;
 L’assistance à la recherche en financement de projet ;
 La gestion et l’administration de fonds de commerce en gérance libre ;
 Le contrôle de gestion ;
 L’audit ;
 Le montage et l’étude de dossier technique ;
 La création d’entreprise « gestion d’entreprise, étude de faisabilité » ;
 L’étude de marche ;
 Le suivi et l’évaluation de projet ;

2.1.3. Situation géographique

Située au quartier commerce, non loin de la RTI Bouaké (contacts : 31 63 19 83/ 53 42 75
51). Le CMCF a deux (2) représentation dans le pays que sont Bouaké et Korhogo. Celui de
Korhogo est située au quartier 14, le CMCF, est logé sur l'immeuble Sylla Salia au premier
étage près de la justice (contacts : 36850415/ 43 77 77 49).

2.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU CABINET

Bien qu’elle soit jeune mais voulant voir les choses en grand, le CMCF s’est doté de service
capable de lui permettre d’atteindre ses objectifs de croissance et offrir ainsi un service de
qualité à ses clients.
Les différents services et postes qui s’y rattachent sont mentionnés dans l’organigramme
suivant :
 Assistant(e) Comptable

Responsable Juridique Caissière

Assistant(e) Juridique

Relation Extérieur

Agent de Bureau

Figure 3 : organigramme de fonctionnement du cabinet

Source : Direction du cabinet
DIRECTEUR GENERAL

Auditeur Interne
2.2.1. La direction
Assistante
Elle assure la planification, la coordination et la mise en œuvre de Direction
de l’ensemble des activités du
cabinet. Il :
 Organiser et coordonner l’ensemble des activités du cabinet en relation avec les
différents partenaires ;
 Développer des stratégies Fiscal et deResponsable
de maitrise
Responsable Comptable
renforcement des capacités du personnel,
 Développer des stratégies de maitrise et de renforcement des capacités des clients,

Assistant(e) Fiscal
  Assurer la bonne exécution des composantes du cabinet.
2.2.2. L’Auditeur interne
Il assure la planification, la coordination, le contrôle et la mise en œuvre des procédures et
systèmes de fonctionnements de l’ensemble des activités du cabinet. Il :
 Développer des stratégies de maitrise et de renforcement des procédures de
fonctionnement des activités,
 Assurer la bonne exécution des taches dans le cabinet.
 Conseil en organisation d’entreprises (rédaction des procédures, révision des schémas
organisationnels…)
 Etude financières des projets,

2.2.2. L’Assistante de Direction

Elle est l’assistante du Directeur General, elle l’assiste dans l’exécution des activités du
cabinet et elle :
 Gere les affaires courantes en l’absence du Directeur Général,
 Fait la mise à jour mensuelle des clients ;
 Assure les relations avec les clients ;
 Gere l’emploi du temps du Directeur General ;
 Evalue les besoins en matériel du cabinet ;
 Rédige des correspondances pour le Directeur General ;
 Transmet au personnel des courriers affectes par le DG
 S’occupe de la correspondance, le traitement de texte, et le classement de l’archivage
en relation avec le Directeur General

2.2.3. Responsable Comptable

Sous l’autorité du Directeur General, le responsable comptable est chargé de veiller et fournir
les informations qualitatives et quantitatives à la bonne marche des activités du cabinet :
 Contrôler la tenue des comptes
 Recueillir des informations sur l’évolution de la règlementation comptable
 Veiller au respect des clôtures de compte
 Encadrer l’équipe comptable
 Réaliser des tableaux de synthèse et des reportings
 Produire le bilan financier
  Contrôler l’utilisation correcte des codifications lors de la saisie comptable
 Gérer la facturation client
 Contrôler et suivre les créances des clients
 Gérer les déclarations ;
 Vérifier les comptes annuels
 Il conseille des porteurs de projets dans leurs choix financiers, juridiques et fiscaux. Il
réalise pour eux les études de faisabilité et les accompagne pour soutenir leur dossier
devant les banquiers ou les investisseurs.

2.2.4. L’Assistant Comptable

Il assiste le responsable comptable dans la mise à jour de l’ensemble des éléments de
l’entreprise et effectue les travaux de saisie des pièces comptable qui lui son confié par son
supérieur hiérarchique.

2.2.5. La Caissière
La caissière est chargée de retracer toutes les opérations liées à sa caisse pour des dépenses
relatives au bon fonctionnement du CMCF.

2.2.6 Le Responsable Fiscal

C’est un conseiller qui veille au bon fonctionnement de l’entreprise sur le plan juridique et
fiscal. Il procède aux déclarations fiscales et sociales des clients du Cabinet :
 Procéder à la déclaration fiscale (TVA, ITS, TSE, FDFP, CNPS) après les
informations reçues du service fiscal ;
 La mise à disposition de la structure des nouvelles lois fiscales ;
 Porter des informations aux clients par rapport à des nouvelles reforment juridiques les
concernant ;
 Etablir les états financiers des clients en accord avec le Directeur General ;
 Conduire les opérations de recouvrement ;
 Responsable de la confection des états financiers.

2.2.7. L’Assistant Fiscal

Il assure la préparation de tous les documents afférents pour la réalisation des déclarations
fiscales qui lui son confié par le responsable fiscal en :
  Assiste le fiscaliste dans la supervision de l’exécution de saisie de tous les documents,
factures clients
 Prépare les documents de suivi financier des clients ;
 Saisie sur Excel des factures clients ;
 Il contrôle les pièces justificatives des dépenses et des recettes pour s’assurer de leur
validité, de leur exactitude avant leur comptabilisation.

2.2.8. Responsable Juridique

Le Responsable Juridique se charge de tous les aspects juridiques du Cabinet et veille par
conséquent au respect des règles juridiques dans le cadre de toutes ses activités
(commerciales, administratives et financières, industrielles et tertiaires, ainsi que dans le cadre
de la gestion de ses ressources humaines).
Veille juridique
 Etudier et analyser de façon permanente la législation, la réglementation, la jurisprudence,
la théorie et les commentaires de droit
 Assurer une veille dans son domaine (réglementation, jurisprudence,)
Préparation des réunions et rédaction des contrats et dossiers juridiques préalables
 Rédiger ou faire rédiger des contrats, des conventions, des accords, ...
 Négocier des contrats
 Analyser les contrats juridiques (portée du contrat et effets)
 Réaliser les formalités préalables aux réunions de la direction
 Préparer et organiser les réunions des instances et les négociations sociales
 Elaborer les dossiers techniques

2.2.9. Assistant Juridique

Il assiste le responsable juridique dans l’accomplissement de ses décisions en rapport avec le
Cabinet en matière de loi, dans la création d’entreprise et de contrat etc…

2.2.10. Relation Extérieur

Sous l’autorité du Directeur Général, elle assure le rôle de relation extérieur pour le compte
du Cabinet :
 Assure la liaison entre le Cabinet et les tiers partenaires Cabinet (Client, DGI, FDFP,
CNPS, etc…)
  Accueil installation et orientation des visiteurs ;
 Distribution de courrier aux bénéficiaires ;
 Classement des documents administratifs ;
 Gestion du registre des appels émis ;
 Traitement du courrier « arrivé » « départ »

2.2.11. Agent de Bureau

Il est chargé de réceptionner et traiter tous les documents venus de l’extérieur et ensuite les
affectés à différents services qui traiterons chacun les informations leur concernant.
Traitements des pièces comptables
 Réception des documents venus de l’extérieur
 Dépouillement des documents
 Le classement
 Le classement numérique
Ce classement permet d’attribuer un numéro à chaque dossier, à chaque pièce ou chaque
document et en les classant dans le respect de la suite normale des nombres entiers.
 Le classement chronologique
Il est dérivé du classement numérique et consiste à classer les documents dans l’ordre de la
suite naturelle des dates (années ; mois ; jours). Le document le plus récent doit être toujours
placé au-dessus. C’est le type de classement utilisé dans le cadre de l’organisation du CMCF.
 La décharge
Elle consiste à affectés les documents déjà traités par l’Agent de Bureau puis remis au service
comptable et fiscal qui traiterons chacun de manière différente les informations reçues.
 Scan ;
 Archivage (archivage numérique et archivage physique).