Entrepreneuriat et Management de Projets

ENTREPRENEURIAT & MANAGEMENT DE PROJETS

Hassan Bellihi
------------------------------------------------------------------------

1
 Entrepreneuriat et Management de Projets

Introduction

PARTIE I : L’ENTREPRENEURIAT.

i. Théories économiques de l’entrepreneur

ii. La réussite des projets de création d’entreprises.
iii. Le rôle de l’État à favoriser la création d’entreprise dans
iv. une économie libérale.
v. Le Business Plan

PARTIE II :MANAGEMENT DE PROJETS

i. Vue d’ensemble : préalable définitionnel

ii. Le Cadrage du projet
iii. Les découpages
iv. La planification
v. Le Management du projet
vi. L’Analyse de risques
vii. Le Suivi du projet

Bibliographie :
Entrepreneurship and New Value Creation, The Dynamic of the
Entrepreneurial Process , ALAIN FAYOLLE , CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS,
2007

Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide

PMBOK) / Project Management Institute. 2017

Piloter un projet d’organisation, Henri-Pierre Maders , EYROLLES, Éditions

d’organisation, 2008

2
 Entrepreneuriat et Management de Projets

INTRODUCTION

Depuis une vingtaine d’années, on ne parle que de l’entrepreneuriat , de

l’entrepreneur et de la création d’entreprise. Mais, qu’en est-il exactement ?
Pourquoi cet engouement soudain pour ces sujets alors que d’une part
l’entrepreneur était perçu comme une espèce en voie de disparition ou encore
comme un « patron » c’est à dire comme un exploiteur. D’un autre côté, une
économie forte était une économie dotée de grandes entreprises capitalistique.
Pourquoi et comment un tel changement a-t-il pu se manifester ?

Le mot « projet » évoque souvent des réussites récentes. Cependant, les hommes
n’ont pas attendu le xxie siècle pour initier des projets, parfois extrêmement
ambitieux, que l’on pense aux pyramides égyptiennes ou aux ouvrages d’art
romains ... Ainsi, la gestion de projet est une histoire ancienne. Mais qu’est-ce
qui a changé depuis l’Antiquité en termes de gestion de projet ? Certainement
pas le principe de différenciation entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise
d’ouvrage, ou les impératifs de délais, de ressources ou
d’ordonnancement des travaux dans le temps. Ce qui a changé, c’est peut-
être le temps qui a tendance à se raccourcir, à s’accélérer pour devenir,
pour bien des projets, la contrainte la plus importante.

I- L’ENTREPRENEURIAT

L’entrepreneuriat, en tant que discipline récente, est hétérogène,

paradoxale et complexe, rendant difficile la délimitation des méthodes et
des outils satisfaisant les critères académiques tout en permettant de mener
des réflexions aboutissant à des actions pour améliorer le contenu et les
fondements de la discipline.

En effet, la littérature entrepreneuriale en tant que champ disciplinaire

académique récent s’est focalisée sur la quête des conditions d’excellence
permettant, dans un premier temps, l’épanouissement d’une culture
entrepreneuriale et les facteurs facilitateurs de son instauration et dans un
deuxième temps, la détermination des critères et des conditions favorisant

3
 Entrepreneuriat et Management de Projets

la réussite des actions entrepreneuriales aussi bien au sens de

l’entrepreneurship que de l’intrapreneurship.

Toutefois, les recherches ont montré que l’accès au statut d’entrepreneur par la
création d’entreprises est plus facile pour le créateur dans le cadre de
l’intrapreneurship (essaimage, externalisation, filialisation, transformation) que
dans le cadre de l’entrepreneurship (création ‘‘ex-nihilo’’). La raison en est que le
créateur d’entreprise ‘‘ex-nihilo’’ se trouve devant un futur incertain, où il doit
construire une réalité projetée cognitivement et difficile à traduire sur un terrain
jonché de risques et d’incertitudes.

Dans cette perspective, les recherches dans le domaine de l’entrepreneuriat se

sont focalisées sur les composantes essentielles du projet de création
d’entreprises (le créateur, le projet de création d’entreprise, le processus de
création, l’environnement de la création) chacune prise à part dans un premier
temps, et quelques unes couplés par la suite dans le cadre de la dialogique
créateur/projet pour aboutir à une cohérence pouvant être une condition initiale
de réussite du projet de création d’entreprise et un fondement à la survie de
l’entreprise créée.

Dans un projet de création d’entreprise ‘‘ex-nihilo’’, le créateur a une grande

responsabilité du sort du projet de création lancé. En effet, c’est à lui
qu’incombe la tâche de faire face aux risques et incertitudes en vue d’éviter
l’échec, et de faire basculer, à travers un processus jonché d’obstacles et
d’événements indésirables, un projet de création d’entreprise risqué en une
entreprise viable.

Le créateur qui réalisera cette transition doit présenter un profil déterminé

répondant à des critères de performance sur le plan de la personnalité et du
comportement (expérience professionnelle, statut social…) et avoir un potentiel
et une culture entrepreneuriaux (créativité, prise de risque…).

Les recherches en entrepreneuriat ont souligné le rôle prépondérant du créateur

d’entreprise dans le succès ou l’échec du projet de création. En effet, l’échec du
projet de création d’entreprise peut être lié à ses propres caractéristiques, mais

4
 Entrepreneuriat et Management de Projets

aussi à l’incompétence du créateur. L’incompatibilité entre ces deux

composantes créateur/projet constitue aussi un facteur d’échec.

ü L’entrepreneur

Au cours des années 1950, 1960 et 1970, les mouvements sociaux ont été très
durs. On ne parlait pas alors d’entrepreneurs mais de patrons dans le langage
commun, et son image de marque était particulièrement négative. Dans la théorie
économique, la situation n’était guère différente. Prenons l’exemple de l’analyse
de J. Galbraith sur Le nouvel état industriel (1968).
Il distingue les « managers » et les « actionnaires ». Certes, on objectera qu’il ne
s’intéresse qu’aux grandes entreprises. Mais, cela signifie également que les
petites et moyennes entreprises ne sont plus dignes d’intérêt.
Pendant cette période, seuls le manager et l’actionnaire sont dignes d’intérêt aux
yeux des économistes. Quant aux sociologues, ils ne s’intéressent qu’aux salariés,
à l’organisation du travail dans les grandes entreprises.
Nous sommes en période de forte croissance, de croissance infinie, semble-t-il.
L’optimisme est de règle en dépit d’un contexte international qui reste troublé.

ü L’entreprise

Depuis la seconde guerre mondiale (et même bien avant, c’est à dire depuis le
début du XXème siècle), les économistes, mais aussi les responsables politiques
considèrent que l’économie serait à moyen ou long terme dominée par les
grandes entreprises, seules capables de faire face aux exigences de l’économie
nouvelle alors en train de se constituée, modelant l’équation suivante :

Production de masse = Consommation de masse.

En bref, les petites entreprises devaient disparaître parce qu’incapables de

s’adapter à la modernité (faiblesse des moyens financiers, marchés réduits,
manque de personnel qualifié, faible capacité à innover, etc.) Cette attitude
négative sur le plan économique se répercute sur les plans politique et social.

5
 Entrepreneuriat et Management de Projets

Du point de vue de l’analyse sociologique, le petit entrepreneur pose

énormément de problèmes. Il appartient à une catégorie sociale intermédiaire
entre la classe des capitalistes et celle des salariés. Il possède ses moyens de
production (il est souvent propriétaire de son entreprise), mais ses revenus sont
généralement inférieurs à ceux d’un cadre moyen. Il est fréquent qu’il s’endette
pour créer son entreprise. Il vit de plus dans un contexte permanent de forte
incertitude.

Ce contexte est le résultat du ralentissement de la croissance économique depuis

le début des années 1980, mais aussi (et l’un et l’autre sont liés) du mode de
gestion des entreprises (zéro défaut, zéro stock, etc.). Tout se passe comme si les
entreprises vivaient au jour le jour, ne se projetaient plus dans l’avenir comme
elles le faisaient pendant la période de forte croissance économique.

A partir du début des années 1980, dans les pays industrialisés, comme dans les
pays en développement, le discours et les pratiques économiques changent de
façon radicale.
L’entrepreneur devient un créateur, un individu curieux et ambitieux à la fois, qui
cherche par la création d’entreprise, certes une source de revenus, un moyen
d’existence, mais aussi une reconnaissance sociale.

ü L’environnement économique, social et politique

a) La libéralisation de l’économie : politique de privatisation des entreprises

publiques et ouverture des marchés financiers. Ces changements libèrent une
grande masse de capitaux qui cherchent des opportunités d’investissement ;

b) Le changement technologique : apparition de nouvelles technologies, de

nouveaux savoirs (informatique, électronique, biotechnologies, etc.) qui
constituent autant de nouvelles opportunités d’investissement et de création
d’entreprises.
ü micro-informatique ; micro-électronique : progrès réalisés dans la
miniaturisation des composants électroniques, progrès réalisés dans le
programmation, création de CD-ROM, de jeux électroniques, etc.

6
 Entrepreneuriat et Management de Projets

ü biotechnologies : maîtrise de connaissances nouvelles dans le domaine du

vivant pour l’application dans des secteurs très différents : pharmacie,
énergie, chimie, agriculture, etc.

c) La création d’entreprise ne touche pas seulement les technologies de pointe,

mais des services, services aux entreprises, mais aussi et surtout services à la
personne, en bref ce que l’on appelle aujourd’hui les « services de proximité ».

Les secteurs de création d’entreprise sont multiples. Ils ne sont pas nouveaux.
Pourtant, ils sont présentés par les responsables politiques comme autant de
nouvelles opportunités de créations d’entreprises. Ces nouvelles activités
naissent aussi du désengagement de l’Etat dans un certain nombre de rôles
sociaux qui étaient les siens jusque récemment.

Il s’agit en définitive de légaliser dans de nombreux cas des activités qui

auparavant s’exerçait dans le secteur informel. L’Etat peut ainsi prélever sous
forme fiscale ce qui lui revient. Cela signifie-t-il que la création d’entreprises
consiste à rendre marchand des activités qui étaient jusqu’alors concentrées dans
la sphère familiale et privée ?

d) La crise économique : Les grandes entreprises apparaissent au début des

années 1980 comme des espèces de dinosaures, incapables de s’adapter à un
environnement économique qui a fondamentalement changé depuis les années
1960, qui est devenu beaucoup plus instable. La période de la reconstruction est
terminée. La majorité des consommateurs disposent d’une automobile, d’un
réfrigérateur, d’un poste de télévision, etc. Ces marchés ne sont plus des marchés
de première acquisition, mais de renouvellement. Il faut donc innover, c’est à dire
créer de nouveaux besoins grâce à la conception de produits nouveaux. Or, il
devint manifeste que les grandes entreprises étaient incapables d’une telle
adaptation.

La réussite de l’entreprise américaine « Apple » au début des années 1980 fut à

l’origine de ce que l’on peut appeler le « mythe du garage »… La réussite vient de
quelques personnes obstinées qui au fond de leur garage ou de leur atelier
bricolent, inventent des machines ou des produits auxquels personnes n’a songé

7
 Entrepreneuriat et Management de Projets

avant eux. Si de telles situations peuvent être effectivement constatées, il est

aussi dangereux de les idéaliser, car derrière une réussite qui peut sembler
extraordinaire il y a toujours des heures de travail et surtout un réseau, un réseau
de relations, un réseau qui donne accès à la fois aux moyens de financement
indispensables pour créer une entreprise, mais aussi aux marchés, tout aussi
indispensables.

Depuis le début des années 1960, voire bien avant, des chercheurs en sciences
humaines et sociales ont élaboré le concept de capital social afin de mettre en
évidence l’importance des relations sociales dans la réussite des individus. Réussir
socialement, ce n’est pas seulement avoir un compte en banque bien rempli, mais
c’est aussi disposé d’un réseau de relations sociales. C’est au demeurant d’une
manière général grâce à ce réseau social que certains individus gravissent les
échelons de la hiérarchie sociale. Mais, le capital social peut aussi être évalué au
niveau de la société dans son ensemble, en comptabilisant par exemple le
nombre d’associations et de bénévoles dans une société donnée. Mais, ce réseau
de relations sociales n’est pas une donnée. Il est le produit d’un processus de
socialisation. Tout le monde ne vient pas de la même famille, ne fréquente pas la
même école, etc.…

e) La montée du chômage et de l’instabilité sociale : La crise économique

favorise la montée du chômage. La création d’une entreprise se présente de plus
en plus souvent comme la dernière opportunité pour s’insérer ou se réinsérer
dans le marché du travail. L’entrepreneur n’est donc plus un entrepreneur
dynamique comme le dessinent les théoriciens de l’économie, mais un individu
peu motivé, en bref un perdant.

8
 Entrepreneuriat et Management de Projets

II- LE MANAGEMENT DE PROJETS

Dans un contexte de compétition permanente, le management de projet

permet de passer de la conduite de projet à un véritable pilotage. En effet,
quand un champion de Formule 1 pilote, il met en jeu tout un ensemble de
compétences et d’expériences bien différentes de celles que mette en
œuvre une personne pour conduire sa voiture. Comment gagner la
course sans une grande maîtrise de soi, une solide expérience, de
l’anticipation, des réflexes, des capacités de décision, du sang-froid, de
l’enthousiasme, une santé de fer… et un peu de chance ?

ü Le pilotage de projet nécessite un long apprentissage

Dans certaines entreprises, on confie parfois le pilotage de projets stra-

tégiques, comme une certification ISO par exemple, à des personnes peu
expérimentées. De plus, elles sont souvent un peu laissées à elles- mêmes,
dans une espèce de désintérêt général. Enfin, disposant de moyens mal
évalués, pas disponibles ou à venir, elles se sentent un peu démunies.

Le pilotage de projet nécessite un long apprentissage, et pas seulement pour

les chefs de projet. En effet, le chef de projet le mieux expérimenté aura
toutes les difficultés du monde à réussir un projet transversal si l’entreprise
dans son ensemble, de la tête aux pieds, n’a pas acquis et développé une
véritable « culture projet ». On parle dans ces entreprises, de management
par projet, de client final, d’intérêt général, de droit à l’erreur, et même
parfois de responsabilité. D’après les experts, le xxie siècle verra le
développement de ce type d’entreprises, organisées non plus sur les principes
de la spécialisation, de la standardisation et de la séparation des fonctions
chers à Adam Smith ou Frederick Winslow Taylor, mais plutôt sur des
principes de systémique et de complexité. Dans ces entreprises, les
organisations seront plutôt horizontales, par processus, que verticales selon
un organigramme.

9
 Entrepreneuriat et Management de Projets

Dans le cadre de son évolution et de la complexité managériale , Une entreprise

peut tenter de faire progresser son organisation autour d’une évolution
de sa culture interne. L’enjeu est de taille, il s’agit de passer « d’une culture
de l’autorité à une culture de la responsabilité ». C’est cela, le management
par projet.

L’organisation devient donc de plus en plus transversale, centrée sur la

satisfaction des besoins rationnels et des attentes subjectives de ses parties
prenantes. Cette tendance est favorisée par les progrès techniques
concernant les systèmes de communication. Ceux-ci, en effet, rendent
possible l’autonomie des personnes et rendent donc inutile, dans bien des
cas, l’encadrement intermédiaire, à condition que l’ensemble du personnel
se comporte d’une façon autonome, compétente, interdépendante et
responsable bien entendu.

Dans ce contexte, savoir piloter un projet est devenu, en ce début de XXIe

siècle, une compétence nécessaire pour toute personne travaillant dans une
organisation privée ou publique ou dans une Organisation Non
Gouvernementale (ONG).

ü Piloter un projet : savoir, savoir-faire et savoir être.

Tout d’abord, piloter un projet signifie posséder une culture générale sur le
pilotage de projet, ce que les pédagogues appellent le « savoir ».

De plus, piloter un projet signifie posséder une expérience concrète, acquise

par l’expérience, c’est-à-dire par des mises en situations réelles, ou en ateliers
de simulation (les pilotes de ligne se forment beaucoup à l’aide de
simulateurs, et cela ne marche pas trop mal… heureusement !) : C’est le «
savoir- faire ».

Enfin, piloter un projet signifie avoir le comportement le plus approprié à

chaque situation, et cela renvoie à ce qu’on appelle le « savoir être », ou « la
bonne éducation », c’est-à-dire la capacité à intégrer les spécificités de
l’environnement et à modifier son comportement pour s’intégrer dans la

10
 Entrepreneuriat et Management de Projets

culture, les croyances et les coutumes propres à chaque contexte, et ainsi

pouvoir faire bouger les choses. Combien de dirigeants, par manque de «
savoir être », ont raté d’ambitieux projets de changement !

Pour avoir la maitrise cette culture de management de projet ; nous allons

présenter trois volets essentiels : les phases , les outils et les compétences
nécessaires à un manager de projet pour réussir sa mission .

ü Les phases du pilotage d’un projet d’organisation au nombre de sept ,

présente les phases constituant la trame méthodologique de
conduite de tout projet d’organisation, quel qu’en soit le thème. ,
Cinq phases successives : « Initialisation », « Conception », « Production
», « Mise en œuvre » et « Exploitation » et deux phases transversales : «
Pilotage » et « Communication ».

ü Les outils de pilotage présente les outils permettant de prévoir, de

constater et de corriger, bref, de maîtriser les événements par une réelle
mise sous contrôle du déroulement du projet. Ces outils s’appellent «
Plan de Management de Projet », « Méthode PERT », « Planning de type
Gantt », « Plan de communication »… Ils ont été développés dans le
cadre de grands projets.

ü Les compétences relationnelles présente des compétences qui ne

sont pas spécifiques au pilotage de projet mais néanmoins
nécessaires : être en mesure d’interviewer une personne, animer une
réunion de réflexion, présenter un résultat, rédiger un document
ou adopter le style de management adapté à la taille et la nature du
projet.

11