Synthèse: Rôle du marketing en conception innovante : les leçons

du cas Axane

Le rôle du marketing dans l'innovation est en pleine mutation, passant de la conception

réglée à la conception innovante :

Alors que la conception réglée se concentre sur des projets définis en fonction des besoins clients
existants, la conception innovante nécessite une exploration de nouveaux espaces de marché, même
lorsque les clients ne sont pas encore identifiés. Dans ce contexte, le marketing doit s'adapter à une
approche plus exploratoire, intégrant les considérations technologiques, marketing et sociologiques.
L'article propose une analyse en deux parties : d'abord, en opposant le marketing de la conception
réglée à celui de la conception innovante, ce qui conduit à un renouvellement du raisonnement
marketing pour anticiper les besoins des clients inconnus et imaginer de nouveaux usages. Ensuite, il
examine la relation d'interdépendance entre les fonctions Innovation et Marketing, en mettant en
lumière l'extension du modèle organisationnel au cas d'Axane, une filiale du groupe Air Liquide active
dans le domaine des piles à combustible.
L'étude de cas Axane illustre concrètement les défis et les opportunités associés à la conception
innovante, soulignant l'importance de la collaboration entre le marketing et la R&D. Cette approche
qualitative de l'analyse de cas permet de mettre en lumière les principes de la conception innovante
et d'évaluer leur applicabilité dans des contextes réels d'entreprise.

Marketing de la conception réglée :

Dans le cadre du marketing de la conception réglée, les processus de conception sont gouvernés par
des règles codifiées, permettant une rationalisation de l'innovation depuis la seconde moitié du XIXe
siècle. Sous ce modèle, le marketing se concentre sur l'évaluation de la valeur du produit en fonction
des besoins clients existants, supposant un contexte connu et des marchés aux structures définies.
Les échanges entre les départements de l'entreprise, y compris le marketing et la R&D, sont
structurés autour de produits et de marchés préexistants. Cependant, ce modèle peut être
vulnérable aux chocs externes et aux évolutions imprévues, rendant difficile la résolution de
nouvelles questions et l'exploitation de nouveaux usages sans clients ni produits identifiés à l'avance.

Pour un renouvellement du raisonnement marketing en conception innovante:

Afin d’assurer un renouvellement du raisonnement marketing en matière de conception innovante, il
devient impératif de délaisser les hypothèses traditionnelles de la conception réglée (CR) au profit
d'une approche plus adaptée à la complexité et à l'incertitude inhérentes à la conception innovante,
appelée conception innovante (CI). Contrairement à la CR, qui repose sur un processus de conception
ordonné et prévisible, la CI implique un processus beaucoup plus dynamique, où les activités ne sont
pas figées a priori, où des contradictions surgissent et où des problèmes inattendus nécessitent une
remise en cause des décisions prises. Dans ce contexte, la gestion de la complexité devient une
nécessité, exigeant un travail coopératif entre les différents métiers impliqués dans le processus de
conception, afin de métisser les cultures et les talents et de rechercher de nombreux compromis
pour parvenir à une solution viable.
Cette démarche d'exploration propre à la conception innovante se fonde sur l'article fondateur de
March (1991), qui met en avant l'importance de l'expérimentation et des variations dans les routines,
les technologies et les applications. Ainsi, les concepts de conception innovante et d'exploration se
recoupent étroitement, soulignant le caractère exploratoire de la CI. Cette dernière se caractérise
également par une double expansion : celle du potentiel technologique et celle du potentiel de
valeur, selon Garel et Rosier (2008b). Cette approche, activatrice d'un métabolisme orienté vers
l'innovation, nécessite une révision profonde des méthodologies traditionnelles du marketing, qui se
révèlent souvent inopérantes dans ce contexte en raison de l'absence de repères et de prévisibilité.
Dans le cadre de la CI, les clients potentiels ne sont pas identifiés a priori, les produits
technologiquement innovants n'existent pas encore et leurs marchés associés sont encore virtuels.
Par conséquent, les outils marketing traditionnels, historiquement développés pour répondre aux
besoins exprimés des clients dans un contexte de conception réglée, se révèlent obsolètes et
inadaptés pour appréhender les défis de la CI. L'identité du produit étant souvent déstabilisée dans
un environnement d'innovation, l'irruption de nouvelles valeurs remet en question les fondements
du métier du marketeur, l'obligeant à repenser ses stratégies et ses approches pour s'adapter à cette
nouvelle réalité.
Pour illustrer ces concepts et mettre en lumière les différences fondamentales entre la conception
réglée et la conception innovante, un tableau opposant les deux approches peut être dressé, mettant
en évidence les contrastes en termes d'activité d'innovation, d'identité du produit, de besoin des
clients, de marchés et d'organisation. En outre, l'examen d'un cas concret tel que celui d'Axane
permettrait de démontrer concrètement comment les questions liées à l'exploration de nouveaux
marchés, au développement de produits et au pilotage général du processus d'exploration se posent
et représentent un défi managérial majeur dans le contexte de la conception innovante.

Quelles stratégies et organisations pour les processus d'exploration ? Application au cas

Axane:
Le cas d'Axane offre un exemple concret des défis et des opportunités associés à la conception
innovante. L’innovation liée aux piles à combustible (PAC) et à l'application spécifique de la
technologie PAC par Axane pour développer un groupe électrogène portable, pose plusieurs
questions stratégiques. Les défis technologiques et économiques associés à cette innovation
nécessitent l'exploration de nouvelles voies, tant sur le plan des marchés que des technologies et des
organisations.
Dans un environnement de conception réglée (CR), les principes marketing traditionnels peuvent
être utilisés de manière itérative pour générer des produits successifs. Cependant, dans le cadre de
l'exploration (CI), où les produits sont nouveaux et les marchés incertains, le marketing est confronté
à de nouveaux défis. Il doit être capable de générer de nouvelles connaissances sur les potentiels
d'usages des produits, tout en contrôlant les risques associés à l'innovation.
Pour répondre à ces défis, le marketing de l'exploration doit renouveler ses pratiques et ses
raisonnements. Il doit adopter une approche proactive, axée sur une vision à long terme et une
analyse approfondie. Il doit également être capable de structurer une fonction marketing qui
permette aux ingénieurs et aux designers de ressentir un sentiment de découverte et d'innovation,
favorisant ainsi la créativité et la réinvention des produits.
En résumé, l'exploration de nouvelles stratégies et organisations pour les processus d'innovation, tel
que démontré dans le cas d'Axane, nécessite une approche marketing dynamique et adaptative,
capable de stimuler la créativité et de relever les défis de l'innovation dans un environnement
incertain.

Interdépendance entre fonction Innovation et activités de R et D:

La création de structures organisationnelles adaptées aux développements de produits innovants

revêt une importance cruciale (Gautier et Lenfle, 2004). Cependant, les recherches indiquent que ce
modèle manque de développement, étant donné que les interactions propres à l'innovation restent
imprévisibles. En réponse à ces défis, une approche exploratoire est privilégiée.
La conception innovante, en opposition à l'approche traditionnelle de la recherche et
développement, redéfinit les méthodes conventionnelles. Cette nouvelle méthode de nature
exploratoire ouvre de nouveaux horizons en dehors des références habituelles et des normes du
marché.
Les principes du modèle concurrent dans le développement sont maintenant appliqués en amont du
processus de conception. Si dans les années 1980 l'accent était mis sur l'intégration entre la
conception du produit et celle du processus, aujourd'hui l'objectif est d'intégrer le développement du
produit avec les phases amont telles que les avant-projets ou la recherche. Ce nouveau modèle est
caractérisé par la constitution des équipes d'exploration, menées par des managers de l'innovation,
se situent entre la recherche et le développement. Elles sont chargées de créer de nouvelles valeurs,
de revisiter les architectures de produits et de réorganiser les processus, ne laissant pas de place
pour le développement classique.
L’innovation étant un processus structuré avec des principes de gestion spécifiques est une fonction
de pilotage d’explorations posant des questions pertinentes à la recherche et organisant le
prototypage avec le développement. Son objectif est la transition de la recherche et développement
vers la recherche, l'innovation puis le développement.

Extension du modèle RID à la fonction Marketing:

La transition d'un modèle organisationnel R&D vers un modèle RID nécessite une collaboration
repensée avec le marketing. En effet, Les entreprises innovantes doivent intégrer une fonction
d'innovation entre la recherche & développement et le marketing pour favoriser une exploration
efficace. Dans
Rosier (2007) justifie l'importance de l'intégration du marketing dans le modèle RID, d'une part, le
marketing ne peut plus se reposer exclusivement sur ses propres modèles pour explorer de nouveaux
concepts et usages, et doit donc réviser ses méthodes de collaboration avec la R&D. D'autre part, li
est possible que les entités exploratrices engagent les fonctions marketing et R&D à travers des
processus externes qui guident la création de nouvelles valeurs et la sélection des concepts à
explorer. De plus, le marketing opère dans un cadre plus ouvert, facilitant les interactions, les
compromis et les négociations.
L'enjeu de la modélisation du processus d'innovation entre la recherche et le développement est de
structurer une fonction marketing capable de fournir à l'innovation de nouvelles connaissances sur
les potentiels d'usages. Il est à donner à titre d'exemple, le cas d'Axane, dont la fonction innovation a
travaillé sur l'harmonisation des langages afin que les équipes de développement et de marketing
puissent communiquer plus efficacement.
De l’exploration à la commercialisation d’une offre énergie portable silencieuse:
Le cas d'Axane illustre comment une fonction d'innovation a mobilisé les équipes de recherche et
développement ainsi que de marketing sur des sujets spécifiques, tels que des études techniques ou
de sécurité, et des études marketing.
La fonction d'innovation chez Axane, dirigée par le PDG, le responsable de l'innovation et le chef de
produit, a dépassé son rôle initial en concevant une première offre commerciale pour un produit
considéré auparavant comme peu fiable et coûteux.
Axane a exploré le concept d'énergie furtive autonome, distinct des autres sources d'énergie
autonomes bruyantes ou à décharge rapide, à partir de 2004. Malgré les démonstrations auprès des
différents secteurs, le concept était rejeté. Même avec les études de risques et des consultations
avec des fournisseurs, des inquiétudes persistent quant au respect des consignes de sécurité. En
revanche, l'observation des besoins variés lors d'un tournage de film a inspiré le développement du
produit Mobixane, un générateur mobile offrant une énergie silencieuse et intégrant des mesures de
sécurité automatiques.

Conclusion:
En guise de conclusion, il est à conclure que la théorie de la conception innovante ne met pas en
avant le rôle du marketing dans le développement des connaissances des équipes d'innovation.
Cependant, la mobilisation de la fonction Marketing et son interactions avec les activités de
recherche, d'innovation et de développement est essentiel.
De plus, Les défis de l'innovation de produits se trouvent dans un espace spécifique appelé MRID, qui
englobe le Marketing, la Recherche, l'Innovation et le Développement. Cet espace est distinct de
celui de la R&D et implique une collaboration entre différentes fonctions pour relever ces défis.
Le cas d'Axane, à son tour, montre comment le PDG et le manager-Innovation ont mobilisé les
équipes internes sur des aspects techniques, de sécurité et de marketing, et les ont progressivement
orientées vers le déploiement concret d'une offre avec des prestations précises et un prix déterminé.
En addition, Le cadre théorique de la conception innovante aide à comprendre comment le
marketing aborde le défi de développer des idées et des connaissances dans un environnement où
les marchés, les produits et les utilisateurs ne sont pas encore clairement définis. Le modèle MRID
renforce le rôle de la fonction marketing en la structurant tout en limitant son autonomie.
Finalement, il à noter qu'il est important de renouveler les stratégies marketing adaptées à la
construction de avec la difficulté d'identification des clients et la dominance du risque au niveau des
relations sur le marché. Il est également nécessaire de définir les profils des marketeurs qui seront
amenés à renouveler leurs pratiques pour élaborer de nouveaux usages.