Management 2 S2 Horr (C Et D)

Département Économie- Gestion
Professeure Latifa HORR
Management Général des Organisations

Introduction
Parcours Économie- Gestion ; Licence 1, Semestre 2
Années Universitaires : 2017-2018

L’être humain a une tendance difficile à contraindre ; il veut tout organiser. L’histoire de
l’humanité est celle de la création et du développement d’organisations sociales. Les
premières furent les familles et les tribus ; puis vinrent les villages. Le système féodal
représenta une forme de « complexification » de cet ordre.
Plus globalement, le XXème siècle marque la transition de la société agraire à la société

industrielle, il est aussi celui de la formalisation des organisations.
Comment cette formalisation a-t-elle été conçue au fil du temps ?
Telle est la visée du cours « Management général » programmé en première année du

parcours Economie – Gestion : présenter l’évolution de la pensée managériale à travers des
auteurs que nous considérons fondateurs de cette conception du management.
Schématiquement, le contenu de cette conception relative aux deux semestres : S1 et S2, se

présente comme suit :
Plan du cours (1)
S1
Principes du Principes du
management par management
l’environnement par
l’organisation
Principes du
Définition du management par la
concept du structure
management
Introduction S2
8
Quelque soit le semestre, l’objectif de ce cours est
 de défini r le concept clef du management et éviter la confusion de ce concept avec

celui de l’organisation, la gestion et la direction (Axe 1. Définition du concept du
management). Rappelez-vous qu’une science est d’abord une langue bien faite, telle
que celle des mathématiques qui ne se prête guère à l’ambiguïté. Puisque nous ne
pensons qu’avec la symbolique des mots, la communication tellement à l’ordre du
jour, nécessite donc plus que jamais que l’on s’accorde sur le sens des mots ou le sens
que leur nous attribuons ;
 de retracer, via trois approches, l’évolution de la pensée managériale d’une conception

mécanique ne s’intéressant qu’aux aspects internes à l’organisation, à une conception
par l’environnement, mettant particulièrement l’accent sur les aspects externes à
l’organisation, à une conception complexe qui prend en compte à la fois l’interaction
entre les aspects internes et externes à l’organisation.
La première, qui s’enracine dans l’optimisation économique classique et néo-classique

est traitée dans l’axe 2 : Principes du management par la structure. Elle renvoie à
l’apport des pionniers en mangement : les ingénieurs tels que Taylor, Fayol, etc. Elle a
instauré les premiers principes du management de l’entreprise en tant que système
fermé, en mettant essentiellement l’accent sur les aspects internes à
l’organisation, telle que la production, l’administration de l’entreprise, la dynamique
des groupes, la notion de pouvoir, les motivations des salariés.
La seconde, l’œuvre des informaticiens, des mathématiciens et des économistes, a

minimisé l’importance du management en faveur des choix stratégiques de
l’organisation ; et ce en réaction et en faveur de l’environnement. Elle a
particulièrement mis l’accent sur les aspects externes à l’organisation. Elle est
constituée par l’axe 3 : Management par l’environnement.
La dernière représentée par l’axe 4, qui se veut proactive, s’intitule : principes du

management par l’organisation. Elle traite la turbulence de l’environnement et celle de
l’organisation ; et l’enchevêtrement de ce qui interne et externe à l’organisation.
Etant la diversité des auteurs en management, issus d’horizons différents et de

perspectives divergentes, seront évoqués particulièrement ceux que nous considérons
pertinents pour baliser cette évolution.
Toujours est-il que ces trois approches peuvent servir de grille d’analyse ou de repères
de classement ou de relecture des auteurs en management.
Comme le montre le schéma précédent, le contenu du S2
 fait un rappel sur l’axe 1. Définition du concept du management ;

 traite
l’axe 3. Principes du management par l’environnement
et l’axe 4. Principes du management par l’organisation.
Par ailleurs, à travers des exercices pratiques et des exposés théoriques interactifs, les
étudiant-e-s seront en mesure de
- découvrir des organisations à travers une observation libre;

- commenter des modes de management d’organisations identifiées sur le net ou sur la
presse ; ou par des visites ;
- d’acquérir des outils nécessaires à l’observation approfondie d’une organisation,
notamment lors d’un stage d’initiation.
Il est à souligner que pour aborder ce cours, trois précautions sont à observer par les
étudiant - e-s :
1) Le concept d’organisation inclut celui d’entreprise. Vu que votre espace

professionnel est composé aussi bien des organisations que des entreprises, le cours ne
traite pas uniquement le management des entreprises ; mais vise aussi celui des
organisations. Brièvement, on appelle organisation tout groupent humain, structuré,
hiérarchisé et finalisé, exemple : une Université, un Hôpital, une Association, un
groupe, etc. Tandis qu’une entreprise ne constitue qu’un cas de figure d’une
organisation.
2) Il existe plusieurs définitions pour signifier ce qu’est une entreprise : juridique,

sociologique, économique, managériale, etc. Recourir au dictionnaire vous permettra
certainement de déceler la différence entre ces définitions. La définition que nous
retenons au moins provisoirement est certes managériale. Nous la schématisons ainsi :
M1
Biens et
Matériel de services
Process de Différentes
production production ressources Salaires
Profit
Finances
Entrées Processus Sorties

de
transformat
ion
3) En effectuant vos recherches, vous identifierez des références qui traitent des auteurs
en management ou en organisation, et d’autres qui abordent particulièrement des
comportements humains et managériaux. Reportez-vous plutôt aux premières pour
consolider les bases de votre apprentissage en management.
Références Bibliographiques
 Bernoux Ph ;, 1987, Sociologie des organisations, Seuil.
 Gerbier J., 1987, Organisation, gestion, direction, management : tentative de
clarification sémantique, Travail et méthodes, nombre décembre.
 Horr, L. 2016, Diagnostic et Complexité, Editions Universitaires Européennes.
 Lebraty J., 1992, "Management et gestion, quel apprentissage ?", Economies et
sociétés n°18, Série ès de Gestion, p.(131-159).
 Mintzberg ,H. 1990, Management voyage au cœur des organisations, Les
organisations.
 Petit, S. C. S. et Huaut I., 2009, Les grands auteurs en management, 2ème Editions,
EMS Management et Sociétés.
1
Licence I, Semestre 2 : Parcours Économie- Gestion
Pr. Latifa HORR / Département Économie- Gestion
Année Universitaire 2017-2018
2
Séance de démarrage
3°séquence
2° séquence
1° séquence Première
Trois
Stratégie définition de ce
précautions à
d’enseignement qu’est une
observer
organisation
3
1) Présentation du dispositif pédagogique
Introduction
Contenu du cours
Objectif du cours
Connaissances, habilités et compétences à faire acquérir à
l’étudiant-e
Approche pédagogique : classe inversée
Evaluation
Références Bibliographiques
4
Introduction (1)
Exercice (5 minutes)
Décrivez-moi les actions que vous avez accomplies depuis que vous
avez ouvert les yeux jusqu’à maintenant !
5
Constat : Notre vie est au cœur des organisations
(1)
Nous faisons partie de la vie de plusieurs organisations qu’elles

soient formelles ou informelles :
- celles qui nous prennent en charge dès notre naissance (l’hôpital, la
famille, la commune, etc.).
- celles qui nous accompagnent au cours de notre vie ( la ville, la
faculté, une association, une entreprise, un club, etc.).
Ces organisations diffèrent par le mode de management.
6
Question que traite ce cours
Quels sont les principes de management des

organisations et comment ces principes ont –ils évolué
dans le temps ?
7
Plan du cours (1)
S1
l’organisation
Principes du
Définition du management par la
concept du structure
management
Introduction S2
8
Objectif du cours (1)
Acquérir les concepts de base du management général.

Découvrir l’évolution de la pensée managériale.
Faire interagir la théorie et la réalité du management des
organisations.
Préparer l’étudiant à passer un stage en organisation.
9
Connaissances ciblées dans ce cours (1)
A la fin du cours, les étudiants auront acquis des connaissances sur

Les concepts de base du management des organisations ;
Les apports de certains auteurs au management des organisations ;
la différence des principes de management de ces auteurs.
10
Habiletés intellectuelles / cognitives (1)
Les étudiants auront acquis les habilités générales suivantes
L’interprétation
/ La synthèse
Le
questionnement
/L’analyse
L’observation
/La description
11
Habiletés / compétence générales (transversales)
(1)
Les étudiants auront acquis les compétences générales suivantes :
Lire et commenter la presse ;

Visiter, observer des organisations ;
Faire des compte- rendus ;
Faire interagir la théorie et la réalité des organisations ;
Vérifier la validité des théories sur des études de cas d’organisation ;
Communiquer par écrit ou oralement.
12
Habiletés / compétences spécifiques au domaine
disciplinaire (1)
A la fin du cours, les étudiant-e-s sauront

Commenter le management d’une organisation ;
Elaborer une stratégie pour passer un stage en organisation ;
13
Philosophie du cours : Classe inversée
Ce modèle part d’une idée très simple : le précieux temps

de cours serait mieux utilisé si on s’en servait
- pour interagir et travailler ensemble
- plutôt que de laisser le Professeur-e seul-e parler.
14
Proposition d’utilisation de la Classe inversée
Travail avant le cours Pendant le cours Après le cours
L’étudiant-e-s reçoit des cours Prendre des notes, Finaliser en groupe

sous forme de ressources en ligne, - les exercices,
sur classroom(en général des Communiquer et discuter - la compréhension du cours
documents word, PP, etc.). -le corrigé de ses exercices,
- le résultat de ses recherches ;
L’étudiant-e peut lire chez - poser des questions sur le cours
lui/elle les supports de ce cours à et les exercices.
l’aide d’un dictionnaire.
L’étudiant- e peut aussi en

profiter pour noter des questions
qu’il posera ensuite au professeur
en amphi.
Pour se faciliter la tâche,

m’étudiant-e peut travailler en
15
groupe.
Approche pédagogique constructiviste (1)
Cours en présentiel Classe inversée
Revue de presse économique (Travail Compte rendu

en équipe)
Cours magistral interactif Remise de support
Exercices Compte rendu
Etude de cas Compte rendu
Recherche à la bibliothèque sur le net Compte rendu

16
Visite d’entreprise Compte rendu
Code du cours sur Classroom
Ouvrir un compte sur Gmail

Votre Prénom.votre nom
Exp. : latifa.horr@gmail.com
1. Aller sur google,
2. Aller sur classroom
3. latifa.horr@gmail.com
4. Saisir son code : bep0b83
17
Evaluation (1)
Examen d’entrainement
Examen final (questions théoriques et pratiques)
18
Références bibliographiques (1)
Voir ce qui existe à la bibliothèque de la fac.

Bernoux, Ph. , 1987, La sociologie des organisations, Seuil.
Gerbier J., 1987, Organisation, gestion, direction, management :
tentative de clarification sémantique, Travail et méthodes.
Horr, L. 2016, Diagnostic et Complexité, Editions Universitaires
Européennes.
Lebraty J., 1992, "Management et gestion, quel apprentissage ?",
Economies et sociétés n°18, Série ès de Gestion, p.(131-159).
Mintzberg ,H. 1990, Management voyage au cœur des organisations,
Les organisations.
Petit, S. C. S. et Huaut I., 2009, Les grands auteurs en management,
2ème Editions, EMS Management et Sociétés.
19
2) Trois précautions à observer
• Se référer à des • Le concept • Il existe plusieurs

auteurs en d’organisation définitions du
management ou inclut celui concept
en organisation d’entreprise. entreprise
1ère 2ème 3ème

précaution précaution précaution
20
3) Qu’est ce qu’une organisation ?
On appelle organisation tout groupent humain, structuré,

hiérarchisé et finalisé.
Exemple : Université, Hôpital, Association, groupe, etc.
21
3) Qu’est ce qu’une entreprise ?
Université :
Organisation
Hôpital :
Organisation
Une équipe
sportive :
organisation
Entreprise :
un cas de
figure d’une
organisation
22
Qu’est ce qu’une entreprise ? (3)
Définition
Juridique/Société
Définition
managérial Définition
e / Système sociologiq
transforma ue / entité
teur
Définition
économique / Unité
de production
23
Définition managériale de l’entreprise (3)
Environnement
Système ouvert
Entrées Sorties
M1
Biens et
Matériel de services
Process de Différentes
production production ressources Salaires
Profit
Finances
Processus de
transformation
24
1
2
S1
l’environnement dans la
complexité
Principes du
management
Définition du classique
concept du
management
Introduction
S2
3
Management
Direction
Organisation
Gestion
4
 Définir le concept management par rapport
aux concepts
- organisation ;
- gestion
- et direction.
5
 Difficulté intrinsèque de définir le concept de
management
 Flottement dans l’utilisation de ce concept par
les praticiens et les universitaires.
6
 L’efficacité des organisations dépend de
cet effort de définition.
7
Un organe
est un ensemble
d’éléments
cellulaires
différentiés
L’organisatio
Un organisme
n
est un
est l’essence ensemble
même de la organisé.
vie.
8
Approche descriptive Approche actionnelle
 C’est la manière dont un  l’organisation est le

corps-composé d’organes- résultat de l’action
d’organiser.
est organisé.
 Elle serait une activité qui
 C’est la façon dont un
suppose un but à
ensemble est organisé en atteindre.
vue de son  Faire ce qu’il faut faire et
fonctionnement. obtenir un résultat.
9
 L’organisation relève de l’action.
10
 C’est se doter
- d’une structure,
- d’une constitution déterminée,
- d’un mode de fonctionnement.
11
 C’est se soumettre
- à une méthode,
- une façon arrêtée

- d’agir,
- de fonctionner,
- de vivre,
- de penser.
12
 C’est préparer une action pour qu’elle
se déroule dans les meilleures conditions.
13
Concevoir Mettre en œuvre
 Recourir à la  c’est recourir

pensée, aux - à l’action,
connaissances, au
- à l’expérience,
savoir, à la théorie.
- au savoir faire,
 C’est s’appuyer sur - à la pratique.

- des aptitudes : • C’est s’appuyer sur
 - l’esprit d’autres aptitudes
d’organisation. (habiletés, adresse,
etc. ).
14
 Celui qui a
- les connaissances
- les aptitudes (prédisposition, adresse,
capacité, facilité) ;
- et l’expérience.
15
 Celui qui
- Conçoit ( imagine, invente, crée)
- et met en place
- des systèmes,
- des structures,
- des méthodes,
- des procédures,
- pour atteindre dans des conditions optimales, un but
explicite.
16
 L’organisation se doit de durer un certain temps.
 Saufsi elle s’avère néfaste, on change alors

d’organisation.
17
S’organiser, c’est avoir un but.
% Profit
Protection de
l’environnement
% Part de marché
Leader en
innovation
% Chiffre
d’affaires
18
 Pas de But
 Pas d’Organisation
 Pas d’action
19
 Si tout se passe comme prévu.
 Si rien ne change, ni le but, ni les
données, ni les conditions, ni les
contraintes et ni les hommes,
 l’organisation à elle seule suffit à assurer
la bonne marche de l’entité.
20
 Il appartient aux gestionnaires
- d’utiliser l’organisation qui leur a été confiée

par les organisateurs,
- de la maintenir en l’état,
- et, s’il y a lieu, de procéder à d’ultimes

ajustements ou à des modifications mineures.
21
 C’est mette en œuvre l’organisation et
déclencher les actions nécessaires.
22
 Gérer ne change pas l’organisation, ou si
peu.
23
 Gérer,
- c’est maintenir les choses en l’état,
- c’est conserver,
- garder le contrôle.
24
 C’est faire au mieux avec ce dont on
dispose.
25
 Si la gestion tend à maintenir
l’équilibre résultant de l’organisation
mise en place, c’est la direction qui a
déterminé cet équilibre.
26
 C’est la composante qui détermine la
nature, l’étendu des remises en cause de
l’organisation.
27
 C’est la composante qui fixe les grands choix
stratégiques :
- politiques,
- objectifs,
- programmes,
- budgets.
28
 C’est la composante qui montre la
direction à prendre.
29
 C’est à la composante à qui incombe de
rassembler et d’animer les forces et les
ressources nécessaires au projet de
l’entreprise.
30
 Il est pratiques autant que théories.
31
 Il est attitudes autant que connaissances.
32
 Le management n’est pas à base de
techniques.
33
 Il est surtout un état d’esprit.
34
Gérer, Manager
 C’est mettre en  Trouver une solution

évidence la solution qui n’est pas
d’un problème qui, forcément contenu
par construction, se dans les données.
trouve dans l’énoncé.
35
 Manager c’est sortir du cadre
Imagination
Gérer c’est agir dans un cadre
Calcul
Qualitatif
Quantitatif l’intuitif
refus des Affectif

règles du jeu Obéissance à des règles du jeu
Créativité
36
Direction,
Long terme c’est au plus haut niveau, faire les
grands choix stratégiques, prendre les
grandes décisions
Le management
est Organisation,
c’est concevoir et mettre en place le
système organisationnel (structures,
Moyen terme méthodes, procédures, moyens
correspondants).
Géstion,
Court terme c’est mettre en œuvre et maintenir en
état ce système.
37
Université Hassan II-Casablanca
FSJES- Ain Sebaa
Département Economie et Gestion
Pr. Latifa Horr
Le Management ou la Gestion ? Un point de vue1

Ci-joint une proposition vous permettant de travailler facilement votre exercice à travers le premier
paragraphe du texte que vous trouverez ci-après.
….les grands auteurs du management présentaient cette nouvelle discipline

comme étant la capacité de générer des résultats et de faire progresser une
organisation à travers l’animation des hommes. Une définition, qui par les
points importants, les notions clés et les problèmes qu’elle soulève, reste
d’actualité et permet de préciser le profil du manager. C’est un Homme qui, par
son savoir –faire et la mobilisation qu’il saura créer autour d’objectifs
ambitieux et réalistes, pourra répondre aux nouvelles exigences économiques,
sociales et industrielles du monde d’aujourd’hui et de celui de demain.
1) Lisez attentivement le texte au moins trois fois ; et ce, à l’aide d’un dictionnaire.
2) Identifiez les actions en les mettant en gras, en couleur, ou en les numérotant, ou
en les cernant.
3) Retranscrivez-les dans un tableau comme indiqué ci-dessous.
4) Pour chacune d’elle, posez-vous la question : cette action relève-t-elle de la
gestion, de l’organisation ou du management ?
5) Signifiez votre réponse par une croix dans la case appropriée.
6) Commentez votre réponse par des exemples, questions ou remarques.
Nature Gérer Organiser Manager Commentaire
Actions
Déjà fixés ? Ou
X
Générer des résultats
nouveaux
Il s’agit d’un
X
Faire progresser une
organisation changement
X
Animer des hommes
Question de
X
Savoir créer la
mobilisation autour méthode, de
d’objectifs procédures
X
Répondre aux Exercice de
nouvelles exigences créativité
1
Riley C. (1987). Cahiers français n°33, oct. déc.
Créer une dynamique
Le mot management implique une dynamique. Un manager aujourd’hui doit savoir créer et
gérer le mouvement. Telle n’est pas la vision la plus partagée dans notre culture. Or il existe
une différence fondamentale entre la notion de gestion statique et le concept de management
qui implique transformation.
L’insuffisance prise en compte de l’essence dynamique du management est bien un des
éléments qui peut différentier nos façons de conduire les entreprises par rapport à d’autres.
Nos systèmes éducatif et administratifs n’y sont pas étrangers...
La formation des élites ne privilégie pas forcément les qualités requises pour exercer un
véritable leadership. La plupart des postes de responsabilité reviennent « par destination » à
ceux qui détiennent certains diplômes ou c’est le critère d’ancienneté qui est source de
légitimité. Ces deux modes ne constituent pas la meilleure façon de susciter une véritable élite
capable de piloter. C’est ainsi que le fonctionnement de nos entreprises a souffert, et souffre
encore, d’un « sous management », et ce à tous les niveaux. Conditionnée par une culture
technique, la hiérarchie cherche à appliquer des solutions techniques et partielles à des
problèmes globaux de mutation…Dans un monde où les produits et les techniques se
banalisent de plus en plus, ce seront les modes de management qui feront la différence.
Actions
Les objectifs du manager
Quel que soient le domaine et le niveau hiérarchique où il se situe, un manager doit répondre
à trois types d’objectifs :
1) assurer les fonctions de routine, c’est-à-dire la quotidienneté,
2) résoudre les problèmes quand cela coince
3) et poursuivre des objectifs de valeur ajoutée.
Trop de managers se contentent d’assurer des objectifs de routine. Ils accomplissent tous les
jours les actions et les fonctions et tentent de résoudre de façon ponctuelle les problèmes qui
peuvent se présenter. Ce faisant, ils ne font que gérer l’acquis. On entretient de la sorte le
système tel qu’il est. Avec le temps, on aboutit imperceptiblement à créer les conditions du
déclin.
Actions
L’obligation de la valeur ajoutée
Situation des plus préoccupantes dans nos entreprises, trop de talents sont mobilisés pour
gérer l’acquis. L’erreur est de croire que les managers sont efficaces quand ils résolvent des
problèmes. Leur première responsabilité est davantage de réfléchir à la « valeur ajoutée »
qu’il est nécessaire d’apporter en termes de mutation ou de transformation.
Tout manager, s’il veut complètement remplir son rôle, doit se demander ce qu’il va faire de
différent demain par rapport à aujourd’hui. C’est en fonction du temps et du talent consacrés à
ce type d’objectif que l’avenir sera ou non assuré.
La confusion doit donc cesser entre management et gestion. Le vrai manager, c’est celui qui
va, certes, s’assurer que le cours terme est géré, mais surtout chercher le nouveau produit ou
service qui pourrait mieux répondre aux attentes des clients, la nouvelle organisation qui
pourrait être plus efficace, ou comment mieux communiquer avec la clientèle ou améliorer les
marges…Un système de management adapté à notre époque doit résolument être tourné vers
la création de la valeur ajoutée. Cela ne s’improvise pas, cela ne se décrète pas. C’est une
question de comportement et de méthodes.
Actions
Le management est plus « un savoir-faire »…
….Le manager rationaliste et positiviste est battu en brèche. ..dans des entreprises de plus en
plus nombreuses, l’évolution de la culture s’inscrit au premier plan des nécessités.
Le contrôle de gestion, la planification, les tableaux de bord ne sont plus les seuls enjeux. Ils
sont relayés par la capacité des managers à faire évoluer leur culture d’entreprise, à offrir des
défis, à impliquer et à motiver les gens pour qu’ils deviennent des acteurs…
Actions
Penser demain
Nous avons vécu l’époque des managers « super-techniciens ».Aujourd’hui, les nouveaux
managers feront leur place en ajoutant au progrès technologique nécessaire des spécialités
nouvelles. Ils devront mieux communiquer, gérer des relations avec des groupes, être à
l’écoute de l’environnement, manifester leur présence personnelle. Ils devront choisir une
stratégie et l’incarner, gérer sa mise en œuvre, prendre des risques.
…Il n’y a pas de profil idéal pour toutes les organisations. Le bon manager est celui qui est
capable de s’intégrer à la culture présente de son entreprise et de la faire évoluer en fonction
des nécessités.
Actions
2) Question
Critères Gestion Management
Temps
Nature
Résolution de problèmes
Valeur ajoutée
Objectifs
3) Question
Profil du Gestionnaire Profil du manager
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Université Hassan II-Casablanca
FSJES- Ain Sebaa
Département Economie et Gestion
Pr. Latifa Horr
Le Management ou la Gestion ? Un point de vue1

…les grands auteurs du management présentaient cette nouvelle discipline comme étant la
capacité de générer des résultats et de faire progresser une organisation à travers l’animation
des hommes. Une définition, qui par les points importants, les notions clés et les problèmes
qu’elle soulève, reste d’actualité et permet de préciser le profil du manager. C’est un Homme
qui, par son savoir –faire et la mobilisation qu’il saura créer autour d’objectifs ambitieux et
réalistes, pourra répondre aux nouvelles exigences économiques, sociales et industrielles du
monde d’aujourd’hui et de celui de demain.
Créer une dynamique

Le mot management implique une dynamique. Un manager aujourd’hui doit savoir créer et
gérer le mouvement. Telle n’est pas la vision la plus partagée dans notre culture. Or il existe
une différence fondamentale entre la notion de gestion statique et le concept de management
qui implique transformation.
L’insuffisance prise en compte de l’essence dynamique du management est bien un des
éléments qui peut différentier nos façons de conduire les entreprises par rapport à d’autres.
Nos systèmes éducatif et administratifs n’y sont pas étrangers...
La formation des élites ne privilégie pas forcément les qualités requises pour exercer un
véritable leadership. La plupart des postes de responsabilité reviennent « par destination » à
ceux qui détiennent certains diplômes ou c’est le critère d’ancienneté qui est source de
légitimité. Ces deux modes ne constituent pas la meilleure façon de susciter une véritable élite
capable de piloter. C’est ainsi que le fonctionnement de nos entreprises a souffert, et souffre
encore, d’un « sous management », et ce à tous les niveaux. Conditionnée par une culture
technique, la hiérarchie cherche à appliquer des solutions techniques et partielles à des
problèmes globaux de mutation…Dans un monde où les produits et les techniques se
banalisent de plus en plus, ce seront les modes de management qui feront la différence.
Les objectifs du manager

Quel que soient le domaine et le niveau hiérarchique où il se situe, un manager doit répondre
à trois types d’objectifs :
1) assurer les fonctions de routine, c’est-à-dire la quotidienneté,
2) résoudre les problèmes quand cela coince
3) et poursuivre des objectifs de valeur ajoutée.
Trop de managers se contentent d’assurer des objectifs de routine. Ils accomplissent tous les
jours les actions et les fonctions et tentent de résoudre de façon ponctuelle les problèmes qui
peuvent se présenter. Ce faisant, ils ne font que gérer l’acquis. On entretient de la sorte le
système tel qu’il est. Avec le temps, on aboutit imperceptiblement à créer les conditions du
déclin.
1
Riley C. (1987). Cahiers français n°33, oct. déc.
L’obligation de la valeur ajoutée
Situation des plus préoccupantes dans nos entreprises, trop de talents sont mobilisés pour
gérer l’acquis. L’erreur est de croire que les managers sont efficaces quand ils résolvent des
problèmes. Leur première responsabilité est davantage de réfléchir à la « valeur ajoutée »
qu’il est nécessaire d’apporter en termes de mutation ou de transformation.
Tout manager, s’il veut complètement remplir son rôle, doit se demander ce qu’il va faire de
différent demain par rapport à aujourd’hui. C’est en fonction du temps et du talent consacrés à
ce type d’objectif que l’avenir sera ou non assuré.
La confusion doit donc cesser entre management et gestion. Le vrai manager, c’est celui qui
va, certes, s’assurer que le cours terme est géré, mais surtout chercher le nouveau produit ou
service qui pourrait mieux répondre aux attentes des clients, la nouvelle organisation qui
pourrait être plus efficace, ou comment mieux communiquer avec la clientèle ou améliorer les
marges…Un système de management adapté à notre époque doit résolument être tourné vers
la création de la valeur ajoutée. Cela ne s’improvise pas, cela ne se décrète pas. C’est une
question de comportement et de méthodes.
Le management est plus « un savoir-faire »…

….Le manager rationaliste et positiviste est battu en brèche. ..dans des entreprises de plus en
plus nombreuses, l’évolution de la culture s’inscrit au premier plan des nécessités.
Le contrôle de gestion, la planification, les tableaux de bord ne sont plus les seuls enjeux. Ils
sont relayés par la capacité des managers à faire évoluer leur culture d’entreprise, à offrir des
défis, à impliquer et à motiver les gens pour qu’ils deviennent des acteurs…
Penser demain
Nous avons vécu l’époque des managers « super-techniciens ».Aujourd’hui, les nouveaux
managers feront leur place en ajoutant au progrès technologique nécessaire des spécialités
nouvelles. Ils devront mieux communiquer, gérer des relations avec des groupes, être à
l’écoute de l’environnement, manifester leur présence personnelle. Ils devront choisir une
stratégie et l’incarner, gérer sa mise en œuvre, prendre des risques.
…Il n’y a pas de profil idéal pour toutes les organisations. Le bon manager est celui qui est
capable de s’intégrer à la culture présente de son entreprise et de la faire évoluer en fonction
des nécessités.
Questions.
1. Identifier des actions relatives à la gestion, à l’organisation et au management

2. Quelle est la différence entre la gestion et le management ?
3. Quel est la différence entre le profil du manager et celui du gestionnaire ?
1
Axe 3. Principes du Management de

l’entreprise par l’environnement
Licence I, Semestre 2: Groupes C & D
Parcours Économie- Gestion
2
Rappel du Plan du cours
S1
Axe 3 Axe 4
management
Axe 2 managemen par
t par l’organisation
Axe 1. Principes du l’environne
Définition du
management ment
concept du Par la structure
management
Introduction S2
3
Objectif de l’axe 3
Pointer les principes du management de

l’entreprise en tant que Système ouvert
statique
Système ouvert
dynamique
4
31) Management de l’entreprise en tant que
système ouvert statique
 C’est un prolongement des principes du management
taylorien.
 L’entreprise est une machine : un système pilotable et
gouvernable.
5
Bases de cette conception managériale (31)
 Le management ne s’intéresse pas à la nature des
éléments de l’entreprise et de son environnement mais à
leurs interactions, aux processus de rétroaction.
 Le management étudie les mécanismes renvoyant à
l’autorégulation de l’entreprise par des machines intelligentes.
6
Pilotage et Régulation de l’E. (31)
 Sont rendus possibles par la création
- d’un modèle mathématique du système de
l’entreprise intégrant des variables d’entrée et de sortie ;
- des machines intelligentes.
7
Exemple de modélisation de l’E. élaboré par
Jaques Mélèse (31)
Système • Qui produit la transformation

des matières(premières ou
technique semi-finies)
Système de • Qui guide, contrôle et régule

pilotage l’entreprise
Système • Recueille, Compte, stocke,

traite et distribue des
d’information informations dans l’entreprise
8
Objectif de cette modélisation (31)
 Favoriser une mise en place délibérée
- d’un système de pilotage
- et de traitement approprié aux types de complexité et
de variété des systèmes technologiques qu’il contrôle.
9
2 niveaux de la structure de l’organisation (31)
Environnement : Siège de la
commande
Entreprise : Etat du système

commandé
10
Comment sont fixés les buts du système de l’E.? (31)
 Les buts sont fixés par une volonté extérieure et
intégrés au système de l’entreprise par le biais de
programmes de commande.
11
Comment s’adapte le système de l’E. ? (31)
 La variété ne peut être totalement contrôlée par un système
de contrôle que si cette variété est au moins égale à celle du
système contrôlé.
12
Comment s’adapte le système de l’E. ? (31)
 Le système de contrôle et celui de régulation doivent être au
moins aussi riches en possibilité que le système de
l’entreprise à contrôler.
13
Comment réduire l’incertitude ? (31)
 Chercher l’information en provenance de l’environnement et
l’injecter dans le système l’entreprise.
14
32) Management de l’Entreprise en tant système
ouvert dynamique
Conception
stratégiste
Harry Igor Ansoff
Conception Conception
cognitiviste structuralist
Herbert e
Alexander P.R. Lawrence
Simon et J.W. Lorsh
15
Principes de base du management selon le courant
stratégiste (321)
Déterminer La
la stratégie structure
en premier suivra
16
Qu’est ce qu’une stratégie ? (321)
Choisir des produits et des marchés dans un environnement.
17
Qu’est-ce qu’une structure ? (321)
 C’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation.
 Il y a
- une répartition des tâches à accomplir
- et des liaisons entre ce tâches,
- mais aussi des responsabilités de ces tâches et des relations
entre elles.
18
Qu’est ce qu’une structure ? (321)
La structure est donc la manière dont
 les tâches
 et les responsabilités
 ainsi que leurs relations
 sont disposées et stabilisées.
19
Variables prises en compte par ce courant (321)
Part de
marché
Calcul de Effet
risque d’expérience
Prix de Cycle de vie

vente du produit
Coût de
20 production
Un des premiers théoriciens de la firme : Harry
Igor Ansoff (321)
 Pour cet auteur, il impossible de gérer l’entreprise avec
- un objectif trop simple : le profit
- et des plans opérationnels à trop court terme comme
les objectifs et les budgets.
21
Un des 1ers théoriciens de la firme Harry Igor Ansoff
(321)
 L’entreprise doit
- avoir un plan stratégique et surtout une méthode pour la
définition et la maintenance de sa stratégie ;
- Faire découler plus systématiquement sa structure de la
stratégie qu’elle a choisie.
22
Absence de stratégie dans la théorie micro-économique
(321)
La théorie micro-économique ne considère pas les problèmes
de stratégie.
23
Le profit : seul objectif de la théorie micro-éco (321)
 La théorie micro-économique ne voit que le profit comme
objectif ;
 alors que les firmes ont bien d’autres objectifs que le profit.
24
Absence de manager dans la théorie micro-éco
(321)
 La théorie micro-économique voit le manager comme
un simple opérateur, transformant des inputs en outputs,
 alors qu’il choisit et rechoisit les couples produit/marché
de sa firme.
25
Non prise en compte des variables de comportement et
d’information des E. dans la théorie micro-éco (321)
 La théorie micro-économique voit le manager manipulant
uniquement des grandeurs économiques ;
 alors qu’il manipule aussi des variables de comportement
et d’information
 et qu’il choisit la structure d’organisation.
26
Homogénéité des comportement des E. dans la
théorie micro-éco (321)
 La théorie micro-économique ne fournit aucune différence
de comportement entre les firmes ;
 alors qu’à l’évidence, les comportement sont très
différents parce justement les firmes résolvent de multiples
façons leurs problèmes stratégiques, c’est-à-dire leurs
relations avec l’environnement.

27
Pourquoi un tel intérêt pour la stratégie ? (321)
 Si la stratégie est aujourd’hui essentielle pour l’entreprise, c’est
que l’environnement est devenu plus imprévisible et plus
variable qu’autrefois.
28
Pertinence des décisions stratégiques (321)
Les décisions stratégiques sont plus déterminantes que
 les décisions administratives qui structurent les ressources
pour obtenir une performance maximale ;
 Les décisions opérationnelles sont celles qui maintiennent
l’exploitation courante pour réaliser la performance prévue.
29
Le management stratégique est le vrai
comportement entrepreneurial (321)
 Le management de l’entreprise doit traiter le problème
stratégique de manière continue et non épisodique.
30
Le management stratégique est le vrai
comportement entrepreneurial (321)
Le management
 doit développer un diagnostic anticipé de l’environnement
 et non percevoir l’environnement à travers les déficiences
du système opératoire et du système administratif.
31
Deux éléments essentiels d’une stratégie (321)
Fixation
d’un
système
d’objectifs.
Fixation
d’un Profil
d’aptitudes.
32
Fixation d’un profil d’aptitudes ou grille de compétences de l’E
(321)
Ce profil doit permettre :
 D’évaluer les forces et faiblesses internes,
 De définir des caractéristiques synergétiques qui doivent
éclairer la firme sur les occasions à rechercher ;
 De mesurer le potentiel de synergie entre la firme et une
nouvelle acquisition.
33
Maintien de la même stratégie (321)
 Pour savoir si la firme peut atteindre ses objectifs
actuels sans changer de stratégie ; il suffit de
comparer son profil à celui de ses concurrents
actuels.
34
Changement de stratégie (321)
 Pour savoir si la firme peut atteindre d’autres objectifs
avec une nouvelle stratégie ;
 son profil doit alors être comparé aux profils de
concurrents potentiels.
35
4 critères d’évaluation des structures (321)
L’efficacité La souplesse
en état opérationnell
stable e
La souplesse La souplesse
stratégique structurelle
36
L’efficacité en état stable (321)
 Les produits et marché dans ce cas ne changent pas.
 Les sous-critères d’appréciation de cette efficacité dépendent
surtout du système logistique ; ils sont tous liés plus ou moins
à une production au moindre coût.
- Exemple de sous-critère : le plein emploi.
37
La souplesse opérationnelle (321)
 C’est la capacité de l’entreprise à effectuer des changements
efficaces et rapides dans le niveau des activités.
 Les sous-critères d’appréciation sont liés au sous-emploi.
- Le plein emploi est un mauvais critère pour la souplesse
opérationnelle.
38
La souplesses stratégique (321)
 La capacité de la structure à effectuer des changements
efficaces et rapides dans la nature des activités.
 Les sous-critères correspondants sont liés surtout aux
capacités des dirigeants (Capacité de repérer les
modifications de l’environnement, de prendre des décisions
rapides…).
39
La souplesse structurelle (321)
 C’est la capacité de l’organisation à se transformer
notamment quand l’efficacité en état stable, la souplesse
opérationnelle et stratégique ne sont plus respectés.
40
Limites dans la recherche des 4 critères (321)
 Dans sa recherche d’une structure efficace, l’entreprise a
des contraintes que Ansoff appelle critères de possibilité
- Soit économiques (ressources financières limitées),
- Soit humaines (ressources humaines limitées).
41
Qualité des décisions et des informations (321)
 Les 4 critères n’assurent pas obligatoirement la qualité des
décisions et des informations.
 Cela dit, le choix d’une structure doit subir le Test d’un bon
fonctionnement ou de prise de décision à un niveau où il y a
correspondance entre autorité et responsabilité, et
disponibilité de toute l’information nécessaire.
42
Qualité des décisions et des informations (321)
 La définition des décisions et des tâches permet alors de
décrire les structures sous la forme
- de liens d’autorité
- et d’activités hiérarchiques et logistiques.
43
Ansoff classe les structures en 4 grandes formes (321)
Forme La forme
fonctionn divisionne
elle lle
centralisé décentrali
e sée
La forme La forme
matriciell innovatric
e e
44
Conception structuraliste de l’entreprise (322)
 Envisage l’action sur l’environnement par l’action sur la structure.
45
Principe de base du courant structuraliste (322)
La La
structur stratégi
e e
46
Variables prises en compte par ce courant (322)
Taille de
l’entreprise
Type de Type de
marché structure
Type de
technologie
47
Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch (322)
Selon ces deux auteurs de la théorie contingente :
 Il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure
de toutes ;
 Toutes les structures d’organisation ne sont pas aussi
efficaces.
48
Question de base traitée par ces auteurs (322)
 Quelles sortes d’organisation sont nécessaires pour faire
face aux différents environnements de l’entreprise ?
49
Critique de l’école classique et de l’école des relations
humaines (322)
 Elles n’ont pas réglé le problème de comment dessiner une
structure d’organisation. Elles ne permettent pas de définir
une tâche avec précision.
50
humaines (322)
 L’école classique recommandait de diviser le travail par
fonction pour accroitre l’efficacité et ne considère pas la
coordination comme un problème majeur.
51
humaines (322)
 L’école des relations humaines préconisait une division du
travail donnant à chacun un travail intéressant sur lequel il
pouvait avoir une certaine influence et qui plaçait chacun
dans un groupe participatif.
 Les salariés sont supposés avoir les mêmes besoins.
52
Analyse de l’incertitude de l’environnement
d’une organisation et sa structure interne (322)
Marketing • La structure varie selon

l’incertitude de son
environnement
Économico- • Plus grand devrait être le
technique degré de certitude, plus
formalisée devrait être la
structure
Scientifique
53
Elément fondamental de la recherche des 2 auteurs (322)
 L’étude des états de différenciation et d’intégration dans
les systèmes organisationnels.
54
Analyse de la différentiation selon 4 dimensions (322)
 La nature des objectifs de chaque division.
 L’orientation temporelle de chaque division.
 Les relations interpersonnelles de chaque division.
 La formalisation de la structure de chaque division.
55
Les moyens d’intégration (322)
Les différentes divisions ont besoin de coordination pour intégrer leur travail
dans un but unique.
Parmi les moyens d’intégration identifiés par les deux auteurs
 Contacts directs entre managers,
 Comités,
 Services de liaison,
 Règles interdépartementales
 Etc..
56
Conception cognitiviste de l’entreprise (323)
 Le système de l’entreprise est un système adaptatif en se
référant à la rationalité limitées des acteurs.
57
Conception cognitiviste de l’entreprise (323)
 Cette rationalité suppose que la forme d’une
organisation est fonction non seulement de la nature de
l’environnement de ses activités mais également des
caractéristiques individuelles de ses membres et de
leurs outils.
58
Herbert Alexander Simon (323)
 Il y a une constante dans toutes les idées de H.A. Simon :
l’étude de toute les implications (psychologiques, économiques,
organisationnelles, logiques…) de sa théorie de la décision.
59
Analyse du processus de décision selon Simon (323)
 Il considère que si l’on veut analyser le vrai processus de
prise de décision chez l’homme, il faut supposer à la fois que
- l’homme n’est ni trop rationnel (Comme le faisait trop
les économistes classiques) ;
- ni trop affecté par l’environnement (comme le faisait
trop les psychologues américains du courant béhavioriste).

60
Critique de l’école classique en organisation
(323)
 Les principes de l’unité de commandement et de spécialisation
se contredisent.
 Pour trouver les conditions d’applicabilité de chaque principe, il faut
une analyse du processus administratif en termes de décision, c’est-à-
dire leur adéquation aux buts.
 Or des limites pratiques dépendent des hommes et des caractères de
l’environnement.
61
Les limites de la rationalité humaine (323)
• Les réflexes et les dons de chacun (ses capacités),
• Les valeurs et les buts personnels (ses motivations),
• La connaissance actuelle de la situation et de l’information
disponible.
62
Le processus de prise de décision (323)
Première • La découverte des occasions appelant

une décision: c’est l’activité
étape d’intelligence
• La construction et l’analyse des

Deuxième événements entrainés par chaque
étape action :
• c’est l’activité de conception
Troisième • La sélection d’une action parmi toutes

les actions possibles :
étape • c’est l’activité de choix
63
Les limites jouent sur tout le processus de décision
(323)
 L’imagination remplace la méconnaissance.
 L’environnement est trop complexe pour être totalement
appréhendé.
 L’optimisation est trop compliquée et l’homme cherche
seulement une solution satisfaisante.
64
« L’homme administratif » de Simon est différent de
« l’homme économique » (323)
 Il ne maximise pas son utilité,
 Il n’est pas capable d’énumérer toutes les données,
 Il n’a pas une fonction de préférence totale et stable.
65
1ère conséquence de l’évolution des techniques
de décisions : 3 Types de décision (323)
Décisions heuristiques
Décisions structurées
Décisions automatisées
66
Les décisions heuristiques (323)
 Elles concernent les problèmes, ou non structurés, de
grande importance ( un nouveau produit, une absorption).
67
Les décisions structurées (323)
 Sont des procédures répétitives et routinières (traitement
des commandes, des clients, instructions d’usinages, etc.; )
68
Les décisions automatisées (323)
 Un ensemble de processus physiques de production et de
distribution largement automatisés.
69
Une seconde conséquence : Structuration des
organisations selon 2 divisions du travail (323)
 Une division horizontale, répartition des tâches,
 Une division verticale, répartition du pouvoir.
Cette double division entraîne une structure hiérarchique : le tout
est divisé en unités plus petites, elles-mêmes divisées en unités
plus petites.
70
2 raisons expliquent le caractère hiérarchique de
tout système complexe (323)
 Une facilité plus grande à manier des unités petites,
 Un besoin d’informations moindre pour les systèmes
hiérarchiques.
71
La nécessité d’une hiérarchie dépasse le besoin
d’une unité de commandement et d’autorité (323)
 Elle est la réponse adaptée à l’insuffisance de l’intelligence
humaine pour comprendre la complexité de la réalité.
72
Conclusion
 L’automation et la rationalisation des décisions devraient
néanmoins rendre plus facile le travail de tous parce
qu’elles créeront un environnement plus objectif et plus
compréhensible.
73
Conclusion
 Simon a montré l’irréalisme de la théorie micro-
économique classique :
- La maximisation du profit comme seul critère de choix
- Et l’information parfaite comme seul environnement de ce
choix.
74
1
Management Général des Organisations « II »
Axe 4. Principes du management par l’organisation
Complexité de l’environnement
2
Plan du cours
S1
management management
par par
l’environnement l’organisation
Principes du
management par la
Définition du structure
concept du
management
Introduction
S2
3
Contenu de l’axe 4
Complexité de
Environnement de
l’entreprise
Bertrand &
Guillemet
Stratégie de Le manager au
l’entreprise quotidien
Marchesnay Mintzberg
Structures de
Prise de décision l’entreprise
Simon
Mintzberg
4
Objectif du thème : Complexité de
Environnement de l’entreprise
 Définir la notion d’environnement

 Délimiter
- l’environnement général
- et l’environnement spécifique de l’entreprise
 Préciser les notions
- d’imprévisibilité de l’environnement
- et de frontière
5
Introduction
 La turbulence est l’état stable de l’environnement.

 Les entreprises cherchent à maîtriser cette turbulence.
 Il est difficile pour l’entreprise de prévoir son évolution à
long terme.
 Le temps d’action et de réaction acquiert la qualité
d’une variable stratégique.
 L’entreprise cherche à réagir aux événements pour ne
pas être devancée par les concurrents.
6
Interactions entre l’Entreprise et son
environnement
Environnement
Entreprise
7
Interactions entre l’Entreprise et son
environnement
L’influence du système de l’entreprise sur

l’environnement et l’influence de
l’environnement sur le système de l’entreprise
provoquent
 une accélération de la transformation de
l’entreprise
 ou un frein à cette transformation.
8
1) Qu’est-ce que l’environnement ?
 Les organisations sont toujours des sous-systèmes

d’un plus grand système qu’on appelle
environnement.
9
Contexte organisationnel ?
 L’organisation effectue des transactions avec

l’environnement.
 Elle intervient dans cet environnement qui lui
interdit certaines choses et lui autorise d’autres.
10
Contexte organisationnel ?
 Il y a influence mutuelle entre l’organisation et son

environnement qu’on peut appeler contexte
organisationnel.
11
Relation organisation-environnement
 L’environnement sert de base de toute action de

l’organisation.
 Les organisations essaient de répondre et de
satisfaire les besoins exprimés par l’environnement.
12
 L’organisation peut intervenir et structurer

l’environnement, elle peut inévitablement amplifier les
besoins de l’environnement, voire les créer de
toutes pièces.
 Elle possède des détecteurs pour repérer les besoins
de l’environnement.
13
 L’organisation exerce des forces sur l’environnement

et l’environnement exerce des forces sur
l’organisation.
14
2) Qu’est ce qu’un environnement général ?
Environnement général
Environnement spécifique
Entreprise
Entreprise
15
Qu’est ce qu’un environnement général ?
 L’environnement général est le même pour

plusieurs organisations ; mais chaque
organisation n’a qu’un seul environnement
spécifique.
16
Composantes de l’environnement général ?
La culture
L’organisa Le
tion système
sociale politique
Le
La
système
technolog
économiq
ie
ue 17
La culture
Elle comprend toutes

 les valeurs sociétales,
 les normes,
 les croyances,
 l’arrière fond historique,
 les idéologies,
 les patterns de comportement,
 le mode de vie.
 Etc.
18
Le système politique
 Le climat politique générale,

 les lois nationales,
 la réglementation,
 les parties politiques,
 les services gouvernementaux,
 la nature de l’organisation politique
(centralisation ou décentralisation).
19
Le système économique
Il comprend
 les ressources de la structure du marché,
 la centralisation et la décentralisation de la
planification économique,
 le système bancaire,
 les politiques fiscales,
 Etc.
20
La technologie
La force technologique comprend

• le niveau de connaissances techniques,
• la capacité de la société à développer la connaissance
technologique,
• la mobilité,
• la formation et l’expertise de la main d’oeuvre,
• Le niveau général de formation,
• le niveau de connaissance technique de la population.
21
L’organisation sociale
Il s’agit ici d’une catégorie assez large qui comprend

 les données démographiques telles que la nature
des ressources humaines disponibles (quantité,
distribution, âge et genre) ;
 la répartition de la population dans la concentration
urbaine et rurale.
22
3) L’environnement spécifique
Environnement spécifique
Entreprise
Entreprise
23
L’environnement spécifique
 Il est composé des entités avec lesquels une

organisation est en contact direct.
 C’est l’ensemble des forces spécifiques qui
agissent directement sur l’organisation, sur son
processus décisionnel.
24
Composantes de l’environnement
spécifique
Clients
Public Fournis
général seurs
Groupe Instituti
s de ons
pressio financiè
n res
Gouver Actionn
nement aires
Syndica Concurr
ts ents
25
Les clients
Ils apportent les fonds nécessaires à

l’entreprise en achetant les produits.
26
Les fournisseurs
 Fournissent les matières premières, les

matériaux et la technologie nécessaires à la
production.
27
Les Institutions financières
 Fournissent le capital nécessaire aux opérations

de l’entreprise : financement des opérations
- d’investissement
- et du fond de roulement.
28
Les actionnaires
 Fournissent le capital nécessaire à l’entreprise.
29
Les concurrents
Ils affectent considérablement la vie et

l’évolution d’une organisation.
30
Les syndicats
Ils contrôlent l’engagement des travailleurs.
31
Le gouvernement
 Il réglemente la vie de l’entreprise.
32
Les groupes de pression
 Ils exercent des pressions pour faciliter

l’atteinte des objectifs sociaux.
33
Le public général
 Il légitime l’existence de l’entreprise.
34
4) La notion de frontière
 Les distinctions que nous avons établies entre

système ouvert et système fermé, entre
environnement général et environnement
spécifique reposent, en partie, sur une
conception de la notion de frontière.
35
Qu’est ce qu’une frontière ?
 La frontière n’est pas une ligne de

démarcation entre une organisation et son
environnement.
 La frontière consiste plutôt dans une « épaisse
bande » contenant des éléments actifs ayant
des fonctions à remplir.
36
Conclusion
 Nous n’insisterons jamais sur l’importance de

l’environnement dans la vie d’une organisation.
 Il est, en effet toujours dangereux, dans une
analyse de se limiter, consciemment ou
inconsciemment à la structure interne de
l’organisation.
37
Conclusion
 Il faut constamment chercher à élargir notre champ de
vision et replacer l’organisation dans son
environnement spécifique.
 Les forces de l’environnement ne peuvent être
contrôlées par une organisation donnée. Celle-ci peut
se tromper dans sa perception des besoins de
l’environnement.
38
Identification de la complexité de l’environnement
Licence , S2 : Parcours Économie- Gestion

Sommaire
1. Qu’est-ce qu'un système ? .........................................................................................................3
2. La double construction du contexte organisationnel................................................................3
3. Les niveaux de l'environnement ...............................................................................................4
3.1 Les Composantes de l'environnement général ............................................................................4
3.1.1 La Culture ..........................................................................................................................4
3.1.2 Le système politique ...........................................................................................................4
3.1.3 Le système économique .....................................................................................................4
3.1.4 La technologie ...................................................................................................................5
3.1.5 L'organisation sociale ........................................................................................................5
3.2 L'environnement spécifique ......................................................................................................5
3.2.1 La notion d'environnement spécifique ................................................................................5
3.2.2 Les composantes de L'environnement spécifique ...............................................................5
4. La notion de frontière ...............................................................................................................6
5. La gestion de la relation Organisation- Environnement ..........................................................7
Nous vivons dans un univers complexe incertain, imprévisible, évolutif et turbulent qui exerce
des pressions sur notre vie et sur l'organisation dans laquelle nous sommes actifs.
Nous traitons cette complexité en référence à l’approche systémique des organisations

élaborée par Bertrand & Guillemet (1988).
1. Qu’est-ce qu'un système ?
Les organisations sont toujours des sous-systèmes d'un plus grand système qu'on appelle
environnement ou méta système.
Les organisations reçoivent leurs entrées de cet environnement et y retournent des produits ou
des services par leurs sorties.
L'organisation doit beaucoup prêter attention aux forces exercées par l'environnement. Ce qui
explique le fait que les organisations font beaucoup d'enquêtes prévisionnelles.
L'organisation effectue des transactions avec l'environnement. Elle intervient donc dans cet
environnement puisqu'il est le supra- système. L'environnement lui interdit certaines choses et
lui autorise d'autres.
Il y a par conséquent une influence mutuelle entre l'organisation et son environnement qu'on
peut appeler indifféremment le contexte organisationnel.
Le contexte organisationnel représente différentes forces : sociales, culturelles, politiques,

technologiques, économiques, qui exercent une influence sur l'organisation.
Les forces de l'environnement ne peuvent être toujours contrôlées par une organisation
donnée. Celle-ci peut se tromper dans sa perception des besoins de l'environnement.
2. La double construction du contexte organisationnel
Nous avons insisté jusqu'à maintenant sur l'origine du contexte organisationnel, mais il ne
faudrait pas oublier que ce contexte est aussi le résultat en partie de la perception qu'en ont les
personnes composant l'organisation. De ce fait le manager se donne une perception des
besoins de l'environnement et il crée l'organisation susceptible d'y répondre.
L'environnement sert de base pour toute action de l'organisation mais l'organisation peut
intervenir et structurer l'environnement. Les organisations, en effet, essaient de répondre et de
satisfaire les besoins exprimés par l'environnement. L'organisation peut inévitablement
amplifier ces besoins voire les créer de toutes pièces. Elle possède des détecteurs pour repérer
les besoins de l'environnement.
En somme, une organisation se marie à un environnement et cela donne un contexte

organisationnel. L'un exerce des forces sur l'autre.
3. Les niveaux de l'environnement
Il est très utile, pour comprendre l'interaction entre l'environnement et l'organisation, d'avoir
recours à une classification des niveaux de l'environnement. Celle que nous privilégions est la
suivante :
 Environnement général
 Environnement spécifique
3.1 Les Composantes de l'environnement général
L'environnement général est tellement complexe qu'il faut absolument des catégories pour le
comprendre.
3.1.1 La Culture
La culture comprend toutes les valeurs sociétales, les normes, les croyances, l'arrière-fond
historique, les idéologies, les patterns de comportement, le mode de vie.
Une entreprise désireuse s'installer au Maroc doit tenir compte du fait qu'elle aurait à vivre
dans un contexte culturel particulier.
3.1.2 Le système politique
Le système politique d'une organisation constitue une force majeure. Nous y trouvons le climat
politique général, les lois nationales, la réglementation, les parties politique, les services
gouvernementaux, la nature de l'organisation politique (centralisation ou décentralisation).
3.1.3 Le système économique
Le système économique comprend les ressources, la structure du marché, la centralisation et la

décentralisation de la planification économique, le système bancaire, les politiques fiscales.
3.1.4 La technologie
La force technologique est une force dominante de l'évolution de la société actuelle. Elle est
faite de l'évolution de techniques, de la science de la production et de la distribution, de
l'automatisation, de la robotisation, etc.
Cela comprend aussi le niveau des connaissances techniques, la capacité de la société à

développer la connaissance technologique. On inclut ainsi la mobilité, la formation et
l'expertise de la main d'œuvre. Le niveau général de formation ainsi que le niveau de
connaissance technique de la population peuvent se retrouver dans cette catégorie.
3.1.5 L'organisation sociale
Il s'agit ici d'une catégorie assez large qui comprend les données démographiques telles que la
nature des ressources humaines disponibles (quantité, distribution, âge et sexe), la répartition de la
population dans les concentrations urbaine et rurale.
3.2 L'environnement spécifique
3.2.1 La notion d'environnement spécifique
Une organisation est soumise à l'influence de son environnement général mais les forces vives
se situant dans l'environnement immédiat, opérationnel ou spécifique.
On peut dire que l'environnement général et le même pour plusieurs organisations mais que
chaque organisation n'a qu'un seul environnement opérationnel spécifique.
L'environnement spécifique est composé des entités avec lesquels une organisation et en contact
direct. C'est l'ensemble des forces spécifiques qui agissent directement sur l'organisation, sur
son processus décisionnel.
3.2.2 Les composantes de L'environnement spécifique
L'environnement spécifique peut être structuré de la façon suivante :
1. Les clients apportent les fonds nécessaires à l'entreprise en achetant les produits ;
2. Les fournisseurs fournissent les matériaux, la technologie et les matières premières
nécessaires à la production ;
3. Les institutions financières : fournissent le capital nécessaire aux opérations de
l'entreprise : financement des opérations d'investissement et du fond de roulement.
4. Les actionnaires fournissent le capital nécessaire à l'entreprise.
5. Les concurrents affectent considérablement la vie et l'évolution d'une organisation.
6. Les syndicats contrôlent, en bonne partie, l'engagement des travailleurs.
7. Le gouvernement réglemente l'existence de l'entreprise.
8. Les groupes de pression : ils exercent des pressions pour faciliter l'atteinte des objectifs
sociaux
9. Le public en général légitime l'existence de l'organisation.
4. La notion de frontière
Les distinctions que nous avons établies entre système ouvert et système fermé, entre
environnement général et environnement spécifique reposent, en partie, sur une conception
de la notion de frontière.
Cette notion semble assez difficile à comprendre à première vue et nous avons tendance,
naturellement à l'associer avec le concept de fermeture et de limite.
D'après notre conception de l'entreprise en tant que système complexe, c'est l'organisation
qui définit son environnement et ses frontières. Cela peut paraître évident en biologie. C'est le
corps humain qui définit sa frontière avec l'environnement. Mais la peau est quand même un
endroit de transaction entre le corps et l'environnement.
Le problème est plus difficile à résoudre lorsqu'il s'agit d'une organisation. Les critères
varient d'une personne à l'autre, la frontière organisationnelle peut se trouver à différents
endroits.
De fait la frontière n'est pas une ligne de démarcation entre deux organisations ou entre une
organisation et son environnement. La frontière consiste plutôt dans une « épaisse bande »
contenant des éléments actifs ayant des fonctions à remplir.
Une téléphoniste joue le rôle de frontière lorsqu'elle filtre les appels, assure la
communication entre l'extérieur et les personnes de l'organisation. La frontière est constituée
par un ensemble d'unités actives dont le but consiste surtout à équilibrer les rapports entre
organisation et son environnement ainsi qu'à permettre les ajustements à des contraintes
environnementales non contrôlées par le système.
Un cabinet juridique constitue, pour une organisation, un tel type d'unité lorsqu'il et engagé
pour régler des litiges.
5. La gestion de la relation Organisation- Environnement
Les divers exemples donnés précédemment nous indiquent à quel point est essentielle l'analyse de
la relation entre l'environnement et l'organisation pour la gestion de l'entreprise d'une entité.
Conclusion
Nous n'insisterons jamais assez sur l'importance de l'environnement dans la vie d'une
organisation.
Il est, en effet, toujours dangereux, dans une analyse de se limiter, consciemment ou

inconsciemment à la structure interne de l'organisation. Il faut constamment chercher à
élargir notre champ de vision et replacer l'organisation dans son environnement spécifique et
général. Il faut tenter de retracer les liens vitaux entre l'organisation et son supra -système et
essayer de s'adapter à la complexité et au dynamise de son environnement. Il faut, autrement
dit, déceler les forces et les faiblesses de l'environnement, dans ses dimensions générales et
spécifiques, qui peuvent affecter une organisation.
Il ne faut jamais oublier qu'une organisation est un système complexe qui a un projet dans
l'environnement.
Complexité de l’environnement
Environnement Général Environnement Spécifique

Commun à toutes les entreprises Spécifique à chaque Entreprise
Composantes Constituants Définition Exemples Composantes Constituants Définition Exemples
1. La culture 1. Clients
Les valeurs
sociétales,
Les normes,
Les croyances,
L’arrière fond
historique,
Les idéologies,
Les patterns de
comportement,
Le mode de vie.
2. Le système Le climat politique 2. Fournisseurs

politique général,
Les lois nationales,
La réglementation,
Les partis
politiques,
Les services
gouvernementaux,
La nature de
l’organisation
politique
(centralisation ou
décentralisation).
3. Le système 3. Institutions
économique financières
4. La technologie 4. Actionnaires
5. L’organisation 5. Concurrents
sociale
6. Syndicats
7. Gouvernement
8. Groupes de
pression
9. Public général
Identification des différentes structures organisationnelles
Licence 1 S2 : Parcours Économie- Gestion

Sommaire
1. Qu'est-ce qu'une structure ? .....................................................................................................3
2. La répartition des taches ...........................................................................................................4
2.1. La structure fonctionnelle ....................................................................................................4
2.2. La structure dévisionnelle ....................................................................................................4
2.3. La structure géographique....................................................................................................5
2.4. La structure matricielle ........................................................................................................5
2.5. La structure organisationnelle de Mintzberg .........................................................................5
3. L’exercice du pouvoir ...............................................................................................................5
3.1. La hiérarchie linéaire ...........................................................................................................6
3.2. La hiérarchie fonctionnelle ..................................................................................................6
3.3. La hiérarchie linéaire et fonctionnelle (staff and line) ...........................................................6
3.4. L'autorité formelle dans une structure complexe ...................................................................7
3.5. Pouvoir et relations informelles ...........................................................................................7
3.6. Les « constellations de travaux » dans une structure complexe .............................................7
4. La coordination .........................................................................................................................7
4.1. L'ajustement Mutuel ............................................................................................................8
4.2. La supervision directe ..........................................................................................................8
4.3. La standardisation du travail ................................................................................................8
5. Exemples pratiques de structures .............................................................................................8
5.1. La structure personnalisée simple ........................................................................................8
5.2. La bureaucratie mécaniste....................................................................................................9
5.3. La bureaucratie professionnelle............................................................................................9
5.4. La structure divisionnelle décentralisée ................................................................................9
5.5. Les adhocraties ....................................................................................................................9
Ce thème, préparé en référence à Mintzberg (1982), soulève les questions suivantes :
 De quelle manière les tâches et les responsabilités sont-elles disposées et stabilisées dans
les organisations ?
 Par quels mécanismes s'opèrent l'exercice du pouvoir et la coordination des individus ?
 Comment expliquer les choix de structure ?
Nous allons examiner toutes ces questions à partir de diverses formes de structure
rencontrées dans les organisations.
1. Qu'est-ce qu'une structure ?
Aborder la question des structures de l'entreprise nécessite tout d'abord de se mettre d'accord
sur la signification même du mot structure ; la littérature est abondante et la confusion entre
structure et organisation est fréquente.
Certains auteurs donnent un sens très large à la notion de structure, celle-ci allant jusqu'à
englober l'organisation. D'autres, au contraire, parlent de structure d'une organisation.
En fait, l'organisation d'un point de vue statique peut être définie comme l'état, la façon, la
manière dont une institution socio-économique composée avant tout de personnes (entreprise par
exemple) est disposée.
D'un point de vue dynamique, s'organiser c'est prendre telles ou telles dispositions, mettre en
œuvre tels ou tels moyens en vue d'atteindre des objectifs. C'est régler pour faire fonctionner,
disposer et arranger en vue d'un usage (organiser un voyage, un service administratif...). Il
est à souligner que sans organisation il y a point efficacité.
La tendance générale est au chaos ; une organisation doit donc réaliser des objectifs, vivre et
maintenir son existence (durabilité et pérennité), s'adapter à l’environnement. Pour cela
l'organisation a besoin d'une structure.
La structure, c'est l'ossature, l'armature, le squelette de l'organisation. Il y a liaison en effet des

tâches à accomplir et des liaisons entre elles, mais aussi des responsabilités de ces tâches et des
relations entre eux.
La structure, c'est donc la manière dont les tâches et responsabilités ainsi que leurs relations
sont disposées et stabilisées.
Exemple Une équipe de basket-ball constitue une organisation. L'objectif de l'équipe est
de gagner (but- finalité) de maintenir, voire d'améliorer ses performances (pérennité -
survie- maintien de l'existence- durabilité) de se positionner et d'évoluer convenablement
dans un certain environnement (autres équipes, championnat régional, national,
médias...).
Cette équipe a une structure : chaque joueur est responsable d'une tâche ( avant, arrière,
centre, trois- pivot...). Ces tâches sont coordonnées en vue d'accomplir des fonctions
plus collectives (attaques, défenses,) qui devront aboutir à marquer des essais sous
l'autorité d'un capitaine (rôle d'animation). Il y a bien répartition du travail (tâches) et des
responsabilités.
Pour Mintzberg, « La structure d'une organisation peut être définie simplement comme
la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ».
2. La répartition des taches
Le découpage de l'entreprise en sous-systèmes permet d'étudier des structures

relativement pures, schématisées par les organigrammes ou dispositifs graphiques.
2.1. La structure fonctionnelle
Cette structure implique une homogénéité de chaque fonction, à la tête de laquelle on

trouvera un responsable compétent. C'est à la direction générale d'assurer la coordination
entre les fonctions dans une telle structure qui convient mieux à une entreprise mono-
productrice, peu complexe et de petite taille. La division du travail se fait autour d'une
production unique.
2.2. La structure dévisionnelle
La structure divisionnelle ou par produit, permet aux entreprises à production diversifiée

et complexe de répartir les tâches en fonction des branches, produits, familles de produits
fabriqués.
Chaque division autonome est jugée sur ses résultats, et ne traite que des opérations
relatives à un même produit, contrairement à la structure fonctionnelle. Par contre chaque
division peut fort bien adopter une structure spécifique (par exemple une structure
fonctionnelle), ce qui introduit le risque de transformer l'ensemble des divisions en une
collection d'entreprises indépendantes.
2.3. La structure géographique
Elle vise à répartir les activités d'une entreprise par zones géographiques. Un responsable
local rend compte à la direction régionale, elle-même dépendante d'une direction
nationale ou multinationale.
2.4. La structure matricielle
Elle est le fruit d'une répartition des tâches en fonction de deux critères : Un critère
fonctionnel et un critère divisionnel.
Cette structure doit conduire à un cumul de compétences : celle du chef de produit ou chef
de projet, associée à celle du spécialiste de chaque grande fonction. L'intérêt est de
pouvoir supprimer un produit sans modifier la structure, mais il y a un danger : si les poids
respectifs du fonctionnel et du divisionnel sont disproportionnés, on trouve une
structure de type I ou II. En fait, on constate un déploiement en groupes de projets pour des
besoins opérationnels, ou divisions pour des nécessités administratives.
2.5. La structure organisationnelle de Mintzberg
Cinq éléments de base définissent la structure organisationnelle de Mintzberg : Un

centre opérationnel chargé d'assurer le travail de production des biens et services.
 Le sommet stratégique, lui, a pour fonction de faire en sorte que l'organisation remplisse
efficacement sa mission.
 La ligne hiérarchique est une ligne d'autorit é unique allant de haut en bas.
 La technostructure a pour objectif de standardiser les procédures en vue de rendre plus
efficace le travail des autres membres de l'organisation.
 Les fonctions de support logistique sont des unités ayant des tâches spécifiques. Ces
fonctions découlent de la volonté des entreprises de maîtriser un maximum d'activités
même marginales (réduction de l'incertitude et contrôle par l'entreprise de ses propres
affaires).
3. L’exercice du pouvoir
Qui commande qui ? Toute structure suppose l'existence d'un pouvoir (prendre des
décisions), c'est-à-dire la mise en place de relations stables d'autorité. Cette autorité peut
être exercée sur les personnes (auquel cas elle est légitimée par la position hiérarchique
d'un chef sur ses subordonnés) ou sur les tâches (auquel cas un subordonné dépend de
plusieurs chefs compétents chacun dans leur spécialité).
L'autorité peut aussi être partagée entre une ligne hiérarchique investie d'un pouvoir général
de commandement (line) et une ligne de conseil formée de fonctionnels (rôle d'influence
d'un staff).
Remarquons également que l'autorité est déléguée par le chef d'entreprise ; elle est statutaire,
personnelle et recherchée tandis que la responsabilité est souvent fuie.
Dans les petites entreprises, autorité et responsabilité sont souvent confondues. Dans les
plus grandes, le directeur général délègue son autorité, mais conserve généralement la
responsabilité collective de ses subordonnés.
3.1. La hiérarchie linéaire
Structure fréquente dans les petites entreprises, ses caractéristiques sont les suivantes :
unité de commandement, discipline et contrôle, et partage clair de l'autorité et des
tâches (A dépend de M.X, ce dernier dépend du Directeur général et A et E n'ont pas de
relations).
3.2. La hiérarchie fonctionnelle
Dans cette structure, il n'y a pas d'unité de commandement. Autorité et pouvoir sont
délégués à des chefs « fonctionnels » compétents dans leur spécialité. Chacun des 18
ouvriers dépend donc de cinq spécialistes, en fonction du problème posé. C'est l'autorité
dans la spécialité.
3.3. La hiérarchie linéaire et fonctionnelle (staff and line)
Cette structure vise à partager l'autorité entre des chefs opérationnels qui vont agir et des
chefs fonctionnels qui vont conseiller et influencer. Cela permet d'éviter l'inconvénient du
couple « autorité générale —compétence universelle » de la hiérarchie linéaire, à savoir
l'incompétence, ainsi que le risque de dilution des responsabilités de la hiérarchie
fonctionnelle.
3.4. L'autorité formelle dans une structure complexe
Même si l'organigramme constitue une description de la structure de l'entreprise, il

donne une image exacte de la division du travail (postes) et du groupement de ceux-ci,
mais aussi du flux d'autorité formelle (reconnue).
Mintzberg compare l'organigramme à une carte de géographie précieuse pour repérer

les villes et les liaisons routières mais donnant peu d'information sur le potentiel
économique et régional.
3.5. Pouvoir et relations informelles
Le sociogramme sera tout simplement une carte des communications et des réseaux
d'influence (pouvoir informel) au niveau de la structure d'une organisation. Il existe en
effet des centres de pouvoir et d'autorité non officiellement reconnus mais spontanés,
flexibles. Le système informel emprunte les lignes du système formel et il est en partie
créé en réaction face à ce dernier (contre-pouvoirs, pouvoir parallèles — chef apparent
et chef réel).
3.6. Les « constellations de travaux » dans une structure complexe
L'organisation, en plus de la structure formelle et des structures informelles, génère un

ensemble de constellations de travaux. « Ce sont autant de coteries quasi indépendantes,
d'individus travaillant sur des questions qui sont de leur ressort au niveau de la hiérarchie
où ils se trouvent ». Autrement dit, en plus du pouvoir légal, il existe des zones dans la
hiérarchie où l'on s'occupe de certains types de problèmes.
Exemple : dans les entreprises de plastique, les problèmes de production sont traités
«autour» du directeur d'usine, les problèmes scientifiques autour des chercheurs, les
problèmes de marketing autour des chefs de produits situés au milieu de la ligne
hiérarchique. Parfois la direction générale n'exerce plus tout à fait son pouvoir sur des
grandes questions qui lui incombent.
4. La coordination
Cinq mécanismes de coordination paraissent suffisants "pour expliquer les moyens par
lesquels les organisations coordonnent leur travail. On peut les considérer comme des
éléments fondamentaux de la structure, « la colle » qui maintient ensemble les parties de
l'entreprise.
4.1. L'ajustement Mutuel
Dans une entreprise composée de deux personnes, celles-ci doivent s'entendre ou tout au
moins s'adapter l'une à l'autre, à la manière des deux rameurs d'un canoë.
4.2. La supervision directe
C'est un mécanisme par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du

travail des autres (hiérarchie). Le responsable donne des instructions (directives et
contrôle du travail). Quand la structure grandit en symbiose avec l'organisation apparaît la
nécessité de faire faire (délégation) donc de contrôler le travail des autres.
4.3. La standardisation du travail
Elle consiste à prévoir de façon précise les descriptifs des tâches avant de commencer à
travailler (les employés d'une compagnie savent précisément ce qu'ils ont à faire) .
On peut décomposer cette standardisation en trois types
1. Standardisation des procédés : elle vise à programmer ou spécifier le contenu du

travail (normes techniques).
2. Standardisation des résultats sorte d'obligation de résultats visant à spécifier les
dimensions et caractéristiques d'un produit ou bien la performance à atteindre ;
3. Standardisation des qualifications : elle vise à spécifier la formation de celui qui
exécute un travail. Elle aboutit d'ailleurs à un résultat identique à celui obtenu par la
standardisation des procédés et des résultats, à savoir le contrôle et la coordination
du travail (rôle des écoles et institutions de formation). A mesure que le travail
devient complexe dans une structure, les moyens de coordination employés
évoluent en partant de l'ajustement mutuel, pour y revenir dans les situations
complexes.
5. Exemples pratiques de structures

5.1. La structure personnalisée simple
Les principales caractéristiques de cette structure sont les suivantes :
 Structure simple fréquente dans la petite entreprise ;
 Liens directs d'un « chef d'orchestre » avec l'ensemble du p ersonnel ;
 Coordination du pouvoir ;
 La structure repose sur la santé et la volonté d'un seul ;
 Sommet stratégique souvent réduit à une personne ;
 Enfin pas de logistique ni technostructure.
5.2. La bureaucratie mécaniste
Organisation de grande taille dont l'environnement est simple et stable, elle repose sur la
technostructure (standardisation des procédures de travail) et exécute des tâches
opérationnelles routinières et spécialisées (aciéries, construction automobile, hôtellerie,
coopératives, etc.).
Centralisation des fonctions (on appelle aussi structure fonctionnelle centralisée),

prolifération de règles et régulations font apparaître la bureaucratie mécaniste comme la
structure la plus efficace lorsqu'un ensemble de tâches simples et répétitives doit être
réalisé avec précision et constance par des personnes.
5.3. La bureaucratie professionnelle
Dans cette forme d'organisation, la standardisation ne provient pas de la technostructure,

mais d'ailleurs. Le pouvoir de la compétence (Hôpital, Université, Clinique) se substitue à
l'autorité de la position hiérarchique de la bureaucratie mécaniste. La structure est très
décentralisée tant horizontalement que verticalement ; le professionnel (médecin, chercheur)
s'identifiant davantage à sa profession qu'à l'organisation dans laquelle il pratique. D'où
l'importance des services de support logistique.
5.4. La structure divisionnelle décentralisée
Dans la représentation symbolique de la structure divisionnelle, le siège a trois parties : un

sommet stratégique, une petite technostructure chargée de la conception et du
fonctionnement du système, et un ensemble plus important de fonctions de support
logistique.
Le digramme représente dans sa partie inférieure quatre divisions (au sommet desquelles
sont situés les directeurs de division) auxquelles nous avons donné des structures de
bureaucratie mécanistes pour illustrer le fait que la divisionnalisation pousse les divisions à
adopter cette configuration.
5.5. Les adhocraties
De nouvelles structures sont apparues dans le cadre d'environnements complexes.

L'adhocratie administrative et/ou opérationnelle consiste à regrouper les forces dans des
équipes multidisciplinaires créées chacune pour un projet. Ce regroupement se fait à la fois
par fonction et par projet, dans une structure matricielle « à la mode » dans les organisations
jeunes (recherche, publicité, cinéma, etc.)
Conclusion
Il n'existe pas de norme en matière de structure organisationnelle et les relations entre

structure et performance sont complexes ; la structure « pointue » n'est pas un modèle plus
permanent que la structure aplatie et réciproquement.
La corrélation entre les performances des entreprises et les familles de structures adoptées
est très faible ; les résultats sont très peu influencés par le choix de telle ou telle structure.
Par contre on peut affirmer que le principe de cohérence entre les paramètres de conception
d'une structure et les facteurs de contingence est essentiel.
1
2
Management Général des Organisations « II »
Axe 4. Principes du management par l’organisation
Identification des structures des organisations

3
Plan du cours
S1
l’organisation
Principes du
management par la
concept du
management
Introduction
S2
4
Contenu de l’axe 4
Complexité de
Environnement de
l’entreprise
Bertrand &
Guillemet
Structures de
Simon
Mintzberg
5
Contenu du thème
• Introduction
• 1. Qu'est-ce qu'une structure ?
• 2. La répartition des taches
• 3. L’exercice du pouvoir
• 4. La coordination
• 5. Exemples pratiques de structures
6
Les structures de l’entreprise
• De quelle manière les tâches et les

responsabilités sont-elles disposées et stabilisées
dans les organisations ?
• Par quel mécanisme s’opère l’exercice du pouvoir et
la coordination des individus ?
7
1) Définition de l’organisation d’un point de vue

statique
• L’organisation peut-être définie comme l’état, la

façon, la manière dont une institution socio-
économique composée avant tout de
personnes est disposée.
8
Définition de l’organisation d’un point de vue

dynamique (1)
• S’organiser, c’est prendre telles ou telles dispositions,

mettre en œuvre tels ou tels moyens en vue d’atteindre
des objectifs.
• Une organisation doit donc réaliser des objectifs,
vivre et maintenir son existence (durabilité et
pérennité), s’adapter à l’environnement.
• Pour cela l’organisation a besoin d’une structure.
9
• La structure c’est l’ossature, l’armature, le squelette

de l’organisation.
• Il y a liaison en effet des tâches à accomplir et des
liaisons entre elles, mais aussi des responsabilités de
ces tâches et des relations entre elles.
10
• La structure, c’est donc la manière dont les tâches et

les responsabilités sont disposées et stabilisées.
11
Définition de la structure selon Henry Mintzberg (1)
La structure d’une organisation peut-être définie

simplement
• comme la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail en tâches distinctes.
• et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches.
12
2) La répartition des taches
• Le découpage de l'entreprise en sous-systèmes

permet d'étudier des structures relativement pures,
schématisées par les organigrammes ou dispositifs
graphiques.
13
La structure fonctionnelle (2)
• Cette structure implique une homogénéité de chaque

fonction, à la tête de laquelle on trouvera un
responsable compétent.
• C’est à la direction générale d’assurer la coordination
entre les fonctions dans une telle structure peu
complexe et de petite taille.
• La division du travail se fait autour d’une production
unique.
14
La structure fonctionnelle (2)
Directeur
Chef
Marketing
Chef de Chef
Chef personnel
production Comptable
15
La structure divisionnelle ou par produit (2)
• Elle permet aux entreprises à production diversifiée et

complexe de répartir les tâches en fonction des branches,
des produits, des familles de produits fabriqués.
• Chaque division autonome est jugée sur ses résultats, et
ne traite que des opérations relatives à un même
produit.
• Ce qui introduit le risque de transformer l’ensemble des
divisions en une collection d’entreprises indépendantes.
16
La structure géographique (2)
• Elle vise à répartir les activités d’une entreprise par

zones géographiques.
• Un responsable local rend compte à la direction
régionale, elle-même dépendante d’une direction
nationale ou multinationale.
17
La structure matricielle (2)

• Elle est le fruit d’une répartition des tâches en fonction de deux
critères : fonctionnel et divisionnel.
• Cette structure doit conduire à un cumul de compétences; celle
de chef de produit ou chef de projet, associée à celle du
spécialiste de chaque grande fonction.
• L’intérêt est de pouvoir supprimer un produit sans modifier la
structure.
• Mais il y a un danger : si les points respectifs du fonctionnel et
du divisionnel sont disproportionnés , on se trouve dans une
structure fonctionnel ou divisionnel.
18
La structure organisationnelle de Mintzberg (2)

• Un centre opérationnel chargé d’assurer le travail de production des
biens et services.
• Le sommet stratégique, lui, a pour fonction de faire en sorte que
l’organisation remplisse efficacement sa mission
• La ligne hiérarchique est une ligne d’autorité unique alliant de haut en
bas.
• La technostructure a pour objectif de standardiser les procédures en vue
de rendre plus efficace le travail des autres membres de l’organisation.
• Les fonctions de support logistique sont des unités ayant des tâches
spécifiques. Ces fonctions découlent de la volonté des entreprises de
maîtriser un maximum d’activités mêmes marginales (réduction de
l’incertitude et contrôle par l’entreprise de ses propres affaires).
19
3) L’exercice du pouvoir : Qui commande qui ?
• Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir

(prendre des décisions), c’est-à-dire la mise en place de
relations stables d’autorité.
• Cette autorité peut être exercée
- sur les personnes (auquel cas elle est légitimée par la
position hiérarchique d’un chef sur ses subordonnés)
- ou sur les tâches (auquel cas un subordonné dépend de
plusieurs chefs compétents chacun dans leur spécialité).
20
Autorité et responsabilité (3)
• Dans les petites entreprises autorité et responsabilité

sont confondues.
• Dans les plus grandes entreprises, le Directeur
Général délègue son autorité, mais conserve
généralement la responsabilité collective de ses
subordonnés.
21
Hiérarchie linéaire (3)
• Structure fréquente dans les petites entreprises.

• Unité de commandement.
• discipline et contrôle.
• et partage de l’autorité et des tâches.
22
Hiérarchie fonctionnelle (3)
• Il n’y pas d’unité de commandement.

• Autorité et pouvoir sont délégués à des chefs
« fonctionnels» compétents dans leur spécialité.
• C’est l’autorité dans la spécialité.
23
Hiérarchie linéaire et fonctionnelle (3)
• Cette structure vise à partager l’autorité entre

- des chefs opérationnels qui vont agir
- et des chefs fonctionnels qui vont conseiller et
influencer.
24
Autorité formelle dans une structure complexe (3)
L’organigramme
• constitue une description de la structure de
l’entreprise,
• donne une image exacte de la division du travail
(postes) et du regroupement de ceux-ci.
• donne une image exacte des flux d’autorité
formelle.
25
Pouvoir et relations informelles (3)
• Il existe des centres de pouvoir et d’autorité non

officiellement reconnus mais spontanés, flexibles.
• Le système informel emprunte les lignes du
système formel et il est en partie créé en réaction à
ce dernier (contre pouvoirs, pouvoir parallèles).
26
4) La coordination
• 5 mécanismes de coordination paraissent suffisants

pour expliquer les moyens par lesquels les
organisations coordonnent leur travail.
• On peut considérer ces mécanismes comme des
éléments fondamentaux de la structure, la colle qui
maintient ensemble les parties de l’entreprise.
27
L’ajustement mutuel (4)
• Dans une entreprise composée de deux personnes,

celles-ci doivent s’entendre ou tout au moins s’adapter
l’une à l’autre, à la manière de deux rameurs d’un
canoë.
28
La supervision directe (4)
• C’est un mécanisme par lequel une personne se trouve
investie de la responsabilité du travail des autres (hiérarchie).
• Le responsable donne des instructions (directives et contrôle
du travail).
• Quand la structure grandit en symbiose avec l’organisation,
apparait la nécessité de faire faire (délégation) donc de
contrôler le travail des autres.

29
La standardisation du travail (4)
• Elle consiste à prévoir de façon précise les descriptifs
des tâches avant de commencer à travailler.

30
La standardisation du travail (4)
On peut décomposer cette standardisation en 3 types :

- Standardisation des procédés : elle vise à programmer
ou à spécifier le contenu du travail (normes techniques);
- Standardisation des résultats : Sortes d’obligation de
résultat visant à spécifier les dimensions et caractéristiques
d’un produit ou bien la performance à atteindre ;
- Standardisations des qualifications : elle spécifie la
formation de celui qui exécute un travail.
31
5) La bureaucratie mécaniste
Organisation de grande taille

• dont l'environnement est simple et stable,
• elle repose sur la technostructure (standardisation
des procédures de travail)
• et exécute des tâches opérationnelles routinières et
spécialisées (Exp : Construction automobile,
hôtellerie, etc.).
32
La bureaucratie professionnelle (5)
• Dans cette forme d'organisation, la standardisation

ne provient pas de la technostructure, mais
d'ailleurs.
• Le pouvoir de la compétence ( Université,
Hôpital, etc. ) se substitue à l'autorité de la position
hiérarchique de la bureaucratie mécaniste.
33
La structure divisionnelle décentralisée (5)
• Dans la représentation symbolique de la structure

divisionnelle, le siège a trois parties :
- un sommet stratégique,
- une petite technostructure chargée de la conception
et du fonctionnement du système,
- et un ensemble plus important de fonctions de
support logistique.
34
Les adhocraties (5)
• De nouvelles structures sont apparues dans le cadre

d'environnements complexes.
• L'adhocratie administrative et/ou opérationnelle
consiste à regrouper les forces dans des équipes
multidisciplinaires créées chacune pour un projet.
• Ce regroupement se fait à la fois par fonction et par
projet, dans une structure matricielle « à la mode » dans
les organisations jeunes (recherche, publicité, cinéma,
etc.)
35
Conclusion
• Il n'existe pas de norme en matière de structure

organisationnelle et les relations entre structure et
performance sont complexes.
• La structure « pointue » n'est pas un modèle plus
permanent que la structure aplatie et réciproquement.
36
Conclusion
• La corrélation entre les performances des

entreprises et les familles de structures adoptées est
très faible.
• Le principe de cohérence entre les paramètres de
conception d'une structure et les facteurs de
contingence est essentiel.
Université Hassan II-Casablanca Année Universitaire 2017- 2018
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Licence 1 : Parcours « Economie-Gestion »
Sociales- Ain Sébaa Management Général« 2 »
Département Economie et Gestion Groupes « C » et « D »
Pr. Latifa Horr
Etude de Cas de l’entreprise « CERAMICO »
1) Madame Raku faisant de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol
de sa maison. Cette activité était composée d’un certain nombre de tâches
distinctes : préparation de l’argile, mise en forme, finition application du vernis
et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne posait aucun
problème : Madame Raku faisait tout elle-même.
2) Mais l’ambition et le succès de Madame Raku étaient la cause d’un problème :

le volume des commandes dépassait sa capacité de production. Elle fut ainsi
conduite à embaucher Mlle Bisque qui avait un vif désir d’apprendre la poterie,
et il fallut diviser le travail entre les deux. Comme les boutiques d’artisanat
voulaient des porteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Mlle Bisque
préparerait l’argile et les vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et ceci
demandait une certaine coordination du travail, en fait un problème mineur
pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de
communiquer entre elles de façon informelle.
3) Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d’ailleurs, que
Mme Raku fut submergée de commandes. Il fallait d’autres assistants ; mais
cette fois, Mme Raku décida d’embaucher des personnes qui sortaient de
l’école de poterie, prévoyant qu’il leur faudrait un jour faire la mise en forme
elles-mêmes. Alors qu’il avait fallu quelque temps pour former Mlle Bisque,
les trois nouveaux assistants savaient d’emblée ce qu’il fallait faire, et
s’intégrèrent rapidement. Même avec cinq personnes la coordination ne
présentait aucun problème.
4) Cependant, avec l’arrivée de deux nouveaux assistants, des problèmes de

coordination commencèrent à apparaitre. Un jour Mlle Bisque trébucha sur un
seau de verni et cassa cinq poteries ; un autre jour, Mme Raku s’aperçut en
ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par
erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre
sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement
faite de façon informelle (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les
membres deux à deux, il y a vingt un paires différentes, donc 21 « canaux de
communications »).A cette difficulté s’ajoutait le fait que Mme Raku, qui se
faisant appeler Présidente de la société Céramiques, devait consacrer de plus
en plus de son temps : de ce fait, on la voyait moins souvent en bleu jeans
qu’habillée en robe élégante. Elle a dû alors nommer Mlle Bisque responsable
de l’atelier, chargé à plein temps de la supervision et de la coordination des
cinq personnes qui fabriquaient la poterie.
5) L’entreprise continua à accroitre. Des changements très important se

produisirent après qu’on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur
1
ses conseils ; l’atelier fut réorganisé en quatre lignes de produits : pots,
cendriers, suspensions et animaux en céramique. Chaque opérateur était
spécialisé dans l’une d’elles ; le premier préparerait l’argile, le second faisait la
mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous forme de quatre chaînes de
fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme qui
permettait la coordination de l’ensemble. Bien entendu, la société des
Céramiques ne vendait plus aux boutiques d’artisanat ; Mme Raku n’acceptait
que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisait à des chaines
de magasins.
6) Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l’occasion se

présenta de diversifier son activité, elle saisit : tuiles de céramique, garnitures
de salle de bains, et enfin briques d’argile. L’entreprise fut par la suite
organisée en trois divisions : produits industriels, produits de consommation et
produits de construction. De son bureau situé aux cinquante cinquième étages
de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant
leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque
le taux de profit et de croissance n’atteignaient pas les objectifs prévus.
Un jour qu’elle était assise à son bureau, examinant ses budgets, Mme Raku
regarda autour d’elle le paysage des grattes ciel qui l’entourait, et décida de
rebaptiser son entreprise « Ceramico ».
Questions :
Pour chaque type de structure de cette entreprise identifiez
- La répartition des actions (Qui fait quoi ?)
- La répartition du pouvoir (Qui commande qui ?)
- Le mode de coordination (mode de communication)
2
Grille d’analyse du cas de l’entreprise Ceramico
Entreprise artisanale Entreprise Industrielle
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6
1. Répartition des
actions.
2. Qui fait quoi ?
3. Répartition du
pouvoir. Qui
commande
qui ?
4. Mode de
coordination
5. Technologie
utilisée.
6. Processus de
production
7. Relation E-
Environnement
8. Effectif de
l’entreprise
9. Stratégie de
l’entreprise
10. Type de
structure
11. Taille de
l’entreprise
12. Type de client
13. Type de produit
Identification de différents types et niveaux de

décisions

Sommaire
1. Qu’est-ce que la décision ? ............................................................................................................ 3
2. Les décisions visent à assurer les performances de l'entreprise ................................................ 3
2.1. Qu’est-ce que la performance ? ............................................................................................... 4
2.2. Comment mesure-t-on la performance ? ................................................................................. 4
3. Les décisions varient selon leur degré de complexité et d'importance ..................................... 4
3.1. Classification pyramidale : tactiques opérationnelles stratégiques ......................................... 5
3.2. Classification selon l'échéance et le champ d'application décision de planification/pilotage/
régulation ............................................................................................................................................. 5
3.3. Classification selon la nature : décision programmables / décisions non programmables ...... 5
4. L’information est la clé de la prise de décision ........................................................................... 6
4.1. Rôle de l'information dans la prise de décision ....................................................................... 6
4.2. Exemples de support d'information ......................................................................................... 6
4.3. Exemples d'outils d'information .............................................................................................. 7
5. La prise de décision principale action du manager .................................................................... 7
5.1. Le manager centre de traitement de l'information ................................................................... 7
5.2. Le manager combine des habiletés par niveau organisationnel .............................................. 9
5.3. La façon dont le manager encadre la situation influence la décision ...................................... 9
6. Exercice : ................................................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Personne ne peut à la sortie de l'enfance demeurer étranger à la prise de décision. Chaque jour
nous prenons des décisions par centaines.
Les décisions sont structurées en termes de gain ou en termes de pertes, en fonction du

point de référence ou de la situation dans laquelle on se trouve lorsque se présente la
situation demandant une prise de décision.
Quelqu'un qui réussit est quelqu'un qui prend les bonnes décisions.
Les répercussions d'une prise de décision inadéquate pousse parfois un être dans un abîme
de souffrance.
1. Qu’est-ce que la décision ?
La décision est un choix que l'on fait entre deux ou plusieurs objets de solutions. Il s'agit
sans doute de l'aspect le plus typique du travail de gestion.
Les occasions de prendre des décisions peuvent être très nombreuses et très diverses dans
une organisation :
Fixer un prix pour une commande d'un client ;

Choisir le thème de la compagne de publicité destinée à stimuler les ventes
2. Les décisions visent à assurer les performances de l'entreprise
Une organisation est bien gérée si ses décisions sont bien prises. C'est de la qualité de ces
décisions que dépend la performance de l'organisation.
Pour être efficace, l'action de l'organisation doit s'appuyer sur deux composantes essentielles.
Une certaine vision de ses capacités particulières, de son domaine d'excellence et

des problèmes auxquels elle peut répondre afin d'assurer son développement ;
La coordination de ses ressources financières, matérielles et humaines, en vue de
l'atteinte des objectifs définis.
Le rôle des managers au sein des organisations apparaît à la fois comme un rôle de leader,
visionnaire et animateur de l'organisation ; et comme un rôle de coordonnateur ajustant
constamment l'action de l'organisation aux problèmes qu'elle rencontre.
C'est pourquoi les managers sont directement responsables de la performance de

l'organisation, autant actuelle que potentielle.
2.1. Qu’est-ce que la performance ?
Pour les cadres supérieurs de l'entreprise, cette notion recouvre l'ensemble des efforts de
l'entreprise.
Pour les cadres intermédiaires, il s'agit plus spécifiquement des objectifs qui contribuent
à l'atteinte de la mission de l'organisation.
Pour l'ensemble des unités administratives, la performance fait référence aux normes
effectuées à partir des critères appropriés.
Les bases de la compétitivité étudiées mesurent la performance de l'entreprise.
2.2. Comment mesure-t-on la performance ?
L'évaluation de la performance se fonde souvent sur
Des critères commerciaux tels que
Le chiffre d'affaires ;
La part de marché ;
La rentabilité ;
Le retour sur investissement,
Etc.
Des indicateurs qualitatifs tels que
La qualité du produit
La satisfaction du consommateur
La protection de l'environnement
Etc.
Il n'y a pas de mesure universelle de la performance pour l'ensemble des organisations, ni pour
une organisation en particulier. La mesure de la performance dépend toujours de l'instrument
employé, ainsi que la perspective dans laquelle se situe la mesure.
3. Les décisions varient selon leur degré de complexité et d'importance

Faites de rationalité et d'intuition, d'analyses précises et de choix instinctifs, les décisions qu'on
peut prendre dans l'organisation ne sont pas équivalentes et constituent une réalité bien difficile
à cerner.
Certaines sont très importantes pour le devenir de l'entreprise d'autres n'ont que des implications
limitées. Certaines sont répétitives et bien connues, d'autres sont imprévisibles.
On peut les classer selon trois critères :
Un critère pyramidal ;
leur échéance et le champ d'application ;
leur nature.
Toutes les décisions ne se ressemblent pas. Certaines sont prises de façon presque automatique,
comme celle de placer une commande.
D'autres décisions demandent par contre beaucoup de réflexion, de longues études techniques et
parfois de long processus de consultation, par exemple, les choix d'investissement, le choix
d'une stratégie, choix d'un projet professionnel.
3.1. Classification pyramidale : opérationnelles, organisationnelles, stratégiques
On distingue ainsi de façon classique, une hiérarchie de décisions représentée par un modèle
pyramidal. Les petites décisions sont faciles à distinguer des grandes décisions, mais en quoi
consistent les moyennes décisions ?
3.2. Classification selon l'échéance et le champ d'application décision de

planification/pilotage/ régulation
Lemoigne propose à l'aide de concept de régulation, de pilotage et de planification, un essai de

synthèse.
3.3. Classification selon la nature : décision programmables / décisions non

programmables
Les décisions ne diffèrent pas seulement l'une de l'autre par leur envergure. Leur nature est
également très différente. Simon fait ainsi la différence entre deux types de décisions.
Les décisions prévisibles que l'on prend souvent.
Les décisions non- prévisibles que l'on prend pour la première fois.
Lemoigne en ajoutant une catégorie intermédiaire définit trois types de décisions
1. les décisions programmables (leur structure est telle qu'on peut les programmer sur
ordinateur) ;
2. les décisions structurées (qui peuvent être facilitées par des mécanismes de raisonnement) ;
3. et les décisions hybrides ou faiblement structurées (difficile à formaliser, où à la limite la

décision peut devenir caprice irrationnel et injustifiable).
Au fur et à mesure que l'on passe des petites décisions aux décisions de planification ou
stratégiques, la nature de ces décisions change elle aussi. Elle devient de moins en moins
programmable et de plus en plus non structurées.
4. L’information est la clé de la prise de décision

Afin de mener à bien leurs décisions, les managers ont besoin de beaucoup d'information pour
certaines de leurs décisions alors qu'ils prennent d'autres sur la base de données peu
nombreuses. Le premier critère d'une prise de décision rationnelle est de posséder une information
pertinente.
4.1. Rôle de l'information dans la prise de décision
L'information est importante pour le manager parce qu'elle permet :
D’évaluer les risques,

De mesurer des résultats, des écarts ;
D'attirer l'attention sur les problèmes éventuels ;
D'analyser la structure et la dynamique du système organisationnel ;
De faire des prévisions ;
D'estimer la valeur des paramètres dans la situation présente ;
Etc.
L'information est surtout importante parce qu'elle permet de réduire l'incertitude qui accompagne le
processus de décision et permet d'éviter des décisions fondées sur la subjectivité.
4.2. Exemples de support d'information
L'information à considérer peut-être évaluée en fonction de sa pertinence pour la prise de décision

et elle peut prendre des formes très diverses :
Documents écrits ou discours ;

Echanges formels et informels ;
Messages électroniques ;
Graphiques ;
Etc.
4.3. Exemples d'outils d'information
Il est précieux de mettre à sa disposition des systèmes d'information qui peuvent être
des systèmes d'informations organisationnels ;

des systèmes d'information de gestion ;
des systèmes de support à la décision.
Chaque fonction de l'organisation avec ses systèmes de traitement des données, alimente une
base d'information interne dont une bonne partie est utilisée par les sous-systèmes de contrôle
opérationnel.
Les informations les plus importantes sont traitées au niveau du sous-système de la coordination
organisationnelle, ou encore, au niveau du système de planification, qui répercutent leurs propres
informations en retour.
La tâche principale d'un système d'information efficace consiste à filtrer l'information et non à
la démultiplier.
Pour rendre les systèmes d'information plus efficaces, on essaie donc de distribuer les
informations de façon sélective et l'on applique le principe des exceptions : seuls les écarts
par rapport à la norme sont alors communiqués.
Une grande part d'information que recherchent les dirigeants n'émane pas des archives de
l'entreprise, ni d'un produit quelconque de l'organisation : l'essentiel de cette information,
concerne l'environnement organisationnel (clients, fournisseurs, sources de financement, etc.) et
ne peut provenir que de sources extérieures.
5. La prise de décision principale action du manager

Les managers qui interviennent dans les organisations destinées à agir sont là pour contribuer à
définir et conduire cette action. Ils sont souvent désignés ou se désignent eux-mêmes comme
des décideurs dont la fonction première dans l'organisation serait de prendre des décisions en
dépit de leur activité fébrile, désordonnée et fragmentaire.
5.1. Le manager centre de traitement de l'information
Le manager fait l'objet d'exigences qui sont constituées de tâches et de comportements auxquels il
doit se soumettre (normes de performances et de comportement au travail, procédures, réunions,
etc.). Il doit respecter des contraintes :
• Allocations des ressources par rapport au budget ;

• Cadres légaux et contractuels par rapport au secret professionnel ;
• Limites technologiques ;
• Attentes et attitudes organisationnelles.
Mais le manager et loin d'effectuer son travail de façon aussi ordonnée que le laisse entendre les
catégories que nous venons d'évoquer.
Nous remarquons que le manager
est surchargé d'obligations ;

connaît fréquemment des excès de travail et doit accomplir ses tâches de façon
superficielle ;
ses tâches sont de courte durée, fragmentée et s'effectue dans la plupart du temps
verbalement ;
est soumis à un nombre croissant de pressions.
Le manager joue une multiplicité de rôles :
Rôles interpersonnels : figure de proue auprès des organismes extérieurs, leader vis-à-vis
des ressources internes, agent de liaison interne ;
Rôles décisionnels : il crée de nouveaux types de services, résout des problèmes
imprévus, alloue des ressources, etc.
Rôles informationnels : il assure le suivi de la mise en œuvre de la stratégie, la
dissémination de l'information, exerce des pressions sur des organismes
décisionnels divers. Pour fonctionner dans un contexte de complexité, le manager
doit s'appuyer sur un réseau d'informateurs supérieurs, collègues, subordonnés et
contacts extérieurs. Constamment, il cherche à repérer des problèmes ou des
possibilités d'action, il essaie de trouver des moyens pour y répondre, il choisit entre
ces moyens et il fait évoluer les choix antérieurs.
Selon les informations qu'il obtient de ce réseau le manager réajuste continuellement ses
décisions. Il peut choisir de concentrer son attention sur les problèmes qui sont
prioritaires ou sur les questions dont l'importance est critique pour la performance
organisationnelle.
Il cherche aussi à assurer un équilibre dynamique entre la stabilité et la continuité entre

l'adaptation et l'innovation.
L'ensemble des rôles que nous venons de décrire est évidemment intégré. Il s'agit d'un
système de rôles où les informations provenant de diverses sources doivent mener aux
mêmes décisions. L'échange interpersonnel, l'échange d'information et les fonctions
décisionnels sont inséparables.
5.2. Le manager combine des habiletés par niveau organisationnel
Ces facteurs exigent que le manager possède plusieurs habiletés :
Formation technique ;
Habiletés techniques ;
Capacités de relations humaines ;
Ainsi que des aptitudes conceptuelles.
L'importance de ces habiletés varie selon le niveau hiérarchique où se situe le manager.
A mesure que le Manager progresse dans la hiérarchie, la maîtrise d'habiletés humaines

conceptuelles devient plus importante que la maîtrise d'habiletés techniques.
5.3. La façon dont le manager encadre la situation influence la décision
Exercice 1 : Imaginer que l'unique produit que fabrique votre entreprise vienne de subir une
perte considérable dans trois mois, bien qu'il soit encore le produit à se vendre le plus.
Quelle est votre réaction ?
Vous songez à un changement radical du produit afin de ramener au niveau traditionnel sa

situation dans le marché. Maintenant, supposez que votre produit vienne de connaître
récemment un gain considérable sur le marché et qu'il soit le produit de son genre à se vendre
le plus. Vous songez à effectuer un changement radical dans votre produit, afin d'augmenter
encore plus vos ventes.
Considérez égale la possibilité que survienne l'un ou l'autre des événements décrits ici et par
conséquent que les gains potentiels soient équivalents aux pertes potentielles. Seriez-vous
d'accord avec un tel changement ?
Les stimuli provenant de l'environnement sont dirigés vers le sujet.
Ils sont interprétés par le sujet, grâce à un certain nombre de processus mentaux. Le sujet se
forme ainsi une certaine image de lui-même et élabore des modèles de réponse à ces stimuli.
Chacun décide selon sa personnalité et selon la situation dans laquelle il se trouve.
Certains ont besoin d'une grande quantité d'information avec des données contradictoires et
savent utiliser l'information de façon efficace. N'ont pas peur de confronter les problèmes,
les incertitudes, les risques.
La façon dont un sujet perçoit et interprète un problème dépend
- de son expérience,
- de ses valeurs,
- de ses aptitudes,
- de ses besoins
- et de ses attentes.
Nous avons tendance à retenir les données qui sont compatibles avec nos croyances et les
idéologies qui nous concernent.
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Pr. Latifa Horr
La partie de pêche ( 1)
C'est la première semaine d'août que quatre ami-e-s partent en mer pour une
excursion de pêche devant durer deux jours dans le Golfe du Mexique. Tout se passe
bien le premier jour : la mer est calme, ils prennent du poisson et ils trouvent une
charmante petite île sur laquelle camper. Cependant, durant la nuit, un vent très fort
se lève, arrache l'ancre et pousse le bateau à terre. Le martèlement des vagues réussira
ensuite à casser l'hélice. Il y a bien des rames dans le bateau, mais le moteur est
inutilisable.
Un coup d'œil sur le trajet de la journée précédente révèle que l'on se trouve à cent
kilomètres environ de toute terre habitée. Sur cette petite île déserte poussent bien
quelques arbustes et de la broussaille, mais pas moyen de trouver d'eau douce. Les
quatre amis savent, grâce à leur radio portative AM-FM que le temps sera chaud et sec et
que l'on prévoit des températures diurnes de plus de 38 degrés pour le reste de la
semaine. Ils portent tous des vêtements légers, mais chacun d'eux est muni d'un
coupe-vent pour les soirées fraîches. Ils conviennent de ne pas se séparer, quoi qu'il
arrive.
Les familles s'attendaient à les voir rentrer le soir même et signaleront certainement leur
absence s'ils ne rentrent pas. Tous les quatre réalisèrent, cependant, que l'on mettra
du temps pour les trouver parce qu'ils se sont aventurés plus loin que l'on ne pourrait
raisonnablement s'y attendre.
Bien que certains membres du groupe soient très ennuyés par cette mésaventure
personne ne panique. Pour que tout le monde reste calme, un des membres du groupe
1
- Exercice développé par Charles Wales et Robert Stages, The Fishing Trip, une subvention de Exxon
Guide (Design IMPACT. Extrait de Schermerhorn et coll., Managing Organizational Behavior, Toronto :
John Wiley & Son, Canada Ltd, 1992.
propose, par mesure de sécurité, de faire l'inventaire des provisions et de l'équipement.
Dont ils disposent. « Il se peut que plusieurs jours passent avant que nous ne soyons
repérés et je crois que nous devrions nous préparer à cette éventualité. » Tous furent.
D’accord et l'on dressa la liste que vous pouvez voir, ci-dessous.
Lorsque la liste fut terminée, on suggéra que chaque personne accorde à chacun des
items l'ordre d'importance lui revenant pour la survie du groupe. Encore une fois, ils
sont tous d'accord pour le faire.
Items disponibles
Chaque personne dispose des items suivants : A B X
(a) Un coupe-vent ……………
(b) Un poncho ……………
(c) Un sac de couchage ……………
(d) Une paire de lunettes de soleil ……………
Le bateau contient :
(e) Une glacière dans laquelle se trouvent deux bouteilles d'eau
gazeuse par personne et de la glace
(f) Une grosse lampe de poche ……………

(g) Une trousse de premiers soins ……………
(h) Un attirail de pêche ……………
(i) Des allumettes, de la corde et quelques outils ……………
(j) Une boussole fixée au bateau ……………
(k) Deux rétroviseurs que l'on peut retirer du bateau ……………
(l) Une carte marine officielle du Golfe dans le secteur de l'île ……………
(m) Une salière (pleine) ……………
(n) Une bouteille de jus d’orange ……………
Questions :
1. Lisez l'histoire « La partie de pêche ».
2. Supposez que vous êtes un membre du groupe dans cette histoire et classez les
items par ordre d'importance sous la colonne A, de la liste " Items disponibles ".
3. Formez des groupes de quatre à six étudiants, en inscrivant sous la colonne B de
la liste « Items disponibles », l'ordre d'importance attribué aux items par votre
groupe.
4. Quelles décisions prendrez-vous en équipe pour vous en sortir ?
1
2
S1
l’organisation
Principes du
management par la
concept du
management
Introduction
S2
3
Complexité de
Environnement de
l’entreprise
Bertrand &
Guillemet
Structures de
Simon
Mintzberg
4
1. Qu’est-ce que la décision ?
2. Les décisions visent à assurer les
performances de l'entreprise
3. Les décisions varient selon leur degré de
complexité et d'importance
4. La prise de décision principale action du
manager
5. Le manager combine des habiletés
décisionnelles par niveau organisationnel
5
1. Identifier la relation décision-performance
2. Identifier une typologie des décisions.
3. Identifier des décisions qui relèvent du rôle

du manager.
6
 La décision est un choix que l'on fait entre deux ou
plusieurs objets de solutions.
 Il s'agit sans doute de l'aspect le plus typique du

travail de management.
7
 Les occasions de prendre des décisions peuvent être
très nombreuses et très diverses dans une organisation :
 Changer de stratégie,
 Recruter des cadres,
 Fixer un prix pour une commande d'un client,
 Choisir le thème de la compagne de publicité destinée à

stimuler les ventes?
 Etc.
8
 Une organisation est bien gérée si ses décisions sont
bien prises.
9
 Pour être efficace, l'action de l'organisation doit
s'appuyer sur deux composantes essentielles.
1. Une certaine vision de ses capacités particulières, de
son domaine d'excellence et des problèmes auxquels
elle peut répondre afin d'assurer son
développement;
2. La coordination de ses ressources financières,
matérielles et humaines, en vue de l'atteinte des
objectifs définis.
10
 Le rôle des managers au sein des organisations
apparaît à la fois comme
- un rôle de leader,
- Un visionnaire,
- Un animateur de l'organisation ;
- et comme un rôle de coordonnateur ajustant

constamment l'action de l'organisation aux
problèmes qu'elle rencontre. 11
(2)
Cadres supérieurs de
l‘E./ Evaluation des
efforts de toute
l’organisation
Cadres intermédiaires :
Evaluation de la réalisation de la
mission de l’organisation /
Objectifs fixés
Unités administratives / Evaluations par rapport

aux normes fixées
12
Indicateurs généraux Indicateurs économiques
 Qualité du produit  Ventes

 Satisfaction du  Part de marché
consommateur  Rentabilité
 Protection du  Retour sur
consommateur investissements
 Protection de
l’environnement
13
 Faites
- de rationalité et d'intuition,
- d'analyses précises et de choix instinctifs,
les décisions qu'on peut prendre dans l'organisation

ne sont pas équivalentes et constituent une
réalité bien difficile à cerner.
14
 Certaines décisions sont très importantes pour le
devenir de l'entreprise ;
 d'autres n'ont que des implications limitées.
 Certaines sont répétitives et bien connues,
 d'autres sont imprévisibles.
15
 Toutes les décisions ne se ressemblent pas.
 Certaines sont prises de façon presque automatique,

comme celle de placer une commande.
 D'autres décisions demandent par contre beaucoup

de réflexion, de longues études techniques et parfois
de long processus de consultation, comme élaborer
une stratégie.
16
Pyramidal
Echéance et
Nature champ
d'application
17
Décisions
Stratégiques
Décisions
organisationnelles
Décisions
Opérationnelles
18
Décisions de
Conception
Décisions
d’Organisation
Décisions de Gestion
19
Décisions prévisibles
Décisions non- prévisibles
20
Décisions
hybrides
Décisions structurées
Décisions programmables
21
 Afin de mener à bien leurs décisions, les managers
ont besoin de beaucoup d'information pour
certaines de leurs décisions alors qu'ils prennent
d'autres sur la base de données peu nombreuses.
 Le premier critère d'une prise de décision

rationnelle est de posséder une information
pertinente.
22
Rôle de
liaison
avec
l’environne
ment
Stratège
Leader
pour bâtir
auprès des
des
subordonn
modèles
és
des plans
Manager
Porte Disséminat
parole/ eur
personnes d’informati
externes ons
23
Rôles interpersonnels
Figure de proue auprès
des organismes extérieurs,
leader vis-à-vis des
sources internes, agent de
liaison
Rôles informationnels :
Rôles décisionnels, suivi de l’élaboration des
création de nouveaux politiques
types de services, gouvernementales,
règlement des problèmes dissémination de
imprévus, allocation des l’information, pression
ressources, négociation auprès d’organismes
décisionnels divers
24
 Le dirigeant moderne est surchargé d’obligations,
mais il ne peut pas déléguer facilement.
 Il connait fréquemment des excès de travail et doit
accomplir ses tâches de façon superficielle ;
 Ses tâches sont de courte durée, fragmentées, et
s’effectuent , pour la plupart, verbalement.
 Il est soumis à un nombre croissant de pressions.
Mintzberg
25
Aptitudes
conceptuelles
Capacités de relations
humaines
Habiletés techniques
26
 Imaginez que l'unique produit que fabrique votre
entreprise vienne de subir une perte considérable
depuis trois mois, bien qu'il soit encore le produit à
se vendre le plus.
27
 Supposez que votre produit vienne de connaître
récemment un gain considérable sur le marché et
qu'il soit le produit de son genre à se vendre le plus.
28
Typologie des décisions
Classification Par nature Classificatio par Echéance et Champ Classificat Pyramidale
n d'applicatio ion
n
Décisions Décisions Décisions Gestion Organisation Conception Stratégiqu Opérationnelles Tactiques

programmab structurées hybrides es
les Décisions non-
Décisions prévisibles
prévisibles
Type de
manager
Habiletés
Techniques,
Organisatio
nnelles,
Conceptuell
es.
Exemples de
décision
Rôles du manager dans l’organisation
Licence, S2 : Parcours Économie- Gestion
1
Sommaire
1. Les rôles interpersonnels .............................................................................................................. 3

2. Les rôles liés à l'information ......................................................................................................... 3
3. Les rôles décisionnels .................................................................................................................... 3
2
Les 10 rôles du cadre extraits du livre de Mintzberg : Le manager au quotidien (2006),
illustrent la complexité du management de l’entreprise. Ils peuvent être regroupés en trois
grandes catégories.
1. Les rôles interpersonnels

Le rôle de symbole. De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque
manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémoniale.
Le rôle de leader. Parce qu'il est chargé d'une organisation, le manager est responsable du
travail des employés de cette organisation.
Le rôle d'agent de liaison. Ce rôle a pour but principal de construire le réseau extérieur
d'information du manager, informel, privé et verbal mais néanmoins très efficace.
2. Les rôles liés à l'information
Le processus d'information est une des clefs de la profession de manager, car il est la base
du processus de prise de décision.
Le rôle d'observateur actif. Le manager est constamment en train de scruter son

environnement à la recherche d'informations en interrogeant ses contacts et ses
subordonnés.
Le rôle de diffuseur. Les managers doivent répartir et diffuser une grande partie des
informations obtenues grâce à leurs contacts personnels extérieurs utiles pour leur
organisation. Ils peuvent parfois être contraints de faire circuler l'information au sein
même de leur organisation.
Le rôle de porte-parole. Les managers doivent communiquer des informations propres à

leur organisation à l'extérieur de celle-ci.
3. Les rôles décisionnels
Le rôle d'entrepreneur. Il cherche à améliorer l'organisation dont il a la charge, à l'adapter

à tout type de changement dans les conditions de son environnement.
3
Le rôle de régulateur. Ici le changement se fait en dehors du contrôle du manager qui
répond involontairement aux pressions.
Le rôle de répartiteur des ressources. Il a la responsabilité de ce qui doit être attribué,

et à qui, dans l'organisation.
Le rôle de négociateur. Il consacre une partie considérable de son temps aux négociations
qui peuvent être quelquefois routinières mais en aucun cas esquivées.
Les dix rôles du manager ne sont pas dissociables ; mais suivant l'autorité formelle dont il
est investi, le manager accordera un intérêt variable à chacun de ses rôles. Quoiqu'il en soit les
rôles interpersonnels, liés à l'information, et décisionnels demeurent totalement inséparables.
Il existe trois domaines spécifiques sur lesquels le manager doit progresser :
1. le manager doit répondre au défi de trouver des moyens systématiques de partage

des informations privilégiées ;
2. le manager est mis au défi d'agir sous la pression de la superficialité en accordant
sérieusement son attention aux sujets qui l'exigent et en se reportant aux éléments
tangibles et intangibles d'informations afin d'en avoir une vision plus large grâce à
l'utilisation de données analytiques ;
3. le manager est mis au défi d'avoir un meilleur contrôle sur son temps, pour
transformer ses obligations en avantages et, à contrario, transformer les objectifs
qu'il désire atteindre en obligations.
Une des actions les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la
détermination de la stratégie de son organisation.
Il faut connaître suffisamment bien les capacités de l'organisation, afin de réfléchir, en

profondeur, à ses orientations stratégiques.
Les stratégies sont à la fois les modèles d'action issus du passé et des plans pour l'avenir.
Les stratégies n'ont pas besoin d'être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou
moins, des actions entreprises. Tous les processus d'élaboration de la stratégie sont à la
fois délibérés et émergents car l'apprentissage doit être couplé au contrôle.
La stratégie impose la stabilité d'une organisation.
Le processus d'élaboration de la stratégie est plus lié à une certaine vision des choses et à
sa participation à un choix d'action qu'à une quelconque technique analytique.
4
Les stratégies réelles peuvent se manifester dans les endroits les plus étranges et se développer
à travers les moyens les plus inattendus. Il n'existe pas " une seule bonne façon " pour élaborer
une stratégie :
- La stratégie personnelle délibérée chez le manager mais pas pour l'organisation,
- La stratégie de consensus, résultat de beaucoup de décisions indépendantes prises,
- La stratégie du parapluie, la gestion supérieure s'installe sur ses rails et laisse les
détails particuliers aux autres niveaux inférieurs de l'organisation. Cette stratégie
n'est pas seulement délibérée et émergente, mais elle est aussi délibérément
émergente en ce sens que le processus est géré pour permettre aux stratégies
d'évoluer en cours de route.
- La stratégie du processus : la gestion contrôle le processus de formation de la
stratégie, qui elle-même détermine la conception de la structure, avec son équipe
dirigeante, le développement des procédures, etc., laissant le contenu concret, là
encore, à d'autres niveaux inférieurs de l'organisation.
Quant aux réorientations stratégiques, elles surviennent de façon discontinue par de petits
sauts quantiques.
Le dilemme fondamental de l'élaboration de la stratégie réside dans le besoin de réconcilier les

forces de la stabilité et celles du changement.
On peut généralement mettre en évidence, dans la vie des organisations, des périodes distinctes
de stabilité et de changement. Les variations importantes, dans les orientations stratégiques, se
produisent très rarement.
Pour mettre en œuvre une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et
action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement.
Les planifications n'ont aucun rôle à jouer dans la formation de la stratégie.
Le planificateur permet :
d'établir à l'avance des analyses ad hoc afin d'être sûr que toutes les données difficiles
seront prises en considération,
de stimuler les autres afin qu’ils pensent en termes de stratégie.
Les managers doivent savoir accorder de l'importance au passé, s'ils veulent espérer gérer
le futur. Simplement en cherchant à comprendre les modes d'action qui forment leur propre
démarche, ils ont à appréhender ainsi les capacités et le potentiel des organisations. C'est
5
ainsi que le processus d'élaboration de la stratégie nécessite une synthèse naturelle du futur,
du présent et du passé.
Il y a une différence fondamentale entre la planification formelle et le manager informel, qui

tient beaucoup de la différence entre les deux hémisphères du cerveau humain.
Les techniques de la planification et de l'analyse sont séquentielles et systématiques, et surtout il

y a toujours une articulation entre les étapes de processus. La planification formalisée semble,
alors, être caractérisée par des processus de pensée qui sont très proches de ceux que l'on
associe à l'hémisphère gauche du cerveau.
Les processus importants de management d'une organisation semblent être reliés jusqu'à un
point considérable aux facultés de l'hémisphère droit du cerveau. Ces processus paraissent
plus relationnels et holistiques qu'ordonnés et séquentiels, plus intuitifs qu'intellectuels.
Les vrais managers semblent ainsi évoluer dans un système ambigu, complexe et quelque
peu mystérieux dans lequel il y a relativement peu d'ordre :
Les moyens de communication verbale sont favorisés, en particulier, par les

réunions.
Besoin d'un grand nombre d'informations de type informel et spéculatif (impressions,
sentiments, bavardages) puis une synthèse est faite (et non une analyse).
Le manager peut être incapable de diffuser les informations utiles à ses subordonnés parce
qu'elles sont inaccessibles à son conscient.
Le manager est un homme concerné, le monde opératoire est relationnel, simultané,
expérimental.
Les rôles de leader, d'agent de liaison et de régulateur sont incontestablement
parmi les plus importants. Ces activités demeurent en dehors du domaine de la gestion
scientifique, elles font partie des domaines de l'intuition et de l'expérience.
Le diagnostic semble être le point crucial du processus de prise de décision
stratégique. Selon toute apparence, le diagnostic intervient dans l'obscurité du jugement et
de l'intuition.
Les processus de prise de décisions stratégiques sont bloqués par les interruptions, retardés
et accélérés suivant les réponses apportées par le temps et sont forcées de se répéter en
divisions et cycles. Les techniques ordonnées et séquentielles n'ont aucune
connaissance de ces facteurs dynamiques.
6
Les managers prennent des décisions en fonction de trois modes fondamentaux de
sélection: analyse, jugement et marchandage.
Le premier mode contient une évaluation systématique des options en termes de

conséquences sur les buts clairement affichés de l'organisation.
Le second est un processus qui se déroule dans l'esprit d'un preneur de décisions unique, et le
troisième implique des négociations entre différentes parties.
L'élaboration de la stratégie dans les organisations est un processus irrégulier et

discontinu dont le mode d'action est par à-coups. Opposition à la planification qui se
veut régulière, continue et systématique.
Les nouvelles stratégies : les processus formalisés et analytiques (planification) ne sont

pas les mêmes pour mettre en évidence des stratégies innovatrices que celles nécessaires à
l'établissement des grandes lignes d'une stratégie pour une industrie donnée. Les stratégies
innovatrices semblent être le résultat d'un processus informel, vague, interactif et surtout
orienté vers la synthèse d'éléments disparates.
Les managers exceptionnels sont ceux qui sont capables de coupler les processus
de l'hémisphère droit (impression, intuition, synthèse) avec les processus de
l'hémisphère gauche (raisonnement articulé, logique, analyse).
L'efficacité organisationnelle repose sur un mélange fait à base de logique clairement
pensée et de la puissance de l'intuition.
Il y a un besoin d'un nouvel équilibre dans les écoles de gestion, un équilibre pour
atteindre le meilleur de ce que peut produire le cerveau humain, entre l'esprit d'analyse et
l'intuition.
Une utilisation excessive de l'intuition peut mener les organisations vers des
comportements particuliers et arbitraires. Mais un recours excessif à l'analyse peut conduire
à des comportements indifférents et amorphes.
L'analyse et l'intuition diffèrent non seulement dans leur fonctionnement respectif mais
aussi dans leurs forces et leurs faiblesses :
- Coût : l'analyse a un coût opérationnel élevé, mais son coût d'investissement est
relativement bas. L'intuition d'autre part, n'a presque pas de coût opérationnel mais
son coût d'investissement est élevé, il s'agit d'un apprentissage en profondeur d'un
sujet donné, d'une expérience longue et intime avec ce dernier afin d'être capable de
le traiter efficacement à travers l'intuition.
7
- Erreur : l'analyse apparaît comme systématique, l'intuition comme fortuite. Mais
l'analyse, lorsqu'elle est correcte, tend à être précisément incorrecte, lorsqu'elle fait des
erreurs, elle peut produire d'étranges résultats. L'intuition a contrario, si elle n'est pas
habituellement précise, est généralement assez proche de certains types de sujets.
Lorsque les organisations ont besoin de précision, elles doivent se fier à
l'analyse, mais si elles n'en ont pas besoin, il est alors parfois plus facile, et même
plus sûr de se fier à l'intuition.
- Facilité : l'intuition est sujette aux biais qui peuvent naître de l'émotion et de
l'expérience, l'analyse peut se révéler terriblement pesante pour des tâches qui
paraissent simples pour l'intuition.
- Complexité : les interventions intuitives dans des systèmes sociaux complexes ont
souvent conduit à une aggravation des problèmes plutôt qu'à leur solution, parce que
notre cerveau n'est pas capable d'appréhender des boucles complètes de "feedback"
sans l'aide de modèles formalisés. La compréhension de tels systèmes passe,
également, par l'utilisation de données informelles inaccessibles à l'ordinateur, et en
vérité, parfois, même à l'analyse sous quelque forme qu'elle se présente.
- Créativité : tandis que l'analyse ne peut fournir que des changements et une
créativité limités, l'intuition semblerait soit une force de créativité sans pareil, soit au
contraire un néant total et même quelquefois une puissante résistance au
changement.
Cet examen des forces et des faiblesses de l'analyse et de l'intuition éclaire désormais la
raison pour laquelle les organisations ont le plus grand intérêt à coupler ces deux
processus.
Les rôles de l'analyse et de l'intuition dans le cadre de la prise de décision, de la conception

des systèmes d'information et de l'élaboration de la stratégie :
- L’analyse dans la prise de décision stratégique. Les managers, qui ont une vision plutôt
négative des données formalisées, peuvent être aidés par les analystes pour construire des
analyses informelles dans le cadre de la prise de décision (des équipes
interdisciplinaires d'analystes font se rejoindre une certaine intuition avec leurs
processus plus systématiques de pensée).
- L'analyse informelle peut :
• Suggérer de nouveaux moyens pour considérer le marché ou les forces économiques,
ou encore, de nouvelles conceptions de fonctionnement de leur propre organisation.
8
• Mettre à jour des erreurs de la pensée intuitive et des hypothèses longtemps tenues pour
des questions.
• Etre une analyse rapide et grossière dans le cadre de problèmes complexes et urgents, de
sorte, qu'un dirigeant qui doit prendre une décision pendant une semaine surchargée,
peut bénéficier du travail d'une équipe d'analystes qui remplace ainsi plusieurs
semaines d'efforts.
Le rôle des systèmes d'informations de gestion dans le traitement de l'information :

Inadéquation des informations formalisées qui sont souvent soit trop limitées, soit trop générales
pour les besoins du manager. La plupart arrivent trop tard et il n'est pas possible d'avoir
confiance dans certaines d'entre elles.
Les problèmes de fonctionnement des organisations liés à des objectifs rigides et

dysfonctionnels peuvent encourager l'emploi d'informations inappropriées. Les
politiques peuvent causer des distorsions de l'information. La nature du travail de gestionnaire
introduit un biais en faveur des canaux de communication verbale aux dépens des sources
écrites.
Les limitations du processus cognitif apportent une restriction à la quantité

d'informations qu'un être humain peut considérer dans un mécanisme de décision
complexe. Le cerveau filtre systématiquement les informations linéaires aux moyens de
schémas de pensée crées par son expérience. Les échecs psychologiques et les stress peuvent
gêner de façon importante l'accessibilité du cerveau aux informations.
Le rôle de la planification dans l'élaboration de la stratégie
La planification n'est pas un moyen pour créer des stratégies, mais c'en est un pour avoir une
action opérationnelle sur des stratégies déjà créées par d'autres moyens.
La programmation stratégique entraîne la réalisation de calculs pour présenter les

conséquences des stratégies en termes de budgets, de programmes et de plans d'action.
Les organisations devraient donc s'engager dans la planification lorsqu'elles ont déjà fixé des
stratégies viables et qu'elles ont besoin de les formaliser dans un avenir qui apparaît soit stable,
soit suffisamment stable pour être l'objet de projection.
Nous avons d'une part, le planificateur au grand talent analytique, le programmateur

stratégique qui apporte de l'ordre dans les stratégies des managers afin de faciliter leur mise en
œuvre et qui réalise également des analyses pour fournir les données formalisées à la tête du
processus d'élaboration de la stratégie.
9
Et il y a d'autre part, le planificateur de l'informel, il est plus créatif, suit un raisonnement
divergent, plus proche de l'intuition bien qu'il utilise en complément du processus analytique et
qu'il cherche à épanouir le processus de l'élaboration de la stratégie au moyen d'études rapides
et grossières, en découvrant des stratégies émergentes dans d'étranges contextes et en stimulant
les autres pour qu'ils pensent plus stratégiquement, peut-être, quelquefois, en le faisant lui-
même.
10
Les 10 rôles du manager sont indissociables
3 rôles interpersonnel 3 rôles liés à l'information 4 rôles décisionnels

s
Symbole Leader Agent de Observateur Diffuseur Porte-parole de Entrepreneur Régulateur Répartiteur Négociateur
Critères liaison actif l’organisation des permanent
dans ressources
l’environnement
Définition
Champ
d’action
Acteur
concerné
Actions
menées
Outil de
cette
action
Document généré le 22 mars 2018 14:04
Relations industrielles
Henry MINTZBERG : Le manager au quotidien. Les dix

rôles du cadre. Montréal, Les Éditions Agence d'Arc,
1984, 220 pp., ISBN 2-7081-0558-2
Michel Paquin
Volume 39, numéro 4, 1984
URI : id.erudit.org/iderudit/050097ar
DOI : 10.7202/050097ar
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Éditeur(s)
Département des relations industrielles de l’Université Laval
ISSN 0034-379X (imprimé)

1703-8138 (numérique)
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Citer cet article
Paquin, M. (1984). Henry MINTZBERG : Le manager au

quotidien. Les dix rôles du cadre. Montréal, Les Éditions
Agence d'Arc, 1984, 220 pp., ISBN 2-7081-0558-2. Relations
industrielles, 39(4), 811–812. doi:10.7202/050097ar
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industrielles de l'Université Laval, 1984 pouvez consulter en ligne. [https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-
dutilisation/]
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de Montréal, l’Université Laval et l’Université du Québec à Montréal. Il a pour
mission la promotion et la valorisation de la recherche. www.erudit.org
Stratégie d’entreprise : méthodes, outils et démarche
1
Sommaire
1. Quelles sont les logiques de fixation des buts ? ........................................................................... 4
1.1. Logique d'efficience ................................................................................................................ 5
1.1.1. Logique d'allocations des ressources ............................................................................... 5
1.1.2. Logique de valorisation des capitaux .............................................................................. 5
1.1.3. Logique d'intentions des acteurs...................................................................................... 6
1.2. Logique de Finalisation ........................................................................................................... 6
1.2.1. Logique industrielle ......................................................................................................... 6
1.2.2. Logique financière ........................................................................................................... 6
1.3. Logique de régulation .............................................................................................................. 6
1.3.1. Logique du conflit : Prendre le pouvoir........................................................................... 6
1.3.2. Logique de collusion : Partager le pouvoir...................................................................... 7
1.3.3. Logique de coopération : Assurer le pouvoir .................................................................. 7
2. Les étapes de la démarche stratégique ........................................................................................ 7
2.1. Finalisation : les fins l'emportent sur les moyens .................................................................... 7
2.1.1. Les Buts ........................................................................................................................... 7
2.1.2. La Mission ....................................................................................................................... 7
2.1.3. Le Métier ......................................................................................................................... 7
2.2. Médiatisation : débusquer les opportunités et les menaces / les forces et faiblesses de
l'entreprise ........................................................................................................................................... 8
2.3. Opérationnalisation : mettre en œuvre des décisions stratégiques .......................................... 8
3. Déterminer sa stratégie ................................................................................................................. 8
3.1. Évaluation du potentiel de l'entreprise .................................................................................... 8
3.1.1. Evaluer les Capacités....................................................................................................... 8
3.1.2. Rechercher les bases de compétitivité ............................................................................. 9
4. La fixation des choix stratégiques .............................................................................................. 11
4.1. Hiérarchiser les buts .............................................................................................................. 11
4.2. Délimiter le domaine d'activité stratégique ........................................................................... 12
4.2.1. Le métier........................................................................................................................ 12
4.2.2. La Mission ..................................................................................................................... 12
4.2.3. Adapter son organisation ............................................................................................... 12
4.2.4. Maîtriser la complexité .................................................................................................. 12
5. Mettre en œuvre sa stratégie ...................................................................................................... 12
2
5.1. La programmation stratégique ............................................................................................... 13
5.2. La programmation politique .................................................................................................. 13
5.2.1. La Programmation « Logistique » ................................................................................. 14
5.2.2. La Planification Stratégique .......................................................................................... 14
3
L’essentiel de ce thème est travaillé à partir du livre de Marchesney (1986). C’est une
innovation stratégique par rapport à la conception classique de la stratégie de l’entreprise.
Selon l’auteur ; il existe trois conceptions de la stratégie.
• La première, héritée des travaux des premiers organisateurs en gestion, s'attache aux
aspects internes à l'entreprise.
• La seconde conception s'intéresse aux choix que l'entreprise effectue en fonction
de son environnement. Cette conception met l'accent sur les aspects externes à
l'entreprise.
• La troisième qui illustre la complexité de la prise en compte à la fois des aspects
internes et externes à l’entreprise est une conception qui met en avant le projet
stratégique de l'entreprise.
1. Quelles sont les logiques de fixation des buts ?
Fixer les buts de l'entreprise est un casse-tête mal résolu, un dilemme. C'est que la
détermination des buts s'attache dans la plupart des cas à des enjeux sociaux et
politiques.
Il faut distinguer trois niveaux :
1. Au stade le plus élevé, on considère l'entreprise comme une institution sociale. Elle
fait partie d'un système socio- politique, dans lequel elle joue un rôle très
particulier, où elle exerce des responsabilités vis-à-vis du public, de la collectivité
ou de la nation.
2. Au stade intermédiaire, elle est considérée comme une organisation. Elle peut avoir
des buts en tant que telle, du fait qu'elle joue un rôle dans le système social par rapport à
d'autres organisations sociales : entreprise, association, famille, partis politiques.
3. Au stade ultime, en dernière analyse, on considère une organisation comme un

ensemble d'acteurs qui opèrent au sein d'un système entreprise, mais aussi au sein
d'autres systèmes : familles, partis politiques, associations. Dans ces conditions, les
buts sont négociés entre acteurs mais définis par les décideurs.
Selon le second niveau, l'entreprise apparaît avant tout comme une entité économique
ayant sa finalité propre, et qui se trouve en relation avec d'autres entités.
4
Les actions qu'elle va mener seront dès lors relatives à une certaine logique conforme aux
buts qu'elle s'est fixés.
Nous proposons de les classer selon trois logiques :
1. Logique d'efficience ;
2. Logique de finalisation ;
3. Logique de régulation.
1.1. Logique d'efficience
L'efficience est le degré d'atteinte d'un objectif représentatif d'un but que l'on s'est
fixé. Nous examinons trois mesures courantes :
Allocations des ressources ;
Valorisation des capitaux ;
Intention des acteurs.
1.1.1. Logique d'allocations des ressources
Il s'agit de vérifier si les ressources (matérielles, humaines, financières et d'information)

dont dispose l'entreprise, ont été utilisées de façon plus ou moins proche de l'optimum et
ont été notamment affectées à la production de biens et de services pour les marchés les
plus intéressants.
1.1.2. Logique de valorisation des capitaux
Il s'agit ici d'obtenir la plus grande rentabilité des capitaux investis. Cet objectif
transparaît dans des stratégies très spécifiques :
• Stratégie financière (d'endettement) ;
• Stratégie commerciale qui joue sur le fondement de la rentabilité en augmentant soit

la marge commerciale, soit la rotation du chiffre d'affaires ;
• Stratégies industrielles qui intègrent à la logique de valorisation, les opérations de

croissance externe (fusion, absorption) mais aussi décroissance externe (cessions,
externalisation d'activité).
5
1.1.3. Logique d'intentions des acteurs
Le pouvoir est tout d'abord une condition de survie par le renforcement de la compétitivité.
Cette logique se manifeste particulièrement lors de crises sur un marché. Les acteurs
entrent en conflit et dévoilent leurs intentions, au travers de manœuvres qu'il faudra ensuite
interpréter.
1.2. Logique de Finalisation
L'analyse de cette logique met en avant le but recherché par les acteurs de l'entreprise.
Nous distinguons deux types de logiques :
1. Logique industrielle ;
2. Logique financière.
1.2.1. Logique industrielle
L'objectif est de renforcer la compétitivité ou la dimension de l'appareil productif. Ces

opérations peuvent être réalisées par croissance ou décroissance externe et interne.
1.2.2. Logique financière
Cette approche met avant tout l'accent sur les manœuvres visant les actifs financiers de
l'entreprise. Les achats sont les ventes d'actifs y compris les actifs industriels sont saisis
essentiellement sous leur dimension financière : soit pour valoriser systématiquement les
capitaux investis soit pour reconsolider le potentiel financier.
1.3. Logique de régulation
La concurrence entre les entreprises est rude. L'objectif de chacune est de réaliser ses buts
en tenant compte de la réaction des autres, lesquels peuvent être des adversaires actuels ou
potentiels. La logique qui prédomine est moins celle de l'optimisation aveugle que la
régulation lucide.
1.3.1. Logique du conflit : Prendre le pouvoir
A certains moments, l'entreprise devra tenter de l'emporter sur ses concurrents lors
d'étapes décisives dans le cycle de vie du produit, là où il ne peut y avoir de place pour tout
le monde.
6
1.3.2. Logique de collusion : Partager le pouvoir
Lorsque le marché d'un produit se stabilise, un certain consensus s'établit. Les

fournisseurs et les distributeurs sont bien souvent les mêmes, et des usages se sont
établis dans la profession. Un concurrent accepte de sous-traiter certaines commandes.
1.3.3. Logique de coopération : Assurer le pouvoir
Lorsque la structure du marché ne laisse plus la place qu'à quelques gros producteurs,
ceux-ci deviennent soi interdépendants dans leurs décisions qu'ils sont amenés à
s'entendre entre eux, afin de répartir les marchés et d'harmoniser leurs décisions de prix, de
quantité, d'investissement, etc.
2. Les étapes de la démarche stratégique
2.1. Finalisation : les fins l'emportent sur les moyens
2.1.1. Les Buts
Les buts émanent du dirigeant ou de l'équipe dirigeante. La plupart des dirigeants choisissent
des buts relatifs à
La pérennité ;
L'indépendance ;
La puissance.
Faut-il souligner qu'il n'y pas de bon vent pour celui qui ne sait pas où aller.
2.1.2. La Mission
C'est le type de besoin fondamental satisfait, le type de service qui est rendu à
l'utilisateur. On ne met donc pas l'accent sur le produit lui-même mais sur la satisfaction
qu'il crée. L'évolution des produits et des besoins modifie en permanence le sens
profond de la mission.
2.1.3. Le Métier
Le métier ne se réduit pas à ce que l'on fait et à la façon dont on le fait : il faut
introduire deux notions complémentaires. Tout d'abord, celle de savoir-faire sachant que
celui-ci est évolutif. La seconde est celle de l'évolution technologique qui peut aller
jusqu'aux mutations brutales.
7
2.2. Médiatisation : débusquer les opportunités et les menaces / les forces et faiblesses
de l'entreprise
L'environnement est perçu fondamentalement turbulent. L'organisation est une force

potentielle qu'il faut mobiliser au tour des buts, des projets porteurs, les contraintes
existent dans l'environnement et les faiblesses dans l'organisation.
Les manœuvres stratégiques auront alors deux objectifs :
• Surmonter ou contourner les contraintes et les obstacles de l'environnement ;

• Améliorer la compétitivité en adoptant le potentiel interne tant pour une
meilleure intégration à l'environnement que pour un renforcement de son
efficacité interne.
2.3. Opérationnalisation : Mettre en œuvre des décisions stratégiques
Il n'y pas de réelle stratégie si l'on ne débouche pas sur des décisions sous forme de plan, de
budget, de programme.
3. Déterminer sa stratégie
Déterminer sa stratégie, c'est répondre à la question suivante : « Y- a-t-il compatibilité entre les
fins et les moyens compte tenu des forces et des faiblesses de l'entreprise, des contraintes et des
opportunités et enfin des intentions des décideurs ? ».
3.1. Évaluation du potentiel de l'entreprise
L'analyse du potentiel de l'entreprise consiste à faire l'inventaire de l'existant dans

l'entreprise, d'une part, et à juger de son efficience d'autre part.
3.1.1. Evaluer les Capacités
L'entreprise met en œuvre un certain nombre de moyens que l'on peut distinguer en plusieurs
types de ressources :
Des ressources matérielles : flux de matières premières, des produits semi-

finis;
Des ressources en bien d'équipement et en technologies ;
Des ressources humaines compos »es de l'apport des salariées et des dirigeants de
l'entreprise, à tout niveau de décision ;
Des ressources financières circulantes et permanentes.
8
Ces diverses ressources fournissent à l'intérieur du système de l'entreprise des flux de
services contribuant à son activité. Ces flux de services sont répartis
Horizontalement entre les diverses fonctions de l'entreprise ;
Verticalement entre les trois niveaux de décisions (finalisation, animation,
opérationnalisation).
L'objectif sera donc double :
1. Inventorier les diverses capacités existantes (capacités productive, capacité financière,

capacité commerciale, capacité humaine, capacité en recherche développement,
capacité d'information, capacité d'approvisionnement ...).
2. Il ne s'agit pas d'aboutir à des chiffrages précis, mais à des bases de jugement,
d'évaluation de et entre ces capacités.
En fait, il s'agit de repérer les problèmes suivants :
• Faire apparaître des insuffisances de capacités, soit en termes d'efficacité

(mauvais rendement, mauvaise productivité, mauvaise rentabilité, etc.), soit en
termes d'efficience (capacités inadaptés à la mission et au métier) ;
• Mettre en exergue la nécessité de mesures adaptatives et correctrices.
Les insuffisances ou excédents seront vues en termes d'efficacité organisationnelle

comme des contraintes et des faiblesses. Elles seront au contraire considérées, en termes
d'efficience stratégique, comme des opportunités et des forces à exploiter.
3.1.2. Rechercher les bases de compétitivité
Dire qu'une organisation est compétitive, c'est dire qu'elle résiste à la concurrence.
On jugera de la compétitivité générale d'une entreprise en reprenant chacune des bases
avant de tirer un jugement de synthèse. Pour chaque base on dispose d'indicateurs qui
permettent finalement de se faire une idée au niveau de compétitivité
La base de compétitivité financière
Parmi les ratios les plus courants pour mesurer cette base, nous citons
Ratios de fonds de roulement,

Ratio d'autonomie financière ;
Ratio de capacité de remboursement (marge brute d'actif/ Frais financiers) ;
Ratio de rentabilité (Bénéfice/fonds propres).
9
La base de compétitivité commerciale
La compétitivité commerciale a pour but de situer la position de l'entreprise sur ses

marchés, en particulier, vis-à-vis de ses concurrents. Il importe de surveiller les
indicateurs de position du produit (part de marché, emplacement géographique,
contribution et rotation du chiffre d'affaires, seuil de rentabilité par produit).
La base de compétitivité technique
• Nature de l'équipement : type de machines et d'outillage (degré de modernisme),

type de processus (petite ou grande série), qualité de la coordination entre les
machines, entre les ateliers, etc. ;
• Ressources humaines : degré de qualification, taux d'encadrement, climat social
(absentéisme, grève, etc.) ;
• Approvisionnement, coûts des achats, complexité de l'approvisionnement, relations
avec les fournisseurs, etc. ;
• Avancée technique : part et efficacité des dépenses de recherche- développement
(nombre de produits innovés, découverts et développés), nombre de brevets déposés,
degré de modernisme des procédés et des processus de production (recours à
l'automatisation, à des matières premières nouvelles).
La base de compétitivité organisationnelle
L'observation porte ici sur plusieurs points :
Nature de la différence des taches entre la direction, l'encadrement et les

exécutants :
Type d'organigramme utilisé ;
Nombre de niveaux hiérarchiques ;
L'essentiel du contrôle à chaque niveau ;
Nature de la délégation des décisions : y- a-t- il centralisation ou décentralisation
? L'information circule-t-elle bien entre les différents niveaux ? Y- a-t- il des conflits
entre fonctions ou services à un même niveau entre supérieurs et subordonnés ;
Degré d'intégration des acteurs et des services aux objectifs de l'organisation.
Comment sont déterminés et négociés ces objectifs, comment sont contrôlés les
résultats degré d'absentéisme, de rotation aux différents niveaux de la hiérarchie.
10
La base de compétitivité managériale
On évalue
• le profil du dirigeant : âge, expérience antérieure, type d'études, de formation

complémentaire, etc. La capacité managériale du dirigeant : aptitude au
commandement, à déléguer et à coopérer, à négocier avec l'environnement, aptitude à
préciser clairement ses objectifs à long terme, à s'évader des problèmes à court
terme, etc.
• la valeur des collaborateurs : niveau des cadres et adjoints, degré de cohésion de
l'équipe dirigeante et de l'encadrement.
La compétitivité globale
C'est au total la combinaison de ces diverses analyses qui permettra de porter un

jugement d'ensemble sur la compétitivité d'une organisation. Il est exceptionnel que
toutes les bases de compétitivité soient également bonnes en même temps.
4. La fixation des choix stratégiques

Le « dessein stratégique » passe par trois phases :
- il s'agit d'abord de fixer les finalités

- de là on tire la notion de mission et de métier,
- puis les comportements et manœuvres stratégiques.
4.1. Hiérarchiser les buts
L'organisation énumère les principaux buts qu'elle souhaite atteindre. Elle établit un
ordre de priorité selon divers facteurs, selon les choix des dirigeants, les opportunités et
les menaces que décèle l'environnement.
Concrétiser ces buts c'est se conformer à un certain nombre « d'exigences ». Les

procédures de mise en œuvre des choix stratégiques traduisent ces buts sous forme
d'objectifs précis souvent quantitatifs.
La pérennité de l'entreprise. L'organisation se fixe comme but sa survie au moins sur

une certaine période. Somme des profits = Capital investi.
La puissance de l'entreprise. La poursuite de ce but se traduit par des choix
stratégiques qui conduisent l'entreprise vers un plus grand poids sur son marché. La
puissance est synonyme de développement des activités.
11
L'indépendance de l'entreprise : on cherche alors à donner la plus grande autonomie de
décision à l'entreprise en ce qui concerne ses choix stratégiques.
4.2. Délimiter le domaine d'activité stratégique
Le DAS repose sur le métier, la mission et l'organisation entre lesquels doit exister une
étroite solidarité, une cohérence, une complémentarité.
Qu'est-ce qu'un domaine d'activité stratégique ?
4.2.1. Le métier
Le métier est à décortiquer selon trois caractéristiques :
• la complexité
• l'accessibilité
• l a t u rb u l en ce.
La complexité s'évalue selon plusieurs indices.
4.2.2. La Mission
La notion de mission est plus facile à exprimer, mais beaucoup moins facile à élucider. La
réponse est délicate. Les produits et les marchés sont disparates, l'entreprise s'appuie sur
son savoir-faire technique. L'évolution de savoir-faire n'est pas contrôlée.
4.2.3. Adapter son organisation
Il revient en définitif à l'entrepreneur d'adapter son organisation aux caractéristiques de sa

mission et de son métier.
Trois grandes lignes directrices guideront son action.
4.2.4. Maîtriser la complexité
Cela renvoie à deux actions :
- réduire l'accessibilité de cette organisation aux concurrents.

- prévoir les turbulences de l'environnement.
5. Mettre en œuvre sa stratégie
La mise en œuvre de la stratégie dans une organisation exige l'utilisation d'une procédure
appropriée.
12
1. Il faut définir les différents organes qui seront chargés de préparer, de décider,
d'appliquer et de contrôler la planification stratégique ;
2. Il faut préciser, en second lieu, les documents qu'il faudra élaborer, puis ensuite
diffuser selon des circuits de communication précis, entre les services concernés ;
3. Il faut, enfin, préciser les responsabilités et les compétences des différents cadres de
l'entreprise au cours de la préparation, de la mise en œuvre et du contrôle des
résultats obtenus.
La procédure stratégique est donc liée aux différentes étapes de la planification

stratégique. On peut considérer que, logiquement, la procédure se déroule selon une
séquence
Qui part des grands objectifs stratégiques (le plan),

Qui continue par la mise en œuvre d'actions au sein des différentes cellules
d'activités de l'entreprise (les programmes),
Pour se traduire, en dernière analyse, par l'élaboration de budgets annuels -
l'étape finale- Etant le bouclage du contrôle du degré de réalisation des objectifs
stratégiques.
5.1. La programmation stratégique
La programmation stratégique implique deux types de décision :
♦ En premier lieu des décisions de politique générale, il s'agit de déterminer les grandes
lignes d'actions.
♦ En second lieu, des décisions de logistique, il s'agit d'évaluer les moyens nécessaires
pour la réalisation des objectifs fixés.
5.2. La programmation politique
Un certain nombre de choix politiques se pose le plus souvent sous forme de dilemme.
Le premier type de choix a trait aux types de marchés que l'entreprise compte attaquer,
elle doit cibler le client le plus intéressant compte tenu du potentiel dont dispose
l'entreprise.
Le second type de choix a trait aux types de produits à développer.
Le dernier volet de choix a trait à la politique sociale. De quels moyens disposerai-je pour
réaliser les objectifs impartis ?
13
5.2.1. La Programmation « Logistique »
Au cours de cette phase vont être confrontés les objectifs et les moyens pour les atteindre,
on établit donc des « plans opérationnels ».
Le Plan d'Investissement Matériel
Il concerne l'acquisition des immobilisations matérielles (bâtiments, machine, matériel de

transport, ordinateur, etc.). Il convient d'établir un échéancier de ces achats, après
établissement de devis et d'un cahier des charges.
Le plan de personnel
Il convient de voir si les qualifications demandées correspondent bien aux emplois qui
seront effectivement assurés.
5.2.2. La Planification Stratégique
La planification stratégique correspond à une séquence logique entre une série de décisions
Première étape : Fixer les buts
• La pérennité c'est-à-dire la survie de l'entreprise ;
• La puissance c'est-à-dire la volonté de se développer et d'exercer un pouvoir ;
• L'indépendance : la liberté de décider.
• Les buts vont être hiérarchisés. Ces buts exigent l'organisation et le respect de
certains critères de gestion (émergence de rentabilité, de flexibilité, de sécurité)
L'examen ensuite de l'environnement économique et social de l'entreprise qui déterminera

et conditionnera, dans une large mesure, les buts que peut se fixer une entreprise.
Les buts constituent l'axe central de l'analyse stratégique, le préalable à toute édification
d'un plan stratégique.
Deuxième Etape : Faire les Choix Stratégiques
Les choix stratégiques reposent sur l'articulation des cinq éléments suivants
Il faut commencer par analyser les opportunités décelables dans l'environnement.
La stratégie commence par l'étude du terrain et des adversaires, mais surtout par une
détection des meilleures chances de réaliser au mieux les buts, y compris l'acceptation de
risques considérés.
14
Il faut s'interroger sur la compatibilité entre ces opportunités et les bases de compétitivité
de l'entreprise.
Le Plan Commercial
Il met en jeu les différentes variables commerciales qui vont intervenir pour assurer le
développement des ventes de l'entreprise.
Le Plan de Financement
Il a pour but de dégager les besoins de financement entraînés par les plans précédemment
étudiées) et les ressources nécessaires :
L’auto- financement ;
L’accroissement des capitaux propres ;
L’emp runt ;
Les subventions et aides diverses.
Ces ressources vont financer
• les investissements
• et le fond de roulement.
L'exécution du plan stratégique
L'exécution du plan stratégique passe par un double découpage des programmes :
Un découpage dans le temps, exercice par exercice
Un découpage par centre de responsabilité
Ce découpage entraîne l'élaboration de budgets annuels par service. A la fin de l'année, il

est procédé au contrôle budgétaire, et à la révision du plan.
La mise en œuvre passe enfin par des manœuvres stratégiques ;
Il faut tenir compte des menaces et des obstacles que présente l'environnement
Enfin l'analyse débouchera sur les faiblesses internes envisagées sous l'angle de l'obstacle
qu'elles constituent pour la réalisation des choix stratégiques en termes d'efficience.
15
Troisième Etape : Fixer les objectifs de l'entreprise
Les objectifs peuvent être définis comme l'expression chiffrée de ligne d'action à long terme
de l'entreprise, résultat de la hiérarchie des buts d'une part, et du potentiel de l'organisation
vis-à-vis de l'environnement d'autre part.
Concrètement les objectifs se traduisent par des cibles à atteindre en poursuivant une
trajectoire (manœuvres stratégiques) et en utilisant un certain nombre de moyens
logistiques (programmes d'action).
Ces cibles sont fixées sur un horizon de plusieurs années (à trois ans, à cinq ans), avec des
étapes intermédiaires (annuelles le plus souvent).
Les principaux types d'objectifs sont les suivants :
• L'objectif de rentabilité ;
• L'objectif de puissance ; part de marché, croissance du chiffre d'affaires ;
• L'objectif de créativité : les produits nouveaux, produits brevetés ;
• L'objectif social.
16

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 de défini r le concept clef du management et éviter la confusion de ce concept avec

 de retracer, via trois approches, l’évolution de la pensée managériale d’une conception

La première, qui s’enracine dans l’optimisation économique classique et néo-classique

La seconde, l’œuvre des informaticiens, des mathématiciens et des économistes, a

La dernière représentée par l’axe 4, qui se veut proactive, s’intitule : principes du

Etant la diversité des auteurs en management, issus d’horizons différents et de

Comme le montre le schéma précédent, le contenu du S2

 fait un rappel sur l’axe 1. Définition du concept du management ;

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les praticiens et les universitaires.

 C’est la manière dont un  l’organisation est le

- une façon arrêtée

se déroule dans les meilleures conditions.

 Recourir à la  c’est recourir

 C’est s’appuyer sur - à la pratique.

 Saufsi elle s’avère néfaste, on change alors

- d’utiliser l’organisation qui leur a été confiée

- et, s’il y a lieu, de procéder à d’ultimes

 C’est mettre en  Trouver une solution