RAPPORT DE STAGE DE

PERFECTIONNEMENT
Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion
Niveau : 4ème année – Semestre 8
Filière : gestion financière et comptable

Sur le thème :

La performance financière dans l’entreprise familiale

Lieu de stage : entreprise INDECLAIR
Période de stage : du 01/01/2023 au 1/02/2023

Réalisé par : SOUKAYNA HABIBI

Encadré par :
Mr. LAKHOUIL Abdellah, encadrant pédagogique
MR ISMAIL BOUZRI encadrant professionnel

Année universitaire 2022-2023

 ● Sommaire

1. Remerciements
● INTRODUCTION GÉNÉRALE :

1. Contexte
2. Problématique
3. Objectif du thème
4. Structure du rapport

Partie 1 : théorique

● Chapitre 01 : la performance financière de l’entreprise

familiale:

1. Généralités sur la performance de l’entreprise

2. La performance de l’entreprise familiale
3. La performance financière de l’entreprise familiale

Partie 2 : pratique

● Chapitre 02: cas de l’entreprise Indeclair

1. Présentation de l’entreprise indeclair
2. La performance financière dans le cas de notre entreprise familiale dans sa
croissance

● Conclusion générale

● Annexes

● Bibliographie
 ● Remerciements

Il m’est agréable d'exprimer ma reconnaissance envers toutes les

personnes, qui m’ont aidé au cours du stage, et je tiens à les remercier
pour leurs soutiens et leur suivi continue.

Mes profondes gratitudes vont à mon encadrant pédagogique

MONSIEUR ABDELLAH LAKHOUIL, pour son soutien, sa
disponibilité et ses directives et conduites qu’il m'avait imprégné à
chaque fois qu'il était sollicité.

Au terme de mon stage au sein de INDECLAIR j'adresse mes vifs

remerciements, pour tout le personnel du département Finance &
Contrôle de gestion pour leur intérêt qu'ils m'ont suscité durant toute
la période.

Et plus précisément :

MONSIEUR ISMAIL BOUZRI vice-président chez indeclair à qui je

tiens d'exprimer ma vive reconnaissance pour son accueil, ses conseils
et les encouragements dont il a fait preuve à mon égard, ainsi que
toute l’équipe comptable qui a rendu la période de mon stage aussi
agréable que bénéfique.

De même, j'adresse mes remerciements à l'ensemble du corps

professoral et administratif de l'Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de TANGER.
I. INTRODUCTION

1
 1. Contexte
Les recherches sur les entreprises familiales ont connu ces dernières années un regain d’intérêt
significatif, tant dans la littérature anglo-saxonne que francophone.

L’attrait des chercheurs pour ce thème d’investigation s’explique par l’importance prise par
cette catégorie d’entreprises dans le développement économique des nations industrialisées.
Les études contemporaines indiquent que les entreprises familiales représentent plus des deux
tiers de l’ensemble des entreprises des pays occidentaux : 75 % des entreprises seraient
familiales au Royaume-Uni, 80 % en Allemagne et en Espagne, 85-90 % en Suisse et 99 % en
Italie.

L’intérêt des chercheurs s’explique aussi par la relative méconnaissance des principes de
management et des niveaux de performance qui caractérisent ces entreprises.

Les entreprises familiales offrent un terrain d’étude privilégié pour les théories des sciences de
gestion, en particulier pour la théorie financière, la théorie des organisations et les théories des
ressources humaines. A la lumière de la finance organisationnelle, les firmes familiales
s’inscrivent dans le champ d’application des théories des droits de propriété (et de l’agence),
alors que « l’influence de la forme de propriété sur l’organisation et la gestion de l’entreprise
reste mal cernée ».

Ces différents courants théoriques servent d’appui à des questionnements forts, notamment
sur l’adoption par les entreprises familiales d’un comportement financier spécifique ou sur leur
niveau de performance financière relative, par rapport aux entreprises managériales. Les enjeux
ne sont pas moins importants au regard des théories des ressources humaines. Alors que la
dimension humaine des firmes familiales constitue incontestablement un atout (Catry et Buff,
1996), les théories de l’implication organisationnelle (Mowday et alii, 1982), notamment,
permettent de s’interroger sur les facteurs particuliers de gestion des ressources humaines et
de fidélisation en leur sein, ainsi que sur l’existence d’outils propres de mobilisation du
personnel, incitant les salariés à produire des efforts conformément à leurs intérêts, leurs
objectifs et leurs valeurs. Ce double cadre de référence éclaire la problématique originale des
firmes familiales en suggérant la conduite d’études sur cette population d’entreprises.
Toutefois, les entreprises familiales forment, à la lecture des travaux académiques et des
recherches empiriques réalisées, un ensemble souvent ambigu, dont la définition, en l’état
actuel du développement de la littérature, ne fait l’objet d’aucun consensus (Handler, 1989 ;
Litz, 1995 ; Birley, 1997 ; Westhead et Cowling, 1998 ; Chua et alii, 1999). Les ambivalences et
les confusions entretiennent le manque de clarté conceptuelle et entachent la portée pratique
de nombre d’études, notamment comparatives, qui présupposent une définition précise et
opérationnelle de ces entreprises. Westhead et Cowling (1998) montrent en effet, à partir d’un

2
échantillon d’entreprises non cotées, que la définition retenue affecte sensiblement les
résultats obtenus : en appliquant successivement sept définitions différentes, la proportion
d’entreprises familiales varie de 15 à 80 % dans l’échantillon total.

Dans le chapitre 1 nous allons montrer l’intérêt théorique de distinguer les entreprises
familiales des entreprises non familiales, mais aussi de montrer la performance financière de
celle-ci

● Problématique
La performance financière de l'entreprise familiale est une question cruciale pour la
pérennité et le développement de l'entreprise. En effet, la gestion financière d'une
entreprise familiale peut être complexe en raison des relations familiales qui peuvent
interférer avec les décisions stratégiques et les pratiques de gestion. Ainsi, la
problématique de la performance financière de l'entreprise familiale peut être abordée
sous différents perspectives, notamment :

La gouvernance et la structure de propriété : Les entreprises familiales sont souvent

confrontées à des défis liés à la gouvernance et à la structure de propriété. En effet, la
relation de parenté entre les membres de la famille peut conduire à des conflits
d'intérêts et à des décisions irrationnelles. Une gouvernance clairement définie et une
structure de propriété bien organisée sont donc essentielles pour assurer la
performance financière de l'entreprise familiale.

La planification financière à long terme : Les entreprises familiales doivent souvent

envisager leur avenir à long terme, en prévoyant les besoins futurs en financement, les
risques potentiels, les opportunités d'expansion, et les objectifs financiers à long terme.
Une planification financière adéquate est donc essentielle pour assurer la performance
financière de l'entreprise familiale.

Les relations avec les parties prenantes externes : Les entreprises familiales peuvent
être confrontées à des défis liés à la gestion des relations avec les parties prenantes
externes, notamment les clients, les fournisseurs, les partenaires commerciaux, les
investisseurs et les créanciers. Des relations solides avec ces parties prenantes sont
essentielles pour assurer la performance financière de l'entreprise familiale.

La gestion des ressources humaines : Les entreprises familiales ont souvent des
employés qui sont également des membres de la famille. La gestion des ressources
humaines peut donc être complexe et sensible, notamment en ce qui concerne les
questions de rémunération, de promotions et de développement des compétences. Une

3
gestion des ressources humaines efficace est donc cruciale pour assurer la
performance financière de l'entreprise familiale.

En somme, la performance financière de l'entreprise familiale est influencée par une

multitude de facteurs, allant de la gouvernance et la planification financière à la gestion
des relations avec les parties prenantes externes et la gestion des ressources
humaines. Il est donc important de prendre en compte ces différents éléments pour
assurer la pérennité et la croissance de l'entreprise familiale.

Dans ce sens on est en droit de se demander : Comment financer la croissance de

l'entreprise familiale pour assurer sa compétitivité et sa pérennité ?

■ Questions dérivées de la problématique :

1. Comment est structurée la gouvernance de l'entreprise familiale ? Y a-t-il un
conseil d'administration indépendant ou un comité de surveillance pour aider à
éviter les conflits d'intérêts et favoriser une prise de décision objective ?
2. Quelle est la stratégie de financement de l'entreprise familiale pour assurer sa
croissance et sa compétitivité ? Comment sont gérés les investissements et les
risques financiers ?
3. Comment est gérée la relation avec les parties prenantes externes tels que les
investisseurs, les banques, les fournisseurs et les clients ? Y a-t-il une
communication transparente et une gestion efficace des conflits d'intérêts
potentiels ?
4. Quelle est la planification de la transmission de l'entreprise familiale ? Comment
est préparée la relève pour assurer la pérennité de l'entreprise ?
5. Comment est gérée la trésorerie et les finances de l'entreprise familiale ? Y a-t-il
une bonne gestion des flux de trésorerie pour éviter les risques de faillite ou
d'insolvabilité ?
6. Comment sont gérées les ressources humaines au sein de l'entreprise familiale ?
Y a-t-il une politique de rémunération et de promotion claire et équitable pour
éviter les conflits familiaux ?

● 3-objectifs du thème :
Le thème de la performance financière de l'entreprise familiale vise à comprendre
comment les entreprises familiales peuvent améliorer leur rentabilité, leur croissance et
leur durabilité à long terme. Les entreprises familiales ont des caractéristiques
particulières qui les distinguent des autres types d'entreprises, telles que la propriété, la
gestion et la gouvernance familiales. Ces caractéristiques peuvent avoir des implications
importantes sur la performance financière de l'entreprise.

L'objectif de ce thème est donc d'explorer les différentes stratégies et pratiques que les
entreprises familiales peuvent mettre en œuvre pour améliorer leur performance

4
financière, tout en prenant en compte les particularités de leur structure et de leur
culture. Il peut s'agir, par exemple, de stratégies de croissance organique ou de
croissance externe, de pratiques de gestion financière efficaces, de politiques de
dividendes et de réinvestissement des bénéfices, de mesures de gestion des risques
financiers, et de politiques de succession appropriées.

En fin de compte, l'objectif du thème de la performance financière de l'entreprise

familiale est de contribuer à une meilleure compréhension de la façon dont les
entreprises familiales peuvent maximiser leur performance financière, tout en préservant
leur identité et leur culture familiale.

● 4-structure du rapport :
Afin d’apporter des éléments de réponse à notre question de
recherche, nous avons choisi une structure permettant d’entamer
différents éléments en relation avec le sujet étudié, et ceci en deux
partie. Commençant par une partie théorique dans lequel nous allons
aborder le sujet étudié, on a traité les concepts fondamentaux de
l’entreprise familiales ainsi la performance financière de cette dernière,
on a traité aussi les principales théories en relation avec notre sujet,
pour arriver finalement au indicateurs de mesure de performances
financière. La deuxième partie s’articule principalement autour la
pratique et l’entreprise dans laquelle j’ai effectué mon stage
d’application et nous allons entamer les forces et les faiblesses de de
l’entreprise familiale.

5
 —Chapitre 1 : La performance
financière de l’entreprise
familiale—

● Introduction du chapitre
Les succès d’aujourd’hui créent les attentes de demain. Pour réaliser leur potentiel, les
entreprises doivent en permanence améliorer leurs performances et concrétiser leurs projets

6
 et objectifs quels que soient les changements qui affectent leur environnement. Les
entreprises cherchent toujours à améliorer leur performance, car elle exprime le degré
d’accomplissements de leurs objectifs poursuivis. Cette dernière est un concept imprécis et
multidimensionnel, qui ne se comprend que dans le contexte où il est utilisé : performance
financière, économique, organisationnelle, sociale, sociétal..., ces notions sont utilisées afin
d’améliorer la performance pour garantir un meilleur positionnement sur le marché et aussi
pour mieux cerner et comprendre ce concept. Une entreprise est performante si cette
dernière crée de la valeur pour son propre profit ainsi que pour ses parties prenantes :
actionnaires, salariés, client

Ce chapitre essaye d’étudie le concept de la performance de l’entreprise d’une manière

générale et la notion de la performance financière de l’entreprise familiale d’une manière
particulière.

Dans ce premier chapitre nous allons aborder les aspects théoriques de la performance
financière, en mettant en évidence le concept de la performance, les critères de la
performance financière et ses principaux déterminants qui peuvent assurer la pérennité de
l’entreprise. Ensuite nous présenterons les différents indicateurs utilisés par les entreprises
dans leur analyse de la performance financière

● 1-Généralités sur la performance de l’entreprise :

7
 1.1 Le concept de la performance
globale de l’entreprise et ses critères :
La performance est un concept souvent évoqué aussi bien dans la vie quotidienne que dans la
vie professionnelle. Elle est devenue une obligation pour les différents acteurs quels que soient
leurs domaines d’actions. Ce concept omniprésent dans la société actuelle a incité de nombreux
chercheurs à se pencher sur la question de la performance, essayant de la définir, cherchant les
différentes conceptualisations de cette notion, se penchant sur les méthodes d’évaluation de
cette performance, et sur les facteurs qui l’induisent où qui l’inhibent.

La performance est une notion polysémique donc il y a lieu de la définir et de présenter les
éléments qui la déterminent.

1.2 Définition du concept de la

performance :
L'origine du mot « performance » remonte ; en français ; au milieu du 19ème siècle. A cette
époque, il mentionnait à la fois les résultats obtenus dans les courses de chevaux et le succès
remporté par cette course. Puis ; il a souligné les performances et les réalisations sportives de
l'athlète. Son sens évolua et au cours du 20ème siècle, les possibilités de la machine ont été
exprimées numériquement. Ainsi ; la performance dans sa définition française est le résultat
d’une action, voir le succès ou l’exploit.

Selon BOURGUIGNON contrairement à son sens français, la performance en anglais « contient à

la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès »

En effet, Pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de BOURGUIGNON car

elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus à savoir (l’action, le résultat et le succès) et lui
reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi, la performance peut se définir «
comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de
ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou
au sens large du processus qui mène au résultat (action)... ».

Selon KHEMKHEM la performance « est un accomplissement d’un travail, d’un acte, d’une
œuvre ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme atteint les objectifs qui lui
étaient désignés »
8
Par conséquent, la performance liée à l'auteur peut être analysée selon deux critères :

● Efficacité : définit la mesure dans laquelle l'objectif est atteint, quels que soient les
moyens utilisés ;
● Productivité : comparez les résultats obtenus avec la méthode mise en évidence.

Par ailleurs, selon LEBAS la performance se désigne et s’identifie par un ensemble de caractères
communs qui sont liés à la :

● Réalisation d’une activité dans un but déterminé ;

● Réalisation d’un résultat ;
● Comparaison d’un résultat par rapport à une référence interne ou externe ;
● Aptitude à réaliser ou à accomplir un résultat (potentiel de réalisation) ;
● Application des concepts de progrès continus dans un but de compétition ;
● Mesure par un chiffre ou une expression communicable

Pour LEBAS ; La performance n'existe que lorsqu'elle peut être mesurée et la mesure ne se
limite en aucun cas à la connaissance des résultats. Par conséquent, nous évaluons le résultat
obtenu en le comparant au résultat souhaité.

1.3 Les principaux critères de la

performance :

Le concept de performance se réfère non seulement au jugement du résultat, mais se réfère

également à la manière d'atteindre le résultat en tenant compte des conditions et des objectifs
atteints, et implique ensuite deux aspects différents, dans ce cas, l'efficacité et l'efficience.

● L’ef

Dans le langage courant de la gestion, on parle de l’efficacité lorsqu’on veut mettre en relation
les résultats et les objectifs. Elle signifie que les actions menées ont permet de répondre « Aux
principaux constituants stratégiques »

L'efficacité est la meilleure relation entre le degré de réalisation d'un objectif et les moyens
utilisés pour atteindre l'objectif, cependant l'efficience est la capacité à obtenir des résultats.

● L’ef

Alors que L’efficience, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de
ressource ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée »

9
par conséquent, nous parlons d'efficience, qui est une mesure qui n'est pas gaspillée lors de
l'utilisation efficace des ressources (humaines, techniques, financières et autres)

Le concept de performance englobe à la fois l'efficacité et l'efficience, bien que ces deux
concepts ne soient pas nécessairement implicites. En bref, si l'efficacité est atteinte, l'efficience
de la cible et la meilleure façon d'atteindre la cible.

■ Figure N°1 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance

Source : BESCOS P.L ET AL, « contrôle de gestion et management », Montchrestien,

4èmeédition, paris, 1997, p42ème

1.4 Les différents types de la

performance :
■ >La performance organisationnelle :
Inspirée des études de Taylor et de Fayol, cette approche a dominé le premier demi-siècle.

Elle a nourri les travaux de l'école dite de l'OST (organisation scientifique du travail), introduite
en Europe à l'issue de la première guerre mondiale.

La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour

atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-
Dauphine, propose quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :

- le respect de la structure formelle,

-les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle),

On pourra pour cela se référer à l’analyse de P. Lawrence et J. Lorsch :

10
- la qualité de la circulation d'informations,

- la flexibilité de la structure.

Dans ce concept, la performance de l'entreprise dépend de la valeur de l'organisation. Ce

dernier est décisif, et c'est lui qui impose ses exigences au système social. Il construit l'emploi et
tous les postes, puis détermine les exigences professionnelles. Dans cette théorie, la
performance a tendance à identifier spontanément la productivité, et la performance elle-
même sera réduite à sa productivité apparente (réduite) du travail (nombre produit / nombre
d'heures travaillées).

■ >La performance stratégique et la performance concurrentielle :

Cette école naît aux États-Unis, à la fin des années 50, de l'observation d'un certain nombre
d’échecs du modèle taylorien : des entreprises à l'organisation théoriquement parfaite
obtiennent de mauvais résultats parce qu'elles n'ont pas été capables de prévoir par exemple la
transformation de leur marché.

L’approche de la performance par la stratégie a commencé à se répandre à partir des années 60

et est restée dominante jusqu'aux années 80.

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le
long terme et, in fine, à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de
marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme,
mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel
dans un secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C’est en détectant
suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de
performance.

11
La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de
conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d’avantages
concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir.

La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu

concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.

■ >La performance humaine :

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.

L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc par
: Eh=M.C.C.

- M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun

- C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité

individuelle).

- C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition

de l'efficacité collective).

Réfléchissant sur l'obtention de la performance dswans une organisation, S. Michel et M. Ledru

considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance, elles ne suffisent
pas à elles seules à en déterminer le niveau.

À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est
un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou motivation.
Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement dans l'action
qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies par l'acteur,
stratégies Soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou moins
possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-même être
caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens...) et des
données de culture (représentation dominante), ainsi d’autre forme de performance existe tel
que la performance sociale et celle sociétal et environnementale.

12
 ■ >La performance financière :
C’est la capacité d’une organisation à faire du profit, à être rentable en faisant de la valeur
ajoutée et en atteignant ses objectifs fixes à partir d’une stratégie.

Selon P.Paucher, la firme performante est celle qui investit de façon régulière, c’est –à-dire des
dépenses immédiates réaliser en vue de recettes futures, afin d’assurer sa survie et sa
croissance. Toutefois, l’auteur ajoute que le financement de ces dépenses immédiates ne sera
possible que si la firme a réalisé précédemment un surplus monétaire ou une épargne.

Pour SAHUT et AL, la performance financière peut être comme les revenus issus de la détention
des actions. Les actionnaires étant le dernier maillon de la chaine à profiter de l’activité de
l’entreprise.

2. L
a performance de l’entreprise familiale

2.1 L’entreprise familiale et ses

théories
■ 2.1.1 L’entreprise familiale, c’est quoi ?
L'entreprise familiale est la forme d'organisation d'entreprise la plus ancienne et la plus
courante au monde. Dans de nombreux pays, les entreprises familiales représentent plus de
70% de toutes les entreprises et jouent un rôle important dans la croissance économique et
l'emploi. L'entreprise familiale est certes une entité économique et financière, mais c'est aussi
un lien social et social avec ses salariés.

Ce lien n'est pas créé par la prise de décision stratégique, mais parce qu'il est la cristallisation de
l'histoire de développement continu de l'entreprise. Nom, famille, époque, histoire entière, tout
le monde pense que l'entreprise est entrée dans une longue période de temps, dont il y a au
moins deux générations. De nombreuses définitions des entreprises familiales dépendent de
leur choix comme lignes directrices

• Propriété du capital (contrôle et droits de vote) ;

• Gestion de la participation familiale

• Besoin de se propager à la prochaine génération de la famille pour la première fois.

13
En conséquence, les entreprises familiales ne peuvent pas être arrêtées par une forme ou une
échelle juridique spécifique. Du point de vue de l'intrication de la valeur famille / entreprise,
certains concepts méritent d'être clarifiés, et les principaux problèmes sont soulevés, en
particulier en ce qui concerne les limites de la famille, le nombre de ménages pouvant contrôler
l'entreprise et la définition de l'entreprise. En ce qui concerne la question de la transmission et
la notion de contrôle sur le nombre de générations, nous pouvons la considérer comme une
entreprise familiale. Comme son nom l'indique, une définition monocritères est une définition
qui ne retient qu'une seule norme pour que l'entreprise ait des qualifications familiales. Bien
que les normes suivies par ces auteurs soient différentes, les principales normes utilisées sont
les suivantes :

Le pourcentage des parts familiales détenues dans le capital de l'entreprise, le contrôle familial
sur les affaires de l'entreprise et le contrôle ultime, c’est-à-dire l'interaction entre le secteur
familial et le secteur des entreprises. Ce dernier critère peut être observé à travers la
participation de la famille à l'administration de l'entreprise. Cependant, cette définition de
critère unique est rarement utilisée dans la littérature.

Les définitions plu critères sont plus courantes dans la littérature ; au moins deux critères seront
nécessaires pour définir les qualifications d'une entreprise familiale, pour la plupart des
définitions plu critères, ces critères sont les critères de propriété, de contrôle et de
participation, la principale différence entre une définition et un autre est que l'auteur attribuera
le degré d'importance à chaque norme.

D'autres normes moins populaires sont également conservées, notamment le passage d'une
génération à l'autre. Par conséquent, certains auteurs soutiennent qu'avant de qualifier une
entreprise familiale, le contrôle doit avoir été transféré aux descendants de la génération
fondatrice ; d’autres, moins exigeants, la considèrent comme familiale dès lors qu’il y a une
intention de transmettre l’entreprise à une seconde génération.

■ 2.1.2 Les principales théories de l’entreprise familiale :

Ces Les théories expliquent l’existence de l’effet de la famille dans la gestion des entreprises
familiales :

● L’agence et l’intendance : deux outils d’analyse de l’entreprise familiale :

La première enquête sur les caractéristiques de l'entreprise familiale passe par l'étude de la
structure de propriété, elle est donc particulièrement basée sur la recherche de la théorie du
financement organisationnel, de la théorie de l'agence et de la théorie de la gestion, il est vrai
que l'entité a une particularité inhérente à sa propriété, ce qui prouve la rationalité de son
propre comportement stratégique.

14
 L'analyse de l'entreprise familiale se fera successivement selon la Méthode classique de
l'agence, puis se poursuivra. Selon le développement de la théorie de la gestion. Le premier
plaide qu'il n'y a pas de conflit d'intérêts dans ce type d'entreprise. La deuxième manière de
remettre en cause ce raisonnement est de remettre en cause l'adéquation de son analyse de
l'entreprise familiale.

La théorie de l'agence est basée sur la séparation entre la propriété et la gestion, cette
séparation conduit à un conflit d'intérêts entre le mandant et l'agent, elle suppose donc que le
propriétaire a renoncé au pouvoir de la gérer. L'entreprise est confiée à un gestionnaire
professionnel (employé) qui doit gérer l'entreprise au profit du propriétaire. Cependant, la
relation entre le mandant (propriétaire) et l'agent (gestionnaire) engendre des frais d'agence en
raison de différences dans leurs intérêts.

Cependant, l'entreprise familiale est un cas particulier : le même acteur joue à la fois le rôle
d'actionnaire et celui de gestionnaire. Par conséquent, du fait de la propre assurance du
propriétaire, le coût de l'agence est quasi inexistant.

Exécuter des fonctions. Cela conduit à une adéquation naturelle entre les intérêts des
propriétaires et des gestionnaires. Ils ne sont plus encouragés à adopter des comportements
opportunistes en termes d'opportunités de croissance et de risques. Cependant, étant donné la
fusion des rôles, des fonctions et de l'espace de décision, l'analyse de la théorie des agents de
l'entreprise familiale semble discutable.

La théorie de la gestion est la mieux adaptée pour étudier l'organisation d'une entreprise
familiale. En ce qui concerne la théorie, les gestionnaires sont aussi diligents et déterminés à
gérer des entreprises que les propriétaires, en raison de facteurs psychologiques tels que la
motivation, l'identité et la force. Dans les entreprises familiales, ce comportement découle du
comportement altruiste des parents, qui devrait réglementer les intérêts personnels. Par
conséquent, l'altruisme propriétaire-dirigeant se manifeste comme une fonction d'utilité dans
laquelle le bien-être du gestionnaire (membre de la famille) est positivement lié au bien-être
des autres membres de sa famille.

Cependant, ce comportement d’altruisme expose l'entreprise au risque d'engager des coûts. Les
entreprises familiales ont généralement tendance à recruter des membres de la famille, bien
que leurs compétences ne soient pas suffisamment élevées pour leur permettre de participer à
la gestion de leur patrimoine. Ce comportement crée un risque de choix. Par conséquent, la
nature de la propriété (familiale) aura un impact négatif sur la gestion de l'entreprise. Il peut
libérer l'entreprise des règles du marché et accroître la menace pour sa durabilité. En effet, le
gérant propriétaire peut confondre ses intérêts personnels avec ceux de l'entreprise et de la

15
famille. Les faits ont prouvé que les relations familiales continuent de se développer tout au
long du cycle de vie et affectent l'entreprise à travers des conflits d'intérêts.

L'agence et la théorie de la gestion fournissent des informations complémentaires sur le

comportement organisationnel des entreprises familiales. Ils montrent sa particularité, ses
avantages et ses inconvénients. En effet, la recherche sur les entreprises familiales à travers la
théorie de l'agence et de la gestion montre que l'organisation d'entreprises familiales peut
présenter des risques pour ces entreprises.

● La théorie de l’enracinement :
La théorie de l’enracinement met l'accent sur le comportement des participants, y compris la
formulation de stratégies pour maintenir leur position dans l'organisation et saper la stabilité
des concurrents potentiels. De cette façon, ils rendent leur existence essentielle, et le
remplacement est coûteux et impossible pour l'organisation dans laquelle ils travaillent, ce qui
leur permet d'améliorer leur force et leur espace libre. La théorie s'applique à tous les acteurs
d'une organisation. Les décideurs sont des agents spécifiques qui peuvent profiter des
ressources de l'entreprise pour prendre racine, renforçant ainsi leur force et les différents
avantages qu'ils perçoivent (libre circulation, sécurité de l'emploi, rémunération, avantages en
nature) ...).

La théorie d’enracinement tente de clarifier pourquoi la forme organisationnelle ou les acteurs

inefficaces existent toujours sur le marché extrêmement concurrentiel, et révèle également
comment utiliser les mécanismes qui devraient être utilisés en améliorant l'efficacité
organisationnelle. Acteurs qui les rendent fonctionnellement satisfaisants et irremplaçables.
Comme toutes les entreprises, les dirigeants d'entreprises familiales peuvent également
bénéficier de la liberté de choix des normes et réglementations comptables, afin qu'ils puissent
utiliser ces zones libres pour atteindre les résultats souhaités en formulant des stratégies
comptables qui affectent les normes comptables.

La stratégie d’enracinement formulée par les managers vise à étendre leur espace
discrétionnaire en utilisant des moyens disponibles (leur capital humain et les actifs de
l'entreprise) pour neutraliser le système de l'entreprise. Contrôler et accroître la dépendance de
tous les partenaires de l'entreprise à l'égard des ressources qu'ils contrôlent (capital humain
spécifique, asymétrie d'information, etc.). Ces stratégies d'enracinement correspondent au
maintien du statut d'une personne, à l'augmentation de la liberté de mouvement d'une
personne ou à l'augmentation du salaire d'une personne et des préoccupations liées à ses
intérêts.

16
 2.2 La performance des entreprises
familiales :
2.2.1 L’entreprise familiale, atout et performance :

La performance représente la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs dans différents

domaines de gestion, à savoir la satisfaction client (performance commerciale), la création de
valeur pour les actionnaires (performance financière), la satisfaction des employés
(performance sociale), le respect des normes environnementales et la prise en compte des
intérêts Motivation (performance sociale), performance organisationnelle, performance
économique et performance globale. En outre, la performance de l'entreprise familiale est
jugée par la confiance, la culture familiale, le caractère personnel faisant autorité et la
protection des ressources, la loyauté familiale et la volonté à long terme. La performance peut
s'expliquer par le contrôle et la propriété de l'entreprise. D'autres auteurs utilisent l'âge, la
propriété du capital de l'entreprise, les mécanismes de contrôle, les droits de vote des familles,
les membres non familiaux, le nombre d'administrateurs étrangers et la diversification des
risques de marché. En outre, la nature de l'entreprise et le degré de contrôle familial sur
l'entreprise affecteront les performances de l'entreprise familiale, le niveau de propriété et le
niveau de participation à l'entreprise. Management, directeurs de famille, managers externes,
comité de contrôle interne, comité exécutif, comité des rémunérations, comité des
rémunérations.

D'autres auteurs préfèrent considérer l'existence de biens familiaux, la taille du conseil

d'administration, les services administratifs externes, les comités d'audit, les personnes
extérieures au comité d'audit et les PDG des familles comme les éléments fondateurs de
l'entreprise. Performance des entreprises familiales.

Malgré sa particularité, les entreprises familiales sont soumises aux différentes définitions des
performances proposées ci-dessus, ce qui est plus correct, car elles sont souvent comparées aux
entreprises non familiales en termes de performances. De ce point de vue, cela montre que les
entreprises familiales sont plus efficaces que les entreprises non familiales. Selon les normes
comptables, nous pensons que la performance économique des entreprises contrôlées et
gérées par des familles est nettement améliorée. L'avantage de performance de l'entreprise
familiale s'apprécie à mesure que les ventes augmentent, mais les marges bénéficiaires nettes
et les marges bénéficiaires d'exploitation augmentent.

2.2.2 Le pilotage de la performance de l’entreprise familiale :

17
Lorsque la propriété et le contrôle ne sont pas séparés, la propriété familiale jouera pleinement
son rôle de mécanisme de direction de l'entreprise familiale, forçant ainsi les membres de la
famille à poursuivre des intérêts familiaux collectifs. Cependant, cela a généralement un impact
négatif sur la performance de l'entreprise familiale à moins que le fondateur ne participe à la
gestion de l'entreprise, la famille est à la fois une organisation et une institution. Elle a ses
propres règles, règles de fonctionnement et mécanismes de pilotage. Dans ce cas, la famille du
propriétaire dépend du conseil familial, du regroupement familial et afin d'assurer le
développement économique durable de l'entreprise familiale, chaque mécanisme de direction à
un rôle spécifique pour assurer de meilleures performances.

En effet, le regroupement familial permet à la nouvelle entreprise familiale de générer une

rentabilité considérable, de nature informelle et entrave la mise en place de bons canaux de
communication pour les attentes familiales et le début de l'avenir. Les politiques familiales des
chefs de famille, les politiques des entreprises familiales et leur gestion ; en ce qui concerne les
assemblées familiales et les conseils de famille, elles ont un statut formel, au moins efficace
dans la deuxième génération, elles sont un lieu de discussion d'idées, de différences et de
visions pour se développer pour la famille. Les affaires se passent bien, ces deux mécanismes de
pilotage sont également des lieux pour éduquer les membres de la famille, résoudre les
différends et assurer un équilibre entre l'entreprise et la famille. Par conséquent, ces
mécanismes de pilotage familial ont un impact positif sur la performance des entreprises
familiales.

D'un autre côté, le contrôle passif de la famille n'affectera pas les performances de l'entreprise
familiale, même si la participation de la famille est bénéfique pour l'entreprise, elle
n'augmentera pas sa valeur. Cependant, les tensions et les différences au sein de la famille
détruiront le développement de l'entreprise et réduiront son efficacité. À partir de la génération
du cousin, les conflits psychologiques au sein de la famille de l'héritier éroderont les avantages
d’une surveillance réduite, la littérature nous permet d'identifier les différentes sources de
conflits, notamment la vision et les objectifs de l'entreprise (décentralisation des postes,
politique de répartition des bénéfices).

2.3 Les indicateurs de mesure de la

performance au sein des entreprises :
La mesure et l’appréciation de la performance aident les entreprises à :

• Prendre conscience qu’il est possible de progresser ;

• Enrichir leurs regards et leurs compréhensions d’une situation (passer des
opinions aux faits) ;

18
 • Ajuster les points de vue différents et avoir une appréciation commune ;
• Focaliser l’attention sur le client et sur la performance.

Pour mesurer efficacement la performance de son entreprise, l’entrepreneur doit mettre en

place des indicateurs appelé KPI (Key Performance Indicator), qui sont à la fois des outils de
mesure de la santé de l’entreprise et des outils d’aide à la décision. Il touche tous les domaines
d’activité de l’entreprise

Voici quelques indicateurs clés de mesure de performance des entreprises :

2.3.1 Le dispositif de mesure rend compte d’une performance globale :

● Tableau n°1 : Les mesures qui rendent compte d’une

performance globale
Domaines de performances Indicateurs

Economique Taux de Marge ;

Croissance rentable.

Client Taux de satisfaction ;

Indice de fidélisation.

Personnel Présentéisme ;
Taux de satisfaction.

Fonctionnement interne Réduction des délais de conception.

Progrès Réussite du projet évolution des

métiers.

● La performance financière de l’entreprise familiale.

2.4 Les déterminants et les indicateurs de

performances de l’entreprise familiale :

19
 2.4.1 Les déterminants de la performance financière

Il existe plusieurs déterminants de la performance financière parmi lesquels nous citons :

● La politique financière.
● La compétitivité.
● La création de valeur

- La politique financière :
Est l’un des plus importants déterminants de la performance financière. « La politique
financière est la conduite des affaires de l’entreprise pour ce qui concerne ses aspects financiers
structurels. Elle consiste à préparer et à prendre les décisions utiles en vue d’atteindre l’objectif
de maximisation de la richesse énoncé ci-dessus. Cela suppose la définition et la mise en place
d’instruments de mesure et d’évaluation adaptés. Cela nécessite de choisir les critères et les
sous- objectifs pour les décisions intermédiaires. Cela implique, enfin, d’organiser les circuits
d’informations. »

Ainsi, les principales composantes de la politique financière sont :

- L’identification des besoins de financement et leur minimisation.

- La recherche des ressources financières au moindre cout et à risque
supportable. La décision d’investissement et la recherche des gains
maximaux.
- La décision de distribuer des revenus aux associés.
- La gestion des risques d’investissement et de financement.
- La prévision et la planification financière.
- L’optimisation de la valeur de la firme.

La définition de la politique financière relève de la direction générale de l’entreprise bien plus

que sa direction financière, qui n’y participe le plus souvent qu’à titre de conseil et d’exécutant.

En effet, la politique financière est l’ensemble des pratiques mises en œuvre par les dirigeants
d’une firme pour appréhender les flux financiers qui la traversent et influer sur eux dans le sens
voulu. Elle est une pratique orientée vers l’accomplissement d’un but ou, plus exactement, vers
l’atteinte d’un ensemble d’objectifs.

- La compétitivité d’une entreprise : représente ses performances à long terme,

sa croissance, une entreprise dite compétitive obtient des résultats supérieurs
à la moyenne.

20
De façon plus fine, la compétitivité peut s’exprimer au niveau de produit. On distingue alors la
compétitivité prix et la compétitivité hors prix. La première se rapporte à des produits
substituables entre eux et qui rivalisent par les prix.

La seconde fait référence à des explications structurelles des performances en termes de qualité
de produit.

Selon SAUVIN, « être compétitif, c’est être capable d’affronter la concurrence tout en se
protégeant ».

La compétitivité participe à la détermination de la performance financière de l’entreprise, car

elle permet de générer des ressources financières.

- La création de valeur : consiste, d’une part, à accroitre la productivité de

l’entreprise et, d’autre part, à rechercher une croissance durable et rentable.
La création de valeur peut s’apprécier à travers la capacité de l’entreprise à
effectuer des investissements, plus au moins risqués, avec une rentabilité qui
est supérieur au cout moyen pondéré du capital.
.

La création de valeur doit éveiller un véritable système de gestion par la valeur gouvernant
l’ensemble des procédures de toute entreprise par exemple le budget et l’allocation des
ressources. Elle est alors employée au niveau de toute prise de décision pour orienter tout le
personnel vers la maximisation de la performance financière.

2.4.2 Les indicateurs de la performance financière :

L’indicateur est un instrument statistique qui permet d’observer et de mesurer un phénomène.

C’est un outil de contrôle de gestion permettant de mesurer le niveau de performance atteint
selon des critères d’appréciation définis.

« Ces indicateurs permettent d’accéder à des informations précises sur les opérations
financières, les modalités d’organisations et les activités commerciales. Il s’agit d’outils qui
facilitent la gestion et l’exploitation des données disponibles afin d’améliorer les résultats et de
réduire au minimum les erreurs et les omissions susceptibles d’occasionner d’importantes
pertes. »

• L’utilité des indicateurs de la performance financière :

« Les entreprises disposent d’indicateurs de performance financière peuvent évaluer avec
précision la rentabilité de leurs activités, les besoins en trésorerie pour assurer la pérennité de
celle-ci, le cycle d’exploitation des produits ou des services proposés sur le marché. Grace aux
21
informations générées par le logiciel, les responsables sont en mesure de déterminer
précisément les délais de paiements des clients et des fournisseurs, des données qui
permettent d’estimer la santé financière de l’entreprise. Avec ces données, il est possible de
comparer des résultats financiers de deux sociétés travaillant dans le même secteur d’activité. »

« Les indicateurs de la performance financière sont également indispensables pour améliorer

l’organisation globale et la productivité de l’entreprise. Les chiffres peuvent indiquer les
principales causes d’une baisse de rentabilité : absentéisme, insuffisance des moyens humains,
problème d’organisation des équipes, sous-traitance, etc.

A partir de ces données, les dirigeants d’entreprise pourront définir et appliquer des solutions
pertinentes, identifier des marges de progression au sein des différents départements des
sociétés. La mise en place de stratégie plus efficaces dans les produits et des services servants à
accroitre rapidement le taux de rentabilité. »

• Les indicateurs de mesure de la performance financière sont

nombreux.
Ils permettent de comparer les résultats dégagés par l’activité de l’organisation avec les moyens
financiers mis à sa disposition. Ces indicateurs sont : la rentabilité, la profitabilité et
l’autofinancement.

- La rentabilité : La rentabilité est une notion fondamentale dans tout investissement. Selon
HOURAU « la rentabilité est l’aptitude de l’entreprise à accroitre la valeur des capitaux investies,
autrement dit à dégager un certain niveau de résultat ou de revenu pour un montant donnée de
ressources engagées dans l’entreprise ».

La rentabilité est donc le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées
pour l’obtenir. On distingue deux types de rentabilité :

● La rentabilité économique ROA (Return on assets) :

« Cette rentabilité économique est estimée par le résultat d’exploitation moins l’impôt sur les
sociétés, rapportés aux capitaux stables de l’entreprise. Elle permet d’apprécier la performance
d’une société en retenant l’ensemble de ses capitaux durables (capitaux d’endettement et les
capitaux propres). »

Elle rapporte la richesse produite aux moyens capitalistiques engagés (immeubles, machines,
brevets, besoin de fond de roulement...). Elle permet de mesurer la capacité de l’entreprise à
offrir un rendement à l’ensemble de ses sources de financement, créanciers et actionnaires.

22
Elle détermine quel revenu l’entreprise parvient à générer en fonction de ce qu’elle a. C’est
donc un ratio utile pour comparer les entreprises d’un même secteur économique.

Rentabilité économique = 𝐫é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐝′𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐢𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐫𝐞𝐬𝐬𝐨𝐮𝐫𝐜𝐞𝐬 𝐬𝐭𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬

● La rentabilité financière et l’effet de levier financier :

La rentabilité financière mesure la capacité des capitaux investis par les actionnaires et associés
(capitaux propres) à dégager un certain niveau de profit. Ce ratio correspond à ce que la
comptabilité anglo-saxonne appelle le « Return on equity » ou encore « ROE ».

La rentabilité financière est présentée par le ratio :

Rentabilité financière = 𝐫é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐧𝐞𝐭 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐫𝐞𝐬

Selon HOARAU « le taux de rentabilité financière permet d’apprécier l’efficience de l’entreprise

dans l’utilisation des ressources apportés par les actionnaires. »

Si la rentabilité financière est supérieure à la rentabilité économique, alors on dira que

l’entreprise bénéficie d’un effet de levier.

La différence entre ces deux rentabilités nous donnera ce qu’on appelle l’effet de levier, qui est
définit comme étant la possibilité d’emprunter de l’argent pour spéculer et espérer ainsi
démultiplier les gains (tout en augmentant les risques).

L’effet de levier financier fait référence au poids respectif des capitaux propres et des dettes
financières dans le financement de l’entreprise, son analyse permet de savoir si le financement
par endettement a favorisé une amélioration de la rentabilité des capitaux propres de
l’entreprise. L’effet de levier s’exprime comme suite :

RF= RE+ (RE-i) *D/C

Dont:

D : Dettes.

C : Capitaux propres.

RE : Rentabilité économique. i : taux d’endettement

- Si RE est supérieure à i : l’effet de levier est positif. L’excédent de la rentabilité économique

bénéficie aux actionnaires, la rentabilité des capitaux propres croit avec l’endettement.

23
 - Si RE est inférieur à i : l’effet de levier est négatif. La rentabilité économique est insuffisante
pour absorber le cout des dettes. Ainsi plus l’entreprise est endettée plus la rentabilité des
capitaux propres diminue.

- Si RE est égale à i : l’effet de levier est nul. L’endettement n’a pas d’effet sur la rentabilité
financière. Dans ce cas il y a neutralité de la structure financière.

● La
té :
Le taux de profitabilité est un ratio établi entre le résultat net comptable et le chiffre d’affaire
hors taxes (CAHT). Cet indicateur permet de mesurer la profitabilité d’une entreprise en
fonction de son volume d’activité.

Les analystes financiers utilisent ce taux de profitabilité pour évaluer les résultats futurs. En
économie, la profitabilité d’une entreprise est l’un des critères favoris des investisseurs. En
effet, elle exprime sa capacité à dégager un revenu à partir des ressources financières qu’elles
emploient. Les sociétés affichant un taux de profitabilité élevé sur le long terme sont
particulièrement recherchées, car elles procurent une sécurité financière à leurs actionnaires.

La profitabilité est toujours exprimée sous forme de ratio entre, d’un côté, un volume d’activité,
de l’autre, un volume de résultat.

Le taux de profitabilité est calculé à partir de la formule suivante :

Taux de profitabilité = 𝐫é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐧𝐞𝐭 × 𝟏𝟎𝟎 𝐜𝐡𝐢𝐟𝐟𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐟𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞

« Ce taux permet par exemple, de calculer la rentabilité d’une entreprise à partir de ses ventes.
Il s’’agit du ratio établissant le rapport entre le résultat (généralement net, c’est-à-dire après
l’impôt), et les ventes (le chiffre d’affaire de l’entreprise) de l’année considérée. »

La profitabilité permet de mesurer l’efficacité de l’outil économique que l’entreprise utilise pour
son exploitation courante. Elle fait apparaitre le rendement économique de capitaux empruntés
aux actionnaires dans un but productif.

Lorsque cette profitabilité diminue, cela signifie que la rentabilité nette de l’activité économique
décroit ou devient négative, ce qui laisse augurer du pire.

Selon HOARAU « La profitabilité peut être définie comme l’aptitude de l’entreprise à sécréter un
certain niveau de résultat ou revenu pour un volume d’affaire donnée »

24
 ● L’autofinancement
Les dirigeants sont en attente d’autofinancement. En effet, celui-ci représente la capacité de
l’entreprise à financer son activité ainsi que ses investissements à l’aide de ses propres moyens
financiers. C’est un mode de financement interne à l’entreprise, qui se compose essentiellement
des amortissements comptables.

« L’autofinancement est le résultat de la somme des dotations aux amortissements (les

dépenses nécessaires ou les renouvellements des équipements), des réserves (provisions et
bénéfices non distribués), des plus-values, des capitaux propres, des exercices antérieurs et de
l’épargne. Il correspond à l’accroissement des actifs nets réels de l’entreprise durant une
période déterminée. Il est important de préciser que le recours à l’autofinancement a un cout et
comporte tout de même certains risques. »

« En effet, avant de pouvoir se permettre de s’autofinancer, l’entreprise doit disposer de

moyens suffisants, qui l’autorisent à investir dans de nouveaux projets. »

Il est aussi important de savoir que ces projets peuvent se révéler infructueux, et donc générer
des grosses pertes pour l’entreprise et ses actionnaires. L’utilisation de ces réserves,
principalement destinées à rémunérer les actionnaires, doit donc s’effectuer de façon vigilante
et organisé. L’autofinancement de maintien qui permet de conserver le patrimoine et le niveau
d’activité.

L’autofinancement, représente une ressource de financement stable (détenue à long terme),

gratuite (pas d’intérêt) et sans remboursement (à la différence des emprunts bancaires). Il se
détermine par la relation suivante :

𝑨𝒖𝒕𝒐𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 = 𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐭é 𝐝′𝐚𝐮𝐭𝐨𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 − 𝐃𝐢𝐯𝐢𝐝𝐞𝐧𝐝𝐞𝐬.

● Fond de roulement
Correspond : à la somme dont dispose l’entreprise pour payer :

- -ses fournisseurs,
- -ses employés,
- -et l’ensemble de ses charges de fonctionnement,
- -en attendant ses encaissements clients.
Connaître son fonds de roulement permet de piloter son entreprise de manière efficace en
connaissant la capacité de l'entreprise à couvrir ses dépenses sans avoir recours à un emprunt.
Le fonds de roulement permet ainsi de financer les investissements nécessaires à l'activité sur
plusieurs années.

25
 Fonds de roulement = Capitaux permanents - Actifs immobilisés

● Le Besoin en Fonds de Roulement(BFR) :

Est la somme nécessaire que l'entreprise doit posséder pour payer ses charges courantes en
attendant de recevoir le paiement dû par ses clients. Le besoin en fonds de roulement montre
l'autonomie financière de l'entreprise à court terme puisque cet indicateur représente la
somme d'argent nécessaire pour financer ses charges sans qu'elle ait besoin d'encaisser ses
clients en même temps.

Besoin en Fonds de Roulement = Stocks + Créances (créances clients et autres créances) -

Dettes (toutes les dettes non financières)

Besoin en fonds de roulement : actif circulant – passif circulant

● La
nette :
Représente les disponibilités de l'entreprise après le financement du fonds de roulement (FR) et
du besoin en fonds de roulement (BFR). La trésorerie nette est donc la différence entre le fonds
de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement = FR – BFR Trésorerie

nette = trésorerie actif –trésorerie passif

2.4.3 Les dimensions de la performance financière

Les ratios financiers jouent un rôle important dans l'évaluation de la performance d'une
entreprise. A travers les années, les études empiriques ont, à plusieurs reprises, démontré
l'utilité de ces ratios (Chen et Shimerda, 1981). Ces derniers jouent un rôle dans l'analyse de
profitabilité, l'évaluation de la liquidité, l'estimation du profit futur, l'analyse de la concurrence
et la prédiction de la faillite des entreprises (Zeller et al.,1996). La question qui se pose avec
l'utilisation des ratios financiers est : quels ratios choisir parmi les centaines qui peuvent être
calculés facilement à partir des données disponibles ?

Il existe beaucoup des ratios utiles présentés dans la littérature, mais la discrimination est
nécessaire pour identifier un ensemble restreint de ratios financiers représentatifs de la
performance de l'entreprise (Chen et Shirnerda, 1981). Pour y arriver, les chercheurs se basent
sur l'analyse factorielle en composantes principales pour déterminer les principaux facteurs ou
dimensions qui regroupent les différents ratios. Par définition, l'analyse factorielle part d’une
matrice de corrélation des variables d’origine (les ratios) et construit un nombre réduit de

26
nouvelles variables, appelés facteurs (Gombola et Ketz, 1983). Chaque facteur est identifié par
des ratios spécifiques qui lui sont associés (Gombola et Ketz, 1983).

Dans ce sens, Chen et Shimerda (1981) ont identifié 41 ratios qui sont obtenus à partir de
l'examen de 26 études dans lesquelles un total de 100 ratios ont été répertoriés. Mais un
ensemble de 100 ou même de 41 ratios est encore volumineux pour être employé dans un
modèle de décision. En conséquence, dans plusieurs études (Elam, 1975 ; Johnson, 1979; Libby,
1975; Stevens, 1973 cités dans Gombola et Ketz, 1983), une tentative est entreprise pour
réduire le nombre de variables par le développement de modèle de ratios financiers à travers
l'analyse factorielle.

A ce sujet, Cleverley (1993, cité dans Zeller et al., 1996) a examiné 34 ratios financiers dans le
secteur de la santé (hôpitaux) et les a classés en 5 dimensions : profitabilité, liquidité, structure
de capital, efficacité des actifs et autres mesures financières. Alors qu’une étude de Deloitte et
Touche (1993) a utilisé plus de 30 ratios financiers (secteur de la santé) classés en : structure de
capital, liquidité, rentabilité, mesures de productivité et d'efficacité. Dans une étude similaire,
Cleverley et Rohleder (1985, cité dans Zeller et al., 1996) ont examiné les dimensions financières
selon 29 ratios financiers (collectés par le service d' analyse financière, une division des services
médicaux de l'association de gestion financière pour l'année 78 à 80) et ils ont trouvé que ces
ratios capturent les caractéristiques de la performance financière suivantes: profitabilité,
structure du capital, liquidité, durée de vie de l'équipement, envergure des dettes, «payment
mix», force de levier, efficacité des actifs à court terme, efficacité des immobilisations. Par
ailleurs, Counte et al. (1988, cités dans Zeller et al., 1996) ont, dans un groupe homogène
d'hôpitaux, analysé 25 ratios à partir d'un échantillon de 114 (Illinois County hospitals pour
1984). Ils ont noté que ces ratios se regroupent sous les 5 dimensions suivantes de la
performance financière : liquidité, structure de la dette, profitabilité, gestion de trésorerie,
utilisation des actifs. Chu et al. (1991, cités dans Zeller et al. 1996), examinant 31 ratios
applicables à l'industrie de la santé, au secteur manufacturier et au commerce de détail, ont
identifié 5 dimensions de la performance qui sont identiques pour les trois secteurs : rendement
sur le capital investi, liquidité, structure de la dette, liquidité à court terme, « receivables
intensiveness ». Pour Zeller et al. (1996), 7 facteurs de la performance des hôpitaux sont
retenus : profitabilité, efficacité des immobilisations, structure de capital, âge des actifs
immobilisés, efficacité du fonds de roulement, liquidité, importance des dettes. Chen et al.
(2001), partant d’un ensemble initial de 48 ratios financiers, les ont soumis à une analyse
factorielle identifiant les quatre facteurs suivants :

27
La profitabilité mesurée par cinq ratios, soit le rendement après impôt sur valeur nette, le
revenu après impôt par action, le rendement de l'actif total, le rendement avant impôt sur
valeur nette, le résultat d'exploitation par action ;

• La rotation des actifs mesurée par quatre ratios, soit la rotation de l'actif total, la rotation de
l'actif immobilisé, les ventes par action, la rotation de la valeur nette ;

• La rotation des stocks mesurée par trois ratios, soit la rotation des stocks, le cycle
d'exploitation, le délai de rétention de stock ;

• L'efficacité fiscale identifiée par un seul ratio.

Brodie et Molinero (1987) ont aussi recourir à l'analyse factorielle et les 10 facteurs qui
représentent les modèles financiers des compagnies manufacturières au Royaume-Uni sont : «
capital intensiveness », profitabilité l, fonds de roulement, liquidité l, dettes à long terme,
rotation de l'actif, profitabilité II, inventaire, rotation de l'actif II, liquidité II. Alors que Weston et
Brigham (1979) classent les ratios en 4 groupes : liquidité, force de levier, activité et
profitabilité. Pinches, Mongo et Caruthers (1973) ont examiné la relation entre 48 ratios
financiers pour un échantillon de 221 firmes industrielles, trouvant 7 groupes de ratios
financiers : rendement sur le capital investi, « capital intensiveness », « inventory intensiveness
», force de levier financier, « receivables intensiveness », liquidité à court terme, trésorerie. Ce
groupement des ratios financiers est relativement stable sur quatre périodes différentes.

2.4.4 L’appréhension financière de l’entreprise familiale

Les études qui traitent la relation entre l’entreprise familiale et la performance financière sont
majoritaires. La notion de performances financières de l’entreprise est entendue au sens large
et mesurée par des critères très différents suivant les études. D’une manière générale, la
performance est illustrée par l’inclination des entreprises familiales pour des stratégies à long
terme plutôt que par un besoin de résultats rapides, par une aversion à la dette (Allouche et
Amann, 1995) et par une tendance au réinvestissement des dividendes (Gallo, 1994).

Pour Monsen, Chiu et Cooley (1968), la séparation entre le contrôle et la propriété entraîne à
penser que les motivations des propriétaires sont différentes de celles des managers. L é ffet de
ces différences de motivation entraîne des différences de performance. L ́étude menée sur la
période 1953-1963 compare la performance de deux sous-échantillons classés par type de
contrôle. Dans le premier échantillon, on trouve des entreprises sous le contrôle des
propriétaires (individu, famille, holding familial). Dans le second échantillon, qualifié de contrôle
managérial, on trouve des entreprises au sein desquelles aucun groupe d ́actionnaires ne
détient plus de 5% des droits de vote avec une présence au conseil d’administration ou à la
direction, et où il n ý a aucune preuve récente d ú n contrôle exercé par le propriétaire. Une

28
différence significative a été trouvée entre ces deux échantillons avec le ratio de retour sur
investissement. Ce ratio montre que les entreprises familiales ont une valeur supérieure de 75%
à celui des entreprises à contrôle managérial.

En 1969, Monsen conforte ses résultats en montrant que les entreprises familiales fournissent
un meilleur retour sur investissement avec une structure de capital mieux contrôlée et une
allocation des ressources plus efficace.

Palmer (1973) réalise l é́ tude sur un échantillon de 500 entreprises entre la période 1962- 1969.
Il considère que le contrôle familial est fort lorsque la famille détient plus de 30% du capital, par
contre le contrôle est faible lorsque la famille détient entre 10 et 29 %. Il constate que si le
degré du pouvoir de monopole est élevé, les entreprises familiales ont des taux de profit
significativement plus élevés. Sorensen (1974) a effectué son étude sur 60 entreprises, dont 30
familiales (20% des actions ou plus sont détenus par la famille) et 30 managériales (pas de bloc
plus de 5%) durant la période 1948-1966 pour constater que les entreprises familiales se
développent plus rapidement que les autres types d’entreprises. Jaffe (1990) constate à partir
du ́ ne étude réalisée en 1986 que sur les 47 plus grandes entreprises familiales américaines, 31
ont une performance supérieure à l’indice de Dow-Jones. D’autres études réalisées par Sraer et
Thesmar (2006), Allouche et Amann (1995, 1998), Gallo et Vilaseca (1996), Romieu et Sassenou
(1996), Djelassi (1996) montrent une influence positive de l á ctionnariat familial.

En France, Charreaux (1991), sur la base d’une littérature conservée à la théorie de la firme
propose à titre de synthèse trois conceptions :

(1) La thèse de la convergence des intérêts : plus le pourcentage du capital détenu par les
dirigeants est important, plus l’écart avec l’objectif de maximisation de la valeur est faible.

(2) La thèse de neutralité : toutes les structures de propriété sont équivalentes.

(3) Le thèse de l’enracinement : les dirigeants échappent au contrôle des actionnaires et gèrent
de manière contraire à l’objectif de maximisation de la valeur.

Dans ce cadre conceptuel, Charreaux a mené sur le cas français une tentative de validation
empirique qui conduit en définitive à rejeter l’hypothèse d’un lien entre performance et
structure de propriété et à accréditer la thèse de neutralité, sauf à s’en tenir non pas à la
performance financière (maximisation de la richesse des actionnaires fondée sur les fonds
propres) mais à la performance économique (maximisation de la valeur globale de
l’entreprisefondée sur le Q de Tobin) pour laquelle on observe une différence significative entre
les sociétés familiales et autres.

29
Du ́ ne manière générale, la majorité des études font apparaître que la rentabilité moyenne des
entreprises familiales est largement supérieure à celle des entreprises non familiales pour
l é nsemble des années observées. Car, plus la part de firme est détenue par son dirigeant,
comme le cas de l é ntreprise familiale à contrôle majoritaire, moins le dirigeant est tenté de
consommer de revenus non pécuniaires dans la mesure où c é st lui qui supportera les coûts.
Donc, le couplage des fonctions de manager, de contrôle et de propriété dans les entreprises
familiales supprime les conflits d í ntérêts, réduit les coûts d á gence et augmente la performance
(Mignon S., 2000).

La question posée est alors celle de savoir si la supériorité, du contrôle familial, largement
démontré par les études empiriques, reste stable dans un contexte actuel, caractérisé par
l’émergence forte d’un actionnariat dispersé.

2.4.5 La politique financière de l’entreprise familiale

Les recherches publiées conclus aussi à l’existence de différence sensibles entre la politique
financière des entreprises familiales et celles des entreprisses non familiales. Il apparait
notamment, si l’on considère globalement l’ensemble de ces recherchesque les entreprises
familiales se caractérisent par un moindre recours à l’endettement (Agrawal et Nagarajan, 1990
; Allouche et Amann, 1995 ; Gallo et Vilaseca, 1996 ; Mishra et McConaughy, 1999 ; Gallo, Tapies
et Cappuyns, 2000 ; McConaughy, Matthew et Fialko, 2001 ; Zellweger et Fueglistaller, 2005).

Deux facteurs concourent à expliquer cette politique financière tendanciellement plus

prudente :

La priorité accordée à l’objectif de pérennité des activités de l’entreprise et du contrôle familial,

qui est notamment induite par la volonté de transmettre l’entreprise aux générations futures.
L’entreprise familiale, dans la représentation de ses actionnaires familiaux, est un actif à
transmettre aux générations futures, ce qui peut favoriser la mise en oeuvre d’une politique
d’investissement optimale sur le long terme mais également induire une forte aversion pour les
décisions stratégiques et financières porteuses de risque.

Une moindre diversification du portefeuille d’actifs détenus par les actionnaires. L’entreprise
constitue souvent une part prépondérante du patrimoine familial. Cette moindre diversification
du portefeuille d’actifs, indépendamment du lien affectif pouvant les relier à l’entreprise, est
corrélative d’une moindre diversification des risques financiers encourus par les actionnaires. En
outre, dans le cas d’une participation active à la direction de l’entreprise, le risque financier
s’accompagne d’un risque de dépréciation du capital réputationel et du capital humain des
dirigeants familiaux, ce dernier risque étant également renforcé par la complémentarité entre

30
Les actifs de l’entreprise et le capital humain spécifique de ses dirigeants. La réalité de
l’actionnaire familial s’écarte donc le plus souvent de la représentation issue de la théorie
financière d’un actionnaire gérant un portefeuille de titres diversifiés. L’actionnaire familial ne
cherche pas uniquement à maximiser la rentabilité espérée – au sens mathématique du terme –
de ses titres. Il cherche également à se prémunir contre le risque d’une réduction substantielle
de son patrimoine. Ces deux caractéristiques distinctives des actionnaires familiaux, la priorité
accordée aux objectifs de pérennité et la moindre diversification du portefeuille d’actifs,
conduisent à une plus forte réticence vis-à-vis de l’endettement. En effet, l’endettement
renforce le risque financier (Nam, Ottoo et Thorton, 2003), alors que ce dernier est lui-même
positivement corrélé avec le risque de faillite et le risque de perte de contrôle (Gilson, 1990).
Les ratios de liquidité constituent également des variables indicatives du niveau de ces
différents types de risque. Mishra et McConaughy (1999) constatent d’ailleurs que la réticence
des entreprises familiales à l’égard de l’endettement est d’autant plus forte qu’il s’agit de dettes
à court terme. Ces dernières, selon les auteurs, sont en effet celles qui sont le plus fortement
associées au risque de perte de contrôle.

Ces répercussions sont envisageables en cas de financement par emprunt mais surtout lorsque
l’entreprise est amenée à ouvrir son capital à des investisseurs non familiaux, notamment dans
le cadre d’une introduction en bourse, L’ouverture du capital et la cotation en bourse peuvent
ainsi refléter des opportunités de croissance mais en même temps une faible possibilité de
recours à des modes de financement alternatifs (Poutziouris, 2001). Dans ce dernier cas, des
tensions peuvent résulter du fait que la fonction d’allocation des ressources exercée par les
marchés financiers influe également sur l’allocation des pouvoirs décisionnels. Par exemple,
Westhead, Cowling et Howorth (2001) observent au Royaume-Uni que les actionnaires familiaux
sont peu enclins à ouvrir le capital de leur entreprise, préférant éviter toute forme de contrôle
externe même si cela se traduit par une limitation des perspectives de croissance. Les choix de
financement externe par emprunt et par augmentation de capital ne sont pas mutuellement
indépendants. En effet, la propension des entreprises familiales à recourir à telle ou telle source
de financement est fortement conditionnée par leurs choix de financement antérieurs et leur
structure financière actuelle. La théorie de la hiérarchie des moyens de financement − où
théorie du pecking-order (Myers, 1984) − pose le principe d’une hiérarchisation des préférences
concernant les modalités de financement (avec, par ordre de préférence décroissant, le
financement interne, l’endettement et l’émission d’actions nouvelles). De là découle l’idée que
les entreprises surmontent leur réticence vis-à-vis d’un mode de financement donné que
lorsque les sources de financement davantage appréciées ne sont plus disponibles (dans le cas
du financement interne) ou lorsque le recours a ces autres modes de financement a déjà atteint
un niveau tel que tout recours supplémentaire se traduirait par un coût ou un surcroît de risque
trop élevés (cas du financement par endettement). Or Poutziouris (2001) observe que ce
principe de hiérarchisation s’applique fortement au cas des entreprises familiales, de même que
31
d’autres recherches soulignent son fort pouvoir explicatif dans le cas des PME (Burger et Udell,
1998) et des sociétés fermées (Norton, 1991). On peut dès lors formuler l’hypothèse que les
entreprises familiales ayant choisi d’entrée en bourse se caractérisent non seulement par des
capacités d’autofinancement insuffisantes en regard de leur besoins d’investissement mais
également par un niveau d’endettement déjà très conséquent.

○ C
onclusion du chapitre :

La performance est la mesure des résultats obtenus par l’entreprise. C’est un concept
multidimensionnel qui intègre multiples dimensions pour la définir, elle se mesure sous
différents ongles et ne se limite pas uniquement à la dimension financière, elle est mesurée
par différents indicateurs, cette différenciation est due au fait que les auteurs n’ont pas tous
la même vision de ce concept. L’entreprise souhaite désormais une mesure de la performance
financière utile et dynamique pour évaluer les décisions stratégiques pertinente, elle doit
donc effectuer des mesures au niveau de toutes ses dimensions, on intégrant une dimension
opérationnelle et financière. Notre étude repose sur des indicateurs clé et précis pour
apprécier la rentabilité, la profitabilité et la pérennité de l’entreprise. En effet pour évaluer la
performance financière de l’entreprise en général et de l’entreprise familiale en particulier,
les dirigeants peuvent faire appel à des outils et des méthodologies multiples.

32
● —Chapitre 2 : cas
de l’entreprise INDECLAIR

33
 ● Introduction du chapitre :
Notre travail s’intéresse aux entreprises familiales plus précisément aux performances
financières des entreprises familiales. Le premier chapitre permet de définir le cadre général
de notre étude et donner des éléments de réponses théoriques à notre problématique. Il faut
noter que ces éléments de réponse restent des suppositions à infirmer ou confirmer en faisant
recours au terrain. C’est pour cela dans ce chapitre on va faire une présentation générale de
l’entreprise et on va discuter le comment la performance financière a fait évoluer cette
entreprise familiale et son rôle imminent dans cette dernière

34
1. Présentation de
l’entreprise INDECLAIR :
○
1.1-fiche signalétique de l’entreprise :
- EFFECTIF : Entre 20 et 50
- CHIFFRE D'AFFAIRES : De 10,000,000 à 50,000,000 DIRHAMS
- CAPITAL : S.a.r.l. 6,000,000.00 DH
- RC : 11127 Oujda

35
 - CREATION : 1976
- ICE :001548822000058

-DIRIGEANTS

Issame Bouzri (Gérant)

Nadia Houat (Co-Gérant)

Mounia Khabarbi (Responsable Export)

-ACTIVITÉS

Fabrication de ballasts, transfos, luminaires, fil de cuivre émaillé.

-PRODUITS / SERVICES

Câbles et fils électriques : Fils de bobinage,

Éclairage : Éclairage commercial et de bureaux, Éclairage industriel,

Éclairage public : Éclairage public: matériel,

Luminaires et abat-jour : Luminaires, Luminaires -fournitures,

○ 1.2-
histoire de l’entreprise :
Créée en 1978 par les frères HOUAT à Oujda, capitale orientale du Maroc, s'étalant
sur une superficie de 10000 m2, Indeclair est une entreprise à vocation industrielle
basée sur une technologique avancée utilisant des moyens de fabrication ultra
moderne. La gamme de production de la société Indeclair comprend des produits
électriques, électromagnétiques et électroniques. C'est une référence sur son
marché d'activité par ses produits notamment les ballasts pour lampes tubulaires à
fluorescence, les ballasts pour lampes à décharge, les transformateurs, les
luminaires et autres produits électroniques.

Depuis sa création Indeclair s'est efforcée de choisir un système de management

36
basé sur les standards internationaux. En effet, dès 1984 le laboratoire central des
industries électriques français lui a délivré un certificat de conformité pour les
ballasts pour lampes tubulaires à fluorescence conformément à la norme française
NF C 71-212. Deux ans après, un trophée international de technologie fut décroché
à Frankfurt lui permettant ainsi une renommée internationale en exportant dans
des pays européens et dans la majorité des pays arabes et africains.
En 2002 Indeclair a entamé une démarche qualité pour la certification IS0 9001
version 2000. Cette consécration s’est réalisée par l'obtention de cette certification
en Août 2004.

Dans le souci permanent de satisfaire les exigences de sa clientèle et de son

marché, Indeclair a été Couronnée par l'octroi pour les ballasts de la norme
marocaine NM 067071, NM 067026 et NM067070 en 2004 offrant ainsi une sérieuse
fiabilité et garantie d’utilisation de ses produits.

Aussi et dans le cadre de l'intégration de sa production, Indeclair a investi dans la

production du fil émaillé, offrant ainsi le meilleur rapport qualité service sur le
marché marocain.

Se dotant ainsi d'un grand parc de machine, d'une PAO et d'un personnel
hautement qualifié Indeclair peut satisfaire toutes les demandes du marché de la
sous-traitance et produire tous les types de ballasts et transformateurs.
Obtention de la certification ISO 9001 version 2000.
Obtention de droit d'usage pour les ballasts la marque de conformité aux normes
marocaines NM SNIMA.

○ 1.3-
Description des activités de l’usine :
L’usine est divisé en deux grandes parties la première partie c'est une partie sur le
cuivre et la deuxième partie c'est une partie de fabrication d'appareillage électrique la
première partie sur le cuivre elle se compose tout d'abord d'une partie couler avec un
four où on transforme un produit qui s'appelle la Catteau de cuivre qui passe dans un
four qui est chauffée à 1200° ont coulé continue 24 heures sur 24 avec quatre jours de
coupure quotidien c'est coulé donne un fil de cuivre qui s'appelle OT qui a un diamètre
28 mm, Et ensuite ce fils de 8 mm passe dans une unité qu'on appelle l'unité de tri filage
pour être pour subir une réduction de diamètre il passe de 8 mm à un fil de diamètre qui
va entre 5 mm et 0,12 mm en fonction de l'utilisation une fois tréfiler il passe dans un
37
four de recuit qui est entre 800 et 900° pour figer ses capacités et ses propriétés
physiques et ensuite va passer dans une des deux machines démaillage . La première
machine démaillage est une machine vertical l'autre une machine horizontal et en
fonction du diamètre du fil il va passer soit dans l'une soit dans l'autre cette machine va
venir affiner le diamètre du cuivre parce que en sortant du très filage il a une tolérance
de plus au moins 0,1 ou 0,01 mm en fonction du diamètre qu’on va tréfiler, donc elle va
venir retirer l'excédent quand il y en a et cet excédent fin naturellement se poser là oui
en manque ensuite il va passer dans plusieurs four en premier recuit un émaillage puis
un deuxième recuit puis un troisième recuit il va faire 12 passe il m'a donné un produit
qu'on appelle le fil de cuivre mail.

Le fil de cuivre émaillé est un fil de cuivre qui va être couvert d'un vernis en polyamide
très très faim qui va venir l'isoler du monde extérieur le fil de cuivre émaillée est
majoritairement utilisés dans la fabrication des transformateur et la fabrication des
moteurs électriques le faite qu'il soit émaillée avec un vernis fin permet de faire des
spirales donc rouler entre autour de lui-même qui vont devenir des bobines et c'est pas
bien on crée un champ magnétique qui va permettre de transformer et de modeler le
circuit électrique qui passe qui passe dans le file ce qui est dans un cas des moteurs
donne la force de mouvement dans le cadeau transformateur permet de changer
l'attention ou l'intensité du transformateur qu'on utilise.

La deuxième partie de l'usine c'est la partie de fabrication d'appareillage électrique elle

est divisé en plusieurs division la première division c'est la division de la fabrication de la
lampe la deuxième c'est la partie d'injection de plastique la troisième c'est la partie
refondue et travaux ferreux et la quatrième partie c'est la partie électronique.

Donc dans la partie de fabrication de la lampe on fabrique des lampes à décharge et

des lampes à iodure métallique c'est un procès un peu compliqué.

La fabrication d'une lampe à décharge iodure métallique est sensiblement la même on

prend un cœur en verre dans lequel on va venir dans une chambre complètement
hermétique à atmosphère contrôler injecter certaines matières c'est soit du sodium soit
du mercure soit de la iodure métallique c'est pour ça qu'on fait en atmosphère contrôler
dans une chambre isolée on va venir injecter un peu de cette matière dans son cœur en
glace en verre et on va le le refermer ce que qu’on va venir souder une anode et
cathode qui vont transporter le pour le courant électrique au milieu du sodium ou du
mercure ou la de la iodure Métallique.

On place au cœur sur une structure qui est censé le retenir contrôler le courant
électrique normé à un amorceur intégrer dans certaines lampes et dans d'autres les plus
grosses on n'en met pas on va ensuite mettre souder ce cœur à un culot en laiton ou en
acier sont en fonction de en inox acier inoxydable inox et ensuite on va venir souder ce

38
culot avec du feu à plusieurs processus de feu à la coque envers la lampe c'est le
produit que tu vois à la fin ensuite on va venir l'emballer et le stocker dans le magasin.

La partie de l'injection c’est une partie où on va revenir injecter des compound pour des
petites graines de plastique pour cela on a quatre machines injection plastique qui vont
entre 150 tonnes et 250 tonnes de pression qui va venir chauffer le plastique le mettre
dans une le pousser grâce à une vis infini dans un moule le boule qui va venir refroidir le
plastique le plastique fondu endurci ça on va prendre la forme de semoule et dans ce
c'est partie injection on fabrique majoritairement des produits qui vont être transformé
donc des produits semi-finis en plastique comme des connecteurs des caches des
carcasses de copines qui vont être utilisé plus tard dans la transformation

Il y a aussi la section de l'usine de la partie transformation de la section bobinage donc

la section bobinage est une section où on fabrique des bobines c'est un semi produit on
utilise le fil de cuivre émaillée qu'on a produit dans notre section de cuivre dans lequel
on va mettre on va venir créer des bobines de différentes tailles de différentes sections
qui vont être utilisé dans nos prochains produits il y a 12 poste de travail au bobinage
avec 12 machines différentes en fonction de la taille de la bobine qu'on va fabriquer les
bobines sont fabriqués stocker ensuite il y avait entre envoyé au niveau de l'assemblage
où le transformateur qui se trouve à l'atelier ferreux où il ya le refondage.

Juste à côté du bobinage on a la partie électronique dans laquelle on va venir fabriquer

différents articles électroniques que ce soit des transformateur électronique des
amorceur électronique des post à souder et d'autres produits plus ou moins fabriqué en
plus ou moins grande quantité c'est un c'est des postes qui sont semi-automatique donc
on a un montage «manuelle où on a des opératrice qu'ils vont prendre les composants
électroniques et qu'ils vont les placer dans des circuits qu'on appelle des PCB c'est le
petit circuit ouvert sur lequel on passe les composants électroniques elles vont suivre le
schéma,ensuite on va faire passer ça dans une machine qui va finir souder les
composants électroniques on appelle un four à reflux ou Amphorage est en fonction du
produit qu'on fabrique.

Puis on va venir les placer dans une machine qui va venir découper les bouts de temps
qui qui dépasse après la soudure pour avoir un circuit électronique fini le circuit
électronique va être placés dans des emballages où dans tes caches qu'on a produit à
l'injection plastique ils vont dans la plupart des cas recouvert d'une résine qui s'appelle
résine époxy qui va venir l'isoler de tous les de venir isoler de l'extérieur.

Au niveau de l'atelier électronique c'est aussi là où on va venir faire l'assemblage des

luminaires des réflecteur et des autres produits finis qu'on va produire.On passe à
l'atelier de Refondage ,l'atelier de refondage c'est l'atelier où on va recevoir de grosses
bobines d'acier et de Tôle ,majoritairement de la tôle magnétique mais aussi de la tôle

39
noir qu'on utilise dans nos produits donc ce sont de grosses bobines qui font entre 2
tonnes et 5 tonnes qu'on reçoit importés d'Italie et qu'on utilise dans nos produits on va
venir prendre les grosses bobines la découper en lamelle puis la faire passer dans
différentes presse en fonction du produit qu'on veut obtenir .on fabrique majoritairement
soit des produits qu'on va utiliser dans l'éclairage comme des réflecteur ou les différents
emballage du post à souder ou tu transformateur électronique mais ce qu'on fabrique le
plus ce sont des e et des-y c'est les lettres qui vont venir être Le noyau magnétique de
nos transformateur ou de nos ballast donc on doit à peu 16 presses et quatre presses
d’emboutissage qui fait 20 presse au total qui vont venir formé c'est différent et en
fonction de la production qu'on a dans nos bons de commande ces e et ces i vont être
placé dans un appareil qu'on appelle un taux à heure qui va venir fixer le e et le i et au
milieu des bobines qu'on a fabriqué à l'atelier bobinage après cette opération un
opérateur prend les ballast fais un test de qualité et puis il assemble le cache et le
connecteur après avoir ensemble et tous ces composants on les fait passer dans un
four qui a pour rôle de fixer la peinture donc on utilise de la peinture à polyamide chargé
qui a une grande résistance à la température puis on les fait passer dans un four
continue qui fait un peu près les 15 mètres de longueur et qui est de façon continue qui
va venir les faire plonger dans une bassine de peinture puis va monter à 600 degré pour
fixer cette peinture.

Ensuite, nous transformateur et nos bagages qui sont passés dans la peinture pour
venir recevoir à leur étiquetage envie qu'il fait à l'encre puis vont être emballé et placés
dans des emballages soit individuelle soit par six en fonction du où par 12 ou pas
beaucoup plus en fonction du produit qu'on est en train de fabriquer.

Il y a un magasin central dans lequel est centralisé tous les stocks de produits finis ou
de produits semi-finis avant qu'ils partent à l'expédition l'entreprise se situe sur le site ce
que je viens d'écrire c’est l’usine à Oujda .sur casa il y a un magasin de 1000 m² dans
lequel on fait la distribution donc les produits finissons transcendant transposer dans ce
magasin là pour continuer leur régime de distribution ,l'entreprise vend au Maroc mais
exporte entre nombreux pays comme la Tunisie la Turquie et l'Égypte le Congo la Côte
d'Ivoire le Sénégal Cameroun de la Mauritanie en tout cas plusieurs périodes pays du
Moyen-Orient et d'Afrique Afrique, Une petite particularité le fil de cuivre émaillée est
aussi exporté au Mexique en Espagne en Italie et à Cuba.

40
 ● 2-La performance financière dans le cas de
notre entreprise familiale dans sa
croissance
○ 2.1- la performance de l’entreprise en général :
La plupart des études concluent que les entreprises familiales se caractérisent par des
performances supérieures comparativement aux entreprises non familiales. Ce constat
concerne aussi bien les performances boursières (Anderson et Reeb, 2003a ; Villalonga et
Amit, 2004) que les performances économiques et financières (Allouche et Amann, 1995 ;
McConaughy, Walker, Henderson et Mishra, 1998 ; Lee, 2004 ; Sraer et Thesmar,
2004.les résultats des études sont souvent interprétés comme la manifestation d’une
gestion plus efficace résultant de la nature familiale des entreprises. Les arguments
avancés, multiples, s’articulent essentiellement autour de quatre grands axes, eux-mêmes
entremêlés : la réduction des coûts de contrôle et d’incitation des dirigeants, l’orientation
à long terme intergénérationnelle, l’homogénéité du système de valeurs et, enfin,
l’imbrication de deux systèmes sociaux qui s’alimentent réciproquement, la famille et
l’entreprise.

○ 2.2 -POLITIQUE FINANCIERE DES ENTREPRISES FAMILIALES

Les recherches publiées concluent aussi à l’existence de différences sensibles entre la politique financière des
entreprises familiales et celle des entreprises non familiales. Il apparaît notamment, si l’on considère
globalement l’ensemble de ces recherches6, que les entreprises familiales se caractérisent par un moindre
recours à l’endettement (Agrawal et Nagarajan, 1990 ; Allouche et Amann, 1995 ; Gallo et Vilaseca, 1996 ;
Mishra et McConaughy, 1999 ; Gallo, Tapies et Cappuyns, 2000 ; McConaughy, Matthew et Fialko, 2001 ;
Zellweger et Fueglistaller, 2005). Deux facteurs concourent à expliquer cette politique financière
tendanciellement plus prudente :

-La priorité accordée à l’objectif de pérennité des activités de l’entreprise et du contrôle familial, qui est
notamment induite par la volonté de transmettre l’entreprise aux générations futures. L’entreprise familiale,
dans la représentation de ses actionnaires familiaux, est un actif à transmettre aux générations futures, ce qui
peut favoriser la mise en oeuvre d’une politique d’investissement optimale sur le long terme mais également
induire une forte aversion pour les décisions stratégiques et financières porteuses de risque.

-La moindre diversification du portefeuille d’actifs détenus par les actionnaires. L’entreprise constitue
souvent une part prépondérante du patrimoine familial. Cette moindre diversification du portefeuille d’actifs,
indépendamment du lien affectif pouvant les relier à l’entreprise, est corrélative d’une moindre

41
diversification des risques financiers encourus par les actionnaires. En outre, dans le cas d’une participation
active à la direction de l’entreprise, le risque financier s’accompagne d’un risque de dépréciation du capital
réputationel et du capital humain des dirigeants familiaux, ce dernier risque étant également renforcé par la
complémentarité entre les actifs de l’entreprise et le capital humain spécifique de ses dirigeants7. La réalité
de l’actionnaire familial s’écarte donc le plus souvent de la représentation issue de la théorie financière d’un
actionnaire gérant un portefeuille de titres diversifiés. L’actionnaire familial ne cherche pas uniquement à
maximiser la rentabilité espérée – au sens mathématique du terme – de ses titres. Il cherche également à se
prémunir contre le risque d’une réduction substantielle de son patrimoine. Ces deux caractéristiques
distinctives des actionnaires familiaux, la priorité accordée aux objectifs de pérennité et la moindre
diversification du portefeuille d’actifs, conduisent à une plus forte réticence vis-à-vis de l’endettement. En
effet, l’endettement renforce le risque financier (Nam, Ottoo et Thorton, 2003), alors que ce dernier est lui-
même positivement corrélé avec le risque de faillite et le risque de perte de contrôle (Gilson, 1990). Les
ratios de liquidité constituent également des variables indicatives du niveau de ces différents types de risque.
Mishra et McConaughy (1999) constatent d’ailleurs que la réticence des entreprises familiales à l’égard de
l’endettement est d’autant plus forte qu’il s’agit de dettes à court terme. Ces dernières, selon les auteurs, sont
en effet celles qui sont le plus fortement associées au risque de perte de contrôle.

Selon Goffee (1996), le principal défi des entreprises familiales est de promouvoir la croissance sans
remettre en cause la pérennité du contrôle familial. Néanmoins, la notion de contrôle familial n’est pas
uniforme : le contrôle familial peut prendre diverses formes, tant du point de vue de ses modalités
objectives (structure du capital, distribution des droits de vote, cotation en bourse, composition du conseil
d’administration et de l’équipe de direction) que du degré d’influence réelle de la famille. Aussi, par-delà
la perpétuation du caractère familial des firmes, ce sont plus généralement les modalités et les conditions
d’exercice du contrôle familial qui peuvent être influencées par la situation financière. En effet, l’évolution
des modalités du contrôle familial est étroitement liée à la question du financement des activités et de la
croissance des entreprises. Si les flux financiers générés ne permettent pas d’autofinancer complètement la
politique de croissance, les choix de financement externe peuvent avoir des répercussions sur le degré
d’indépendance des entreprises familiales.

Ces répercussions sont envisageables en cas de financement par emprunt mais surtout lorsque l’entreprise est
amenée à ouvrir son capital à des investisseurs non familiaux, notamment dans le cadre d’une introduction en
bourse8. L’ouverture du capital et la cotation en bourse peuvent ainsi refléter des opportunités de croissance
mais en même temps une faible possibilité de recours à des modes de financement alternatifs (Poutziouris,
2001). Dans ce dernier cas, des tensions peuvent résulter du fait que la fonction d’allocation des ressources
exercée par les marchés financiers influe également sur l’allocation des pouvoirs décisionnels. Par exemple,
Westhead, Cowling et Howorth (2001) observent au Royaume-Uni que les actionnaires familiaux sont peu
enclins à ouvrir le capital de leur entreprise, préférant éviter toute forme de contrôle externe même si cela se
traduit par une limitation des perspectives de croissance.

Les choix de financement externe par emprunt et par augmentation de

capital ne sont pas mutuellement indépendants. En effet, la propension des

42
entreprises familiales à recourir à telle ou telle source de financement est
fortement conditionnée par leurs choix de financement antérieurs et leur
structure financière actuelle. La théorie de la hiérarchie des moyens de
financement − où théorie du pecking-order (Myers, 1984) − pose le principe
d’une hiérarchisation des préférences concernant les modalités de
financement (avec, par ordre de préférence décroissant, le financement
interne, l’endettement et l’émission d’actions nouvelles). De là découle
l’idée que les entreprises surmontent leur réticence vis-à-vis d’un mode de
financement donné que lorsque les sources de financement davantage
appréciées ne sont plus disponibles (dans le cas du financement interne) ou
lorsque le recours à ces autres modes de financement a déjà atteint un
niveau tel que tout recours supplémentaire se traduirait par un coût ou un
surcroît de risque trop élevés (cas du financement par endettement). Or
Poutziouris (2001) observe que ce principe de hiérarchisation s’applique
fortement au cas des entreprises familiales, de même que d’autres
recherches soulignent son fort pouvoir explicatif dans le cas des PME
(Burger et Udell, 1998) et des sociétés fermées (Norton, 1991). On peut dès
lors formuler l’hypothèse que les entreprises familiales ayant choisi
d’entrée en bourse se caractérisent non seulement par des capacités
d’autofinancement insuffisantes en regard de leur besoins d’investissement
mais également par un niveau d’endettement déjà très conséquent.

○ 2.3- les forces et les faiblesses de l’entreprise familiale

■ 2.3.1-Valeurs, finalités
D’après les dirigeants interrogés par PWC (PWC 2018) : avoir un sens clair des valeurs
communes a un impact sur la rétention et le recrutement des collaborateurs mais aussi
sur la performance économique de l’entreprise. Par ailleurs, un cadre aurait été mis en
place par la majorité des entreprises pour exprimer leurs missions et valeurs : 56% les ont
inscrites dans un document formel. Enfin, 53% des entreprises qui affichent une
croissance à deux chiffres avaient défini leurs valeurs dans un tel document.

Nous encourageons les actionnaires familiaux à définir ensemble leur vision pour l’avenir
de leur entreprise en s’assurant de sa compatibilité avec leurs valeurs. Quelle
performance souhaitons-nous avoir et dans quels domaines ? Quelle performance
économique ? Quel impact positif sur notre environnement naturel et social ? Il convient
de clarifier également le rôle et le poids de chacun : actionnaires fondateurs, autres

43
actionnaires actuels, managers voire cadres non-actionnaires… Sans oublier de remettre
en cause les fausses évidences (Peut-être vaut-il mieux vendre une activité qui ne
correspond plus aux aspirations de la famille que de la garder parce qu’ « on a toujours
fait ça » ! Mieux vaut qu’une partie de la famille quitte l’aventure si elle ne se reconnaît
plus dans le projet…).

Stratégie long terme (à 5 ans dans plus de 50% des cas)

Preuve de l’inscription dans le temps des entreprises familiales, la formalisation d’un plan
stratégique existe pour plus de de 89% des sondés (qu’il soit formel ou informel). Le plus
intéressant pour nous est que celui-ci semble avoir été posé dans un horizon de plus de 4
années pour plus de 50% des sondés (Deloitte 2019).

La formalisation d’une ambition stratégique est importante pour l’entreprise. Elle est
primordiale pour l’actionnaire. En effet, en tentant de porter une ambition collective
grâce à un projet d’actionnaire, l’actionnaire va pouvoir envisager le futur autour d’un
même but et renforcer ainsi son socle. Attention néanmoins à l’alignement des enjeux
entre l’entreprise et la famille, que nous traitons plus loin.

■ 2.3.2-Points faibles
Plan de succession bien formalisé (seulement dans 25% des cas)
La formalisation d’un plan de succession (ici pour le poste de CEO) semble avoir été actée
de façon officielle pour seulement 26% des sondés, pour les autres postes de direction
entre 18% et 19% (Deloitte 2019). D’après EY 97 % des entreprises familiales qui n’ont
pas défini de politique de succession ne survivent pas au-delà de la troisième génération

Il n’existe ni moment idéal pour bien transmettre, ni moment propice pour prendre la
succession d’un dirigeant. Une « bonne » transmission passe par l’élaboration d’un
processus de planification et d’identification des futurs dirigeants et la mise en place
d’une gouvernance active sur ce sujet.

Il convient de garder en tête que les futurs dirigeants ne sont pas forcément familiaux et
que la transmission du capital n’est pas forcément égalitaire entre les enfants. Enfin, une
transmission « subie » pose beaucoup plus de problèmes (pérennité de l’activité ?) et
coûte beaucoup plus cher (fiscalité !) qu’une transmission préparée. Dans le cadre de
cette préparation, il est aussi nécessaire d’anticiper les accidents, avec un plan d’urgence
qui viendra compléter ce plan de transmission.

44
 ■ 2.3.3-Opportunités :

Priorité à l’innovation, digital & Intelligence artificielle

(Source : Enquête de Deloitte global family business, 2019, KPMG Baromètre des entreprises
familiales européennes et PWC : Global NextGen Survey 2019)

Dans l’enquête Deloitte, le principal enjeu influençant les marchés des entreprises est
l’adoption de la technologie sur le lieu de travail (50%) suivi de l’évolution du
comportement des consommateurs (46%). Du côté de KPMG, les dirigeants d’entreprises
familiales ayant répondus au baromètre 2019 sont 72% à citer l’innovation comme l’une
de leurs priorités pour les deux prochaines années.

L’entreprise familiale est un carrefour de générations. Les nouvelles générations ne sont

donc jamais loin des anciennes, et contribuent ainsi à apporter une dynamique nouvelle
au sein de l’entreprise… à condition qu’on leur en laisse la possibilité !

L’innovation occupe une place importante pour ces nouvelles générations : 76% des
successeurs des interrogés situent l’innovation dans le top 3 de leurs priorités pour
l’entreprise. Par ailleurs, et en transition avec notre point suivant, 90% des next-gen
interrogés dans le cadre de la next gen survey (PWC 2019) indiquent que le passage de
l’entreprise dans la maturité digitale nécessitera un vrai changement pour l’entreprise
familiale.

Next gen : de futurs actionnaires, salariés voire dirigeants

(Sources: PWC: Global Family Business Survey 2018, PWC: Global NextGen Survey 2019)

Nous l’avons vu précédemment, la préparation de la transmission reste un point noir pour

les entreprises familiales. Ainsi, l’étude PWC (PWC 2018) repérait que 57% des
entreprises avait un plan de transmission (direction ou capital) vers la next-gen mais une
minorité était prêt à le faire à court terme et 50% était prêt à le faire dans les 6 à 10 ans.
Or la Next-Gen semble souhaiter une montée en puissance ou en tout cas pouvoir
participer à la réflexion et à la prise de décision.

En soutien du socle actionnarial, une démarche spécifique vers les nouvelles générations,
en forme de plan « d’intégration », parfois depuis le plus jeune âge en commençant par le
développement des liens familiaux, vous fera bénéficier d’un regard nouveau sur
l’entreprise. Il sera ainsi nécessaire de prévoir leur formation et leur intégration
progressive à des processus de décision et de responsabilisation, tout en veillant à les

45
laisser libres de leur chemin de vie. Il faut savoir sortir du schéma classique dans lequel ce
sont les « anciens » de la famille qui gouvernent seuls.

■ 2.3.4-menaces :
Guerre des talents dans le recrutement (plus de 70% des entreprises)
(Source : KPMG « Baromètre des entreprises familiales européennes 2019 » et étude PWC : «
Global Family Business Survey 2018 »)

Les difficultés liées au recrutement sont identifiées dans l’étude de PWC (PWC 2018) ou dans
toutes les éditions du baromètre KPMG. Ces difficultés reviennent une nouvelle fois comme
étant un challenge majeur pour les entreprises familiales. Intimement liées à la nécessité
d’innover, les entreprises se livrent une concurrence sans merci pour recruter des
collaborateurs compétents et les retenir.
Pour plus de 40 % des entreprises interrogées (KPMG 2019), attirer et conserver une main-
d’œuvre qualifiée représente le principal motif de préoccupation. Celle-ci se retrouve à 56%
pour les dirigeants interrogés par PWC (PWC2 018)

Dans la guerre des talents pour les positions de dirigeant(e)s dans les PME/ETI, il est crucial de
prêter une attention particulière au plafond de verre imaginé par les talents extérieurs. En effet,
ils peuvent craindre que l’arrivée ou le « parachutage » de membres de la famille puissent
limiter leur propre progression dans l’entreprise. Préciser la philosophie de recrutement des
familiaux et mettre en place un processus RH clair et partagé peut apporter des éléments de
réponse sur cet aspect.

Alignement du business avec la famille (risque de désalignement exprimé par plus

d’un tiers des répondants)
(Source : Enquête de Deloitte global family business, 2019)

Les réponses rassemblées par Deloitte ¹indiquent que seulement 35% des répondants sont
totalement d’accord avec le fait que les objectifs (individuels) des membres de la famille et de
l’entreprise sont alignés et moins d’un tiers des répondants disent que leur famille est d’accord
avec le développement futur (10 à 20 prochaines années) de l’entreprise.

Ces chiffres mettent en lumière l’effort à fournir au niveau de l’actionnariat afin de s’assurer de
l’existence et la solidité du « socle actionnarial » en soutien du projet de l’entreprise. Un
désalignement peut conduire à des désaccords voire à des ruptures qui, non anticipés, peuvent
être préjudiciables au bon développement de l’aventure familiale.

46
● Conclusion :
L’analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle
est par nature subjective et qualitative. Si l'étude des forces et
celle des faiblesses nécessitent d'être approfondies, deux outils
peuvent être utilisés pour fournir des pistes d'investigation : l'audit
des ressources et l'analyse des meilleures pratiques.

47
 ● Conclusion générale :
La performance financière est à l’origine même de la discipline du contrôle de gestion.
Les premiers outils de contrôle développés dans les entreprises reposent sur l’idée
qu’une modélisation comptable et financière de l’organisation est possible et que des
responsabilités peuvent être déléguées aux différents acteurs en interne, dont on
contrôlera ensuite la performance financière.

L'entreprise familiale est la forme d'organisation d'entreprise la plus ancienne et la plus

courante au monde. Dans de nombreux pays, les entreprises familiales représentent
plus de 70% de toutes les entreprises et jouent un rôle important dans la croissance
économique et l'emploi. L'entreprise familiale est certes une entité économique et
financière

Dans notre recherche nous avons établi la relation entre ces deux concepts
fondamentaux, l’entreprise familiale et la performance financière et comment le choix
de cette forme d’entreprise renforce la performance et notamment la performance
financière.

C’est dans ce sens, nous avons fait une recherche sur les forces et les faiblesses de
l’entreprise familiale ainsi que ses menaces et ses opportunités pour bien montrer son
impact sur la performance financière et sa croissance en général

Dans le cas de notre entreprise familiale Indeclair, on constate que la rentabilité est
bien performante en terme financier, collaborations …etc, ce qui montre l’importance
et la force de la famille au sein de l’entreprise.

48
● Annexe 1 :

49
● Annexe 2 :

50
● Annexe 3 : Charges et produits

51
● Annexe 4 : Etat de gestion

52
 ● Bibliographies
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https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2015-5-page-157.htm

● Table de matières :
● Sommaire
● Remerciements
I. INTRODUCTION 1
1. Contexte 2
● Problématique 3
■ Questions dérivées de la problématique : 4
● 3-objectifs du thème : 4
● 4-structure du rapport : 5
● —Chapitre 1 : La performance financière de l’entreprise familiale— 6
● Introduction du chapitre 6
● 1-Généralités sur la performance de l’entreprise : 7
1.1 Le concept de la performance globale de l’entreprise et ses critères : 8
1.2 Définition du concept de la performance : 8
1.3 Les principaux critères de la performance : 9
● L’efficacité : 9
● L’efficience : 9
■ Figure N°1 : Le concept d’efficacité, d’efficience et de performance Source : BESCOS P.L ET AL,
« contrôle de gestion et management », Montchrestien, 4èmeédition, paris, 1997, p42ème 10
1.4 Les différents types de la performance : 10
○ 10
■ >La performance organisationnelle : 10
■ >La performance stratégique et la performance concurrentielle : 11
■ >La performance humaine : 12
■ >La performance financière : 13
2. La performance de l’entreprise familiale 13
2.1 L’entreprise familiale et ses théories 13
■ 2.1.1 L’entreprise familiale, c’est quoi ? 13
■ 2.1.2 Les principales théories de l’entreprise familiale : 14

56
 2.2 La performance des entreprises familiales : 17
2.2.1 L’entreprise familiale, atout et performance : 17
2.2.2 Le pilotage de la performance de l’entreprise familiale : 17
2.3 Les indicateurs de mesure de la performance au sein des entreprises : 18
2.3.1 Le dispositif de mesure rend compte d’une performance globale : 19
Tableau n°1 : Les mesures qui rendent compte d’une performance globale 19
3. La performance financière de l’entreprise familiale. 19
3.1 Les déterminants et les indicateurs de performances de l’entreprise familiale : 19
3.1.1 Les déterminants de la performance financière 20
3.1.2 Les indicateurs de la performance financière : 21
● • L’utilité des indicateurs de la performance financière : 21
● • Les indicateurs de mesure de la performance financière sont nombreux. 22
● La rentabilité économique ROA (Return on assets) : 22
● La rentabilité financière et l’effet de levier financier : 23
● La profitabilité : 24
● L’autofinancement 25
● Fond de roulement 25
● Le Besoin en Fonds de Roulement(BFR) : 26
● La trésorerie nette : 26
3.1.3 Les dimensions de la performance financière 26
3.1.4 L’appréhension financière de l’entreprise familiale 28
3.1.5 La politique financière de l’entreprise familiale 30
○ Conclusion du chapitre : 32
● —Chapitre 2 : cas de l’entreprise INDECLAIR — 33
● Introduction du chapitre : 34
1. Présentation de l’entreprise INDECLAIR : 35
○ 1.1-fiche signalétique de l’entreprise : 35
○ 1.2- histoire de l’entreprise : 36
○ 1.3-Description des activités de l’usine : 37
● 2-La performance financière dans le cas de notre entreprise familiale dans sa croissance 41
○ 2.1- la performance de l’entreprise en général : 41
○ 2.2 -POLITIQUE FINANCIERE DES ENTREPRISES FAMILIALES 41
○ 2.3- les forces et les faiblesses de l’entreprise familiale 43
■ 2.3.1-Valeurs, finalités 43
■ 2.3.2-Points faibles 44
■ 2.3.3-Opportunités : 45
■ 2.3.4-menaces : 46
● Conclusion : 47
● Conclusion générale : 46

57
 ● Annexe 1 : 49
● Annexe 2 : 50
● Annexe 3 : Charges et produits 51
● Annexe 4 : Etat de gestion 52
● Bibliographies 53

58