Chapitre 2 Méthodes de Résolution des Problèmes (MRP)

I- Méthode de définition d’un probléme ( QQOQCP ):

1. But
Cette méthode permet de définir clairement un problème, une analyse, une solution, ...
2. Méthode
Répondre systématiquement et complètement aux questions :

Q Quoi ? * De quoi s'agit-il ?

- Quel produit ?
- Quel constituant ?
- Quelle étape du procédé ?
- Quel défaut ? ....

Q Qui ? * Qui est concerné ?

- Quelles personnes ?
- Quelle équipe ?
- Quel service ?
- Quelles qualifications ?

O OU ? * Où cela se produit-il, s'applique-t-il ?

- A quel endroit ?
- A quel étape ?
- Quel secteur ?
- Sur quel procédé ? ....

Q QUAND ? * Quand cela apparaît-il, s'applique-t-il ?

- A quel moment ?
- A quelle heure ?
- Depuis quand ? ....

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C COMMENT ? * Comment cela arrive-t-il, procède-t-on ?
- Comment a été détecté le problème ?
- Par quel contrôle ? ....

P POURQUOI ? * Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

- Réaliser telle action ?
- Cause ? ....

C COMBIEN ? * Question à se poser pour chaque question précédente

- Combien de défauts ?
- Combien de rebuts ?
- Combien de temps perdu ?
- Coût ? ....

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II- Méthode de recherche de cause :
II-1 Les 5 pourquoi ?
1. But
Remonter les causes apparentes jusqu'à la cause "Vraie" ou cause "Racine" qui a engendré
l'effet à analyser

2. Méthode
a/ Ecrire l'effet à analyser
b/ Poser la question "POURQUOI ?"
c/ Ecrire la cause déduite
d/ Recommencer 4 fois les points b et c

3. Exemple

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II-2 Diagramme cause-effet

1) Définition
- Le diagramme cause-effet, ou diagramme en arête de poisson, est un outil graphique, simple
et rapide permettant d'identifier les causes possibles d'un effet constaté et donc de déterminer
les moyens pour y remédier.
- Cet outil d'analyse, également appelé "diagramme d'Ishikawa" permet en un seul schéma la
visualisation des relations qui existent entre effets et causes présumées concernant tout projet.
Son champ d'application est extrêmement vaste. Il doit rester clair et lisible et aller à
l'essentiel.
- Les diagrammes Causes - Effet se présentent sous la forme d'arêtes de poisson dont la tête
encadre l'effet dont on désire connaître les causes.

2) Principe
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur la réflexion d’un travail de groupe.
a) Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut de
qualité. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
b) Classer les causes possibles en 5 grandes familles, les " 5M " :
• Matière : Les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés.
• Main-d'oeuvre : S'agit-il d'un problème de compétences, d'organisation. De
management, etc. ?
• Matériel : Déterminer les machines, les équipements et les moyens concernés.
• Méthode : Concerne les différentes procédures ou modes opératoires utilisés
• Milieu : L'environnement physique (lumière, bruit, chaleur, poussière,
localisation, signalétique ... ).
- Ces 5 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils
peuvent être remplacés et/ou complétés en fonction du problème à résoudre.
c) Apprécier LA ou LES causes principalement responsables.
• Utilisation d’une méthode de vote au sein du comité pour déterminer les causes les plus
importantes.
d) Agir sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions.

3) Les 5 M
Matière
• Tout ce qui concerne les inputs du processus
• Le fournisseur change la qualité de l’acier sans prévenir
• L’électricité connaît des variations de voltage
• Les boulons n’ont plus le même pas de vis

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Machines
• Les moyens techniques
• Machine-outil : ne peut pas usiner à la tolérance
• Camions trop petits
• Ordinateur ralenti par un virus
• Réseau informatique en panne
Milieu
• L’environnement
• Canicule entraînant un déréglage des machines
• Bouchons routiers
• Pluie mouillant les raisins avant récolte
• Un partenaire n’a pas communiqué une information importante
Main-d’oeuvre/Management
• L’opérateur n’a pas été formé
• Manque de communication entre les personnes
• Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail correctement
• Mal payés, les employés sont démotivés
Méthodes
La conception du produit / processus
• Le temps de cuisson est trop long
• Chariot de levage mal conçu
• Pas assez d’espace de stockage prévu dans l’entrepôt
• Le planning de livraison est mal conçu

III- Méthode de détermination de priorité(diagramme de Pareto)

1) Définition
C’est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative de chaque catégorie dans
une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition.
Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent 80 % du
nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont les
priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences,
agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d'efficacité.
Un diagramme de Pareto est généralement présenté sous forme d'histogramme en colonne.
Les catégories sont affichées en abscisses, par ordre décroissant de fréquence. Le nombre
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d'apparition est indiqué sur l'axe des ordonnées. Une courbe en ligne contenant les valeurs
cumulées complète le diagramme.
Le diagramme de Pareto est également appelé :
* Méthode "ABC".
* Règle des 80/20.
2) L’objectif de digramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un moyen simple de classer les phénomènes par ordre
d’importance. Parmi les
objectifs on cite :
*faire apparaitre les causes essentielles du phénomène
*hiérarchiser les causes du problème
*évaluer les effets d’une solution
*mieux cibler les actions à mettre en oeuvre
4) Méthodologie et démarche
Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes :
1- Déterminer le problème à résoudre.
2- La collecte de données
La collecte des données est une action essentielle car toute l'analyse va être basée sur la
validité des informations recueillies.
Il convient donc de vérifier :
* La justesse des périodes de mesures.
* La véracité des enregistrements.
* Les unités de mesure identiques pour l'ensemble de la source de données.
* La cohérence des catégories.
2-Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de chacune par
rapport au total.
3-Classer ces pourcentages par valeur décroissante,
4-Représenter les données sous forme d'un histogramme.
L'histogramme peut être complété par "La courbe des valeurs cumulées" courbe ABC dont
les points sont déterminés par l'addition des valeurs de tous les catégories (ou causes)
identifiés précédemment, jusqu'à obtenir 100%.
La courbe "ABC" , quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
 "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
 "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
 "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% des problèmes
sont supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.
5-Exemple de diagramme de Pareto
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut résoudre le problème des boites qui
sortent bombées après stérilisation.
Après recherche, une liste des causes possibles a été établie et une fiche de collecte des
données a été remplie.
Causes Nombre de fois
Pressions insuffisante 1
Divers 1
Fuite au niveau des purgeurs 26
Defaut traitement 8
Defaut paramétrage 1
Defaut électrique 1
Faute humaine 7

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 Compresseur en panne 1
Excés de remplissage 53
Defaut matiére 1

IV- Méthode de recherche d’idée(brainstorming) :

1) Définition
La technique du brainstorming a été conçue en 1935 par Alex Osborn, vice-
président de l'agence de publicité américaine BBDO. C'était à l'origine une
méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi
soigneusement exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires
et promotionnelles pour les clients et les clients potentiels de l'agence.
2) Les étapes de Brainstorming

3) Constitution du groupe de travail

Le groupe ne doit pas être trop grand 10 personnes maxi  Ni trop petit, idéalement 4 à 6
personnes « Bonne équipe » : des personnes
1. Ouvertes à l’échange d’idées
2. Complémentaires – spécialités différentes

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3. Qui se connaissent + quelques nouveaux venus Problèmes possibles Incompatibilités entre
participants Un « chef » qui va intimider …
 Rôle de l’animateur Initie et pilote le processus
• Sélection des participants
• Organisation pratique de la session
• Proposition des méthodes de travail
• Cadrage, voire recadrage en cours de route
• Respect du temps, efficacité
• Participation de tous, facilitation

 Rôle du secrétaire
Il est responsable de la prise en note des idées Tableau, paper-board, PC avec vidéoprojecteur
Le secrétaire affiche systématiquement toutes les idées, il ne les critique jamais.
4) Cadrage et définition de la question du départ
Lors de la réunion, il faut cadrer le sujet : C’est la question de départ. Doit être : Claire :
comprise par les participants Utile : intérêt d’y passer du temps  Réaliste : par rapport aux
moyens (temps, compétences…) Apporter de la documentation, des photos, des
échantillons… Temps pour chaque phase : accord des participants.
Choisissez toujours la meilleure question de départ pour un brainstorming.
5) Phase de collecte

Enregistrées par le secrétaire Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. Les
idées irréalistes et le rythme sont vitaux Libre association : les idées émises en génèrent de 
nouvelles (originales). Recommandé : copier les idées des autres, proposer des variantes …
=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en trouver le
plus possible.

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il faut que les participants prennent leur rôle au sérieux .Le groupe ne doit pas être dominé
par quelques personnes (méthode du tour de table)

Évaluation des idées et sélection des solutions

1. Évaluer les idées: Choisir les idées qui rencontrent le mieux les critères énoncés
par le client

2. Préparer la présentation des solutions pour la sélection finale ou avant la mise en

oeuvre des solutions

Préparer la présentation des solutions sous forme de:

 Tableau des solutions

 Affiche selon les thèmes, catégories ou critères
 Mind Mapping ou carte heuristique manuscrit de l'ensemble des idées émises
 Schéma heuristique ou diagramme construit avec des logiciels de traitement des
idées
 Rapport écrit des discussions
 Synthèse sur traitement de texte

3. Sélectionner les meilleures idées rencontrant les critères

il est recommandé que la sélection finale des solutions soit réalisée par un autre groupe que
celui qui les a générées. Pourquoi? Pour éviter les susceptibilités ou les parties pris. Ce qui
n'empêche pas de garder en archives l'ensemble des solutions pour y avoir recours dans un
autre contexte ou pour un autre projet.

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V- Méthode de choix de solution (Matrice de compatibilité) :

1) Definition
La matrice de décision est un outil simple efficace pour nous aider à prendre les bonnes
décisions.
Cet outil donne une méthode structurée pour évaluer une situation et identifier le plan
d’actions. L’intérêt réside dans le fait que l’on peut plus facilement obtenir le consensus du
groupe via des éléments factuels et visuels.
2) Méthode
Construire la matrice de décision demande de respecter un processus et quelques règles pour
éviter de remettre en cause les conclusions à postériori.
1. Etape1
Pour préparer le travail, identifier les différents critères d’évaluation : contrainte
technique, niveau urgence, performance, coût…
2. Etape 2
Faire accepter les critères par le groupe de travail, les managers en lien avec le projet, ainsi
que le client final du projet. Rajouter ou enlever des critères si nécessaire.
3. Etape 3
Mettre en colonne les différents critères.
4. Etape 4
Si nécessaire, identifier une pondération pour chacun des critères. On pourra par exemple
répartir 20 points entre tous les critères. De la même manière, cela doit se faire en groupe et
obtenir le consensus de tous et l’accord du management.
5. Etape 5

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En ligne, on introduit l’ensemble des solutions, actions… pour lequel nous devons effectuer
notre choix. En pratique, il est conseillé d'avoir 5 à 7 alternatives à évaluer pour permettre une
lecture simple.
6. Etape 6
Le groupe procède ensuite à l’évaluation de chaque élément par rapport aux critères, pour lui
attribuer une valeur. Si nécessaire, on peut faire appel à des experts du domaine pour faciliter
l’évaluation. On peut utiliser 3 méthodes :
 Méthode 1 : On utilise une échelle de mesure pour laquelle à chaque niveau on définit
la description. Par exemple, 1, 3, 9 pour dire, 1 étant léger, moins de 5kg, 3, moyen
entre 5 et 10kg, 9 étant plus de 10kg. C’est une méthode à l’aveuglette le plus souvent
peu fiable.
 Méthode 2 : On effectue une évaluation part rang. On élabore par critère un rang à
chaque élément. Le meilleur étant par exemple 1, le moins bon 5. Au final, celui qui
aura le plus petit score sera considéré comme le meilleur. Méthode très efficace si
nous ne pouvons avoir un standard (voir la méthode 3).
 Méthode 3 : Utiliser la méthode Pugh. On fixe un niveau standard et on évalue notre
solution vis-à-vis du standard. C’est sans nul doute la meilleur méthode à partir du
moment où nous pouvons avoir un point de comparaison.
On note ainsi :
 1 si l’option est meilleure que l’option de référence pour ce critère
 0 si elle est équivalente
 -1 si elle est moins intéressante que l’option de référence
La somme pondérée permet ensuite de classer les options :

Les options 1 et 3 apparaissent ici à égalité. La matrice de Pugh est simple à établir, en
permettant de comparer les options entre elles, mais pas de définir que l’une d’elle est n fois
plus intéressante qu’une autre.
7. Etape 7
Une fois l’évaluation faite, on fait une relecture en comparant nos notes de chaque solution
avec les notes des autres solutions. Ceci pour apporter une cohérence.
8. Etape 8
Enfin, on effectue le total dans la dernière colonne, en intégrant la pondération s’il y en a une.
9. Etape 9
Pour en simplifier la lecture, on rangera les solutions par ordre croissant des totaux obtenus.
Exemple
Ci-dessous, nous présentons une matrice de décision avec 4 alternatives et 4 critères
d’évaluation. Nous n’avons pas de pondération et la méthode d’évaluation est une échelle de 1
à 3.

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Un autre exemple en utilisant la pondération

VI- La Méthode POKE YOKA

1) Définition
Dans le milieu industriel, la fabrication de produits à la chaîne et en quantité élevée demande
de réaliser de nombreuses opérations répétitives et de routine. Une forte attention est en
permanence sollicitée pour exécuter sans oubli, sans erreur et sans accident l’ensemble des
tâches répétitives au niveau de chaque poste de travail.
Des etudes montrent que 95% des erreurs humaines proviennent d’une organisation
déficiente.
Un moyen de réduire le risque d’erreur est l’utilisation de dispositifs anti-erreur,
communément appelés « poka Yoké », parfois « détrompeurs ». Leur rôle est d’empêcher
les processus de produire des erreurs. Vous noterez qu’on ne dit pas « empêcher les gens de
faire des erreurs »…

Dans l’industrie japonaise, le système anti-erreur connu sous l’appellation « Poka-Yoke » a

été inventé par l’ingénieur Shigeo Shingo (1909-1990.
Poka-Yoke provient des mots « Poka » qui signifie bêtise, erreur, oubli et « Yoke » qui
signifie éviter, empêcher.
2) Avantages
L’objectif dans tout processus est de « faire bien du premier coup ». Le Poka Yoké est un
atout pour ça.
a) Avantage n°1 :

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Un processus dans lequel tous (humains comme machines) font bien du premier coup est plus
rentable et plus agréable :
 Plus rentable car on ne perd pas de temps à corriger des anomalies ;
 Plus agréable car chacun a moins peur de faire une erreur ou d’en laisser passer une.
b) Avantage n°2 :
Evidemment, la qualité est également améliorée puisqu’on réduit le risque de livrer un produit
non conforme aux clients (internes et externes).
c) Avantage n°3 :
Les cerveaux de tous peuvent se mobiliser sur l’amélioration au lieu de dépenser de l’énergie
à éviter les erreurs.

3) Les étapes
Une seule règle : Ne pas compliquer inutilement les choses : faire simple ! »
a) Etape 1 : explorer les causes
Lorsqu’un problème survient, en explorer les causes. Il est nécessaire d’aller au-delà du
classique « X s’est trompé » et de se demander comme le système permet de se tromper.
Exemple : Nous avons des produits finis avec des bouts de spatule dedans. Ils doivent être
détruits. La spatule est restée dans le mélangeur lorsque X l’a fermé puis mis en route.
b) Etape 2 : comment empêcher le passage à la tâche suivante ?
Se demander comment on aurait pu rendre impossible l’action suivante si l’erreur s’est
produite. L’action suivante peut être une tâche d’un opérateur ou d’une machine. Ça peut
aussi être la livraison à l’étape suivante ou au client final.
Exemple : on pourrait interdire le démarrage du broyeur (ou sa fermeture) si la spatule n’est
pas placée à un endroit précis à l’extérieur du mélangeur.
c) Etape 3 : tester des solutions possibles
Concevoir des prototypes interdisant le passage à l’étape suivante en cas d’erreur. Les tester
avec les opérateurs concernés. Choisir le système offrant soit la meilleure réduction de risque,
soit le meilleur coût, soit la plus grande flexibilité. Le critère de choix dépend de chaque cas.
Exemple : tester deux prototypes :
 L’un rendant impossible la fermeture du mélangeur si la spatule n’est pas à l’extérieur
(par exemple la spatule sert aussi de goupille sur le système de fermeture)
 L’autre interdisant le démarrage du mélangeur si la spatule n’est pas accrochée à un
contacteur qu’elle déclenche avec son poids.
d) Etape 4 : finaliser et vérifier
Finaliser le dispositif choisi. Planifier la vérification du bon fonctionnement du Poka Yoké.
Exemple : nous avons mis en place un contacteur qui interdit le démarrage du mélangeur si la
spatule n’est pas accrochée à un support qui actionne le contact.Chaque semaine, nous
vérifions que le mélangeur ne peut pas démarrer si la spatule n’est pas en place.

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4) Exemples d’application
a) Dans notre vie quotidienne :
dans les stations-service, le système qui arrête automatiquement une pompe à essence lorsque
le niveau atteint le haut du réservoir.
b) En agro-alimentaire :
Un dispositif rendant impossible de démarrer le mélangeur si la spatule utilisée n’est pas
reposée sur son crochet. Il s’agit de prévenir le risque que la spatule soit oubliée dans le
mélangeur.
c) Dans des bureaux :
Le logiciel interdit de continuer si on n’a pas mis le bon nombre de chiffres dans la case
« numéro de téléphone »
d) Dans d’autres usines :
Un capteur qui arrête une machine si quelqu’un approche sa main.
Ces exemples montrent bien que nous utilisons régulièrement des Poka Yoké . Un Poka
Yoké, ou détrompeur, permet de prévenir les erreurs mais aussi d’arrêter le processus
en cas de non utilisation).

VII- Feuille de relevé

1. Objet
La feuille de relevé sert à faire des comptages à partir d'une observation du terrain.
2. Modalités
Préparer les feuilles de relevé à partir des hypothèses que l'on formule sur les phénomènes à
observer.
Confier la prise de relevés (et leur exploitation) aux les personnes qui réalisent le travail
étudié.
3. Intérêts et limites
Les feuilles de relevé permettent d'observer la réalité des faits. Ce sera utile pour construire
des diagrammes de Pareto et dégager ce qui est important. Mais l'observation et le comptage
sont parfois difficiles à réaliser.
4. Exemple
Instructions à l’agent de maîtrise (Mr X) (responsable du relevé) : Relever la température
(grandeur qui fait l’objet du relevé) dans l’atelier A3 du CTM (lieu où s’effectue le relevé)
durant les mois de juillet et août (durée et la fréquence du relevé) à chaque heure (critère de
classement) à l’aide du thermomètre fixe T (méthode pour effectuer le relevé). Remplir le
tableau ci-joint :

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