EXERCICES A PREPARER POUR LES TRAVAUX PRATIQUES

Exercice n°1
La compagnie de transport marocaine (CTM), qui a été privatisée en 1993, ne cesse de
connaître des développements importants touchant à tous les niveaux tant fonctionnels
qu’organisationnels. En effet, cette société est considérée comme leader d’un marché où la
concurrence est de plus en plus dure avec une augmentation de la demande qui reste cyclique.
La CTM dispose d’une activité en deux pôles : le transport des voyageurs (interurbain,
international et touristique) et le transport de marchandises (messagerie) dans lesquels elle
se distingue par des atouts concurrentiels, mais souffre aussi de faiblesses qui sont toutefois
insurmontables, notamment ses prix élevés et fixes. L’ambitieuse stratégie de développement
qu’avait réalisé la CTM pendant les dernières années commence à porter ses fruits en termes
de part de marché et de rentabilité. Le résultat net de la CTM est passé de 16 millions de DH à
29 millions de DH soit une progression de 83%, alors que le chiffre d’affaires a connu une
amélioration de 51%.
1 : Quels sont les domaines d’activités stratégiques de la CTM ?
2 : Effectuer un diagnostic stratégique de la CTM en distinguant entre forces/faiblesses et
opportunités/menaces.
3 : Relever du texte les indicateurs de croissance de la CTM et préciser leur nature ?
Exercice n°2 : Lesieur- Cristal investit la Tunisie
La stratégie de champion nation et régional prônée par le groupe ONA commence à prendre
forme. Sa filiale Lesieur- Cristal, premier groupe agro-industriel marocain, compte à son actif
l’une des premières opérations dans ce sens. Elle vient de prendre une participation de 34
% dans une société tunisienne, la Raffinerie Africaine, en l’occurrence. Selon le communiqué
de Lesieur- Cristal, un accord de partenariat a été signé le 08 février 2005 entre Ahmed
Rahhou, PDG de Lesieur- Cristal et Tarek Yassine Hamila, PDG de Raffinerie
Africaine. « Lesieur renforce sa position en multipliant ses débouchés à l’international
dans une vingtaine de pays », est-il précisé par le communiqué.
Ainsi, en plus de livrer bataille en interne depuis la libéralisation de la filière et l’arrivé
d’acteurs majeurs comme Savola (plus connu pour ses marques Afia et Hala), Lesieur- Cristal
a décidé de s’attaquer aux marchés régionaux.
De cette manière, Lesieur- Cristal affiche clairement ses ambitions. Sa politique de croissance
vise d’autres marchés. Les marchés les plus porteurs et les plus naturels pour Lesieur sont à
chercher dans les pays de proximité.
Leader national dans son domaine, Lesieur- Cristal se positionne résolument sur le marché
international. Aujourd’hui, ses produits sont distribués dans plus de trente pays à travers le
monde.
Par contre, bien qu’ayant une position confortable de leader local (plus de 70 % de parts de
marchés) et face à des nouveaux arrivants, Lesieur- Cristal opte pour une stratégie
marketing basée sur l’anticipation des attentes du marché. Plusieurs nouveaux produits en
découlent. Sa politique de diversification consiste à offrir un plus grand choix et une
gamme de produits plus riche. Le Leader du secteur des huiles au Maroc s’est fixé pour
objectif, tout au long de cette année, deux lancements par trimestre. « Le lancement de ces
nouvelles références s’inscrit dans une stratégie marketing de diversification certes, mais
surtout dans une philosophie d’écoute des clients » explique Ahmed Rahhou
Aujourd’hui le Maroc n° 843 du 24 février
2005.(examen national SGC)
1- Expliquer les termes soulignés.
2- Identifier les modalités de croissance réalisée par Lesieur- Cristal.
3- Rappeler les avantages de ces modalités de croissance.
4- Relever du document les indicateurs de croissance de Lesieur- Cristal.
5- Identifier la (ou les) stratégie(s) adopté(s) par Lesieur- Cristal.
6- Citer le mode d’internationalisation de Lesieur- Cristal.
7- Relever du document deux idées justifiant que Lesieur – Cristal est une
multinationale.
Exercice n°3
CAS STC - Enoncé
La société STC, positionnée sur le marché des fruits et légumes est organisée autour des 4
D.A.S. suivants : emballages - imprimerie - négoce - prestations de service.
Pour chacun de ces D.A.S., les informations disponibles sont les suivantes :

Domaines Croissance du Part de marché de Part de marché du

marché l'entreprise leader
Emballages +7% 10% 30%
Imprimerie +12% 5% 50%
Négoce +15% 20% 40%
Service +3% 5% 60%

1. Calculer les parts de marché relative de chaque DAS

2. A l’aide de la matrice B.C.G., caractériser chaque activité
 3. Proposer et expliciter vos recommandations stratégiques quant à l’avenir de
chaque D.A.S. au sein de l’entreprise

Exercice n°4 : CAS INTERDENTEX

L’entreprise INTERDENTEX a été fondée en 1947. Elle exerçait alors une activité de négoce et
vendait des rouleaux de dentelle aux fabricants de lingerie. En 1970, le fondateur-dirigeant Jacques
Firta décide de maitriser le processus complet de production de la dentelle. La société
INTERDENTEX investit dans les « métiers », machines utilisées pour produire la dentelle, afin de
fabriquer de la dentelle LEAVERS, la dentelle la plus haut de gamme. Elle crée son unité de teinture
en 1975 afin de proposer à ses clients, les grandes marques de lingerie, les dentelles offrant toutes les
nuances de couleurs.
En 1980, INTERDENTEX se renforce encore en créant sa propre unité de finition. L’entreprise
compte 205 salariés à cette époque, la dentelle LEAVERS nécessitant beaucoup de main d’œuvre
pour assurer les nombreuses opérations nécessaires à la fabrication. La production est essentiellement
commercialisée en France et en Europe (Italie, Suède, Espagne) mais également au Japon et aux Etats
Unis.
En 1987, INTERDENTEX est cédée par Monsieur Firta (qui souhaite profiter de sa retraite) et ses
associés au grand groupe textile Courtel (10 milliards de francs de chiffre d’affaires et 26000
personnes dans le monde à cette époque) qui impose une réorientation de la stratégie. Le PDG de
Courtel, Bertrand Tellec, affirme d’ailleurs dans la presse lors de son rachat : « INTERDENTEX est
une entreprise qui a connu une croissance régulière et qui jouit aujourd’hui d’un rayonnement dans le
milieu de la mode pour la qualité de ses produits. Nous pensons toutefois que le groupe Courtel peut
faire bénéficier INTERDENTEX de son expérience mondiale et lui fournir des ressources afin qu’elle
connaisse sans précèdent ».
En 1990, INTERDENTEX enrichit son parc de métiers « Leavers » grâce au rachat d’une entreprise
concurrente française. Dans les années 1990 et 2000, l’entreprise rachète également à Courtel (sa
maison mère), ou à des concurrents en difficulté, des bureaux de vente dans plusieurs pays (Chine,
Etats Unis, Thaïlande, Hong Kong) et commence à y exporter ses dentelles.

Aujourd’hui, INTERDENTEX est spécialisé dans la création, la fabrication et la distribution de

dentelle, essentiellement à destination de la lingerie-corsetterie, bien que d’autres marchés comme le
prêt-à-porter haut de gamme ou la Haute Couture génèrent près de 20% du chiffre d’affaires.
L’entreprise élargit régulièrement son offre avec des dentelles haut de gamme et techniques avec par
exemples les dentelles ultra extensibles ? Fin 2008, le chiffre d’affaire s’élève à 60,4 millions d’Euros
pour 605 salariés (voir tableau 1). 65 % de son chiffre est réalisé à l’export.

INTERDENTEX dispose d’une spécificité par rapport à ses concurrents. En effet, elle réalise toutes
les phases de la production de la création des motifs de la dentelle en passant par la fabrication, la
teinture de dentelle, à la finition et à la livraison. La plupart des concurrents (en France et dans le
monde) ne réalisent qu’une ou deux étapes de ce processus. INTERDENTEX propose donc un service
complet à ses clients (qui ont eux aussi une organisation de plus en plus intégrée et sont de moins en
moins nombreux) ; c’est ce qui lui a permis de rester depuis une vingtaine d’années le leader mondial
de la dentelle Haut de gamme. Cependant, la pression sur le marché devient de plus en plus forte car
de nombreuses entreprises de pays à bas coûts de main d’œuvre arrivent sur le marché en proposant
des dentelles moyen ou bas de gamme mais jusqu’à huit fois moins chères. Les fabricants de lingerie,
même haut de gamme commencent à baisser la qualité des dentelles demandées et négocient beaucoup
plus vivement les prix depuis plusieurs années. Le problème est d’autant plus compliqué que la
dentelle elle-même commence à moins bien se vendre car les consommatrices lui préfèrent des
matières plus agréables comme le Lycra.
Enfin, dans le même temps, le prix des matières premières (coton essentiellement) a augmenté de 12%
en deux ans. D’un point de vue interne, le site de production français s’appuie sur une très forte
division du travail et sur des ouvrières expérimentées (70% des employés de l’entreprise sont des
femmes, pour la plupart sans aucune qualification et à des postes d’ouvrières).

Dans un avenir proche, INTERDENTEX souhaite ouvrir un nouveau site de production en Thaïlande.
En effet de nombreuses grandes marques européennes de lingerie, parmi lesquelles ses principaux
clients, se sont implantés dans ce pays. L’unité devrait ouvrir en Janvier 2011 et compter une
soixantaine de salariés environ avec une main d’œuvre entièrement locale n’ayant jamais travaillé
dans la dentelle. Seuls les trois dirigeants de l’unité seront français. D’après la direction
d’INTERDENTEX, l’objectif de cette unité Thaïlandaise est de servir uniquement le marché asiatique
et de faire des dentelles assez simples, disponibles très rapidement, les ouvriers n’ayant pas la
compétence nécessaire pour multiplier les motifs et les couleurs.
INTERDENTEX souhaite toutefois dès 2014 doubler la capacité de production de l’unité Thaïlandaise
qui tournera au départ avec les seize métiers d’une entreprise française en difficulté rachetée par
INTERDENTEX en 2007. Comme le mentionne Jean-Philippe Rollais, le directeur général, « le
développement d’INTERDENTEX passe par l’international. Je souhaite laisser plus d’autonomie et de
responsabilités aux bureaux de vente à l’étranger et à notre futur site en Thaïlande pour qu’ils
exploitent au maximum les opportunités locales ».

2007 2008 2009

Chiffre d’affaires(en millions 61,5 59,2 60,4

d’Euros)
Résultat d’exploitation(en % du 4 3,50 2,2
chiffre d’affaires)
Effectif au 31 décembre 601 597 605
 Travail à faire :
1. Réaliser une brève analyse stratégique du secteur d’INTERDENDEX aujourd’hui, en
utilisant le modèle des 5 forces de PORTER.
2. Quel est le principal type de croissance de l’entreprise depuis 1990 ? Quels sont les
risques associés à ce type de stratégie pour INTERDENTEX ?
3. Quelle est la stratégie générique de l’entreprise ? Cette stratégie générique vous semble-t-
elle adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? Quelles recommandations
stratégiques pouvez-vous faire à INTERDENTEX.

Exercice n°5 : Répondre par Vrai ou faux. Justifier quand c’est faux.
1. Une entreprise qui poursuit une stratégie de spécialisation ne fabrique en général qu'un seul
produit.
2. Une entreprise qui poursuit une stratégie de diversification exploite toujours des métiers
totalement différents.
3. Le principal avantage d'une stratégie de spécialisation est une meilleure connaissance du
marché.
4. Le principal avantage d'une stratégie de diversification est une meilleure répartition des
risques.
5. Poursuivre une stratégie de diversification conduit systématiquement une entreprise au
succès
6. Produire à un coût inférieur est un excellent moyen pour dominer ses concurrents.
7. La stratégie de domination par les coûts consiste uniquement à rechercher tous les moyens
de réduire les coûts.
8. Dans une stratégie de différenciation, les clients reconnaissent à l'offre de l'entreprise une
valeur supérieure à celle de ses concurrents et sont prêts à payer un surprix.
9. Dans la stratégie de différenciation, le client n'est pas vraiment intéressé par un facteur de
différenciation.
10. La stratégie de domination par les coûts permet toujours à l'entreprise d'éviter une guerre
des prix et la menace de copie de ses produits.
11. Le diagnostic stratégique se décompose en diagnostic interne et diagnostic externe.
12. Le diagnostic interne consiste à identifier les opportunités et les menaces de
l'environnement.
13. Le diagnostic externe porte sur les forces et les faiblesses de l'entreprise.
14. Mener un diagnostic stratégique permet de prendre des décisions stratégiques adaptées à
la situation de l'entreprise.
15. Il est nécessaire de mener régulièrement un diagnostic stratégique.
Exercice n°6 Compléter par : diversification, activité unique, ressources, compétences,
position concurrentielle, croissance, investissements, maturité, métier.
La spécialisation est le contraire de la ………………. Elle consiste à se concentrer sur
………………… L'entreprise focalise ainsi toutes ses ……………… et ses ………………
sur une seule activité afin d'y atteindre la meilleure
………………………………………possible. McDonald's se concentre dans le fast food et
développe au maximum son avantage concurrentiel dans cette activité en construisant un
réseau dense et international de restaurants. La spécialisation est pertinente lorsque les
activités sont en pleine ………………, exigent de gros ………………et promettent un
avantage concurrentiel durable. En revanche, lorsqu'elles arrivent à ………………,
l'entreprise doit songer à se réorienter. Frédéric Leroy, Les Stratégies de l'entreprise, Dunod,
"Les topos".

Exercice n°7 : De quelles options stratégiques de la stratégie de spécialisation correspondent

ces définitions :

a. C'est l'ensemble des procédés permettant à une entreprise de singulariser ses produits par
rapport à ceux des concurrents et/ou d'élargir la gamme offerte à la clientèle par des
particularités apportées aux divers modèles.

b. C’est une option stratégique qui consiste à développer un avantage concurrentiel sur un
petit nombre de segments ou sur un segment unique. Elle vise à donner un avantage qui porte
sur le prix et/ou sur une différenciation perçue commun unique par cette cible restreinte.

c. Consiste pour l’entreprise d’élargir l'horizon géographique de ses marchés actuels ou de

conquérir de nouvelles catégories de clients.

Exercice n°8 : Choisir la ou les bonnes réponses pour chaque question

1. Quels sont les avantages de la stratégie de domination par les coûts ?

a) les entreprises éliminent du marché les entreprises dont les coûts sont trop élevés

b) les entreprises améliorent leur rentabilité et leur autofinancement

c) les entreprises s'associent tout en restant indépendantes

d) les entreprises disposent d'un réseau de commerçants indépendants qui écoulent leurs
produits e) les entreprises accroissent leurs parts de marché et leurs ventes
2. Ces stratégies de domination par les coûts sont bien adaptées à des domaines d'activité
où :

a) L'entreprise génère une part de marché suffisante pour la mettre à l'abri des attaques des
concurrents

b) L'effet d'expérience est fort

c) La différenciation des produits est faible

d) La concurrence porte principalement sur les prix et les coûts

e) L'entreprise est capable d'engendrer une demande solvable importante

Exercice n°9 : Choisir la (les) bonne (s) réponse (s)

1- Quand les moyens financiers de l'entreprise sont faibles, quelle stratégie doit-elle
privilégier parmi ces deux choix ?

a. La spécialisation

b. La diversification

2- La stratégie de diversification augmente le niveau de risque de l'entreprise :

a. Oui, car plus l'entreprise à de domaines d'activité différents, moins bien sera réparti
son niveau de risque
b. Non, car en diversifiant ses activités l'entreprise diversifie également le risque et donc
le réduit
 Exercice n°10 Relier les caractéristiques à la stratégie correspondante

Risques de dispersion des compétences

Répartition des risques

L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité Spécialisation

particulier

Développement d’une image de marque

Diminution des coûts (courbe d’expérience)

Diversification

Coûts importants en termes d’apprentissage des techniques de

production et des techniques commerciales de pénétration des
marchés

Economies d’échelle