Le Management D Entreprise p2

Le Management des
organisations
Théories et pratiques dans
l’entreprise moderne
Sommaire
• Définition d’organisation
• Les structures d’organisation
• Définition d’entreprise
• L’environnement de l’entreprise
• La stratégie d’entreprise: définition
– Conception: les outils de diagnostique stratégique
• Définition de management d’entreprise
• Les principes du management d’entreprise
• Les parties prenantes de l’entreprise
• La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans
l’entreprise moderne
• La transformation de l’entreprise
2
Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara
La Stratégie d’entreprise
3
La stratégie d’entreprise
Définition:
Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la réponse aux attentes des parties
prenantes,
la stratégie se matérialise par une allocation
de ressources qui engage l'organisation dans le
long terme en configurant son périmètre
d'activités.
4
Qu'est-ce que la stratégie ?
Deux approches différentes
1. Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue .
Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des

besoins identifiés.
2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de

l'organisation.
Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel
qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation
afin de développer de nouveaux marché.
5
Le vocabulaire de la stratégie :
définitions
• Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation.
• La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa
raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? »
• La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire
à devenir.
• Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation
des résultats qui doivent être atteints.
• La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales
qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de
savoir-faire.
• Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux,
techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur
crée par celle-ci pour ses clients.
• Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent
aux objectifs.
6
Le vocabulaire de la stratégie :
exemple de missions
’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité

d'acheter la même chose que les riches.’’
’’Apporter la santé par l'alimentation

au plus grand nombre.’’
’’Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport.’’
’’Rendre les gens heureux.’’
7
Le vocabulaire de la stratégie
- pour mieux comprendre: un exemple
Vérifier le poids,
Mission les distances parcourus
et les temps réalisés
Vision ou
intention stratégique Etre en forme
Perdre 5 kilos d'ici au

Objectif stratégique 1er novembre
Proximité centre
Capacité stratégique de remise en forme et
soutien de la famille
Modèle économique Courir le marathon

de Paris
Contrôle stratégique
Faire partie d'un club
de course de fond
Cours G.Zara 8
8
Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des
objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite
pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui
permettront d'atteindre ces résultats.
Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie.

Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir
lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les
décisions d'aujourd'hui.
Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une

troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition
de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer
la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. »
9
Etat des lieux
• Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au
fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence
n‘émerge. Exemple:
• A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une

stratégie claire pour tous et explicite.
Exemple :
10
Le diagnostique stratégique et ses
outils
11
Le diagnostique stratégique
Définition:
Par diagnostic stratégique, on entend ici
l’analyse de la position de l'entreprise par
rapport à son environnement.
12
L'enjeu du diagnostic stratégique
L'environnement :
• Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients
satisfaits pour rester en activité
• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes

réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc.
• L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en
œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à
l'environnement complexe et incertain qui les entoure
Il s'agit de :
• Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise.
• Puis de comprendre les interactions entre toutes ces

forces et leur impact sur l'organisation.
13
Les outils de diagnostique les plus
utilisés
• LES S.W.O.T.
• LA B.S.C.
• LE P.E.S.T.(L)
14
La Grille de Cohérence
S
T VISION
R Enjeux
A NON NEGOCIABLE
T
Objectifs opérationnels
E
G
I Tactique
E DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de réaliser
15
LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à
identifier les:
Forces (Strenghts) ou Avantages
• Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients
• Opportunités (Opportunities)
• Menaces (Threats) de chaque solution en
préambule au choix.
Elle peut être utilisée également dans la gestion et
la formulation de la stratégie d'une entreprise.
16
LE S.W.O.T.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la
valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des
qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa
disposition, comparées à la concurrence.
Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou

benchmarking externe.
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui
créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas
les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique
concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques.
17
LES S.W.O.T.
Environnement
Menaces Opportunités
externe
Environnement
interne Forces Faiblesses
Stratégie d’entreprise
Tactique d’application
Plan d’action
Tableaux de bord de pilotage 18

L’approche Balance Scorecard
• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
– Décliner vision, stratégie et plan d'action.
• Construire le tableau de bord stratégique

– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.
– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
19
L’approche Balance Score Card
Le Balanced-Scorecard Comment sommes-nous
décliné au niveau de la fonction perçus par nos clients internes ?
RH :« HR Scorecard »
Axe Clients
(Services
utilisateurs)
(Personnel)
Pour satisfaire les clients de la Quelle est la contribution
fonction RH dans quels De la fonction RH à la Création
processus de valeur?
devons-nous exceller ?
VISION
ET
Axe STRATEGIE
Axe
Processus RH
Financier
RH
Axe Comment la fonction RH

Innovation peut-elle maintenir l’aptitude
Alignement à l’innovation et à
Stratégique l’alignement
Stratégique?
20
Les quatre perspectives de la B.S.C.
Clients
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparaître à nos
clients ?
Processus interne
Objectifs Mesures Cibles Actions Finance
Pour satisfaire VISION Objectifs Mesures Cibles Actions
actionnaires et Pour réussir
clients dans ET financièrement
quels comment
processus
STRATÉGIE devons-nous
apparaître à
devons-nous vos
exceller ? actionnaires ?
Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réaliser notre
vision, comment
promouvoir notre
capacité à changer
et à progresser ?
21
LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le
macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les
facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création
de valeur d'une stratégie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise

et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités
A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,

Économique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes:
l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal .
22
LE P.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification

stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de
produits et la recherche.
Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en

utilisant des séances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.
23
LE P.S.T.E.(L)
Politique + juridique Économique Social Technologique

Réglementations environnementale et Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en
protection matière de recherche
Politique fiscale Taux d’intérêt et politique Démographie, taux de croissance L’industrie se focalise sur l’effort
monétaire de la population, distribution d’âge technologique
Réglementations et restrictions du Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et

commerce international développement
Loi d'application des contrats Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie
Protection des consommateurs
Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des Cycle de vie et de vitesse
loisirs d’obsolescence technologique
Esprit entrepreneurial
Organisation / attitudes du Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie

gouvernement
Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement)

Technologies de l’information
Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bine (Impact du changement) Internet
être social, sentiment de sécurité
Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement)

Technologie mobile
24
Premier niveau d'analyse : le macro environnement
Comme on a déjà vu, l s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques
et légales qui peuvent affecter les organisations.
Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien
25
Second niveau d'analyse:
les concurrents et les marchés
Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà
en place, mais aussi d'autres facteurs
Menace des
entrants potentiels
Pouvoir de
Pouvoir de INTENSITE négociation
CONCURRENTIELLE des acheteurs
négociation
des fournisseurs
Menace des produits ou Rôle des

services substituables pouvoirs publics
26
LE MANGEMENT D’ENTREPRISE
27
Définition de Management d’entreprise
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions
nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer
une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant
le niveau de performance prévu.
Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects.

Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette
dénomination générique, sont regroupés ici la gouvernance de
l'entreprise, le développement durable et la responsabilité sociale
des entreprises, la conception de la stratégie, son déploiement,
et les spécificités de l'entreprise .
En résumé:
’’Science’’ dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent
d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de l’application
des procédures de production.
28
• Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes.
• L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de

même pour l'organisation du travail.
• La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car

elle permet aux force vives de l’entreprise d'avoir constamment la maîtrise
de ce qu'ils font.
• Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet

de perfectionner les méthodes de travail donc d'améliorer le rendement de
la société et donc d'augmenter son chiffre d'affaire.
• Le management doit normalement être omni présent dans le

fonctionnement de l'entreprise.
29
Dès que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il
faut vérifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise.
Le management est donc là pour permettre de vérifier cela.

Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management.
Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites entreprises le plus
souvent familiales.
Mais on remarque souvent que dès que ce type d'entreprise augmente son
effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de
grosses difficultés de fonctionnement.
Lorsque l'on veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise,
le management est un des outils principaux.
30
Schéma d’une entreprise et de ses directions
Gestion
Gestion
des Res.
des Res.
Hum.
Hum.
MKTG R&D
DIR.
GEN.
D.S.I.
Commer
Fin.€
MODELE dit ’’AGILE’’
31
Les principes du management d’entreprise
La
Larecherche
recherchede
del’unité
l’unité
Entreprise
Entreprise
La
Laprojection
projection La
dans Lagestion
gestion
danslelefutur
futur des
desressources
ressources
Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe.

Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui
peut être appréhendé sous trois angles
32
Modes de pilotage d’une
organisation
Règle
Règle
Projet
Projet Objectif
Objectif
33
LES PARTIES PRENANTES DE
L’ENTREPRISE
34
La Gouvernance sociale : une conséquence de la
Gouvernance de l’entreprise
Le concept de « gouvernance sociale » provient plus

largement de celui de « gouvernance d’entreprise ».
Il peut donc sembler utile de commencer par définir
brièvement ce dernier.
« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise

correspond à la manière dont les entreprises gèrent les
retombées économiques, sociales et environnementales
de leurs décisions et activités » (citation)
35
La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance):
deux modèles principaux
Gouvernance est un terme général qui se rapporte à la manière dont les droits et les
responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. :
1) Le modèle anglo-saxon 2) Le modèle de gouvernance

On qualifie ce modèle de modèle partenarial
’’actionnarial’’ , il est celui de l’économie Cette modèle valorise davantage les
dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser relations avec toutes les parties prenantes
les investissements des actionnaires. Dans et la création de valeur sur le long terme.
cette optique l’entreprise a une valeur En effet, la maximisation de la
actionnariale et le rôle des marchés Performance n’est plus le monopole des
financiers consiste à réguler l’ensemble de seuls actionnaires.
ce système. La problématique consiste donc à
Le modèle anglo saxon s’intéresse, au optimiser la valeur partenariale dans un
fond, aux divergences d’intérêts entre contexte de divergences de points de vue
actionnaires et dirigeants donc de conflits d’intérêts entre
Il ne prend pas en compte les intérêts des les parties prenantes.
autres parties prenantes ( salariés, clients, Le système de gouvernance de
état, etc.) l’entreprise doit être en mesure de définir
des règles permettant d’éviter ou de
limiter les conflits
36
Les acteurs de la
Gouvernance de l’Entreprise
L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’

(stakeholders en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à

rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée.
La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les

parties prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a

permis
de considérer que l’entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à
tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).
37
Les parties prenantes de l’entreprise
On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des
parties prenantes EXTERNES
Parties
Parties prenantes prenantes Externes
Internes
• La Direction. • Les clients
• Les fournisseurs
• Les actionnaires
et sous-traitants
• Les salariés • Les riverains d’un site
• Les Partenaires • Les pouvoirs publics

Sociaux
• Les concurrents
38
Les 4 dimensions de la
Gouvernance d’Entreprise
1) La prospérité économique
2) L’organisation interne de l'entreprise :

contrôle interne, qualité et transparence du
management, relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, actionnaires)
3) L'environnement
4) Les relations sociales

39
La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :
il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre

les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'équipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des

relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualité.
En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler

ensemble » (Philippon, 2007).
40

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Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des

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’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité

’’Apporter la santé par l'alimentation

Perdre 5 kilos d'ici au

Modèle économique Courir le marathon

Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie.

Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une

• A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une

• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes

• Puis de comprendre les interactions entre toutes ces

Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou

Tableaux de bord de pilotage 18

• Construire le tableau de bord stratégique

Axe Comment la fonction RH

Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise

A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,

L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification

Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en

Réglementations et restrictions du Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et

Organisation / attitudes du Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie

Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement)

Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement)

Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien

Menace des produits ou Rôle des

Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects.

• L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de

• La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car

• Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet

• Le management doit normalement être omni présent dans le

Le management est donc là pour permettre de vérifier cela.

MODELE dit ’’AGILE’’

Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe.

Le concept de « gouvernance sociale » provient plus

« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise

1) Le modèle anglo-saxon 2) Le modèle de gouvernance

On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’

La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à

La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les

Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a

• Les salariés • Les riverains d’un site

• Les Partenaires • Les pouvoirs publics

2) L’organisation interne de l'entreprise :

4) Les relations sociales

il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre

Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des

En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler

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