ANIMATION D’UN CAUCUS

D’AMÉLIORATION
CONTINUE
Équipe de l’amélioration continue de la performance, DQEPE

Date de révision : octobre 2019

Ouverture
Vos attentes
Mise en contexte de la formation
Objectifs de la formation
• Comprendre les principes de l’amélioration
continue
• Comprendre le sens du caucus et acquérir les
compétences pour l’animer
• Situer le rô le du facilitateur
• Apprendre notre langage commun

3
Façon de prendre des décisions
• Il faut parvenir à un consensus.
• De façon générale, un consensus ça
veut dire :
• 75% d’accord
• 100% prêts à vivre avec la décision

4
Simulation Casse-tête
OBJECTIFS
 Expérimenter un processus de travail en équipe 30 min

 Comprendre le sens des états visés

 Montrer comment un état visé peut amener des gestes concrets

 La cohérence entre les actions sur le terrain, les objectifs prioritaires et

l’état visés
 Vivre la démarche pour y parvenir

PARTIE 1 PARTIE 2
SIMULATION EN PLÉNIÈRE

 Suivre les instructions de l’animateur  Présenter vos réflexions

 Participer activement à la simulation  Discuter et échanger sur le sujet

5
 Les étapes de la simulation

1 Définir
3 l’état visé

Établir le
prochain
objectif
Obstacles

2 4
Mener des essais
Comprendre pour s’y rendre
la situation
actuelle

Adapté de Toyota Kata, Mike Rother

6
Exercice
But
• Construire un casse-tête de 24 morceaux et expérimenter
afin d’améliorer notre performance

Étapes
• Choisir un nom d’équipe
• Désigner une personne secrétaire et gardien du temps
(chronomètre/cellulaire)

7
Exercice
Règles du jeu
Position de départ
• Pièces du puzzle mélangées
• Pièces tournées face vers la table, un seul paquet
• Mains placées sur la table
• Attendre en silence le signal de départ

Démarrage en même temps pour tous

• Le formateur annonce le départ
• Construisez le puzzle (on peut parler !!)
• Notez le temps utilisé sur le formulaire

Ne pas écrire sur le puzzle !

8
Comprendre la situation actuelle
Comprendre la situation actuelle
• Sortir les pièces du puzzle
• É tudier l’image de référence.
• Ranger l’image
• Au signal du formateur
construire le casse-tête
9
Comprendre l’état visé
• Un état visé nous donne une direction, un idéal à poursuivre

• Un état visé représente ce que nous devrions atteindre sans compromis

(vision 10 ans)

• Il ne s’agit pas d’être parfait du premier coup, mais de s’améliorer par

essais successifs!

• De se mettre à réfléchir en fonction de l’état visé (conditionne notre

comportement)

10
Définir l’état visé
1
3 Définir
l’état visé

Établir le
prochain
objectif
Obstacles Zéro
seconde
2 4
Mener des essais
Comprendre pour s’y rendre
la situation
actuelle

11
Établir un objectif
• Définissez vous un objectif réaliste en
direction de l’atteinte de l’état visé

• Lorsque vous aurez atteint cet objectif,

vous pourrez vous en fixer un nouveau
pour vous rapprocher de l’état visé.
12
Établir votre objectif
1
3 Définir
l’état visé

Établir le
prochain
objectif
Obstacles

2 4
Mener des essais
Comprendre pour s’y rendre
la situation
actuelle
Quel temps de construction
du casse-tête voudriez vous
atteindre aujourd’hui?
13
Mener des essais
1 Définir
3 l’état visé

Établir le
prochain
objectif

Obstacles

2
Mener des
Comprendre
la situation 4 essais pour
s’y rendre
actuelle

14
Mener des essais
Points à se souvenir lorsqu’on fait des essais
• On ne sait jamais d’avance comment atteindre notre objectif
• Pour s’améliorer, il faut se permettre de faire des erreurs
et de s’ajuster au fur et à mesure
• Pour apprendre de ses erreurs, il est utile d’écrire ce que
l’on espère atteindre et ce qui est réellement arrivé, pour
qu’on puisse comparer et réfléchir.

15
 LES PRINCIPES DE L’AMÉLIORATION
CONTINUE ET
LE SYSTÈME DE GESTION INTÉGRÉE DE
L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA
PERFORMANCE
17
Les 3 grands principes de
l’amélioration continue

1Améliorer les services pour les usagers, avec les usagers

2Améliorer nos processus

3Impliquer le personnel dans la résolution de problèmes, car ce sont eux

les experts

18
19
Objectifs des salles de pilotage et des
caucus d’amélioration continue

20
 Le Système de gestion intégrée de
l’amélioration continue de la performance
SALLE DE PILOTAGE STRATÉGIQUE DU
CIUSSS DE LA CAPITALE-NATIONALE

SALLES DE PILOTAGE
TACTIQUE DE DIRECTION

SALLES DE PILOTAGE TACTIQUE DIR.

ADJOINTE / COORDINATION

CAUCUS D’AMÉLIORATION
CONTINUE DES ÉQUIPES

Communication

21
LES PROCESSUS
 Processus de travail
Ensemble structuré d’activités ordonnancées pour atteindre des
objectifs spécifiques. Un processus peut impliquer plus qu’un
intrant qu’il transforme en un ou plusieurs extrants bien définis.

Intrants Processus Extrants

• Prescription du • Appel de l’usager à la • Prélèvement prêt
médecin centrale de RDV
pour le laboratoire
• Usager • Détermination du RDV
• Accueil de l’usager
• Inscription de l’usager et
création de la requête
(encodage)
• Appel de l’usager à
l’interphone pour la salle de
prélèvements
• Prélèvement sur l’usager
• Départ de l’usager 23
Orienté processus

Comment ça fonctionne
Comment on PENSE que ça ACTUELLEMENT
fonctionne

Comment ça DEVRAIT fonctionner

24
Orienté processus

25
 Orienté processus
Mettre l'accent Mettre l'accent
sur l'organisation sur les processus

 Les employés sont le problème;  Le processus est le problème;

 Évaluer le personnel;
 Motiver le personnel;
 Ne faire confiance à personne;
 Qui a fait l'erreur?
 Surveiller le personnel;
 Corriger les erreurs.
 Évaluer le processus;
 Éliminer les obstacles;
 Tous sont responsables (imputables);
 Comment éviter l'erreur?
 Guider le personnel;
 Fiabiliser le processus.

Plus de 90% des problèmes proviennent des processus et

moins de 10% sont causés par le personnel
Question : Pourquoi mon processus m’a permis de faire cette erreur ? 26
Atelier sur les processus 20 min

OBJECTIF
 Se familiariser avec les processus et les activités

PARTIE 1 PARTIE 2
EN ÉQUIPE EN PLÉNIÈRE

 Identifier un processus  Présenter vos réflexions

 Identifier les intrants et extrants  Discuter et échanger sur le sujet

 Identifier les principales activités

Quels sont vos Qu’est-ce qui a été Pensez-vous que ça

? ? ?
commentaires sur le plus difficile à peut être utile dans
l’exercice ? compléter ? votre travail ?

27
LES GASPILLAGES
Gaspillages
Huit sources de gaspillage :
1.Surproduction/sur-qualité
2.Délai/attente
3.Transport/déplacements
4.Inventaire
5.Processus/opérations inefficaces
6.Défauts
7.Mouvements non nécessaires
8.Ne pas utiliser le potentiel de créativité du personnel.

29
Principe de valeur ajoutée
Valeur ajoutée (VA)
Activités ajoutant de la valeur aux yeux de l’usager, qui sont la raison d’être de sa visite. Ce
sont des activités qui impliquent la condition physique ou psychologique de l’usager et qui le
rapproche d’une meilleure santé.

Valeur processus (VP) ou Non-valeur ajoutée essentielle

(NVAE)
Activités de support n’ajoutant pas nécessairement de la valeur aux yeux de l’usager, mais qui
sont essentielles au bon fonctionnement de l’établissement ou au respect des lois et normes.

Non-valeur ajoutée (NVA)

Activités qui n’ajoutent pas de valeur aux yeux de l’usager.

30
 LES INDICATEURS :
L’IMPORTANCE DE SE MESURER
 Indicateurs
• Mesure qui sert à évaluer ou à apprécier les
résultats, l’utilisation des ressources, l’état
d’avancement des travaux, le contexte ou
l’atteinte d’une cible.

32
Culture de la mesure
Pourquoi mesurer?
• Pour faire état des activités d’amélioration ayant lieu;
• Pour faire état de la situation actuelle vécue;
• Pour vérifier l’atteinte d’une cible commune
• Pour guider le questionnement, aider à mieux choisir les
pistes d’amélioration à mettre en place.
• Pour avoir une information objective par rapport à une
situation ou une opportunité ciblée.

33
Culture de la mesure
Quelle est la différence entre un fait et une opinion ?
Un fait
« Ce qui est reconnu comme certain, incontestable »
Un fait est démontré par une approche systématique et
une preuve scientifique répété.

• Une opinion
– Jugement, avis, sentiment qu’un individu ou un groupe émet sur un sujet, des
faits.
– Une opinion s’établit au terme d’argumentations et de corrélations soutenues
par des expertises et expériences.

Sur quel élément devrions-nous baser nos décisions ?

34
Mais, quoi suivre?

Causes et occurrences des AH 223

Nombre AH 223

(Périodique) (Journalier)

35
Mais, quoi suivre?
Indicateur en santé et sécurité au travail
Taux de réalisation de solutions pour les événements déclarés

36
Atelier sur les indicateurs 20 min

OBJECTIF
 Identifier un indicateur dont l’équipe a le contrôle et qui permettrait de
mesurer votre processus

PARTIE 1 PARTIE 2
EN ÉQUIPE EN PLÉNIÈRE

 À partir de vos processus, identifier

entre 1 à 3 indicateurs  Présenter vos réflexions
 Discuter et échanger sur le sujet
 Comment le mesurer?
 Quelle serait la cible?

Quels sont vos Qu’est-ce qui a été Pensez-vous que ça

? ? ?
commentaires sur le plus difficile à peut être utile dans
l’exercice ? compléter ? votre travail ?

37
40
41
 Outil de soutien à l’animation des indicateurs : « Accidents de travail avec / sans perte de temps »
1 Portrait général 2 Tendance 3 Cible
• Des événements particuliers de la dernière • Si la tendance se maintient, allons-nous • Quel prochain objectif atteignable
période à discuter? atteindre notre cible? visons-nous en équipe?

4 Causes 4.1 Aller plus loin au niveau des causes

• Parmi les causes, quelle action préventive pouvons-nous  Quelles sont les situations dangereuses ou à risques?
entreprendre ensemble pour diminuer nos risques ?  Quels éléments suivants sont conformes ou méritent d’être révisés et mis à jour?
Équipements et Outils, équipements, équipements de protections individuels, etc.
matériels
Environnement Matières dangereuses, contaminants, aménagements des lieux, etc.
Organisation du Procédures, règlements, postes de travail, bonnes pratiques (hygiène
travail des mains), inspections, etc.

Approche préventive et sécuritaire, PDSB / ARS, Oméga, SIMDUT,

Formations
EXEMPLE DE DONNÉES GRAPHIQUE déplacements et manutention, hygiène des mains, etc.
Prochaine
Des actions à prendre pour s’y préparer (éclosions, chaleur, froid) 42
saison
Date de révision : 2019-08-06
43
Outil de soutien à l’animation de l’indicateur : « Taux Assurance salaire »
 Par rapport aux facteurs de protection, quel bon coup pouvons-nous souligner depuis la dernière animation?
 Guidée par les questions ci-dessous, quelle serait une action que nous pourrions faire ensemble et qui est à notre portée?

Facteurs de protection

• Comment pouvons-nous améliorer nos mécanismes de communication à l’intérieur de l’équipe?

1 Communication
Entre les changements de quart? Avec nos collaborateurs? Avec nos clients?

2 Autonomie décisionnelle
• Quel processus peut être revu afin de favoriser les initiatives et l’autonomie décisionnelle?
•
•
Y a-t-il une opportunité de développer nos compétences?
Quelle pratique pouvons-nous améliorer ou développer de manière créative?

• Quelle activité gagnerait à être clarifiée au niveau des rôles et responsabilités?

3 Charge de travail • Dans la réalisation de votre travail (suivi de dossiers, outils, équipements, standards et opérations)
qu’est-ce qui pourrait être amélioré et qui aurait de l’impact sur votre charge de travail?

• Quel soutien avez-vous reçu récemment qui a fait une différence pour vous?
4 Soutien •
•
Que pourrions-nous faire en équipe afin de favoriser la collaboration?
Comment pourrions-nous mieux accueillir toute nouvelle personne dans notre équipe?

• Est-ce qu’il y a un petit geste de reconnaissance qui vous a fait du bien et que vous aimeriez partager?
5 Reconnaissance • Est-ce qu’on peut se donner un défi de reconnaissance pour le prochain mois?
44
LE CAUCUS D’AMÉLIORATION
CONTINUE
sens, rôles, outils et animation

45
Le caucus d’amélioration continue

46
Les caucus d’amélioration continue

Présence de l’équipe naturelle;

Sur le terrain;
Durée d’environ 15 minutes;
Routine standardisée;
Rô les distribués :
Animateur
Gardien du temps
Gardien du sens
Secrétaire

47
Pourquoi un caucus
d’amélioration continue?
A quoi ça sert?
• Résoudre des problèmes dans les processus de travail
• Se concentrer sur ce que l’é quipe peut changer
• Suivre les indicateurs de performance pour s’amé liorer
• Escalader les problématiques qui le requiè rent.

48
Pourquoi un caucus
avec des outils visuels?
Mobiliser et impliquer;
Communiquer;
Améliorer la performance;
É liminer les irritants;
Gérer la proximité;
Développer l’autonomie;
Orienter les efforts vers un but commun;

…PARCE QU’ON VEUT S’AMÉLIORER!

49
Rôles
Participants

• Participer aux rencontres

• c’est ensemble que l’équipe peut résoudre des problè mes;
• Jouer le rô le d’expert des processus en soumettant des idées
d’amélioration;
• S’octroyer le droit d’expérimenter, le droit à l’erreur;
• Aider à l’implantation des idées soumises;
• Assurer un suivi des idées implantées.

50
Rôles
Animateur
Avant le caucus AC
• prend connaissance de l’état des indicateurs
• prend connaissance des nouveaux billets
(valider si le problème est un problème d’équipe ou organisationnel relié au Vrai nord, vérifier si toutes
les informations nécessaires sont remplies sur le billet).
Pendant le caucus AC
• s’assure du bon déroulement du caucus AC
• réalise toute la séquence d’animation
• s’assure de bien guider l’équipe quant à la cause du problème (appliquer la règle des 5 pourquoi)
• favorise la participation
Après le caucus
S’assure :
• que la fiche des bons coups est remplie
• que les billets traités sont complétés
• que la grille de suivi et de l’identification de l’animateur pour la prochaine semaine sont complétées;
51
• que les porteurs de billet identifiés
Rôles
Secrétaire
• inscrire les bons coups,
• Remplir les espaces manquants des billets (porteurs, pistes de solution, etc)
• inscrire les dates sur les billets et les faire cheminer
• remplir la grille de suivi des caucus AC.
Gardien du temps
• surveiller le temps et signaler à l’animateur lorsque le temps est terminé.
Gardien du sens
• aider l’animateur à garder les discussions au niveau du processus et des
usagers lors de l’animation :
1-Les faits sont … (le processus pas les personnes)
2-Mon obstacle est … (cause fondamentale, 5 pourquoi)
3-L’action proposée est … (pistes de solutions à notre portée)
52
Rôle du facilitateur
• Collabore au transfert d’information aux équipes et
répond aux questions;

• Accompagne son équipe afin de

• Comprendre le sens;
• Démarcher les résolutions de problèmes;
• Identifier les bons coups;
• Compléter des billets;
• Anime des rencontres d’amélioration continue. 53
Le billet d’amélioration continue - Recto
Problème ? (gaspillage, irritants, risque)   Priorité
6. Prioriser /
1. Décrire le problème.  
escalader le billet
C’est quoi le problème ? Escalade
selon la matrice
JJ/MM/AAAA
Faits observés ?  
2. Quels sont les faits?
Est-ce un vrai problème ?
Cause fondamentale ?  
(5 pourquoi)
3. C’est quoi la cause
du problème? 4. Préciser d’où vient le
problème et le lier au
VRAI NORD
Pilier(s)  Accessibilité et continuité  Qualité et sécurité  Savoirs et innovation

 Efficiences des ressources  Valorisation des personnes

Piste de solution  
5. Amorcer une piste de solution
et identifier un porteur
Porteur   Équipe   Quart J S N
7. Suivre l’évolution
du billet selon étapes
Problème soulevé Recherche de solution Implantation Contrôle Victoire

JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA

8. Élaboration descriptive
de l’évolution au verso
54
Le billet d’amélioration continue - Verso
Suivi/Évolution
 
 
9. Si nécessaire, faire le suivi d’amélioration
 
continue du billet en fonction de l’évolution
de différentes étapes parcourues du billet
(recherche de solution, implantation,
évaluation, escalade). Permets d’observer le
cheminement du billet et les pistes de
solutions testées.

55
Les 5 pourquoi
La démarche
• La cause fondamentale
d’une problématique est
souvent difficile à cerner à
partir des symptômes
identifiés.
• Lorsqu’on se pose cinq fois la
question POURQUOI nous
approchons et atteignons la
cause fondamentale.
Un exemple
Problème : Manque de seringues sur le quart de soir
a) Pourquoi? Parce que le quart de jour utilise
75 % de la commande journalière;
b) Pourquoi? Parce que plusieurs seringues sont
jetées avant utilisation;
c) Pourquoi? Erreur du personnel dans 80% des
cas et bris du matériel dans 20% des cas;
d) Pourquoi? Parce que le personnel ne
maîtrise pas bien la nouvelle technique
d’utilisation des seringues;
e) Pourquoi? Parce qu’il y a absence
d’information et de formation sur la nouvelle
technique.
56
Le billet d’amélioration -Recto
Problème ?
(gaspillage, irritants, risque)
Difficile d’avoir un suivi des selles des usagers. Les grilles de cotations ne sont Priorité

pas utilisées par tous. 1 

Escalade
JJ/MM/AAAA

Faits observés ? Les grilles de cotations ne sont pas toujours remplies. Il peut y avoir deux semaines sans cotation
de selles pour certains usagers. Selon la procédure, après un certain temps, les employés doivent
faire des lavements aux usagers, ce qui pourrait être évité avec une bonne cotation.

Cause ?
(5 pourquoi)
Parce qu’ils oublient de remplir les feuilles
Parce que les feuilles sont placées dans un cartable à part, souvent perdu dans le bureau.
Parce qu’il n’y a pas de place identifiée pour le cartable
Pilier(s)  Accessibilité et continuité  Qualité et sécurité  Valorisation des personnes

 Efficience des ressources  Savoirs et innovation

Piste de solution Contacter infirmière. Mettre les grilles à disposition, à la vue des employés dans le bureau, dans
un cartable de couleur vive. Faire un rappel de remplir les grilles lors du changement de quart.
Porteur  Simone Équipe Résidence Activité Continue Quart J S N

Problème soulevé Recherche de solution Implantation Contrôle Victoire

JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA
08/08/2017 10/08/2017

57
Le billet d’amélioration -Verso
Suivi/Évolution Problème soulevé
 
 JJ/MM/AAAA
08/08/2017
Commentaires : Quart de nuit : il est difficile pour nous de coter les selles la nuit, nous ne voyons pas les usagers qui se rendent
aux toilettes et ensuite on ne peut assurer un suivi. Piste de solution, mettre une clochette à la porte des usagers pour avertir le
personnel lorsqu’ils sortent de la chambre.
Évolution : Implantation :
-un suivi plus serré de la grille de cotation des selles,
-un rappel lors du changement de quart,
-les clochettes mises aux portes des usagers.
Il y a encore quelques échappées donc, une autre piste de solution serait de verrouiller la chasse d’eau des toilettes afin
d’assurer un suivi à la sortie des usagers de la salle de bain.

58
Remplir un billet- Caucus AC 15 min

OBJECTIFS
 Ê tre habileté à remplir un billet
 É vacuer les inquiétudes et les interrogations liées au billet
 Visualiser les stratégies pour remplir un billet

PARTIE 1
ACTIVITÉ

Compléter un billet (individuellement)

 Avec une problématique du secteur présent identifiée au préalable;
 Faire émerger davantage de questions / incompréhensions.

? ? ?
Quels sont vos Qu’est-ce qui a été Quelle est
commentaires sur le plus difficile à l’importance de
l’exercice ? compléter ? bien remplir un
billet?
59
Remplir un billet : Quand et par qui?

La personne qui constate la problématique ou le gaspillage rédige le

billet avant le caucus AC.

Lors du caucus AC, des questions seront posées afin d’identifier la cause
fondamentale de la problématique. Le billet sera complété par le porteur.

Un billet pourrait émerger pendant la tenue du caucus AC. Il est rempli

sur place par celui qui mentionne la problématique et sera complété par
l’animateur lorsque requis.

60
 Animation du caucus d’amélioration continue: une routine en 7 étapes
0 Préparation: nommer un gardien du temps, du sens et secrétaire

1 Vie d’équipe Au début de chaque rencontre 1 min

2 Bons coups! Toutes les rencontres 1 min

3 Communication Toutes les rencontres 1 min

Suivi de l'amélioration
4 continue – billets déjà en cours Toutes les rencontres sauf la 1ère 5 min

Suivi de la performance -
5 indicateurs Toutes les rencontres 3 min

Problèmes (gaspillage, irritant Toutes les rencontres

6 ou risque)
2 min

Toutes les rencontres

7 Priorisation des idées d’amélioration 2 min
SDD
61
 Le tableau du caucus d’amélioration continue

5. À partir des indicateurs

suivis par l’équipe,
produire d’autres billets
1. Prendre le pouls de d’amélioration
l’équipe

2. Célébrer les bons 6. Identifier les

coups problématiques vécues
par l’équipe et produire
des billets d’amélioration

7. Choisir les billets à 4. Faire progresser les

3. Communiquer mettre en œuvre billets (vider la section)

62
Priorité : Matrice Effort Impact
Impact :
• Alignement aux objectifs stratégiques;
• Réduction des délais;
• Amélioration de la qualité et de la
conformité;
• Productivité;
• Santé/sécurité et climat de travail;
• Réduction des coûts.
Effort :
• Ressources requises;
• Éléments contextuels;
• Durée du projet;
• Niveau de risque, etc.

63
Critères d’une escalade
1. Obstacle clairement défini.
2. Obstacle majeur ou risque en lien avec un des
piliers.
Demande d’action claire 3. Implique un effort important de l’équipe.
au niveau supérieur 4. Cet obstacle fait l’objet d’au moins une action
satisfaisant tous les via le muscle de résolution de problèmes ou un
caucus d’amélioration continue.
critères suivants
5. Pas de plan convenu pour résoudre l’obstacle
avec les différentes directions/services touchés.
6. Que la piste d’amélioration implique d’autres
équipes justifie aussi une escalade.

64
Simulation – Caucus AC
OBJECTIF
20 min
 Expérimenter la routine d’animation et piloter un nouveau billet en lien avec
processus de travail en équipe

PARTIE 1 PARTIE 2
SIMULATION EN PLÉNIÈRE

 Suivre les instructions de l’animateur  Présenter vos réflexions

 Participer activement à la simulation  Discuter et échanger sur le sujet

Quelles sont vos Quel est votre rôle?

? ? ?
perceptions? Quelles sont les
Quels sont vos À quoi ça sert? règles?
ressentis?

65
La grille de suivi
Elle sert à  :
Assurer un suivi global de ce qui a été fait durant les caucus AC;
Recueillir des statistiques pour les gestionnaires afin d’établir une
vue d’ensemble de l’utilisation des caucus AC;
Faire un suivi du temps des caucus AC, du nombre de présences, du
nombre de nouveaux billets et de s’ajuster si nécessaire.

Afin d’éviter la double saisie, il ne faut pas retranscrire ou copier

électroniquement. Conserver la grille dans le cartable de remise
à neuf. 66
Grille de suivi

67
Le cartable de suivi
Les billets et les différentes feuilles s’accumulent au fil des
semaines. Nous vous proposons un exemple de cartable
pour rassembler toutes les données.
Au besoin, la personne responsable de la mise à jour de la
station visuelle réalise la mise à neuf à chaque trimestre et
place les documents dans le cartable créé à cet effet.

68
Partage
• Comment voyez-vous votre implication dans le
caucus d’amélioration continue ?
• Quels sont les avantages à implanter un caucus
d’amélioration continue ?
Quels sont les obstacles à l’implantation d’un caucus
d’amélioration continue dans votre équipe ?
• Comment voyez-vous votre rô le pour surmonter les
obstacles?

69
Références
• Formation ceinture jaune Bell-Nordic
• Formation ceinture blanche et verte de
Fujitsu
• Formation ceinture blanche et jaune,
CIUSSS de la Capitale-Nationale
• Chaire IRISS - UQTR

70