1 2 3

Qu'est-ce qu'un problème ? En face à une situation insatisfaisante, nous pourrions

Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une formuler la situation souhaitable : "Disposer d'une
Chap 3 OUTILS DE situation est non satisfaisante, qu'il existe un machine qui ne tombe pas en panne",
décalage entre la réalité et ce qui est attendu. Il y a donc un écart entre ce qui est et ce qui
L’AMELIORATION Exemple :
devrait être.
- "Cette machine tombe souvent en panne".
- ……..
Un problème comme besoin d’amélioration ou opportunités de
progrès. Il se peut que le niveau de performance d’un
processus donné; ne soit ni pire ni meilleur que ce qu’il a été
dans le passé, mais nous essayons de l'améliorer.
Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

1 2 3

formulation des étapes de la résolution de

1.2. Conseils pour formuler un problème On peut utiliser l’outil suivant :
problème :
4 5 6

 Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un  Définissez le problème par écrit : Fiche de formulation de problème
Formulation du problème. Description de la situation non satisfaisante.
1. il faut formuler le problème en termes d'insatisfaction ou de
 Phase 2 : poser le problème faiblesse.
 Phase 3 : rechercher et vérifier les causes 2. Si on fait l'effort de rédiger une ou deux phrases concises Qui est concerné ?
pour décrire la situation insatisfaisante, cela aide le groupe
 Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une à avoir les idées claires ; on peut s'assurer que chacun est
 Phase 5 : mettre en œuvre la solution d'accord sur la façon de poser le problème. Depuis quand le problème existe-t-il ? A-t-on essayé des solutions ?
3. Précisez qui est concerné par ce problème et quels sont les
 Phase 6 : vérifier les résultats
faits constatés.
 Phase 7 : consolider l'amélioration 4. Complétez la formulation en indiquant quel est l'objectif Description de faits constatés et localisation
poursuivi.
Quel objectif poursuit-on ?
Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

4 5 6

1
 Les fausses manoeuvres les plus fréquentes sont
les suivantes : Autres variantes de la méthode :
7 8 9

 Évitez de donner une solution définitive au départ :  choisir un problème trop vaste et peu accessible,  La méthode 8D
On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité on  mal formuler le problème au départ,  DMAIC (pour Define Measure Analyse Improve
donne une solution : Control)
« Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe  aller tout de suite à la solution,
souvent en panne »  retenir une seule idée de cause sans la vérifier,  Le QRQC (Quick Réponse Quality Control )
Une telle présentation empêche une analyse plus complète  manquer de vigilance dans la mise en œuvre de la
qui mettrait peut-être en évidence
solution.
des défaillances dans l'entretien de la machine, par
exemple.
NB : toute solution de départ est une solution provisoire.

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

7 8 9

LA METHODE 8 D le QRQC (Quick Réponse Quality Control)

Description :
10
Méthode de résolution de problème. L’outil 8 D (de l’anglais 8 Do –
8 fois faire) au début fut appliquée pour les retours client dans
l’industrie automobile.
C’est un travail d’équipe réunissant les meilleures compétences
disponibles.
Quand les mesures définitives sont mises en place et les
résultats sont positifs sans aucun effet indésirable le rapport 8
D est fermé, enregistré et envoyé au client.
Intérêts :
Méthodologie :
Constituez l’équipe pluridisciplinaire 11 12
D1
avec pilote et participants. Objectifs,
rôles, responsabilités
Le QRQC est un mode de management qui a le
D2 Décrivez en détail le problème chiffres
à l’appui (outils QQOQCCP, 5 P, 5 M)
mérite de mobiliser de manière structurée, tout
D3
Déterminez les actions immédiates à
mettre en place pour isoler le problème.
le QRQC, c’est la résolution des anomalies dès qu’elles en étant pragmatique, l’ensemble des
Mesurez l’efficacité des actions surviennent, à l’endroit où elles surviennent, par les gens qui
D4
Identifiez les causes premières à
l’origine des effets (outils 5 P, remue- les détectent ou les subissent. composantes de l’organisation : les agents qui
méninges, diagramme d’Ishikawa)
exécutent les opérations, les différents niveaux
Choisissez les actions correctives
D5
permanentes. Estimez l’efficacité des Le QRQC est un mode de management qui réduit de manière de management, les fonctions support.
actions et l’absence d’effets nuisibles
spectaculaire ces difficultés et favorise, si on l’utilise avec rigueur,
Planifiez et mettez en place les actions
D6 correctives à long terme. Vérifiez la réactivité durable, au quotidien, pas à pas.
l’efficacité des actions

Les actions immédiates permettent de rassurer le client sur le Evitez le renouvellement du problème.
D7 Modifiez la documentation. Partager les
cas concret.
La capitalisation à d’autres produits ou processus des leçons bonnes pratiques
apprises permet une amélioration continue du savoir-faire de
D8 Communiquez sur les efforts de
l’entreprise.
l’équipe. Félicitez l’équipe Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD
Mr LEMTAOUI MORAD

10 11 12

2
 L’état d’esprit QRQC se rapproche
L’enjeux du QRQC est le 0 défaut Le QRQC est à la fois : un état
d’une enquête policière : Les 3 réels
13 14
d’esprit, une organisation et un outil 15

■ Le lieu réel
Les objectifs du QRQC sont :
■ Les pièces réelles
❖Ne plus envoyer de pièces mauvaises au client USINE

■ Les données réelle

❖Éradiquer les incidents récurrents
OCCURRENCE J UGEEM EENT
FACTEUR POIINTT VERIIFFIICATTIION ST ANDARD DONNEE RE
EEL L E DE
ECII SION
St andar d Q ual i t é
Sta nda rd Qua lité
Passage pailet t e
Pl a n Passage pailet t e

ATELIER
6, 6( +/ - 0, 05) et r elevée à 6, 62 et
8, 35( +0, 02, - 0, 03)
MATIERE N0500540 NC
N0 5 0 0 5 4 0 Plan O O
Dim . pailet t e N0500512 8, 36 6, 6( +/ - 0, 05) et r elevée à 6, 62 et Fair e incident + dem ande de plan d'act ions
, O O
au FRS
NC
Pl a n
Co te l a rg e u r 6 ,5 0
Co te re l e v é e à 6 ,5 8
MATIERE
O X
(0 ;+0 ,0 3 ) Cont r ôle 100% de l'op. avt de m ont er les pailet t es +
N0 5 0 0 5 1 2 m odif ier FI : CA/ PR
N0500540 NC
Dé fo rm a ti o n d e s Vi s u e l p a r o p é ra te u r Pa tte s p l a n e s e t 3 c a s p a i l l e tte s Br ochage à 100% du passage pailet t e
pat t es de la pailet t e dr oit es déf or m ées/ 4 O X
jusqu'à r éf ect ion de l'out ilage : BC
N0500540 8, 35( +0, 02, - 0, 03)
Bar ilet avec bavur es Cont r ôle f r équent iel Passage pailet t e 1 cas / 4 bar ilet s
dans logem ent pailet t e au calibr e sans bavur e r et our Renault

Pas de bavur e pailet t e 8, 36

O X
Bavur e pailet t e Visuel par opér at eur Pailet t e sans bavur e sur les pièces en ,
cause
Fair e incident + dem ande de plan
Olet t e
Dim . pai O
Cot e lar geur 6, 50

❖Améliorer la réactivité
d'act ions
Di m . Re s s o rt Plan N0500512
Pl a n Di a m è tre 1 ,5 (0 ,-0 ,1 5 ) Re l e v é e à 1 ,4 8 O O
N0 5 0 0 5 0 8 NC Cot e r elevée à 6, 58 O

X
N0500512 NC

( 0; +0, 03) FI àà r evvooiir r : : PR

Réglage de la f or ce Dynam om èt r e
Ré
de f g l a g e dfr équ
r appe eentl aiel2*fo
/équirc
pe e 2 kgs m ini Dy n a m o m è tre Pas de m axi au FRS Cr éer FM pour r égler f or ce de f r appe de l'aut om at or : FJ
2 k g s m i ni Pa s d e m a xi
METHODE d e fra p p e fré q u e n ti e l 2 */é q u i p e
METHODE X X Cr éer FM pour r égler f or ce de f r appe X X
Déf or m at ion desde l'aut om at Vi
orsuel: par Déf inir
FJ opér at eur dor cePatdet es
f r appe
planesmetaxi : PT Fair e 3r espect
cas paier cahier
let t es
Cont r ôle 100% del'op. avt d
e monter de suivi : CA
Déf inir dor ce de f r appe m axi : PT
O X les pailet t es + m odif ier FI : CA/ PR

LIGNE
M EP 2 re s s o rts d a n s
M EP 2 r essor t s dans Fair e r espect er cahier desuivi :CA
pat t es de la pailet t e
l oent
logem m ileet n t b a ri l l e t FI .RE. 027 ( visuel) FI.RE.0 2 7 ( v i s u e l )
g e bar 0 c as 0 cas
0 cas
0
dr oit es
O O
O O c as
déf or m ées/ 4

MAIN
MAIN Bar ilet avec bavur es Cont r ôle f r équent iel
Br ochage à 100% du passage pailet t e
Passage pailet t e 1 cas / 4 bar ilet s
D’OEUVRE
HOMME
HOMME
D’O EUVRE M EP re s s o rt h o rs d e
M EPs ore
n sl o
sgoe
rt mh e
onrst d e
FI.RE.0 2 7 ( v i s u e l )
FI.RE.0 2 7 ( v i s u e l )
0 c as
0 c as
1 c as s ur 4
1 c as s ur 4
O X Fa i re c h a în e d e c o te s p o u r c o n n a ître l e O
Fa
jeui ree n
c tre
h a în
l ee re
d se scoortteest lpeo u
bar ri
c lol e
n tn :a ître
PT l e X
s on logem ent O X
dans logem ent pailet t e au caljibe
r eu e n tre l e re s s o rt e t l e b a ri l l e t : PT
sans bavur e

r et our Renault
Se
Ser t rti
s s adécal
issage
g eé d/ é c a l é / Pa
Pas sdedcas
e cident
a sif iés,i d e n ti fi és, jusqu'à r éf ect ion de l'out ilage : BC Cré anti o
Cr éat io d'un
ne dpiè
' ce
u n er ouge
p i è( bar
c eilet ropluusg epassage
(b a ri pai
l l leet tt ep l u s

❖Améliorer la pertinence des analyses de fond et

Vi s u e l Au c u
p a s s a g e p a i l l e tte Visuel Aucun
n
m a i s h i s to ri q u e
m ais hist or ique
XX  Pas de bavurce opaiulet trt)
cour )t e p ot est
pour u rertelesbon
te r l e b o n
Bavur e pailet t e ffo n c ti it Paiolent tneesans
Visuel par opér at eur m eebavurnttned u p o sttsur
e ((eles cca p te
pièces ur
en finnifd e
O O c o u u rs er )): PT
cause
Fo o rrm ee p o i n ç o n d e Vi i ss uu el e n préévventtiif f Pl a n Déé fo orm ati oonn ddeel 'ép p.. d u

MACHINE n lolgem
o gent
e mpaielent ttedue
m aint enance
p a il l e t e due Dim . Ressor t
N0500508 NC
Vér if ri
Vé ierfi e
plarn petl apoi
à la f or m edupoinçon
nnçon
e t p+ ole i nchanger
ç on + le c hanger
s e rtii s s a g e m a i n te n a n c e à l a fo rm e d u p o i n ç on
Plan  
Diam èt r e 1, 5( 0, - 0, 15) Relevée à 1, 48
é v e n tu e l l e m e n t : FJ
J

O O

• San : Trois
des plans d’actions Organisation
État d’esprit Des outils : • Gen : Réel

basé sur impliquant toute 8D,

les 3 réels l’usine 5 pourquoi….

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

13 14 15

Le premier réel est le terrain Le deuxième réel est Le troisième réel

16 = l’Atelier 17 = Les pièces réelles 18 = Travailler avec des faits

Allez sur le terrain où Boîtes rouges pour Parler avec des Data,
les problèmes regarder les pièces des faits, pour
apparaissent Rester dans son Information prouver vos Bla-Bla
Comparez pièces hypothèses. Oubliez
bureau ou dans une périmées
Constater de ses bonnes et pièces
salle de réunion l’imagination
propres yeux mauvaises Pareto
Consulting Centre
Consulting Centre Consulting Centre
Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

16 17 18

3
 Réagir rapidement : Quick Response Il QRQC : On Job Training
faut améliorer la vitesse d’exécution QRQC : Une analyse logique
19 20 Formation sur le poste 21

C’est le manager qui forme

ses collaborateurs
L’action immédiate Je veux des résultats « Allons sur le terrain et « tenez-moi informé
en 24h dans deux semaines montrez moi les data » » 8D Bla-Bla
et 5 Pourquoi……
Approche sélective Je le ferai dans une Savoir être exigeant, Formation en salle
semaine contrôler et récompenser.
sulting Centre

Consulting Centre Consulting Centre

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

19 20 21

Trop souvent, les opérateurs se plaignent que le management ne LES PRINCIPAUX BÉNÉFICES DU
prend pas en compte les anomalies rapidement. Le QRQC
permet de réduire cette difficulté grâce à 3 niveaux de suivi : QRQC SONT :
22 23 24

 La responsabilisation et le développement de l’autonomie des

 1er niveau : au plus proche du terrain ; QRQC équipe/ligne.
équipes
QUELQUES OUTILS DE
L’équipe cherche la cause du problème avec « les connaissances terrain de ceux qui
font ». On ne cherche pas à appliquer des méthodes élaborées de résolution de  Un gain de temps pour le management : moins de réunions et des
problèmes. La réunion dure 20 MN maxi. Si le problème n’est pas éradiqué dans le
temps imparti (un standard fixé à l’avance : souvent 24H dans l’industrie actions mises en œuvre par les équipes de manière autonome.

LA QUALITE
automobile), le problème est saisi au niveau supérieur (atelier/secteur/service).
 2ème niveau : QRQC atelier/service.
 Un développement de la culture de l’amélioration continue.
A ce niveau, les fonctions support sont associées au responsable de l’unité de 2ème  Un management basé sur les faits et les données concrètes.
niveau et à un représentant de l’équipe de 1er niveau. Des outils de résolution de
problèmes comme le 5 pourquoi, le QQOQCPC sont utilisés. Si le problème n’est  Des relations transversales facilitées : une vraie dynamique de
toujours pas résolu, s’il concerne plusieurs secteurs ou s’il nécessite des ressources
supplémentaires qui ne se décident pas au niveau du secteur, le problème est groupe opérateurs – management – fonctions support – Direction.
remonté au niveau supérieur (usine / site).
 Une focalisation des différentes composantes sur leurs champs de
 3ème niveau : QRQC usine / site.
La logique est la même qu’au niveau 2. responsabilités.
 Une réactivité accrue en traitant les anomalies dès leur apparition.
Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

22 23 24

4
 LE QQOQCCP QQOQCCP LE BRAINSTORMING
25 26 27

QUAND
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Combien?

 Objectif :
Pourquoi? Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de Recueillir ou susciter le plus grand nombre d’idées
l’ordre dans les idées . Elles sont utilisées à différents moments
 Objectif : possible
dans la démarche de résolution de problème :
Le QQOQCCP est utilisé pour décrire précisément un  Principes :
✓ Pour poser un problème,
problème, une action ou une activité. Un individu à plus d’imagination en groupe que
Principe : ✓Pour rassembler des informations et les mettre en forme

seul.
Cet outil oblige à un questionnement exhaustif. Il est très ✓Pour chercher des idées de cause possibles, de solutions
la production d’idées est accrue quand l’individu
précieux pour s’assurer qu’aucune ambiguïté ne subsiste. possibles,
n’est pas soumis à la critique
C’est un anti-flou redoutable.

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

25 26 27

Durée / fréquence
Quatre règles fondamentaux : Modalités d’utilisation :
28 29 30

1. Tout dire  Présenter et afficher le thème de réflexion avec les  La période de production des idées est assez
2. En dire le plus possible règles de travail (demander l’accord du groupe) courte : environ 20 minutes. Mais il y a ensuite le
 Recueillir toutes les idées au tableau. nettoyage, qui est beaucoup plus long
3. Ne pas critiquer ni commenter
 Exploiter chaque idées:  Il faut prévenir les participants qu’après la période
4. Piller les idées des autres
- éliminer les idées superflues et les redites de bonne humeur où les idées apparaissent, il faut
- regrouper éventuellement par thème faire un tri, nécessaire, mais moins agréable....

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

28 29 30

5
 LE VOTE PONDERE Modalités d’utilisation : LA FEUILLE DE RELEVES
31 32 33

 Objectif :  Distribuer à chaque participant un capital de point à  But:

Sélectionner les idées les plus importantes.
 Principe :
cet outil permet d’éliminer les idées secondaires et de se
consacrer aux plus importantes.
Il a la même fonction que l’écrit d’un concours : il
sélectionne les meilleurs, mais ne décide pas des admis.
répartir par valeurs entières sur les idées qui lui
semblent importantes.
 Fixer éventuellement une note maximale par idée.
 Noter les points au tableau et additionner.
 Favoriser des échanges autour des seules idées qui ont
reçu un grand nombre de points
Elle permet une collecte de données (chiffrées ou
non) précise, fiable, en relation avec l'objectif
défini, c'est un support d'enregistrement. Les
informations sont donc facilement utilisables pour
l'analyse.

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

31 32 33

Exemples de feuilles de relevées

Tableaux à une entrée
II – DEROULEMENT : 3 Phases Ligne de Pièces
production rebutées
3 – Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur A 7
1 - définir précisément la grandeur qui fait l’objet du
étudiée
relevé. B 16

Ex : nombre de pièces rebutées, nombre de pièce Précautions : C 12

Produite, nombre d’arrêt machine, délais fournisseur …. D 9

-L’objectif doit être tout à fait clair ;
-Construire la feuille la plus simple possible E 18
2- Tracer le tableau de relevé selon le nombre qui correspondra de façon adéquate à vos besoins.
de critères de classement retenus – une Heures 8 9 10 11 12 13 14 15 16
entrée– deux entrées
température 17.5 18.1 18.7 19 19.3 19.2 20.6 18.8 20.7

34 Mr LEMTAOUI MORAD 35 Mr LEMTAOUI MORAD 36 Mr LEMTAOUI MORAD

34 35 36

6
 Cet outil peut s'appliquer à plusieurs étapes de
Exemples de feuilles de relevées la méthode de résolution d'un problème :
Tableaux à deux entrées 39

Pièces rebutées  Positionnement du problème (et mesure de son

Ligne de Lundi Mardi Mercredi jeudi vendredi
évolution)
production  Constatation d'écarts
A 7 10 11 6 14
 Recherche des causes (quantification de
B 16 15 9 12 13 l'importance de chacune), localisation des défauts
C 12 17 8 4 19  Recherche des solutions
D 9 7 5 2 6  Mesure et contrôle des résultats de la mise en
oeuvre de solutions (suivi)
E 18 7 3 12 14

37 Mr LEMTAOUI MORAD 38 Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

37 38 39

LE DIAGRAMME DE PARETO Modalités d’utilisation :

40 41

 Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour 1.
classer les phénomènes par ordre d’importance.
2.
 Le diagramme de Pareto est un histogramme dont
les plus grandes colonnes sont conventionnellement
à gauche et vont décroissant vers la droite. Une 3.
ligne de cumul indique l'importance relative des
colonnes.
Collecter les informations et les classer par ordre
d’importance.
Construire le diagramme en commençant par
l’observation la plus fréquente, puis suivre l’ordre
décroissant .
Afficher le diagramme obtenu, et surtout le tenir à
jour

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD 42 Mr LEMTAOUI MORAD

40 41 42

7
 LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA A partir d’un effet connu…
43 44 45

 Synonymes … quelles sont les grandes catégories de

Le diagramme causes effets, le diagramme en causes que l’on peut incriminer ?
arêtes de poisson (d'après sa forme),
Il en existe 5 (« diagramme 5M »)

Technique pour établir le diagramme : le brainstorming,

lors d’un travail d’équipe.
Mais on peut aussi utiliser l’Ishikawa pour reprendre et
améliorer le résultat d’un brainstorming préalable

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

43 44 45

Matière Machines Milieu

46 47 48

 Les moyens techniques

 Tout ce qui concerne les inputs du processus
 Le fournisseur change la qualité de l’acier sans
prévenir
 Les boulons n’ont plus le même pas de vis
 ……
 L’environnement
 Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance
 Canicule entrainant un déréglage des machines
nécessaire
 Bouchons routiers
 Camions pas assez grands ou en panne
 Le client est fermé et ne peut recevoir une livraison
 Ordinateur ralenti par un virus
 Un partenaire refuse de donner une information
 Logiciel mal installé
importante…….
 Réseau informatique en panne

 ….
Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

46 47 48

8
 Main d’œuvre/management Méthodes Le 5M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme
d’Ishikawa)
49 50

 L’opérateur n’a pas la formation nécessaire  La conception du produit / processus

 Sabotage intentionnel
 Le temps de cuisson est trop long
 Manque de communication entre les personnes
 Il n’y a pas assez d’espace de stockage prévu dans Matière Machines Méthodes
 Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail l’entrepôt
correctement  Le planning de livraison est mal conçu
EFFET

 Mal payées, les personnes sont démotivées. Main

Milieu
d’œuvre /
Manageme
nt

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD 51 Mr LEMTAOUI MORAD

49 50 51

Démarche : Brainstorming et Diagramme Débordement bouteille

d’Ishikawa
52 54
Les Causes probables
 Pratiquer un brainstorming pour trouver toutes les causes possibles au problème.
 Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 5M " : Vote pondéré
Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre et les placer sur le
diagramme.
Les Causes les plus probables
 Construire le diagramme en positionnant les familles de causes en intégrant les
causes les plus fines
Sélectionner par vote pondéré les familles de causes, puis les causes les plus Test terrain

Causes réelles
probables
 Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail
 Vérifier les causes retenues par des tests ou des essais. (Définir les moyens de
mesure et les organiser)
 Agir sur la ou les causes (s’il s’agit des causes racine) pour corriger le défaut en
Causes racines
5 pourquoi
donnant des solutions en mettant en place des actions correctives. (sinon chercher
les causes racines par la méthode des 5 pourquoi)
Mr LEMTAOUI MORAD 53 Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

52 53 54

9
 Cas d’un problème non-conformité
produit en production
Cette méthode a plusieurs avantages: Limites de la méthode :
55 56 57

 elle est simple ; elle permet de visualiser les causes
et les classer, et aussi de mobiliser l'attention de
chacun sur le travail du groupe.
 elle permet aussi à la réflexion de rebondir afin de
poursuivre la recherche des causes (enrichissement
du diagramme).
 le diagramme causes-effet ne va pas très loin dans
la recherche des causes des causes. Pour cela un
autre outil est plus puissant : les 5 pourquoi ?
Pourquoi le problème ? Pourquoi la cause du
problème ? Pourquoi la cause de la cause ? etc. en
se demandant cinq fois pourquoi.

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

55 56 57

58 Mr LEMTAOUI MORAD 59 Mr LEMTAOUI MORAD 60 Mr LEMTAOUI MORAD

58 59 60

10
 Exemple 1 :
61

Ma voiture ne démarre pas (le problème)

1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le
constructeur et la courroie était usée.
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du
constructeur (la cause première).

Mr LEMTAOUI MORAD 62 Mr LEMTAOUI MORAD 63 Mr LEMTAOUI MORAD

61 62 63

64 Mr LEMTAOUI MORAD 65 Mr LEMTAOUI MORAD 66 Mr LEMTAOUI MORAD

64 65 66

11
67 Mr LEMTAOUI MORAD 68 Mr LEMTAOUI MORAD 69 Mr LEMTAOUI MORAD

67 68 69

Exemple 3 : Fiche plan d’action : Fiche de plan d’action

Solution:
OBJET :
Problème:
fuite d’huile sur presse hydraulique Bouchon de remplissage d’huile attaché 71 72

à une chaîne fixée sur la presse Titre de l’action :

 La fiche de plan d'action aide à organiser de façon Résultats recherchés (objectifs) :
Indicateurs :
opérationnelle une action qu'il faut mettre en œuvre. Échéance :
Le filtre est bouché
Le bouchon se divise suite
Aux vibrations
Elle aide à passer de l'idée à la pratique. Responsable :

 Un plan d'action est mis au point dans le cadre de la Actions élémentaires à réaliser Par qui ? Pour quand ?
résolution de problème, une fois que les solutions sont
mises au point et approuvées.
Le bouchon de remplissage
L’huile est sale est absent?

Il y a des particules Validation par la hiérarchie :

métalliques dans l’huile? Résultats obtenus :

Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

70 71 72

12
 LA MATRICE DE COMPATIBILITE Principe Exemple : choisir moyen de transport pour transporter des
produits périssable sur une longue distance
73 74 75

La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée,

 But croisant des critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration. solution Train Bateau Camion
C'est un outil d'aide à la prise de décision  Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…). Criteres
 Lister les problèmes, solutions ou actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire
permettant de rechercher : un choix. Coûts + - +
 Réaliser la matrice de compatibilité.
• Un problème  Tracer un tableau à doubles entrées avec une ligne par choix, et une colonne par Capacités de transports - + -
problème, solution ou action.
• Une solution  Remplir les cases avec : + Compatibilité entre critère et sujet Rapidité + ? -
- Incompatibilité entre critère et sujet
• Une action à entreprendre ? Si un complément d'information est nécessaire. Préservation aliments + + +
rien s’il y a indépendance
suivant des critères de choix.  Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problèmes ou solutions ne
répondant pas à un ou plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la plupart En dehors de la réponse train qui répond positivement a
ou à tous les critères sont retenus. trois critères le choix entre les autres moyens dépendra
de l’importance que l’on attribuera aux différents critère.
Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD Mr LEMTAOUI MORAD

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LA MATRICE MULTI-CRITERE LA MATRICE MULTI-CRITERE LE PLANING GANTT

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 DEFINITION Coefficient Solution 1 Solution 2 Solution 3  DEFINITION

Outil d’aide à la décision CRITERE 1
Outil d ’ordonnancement du travail qui se présente sous
forme de graphique à barres permettant de situer chaque
 OBJECTIFS CRITERE 2 action dans le temps.
Outil permettant de décider du choix: CRITERE 3  OBJECTIFS
 d ’un problème à étudier Planifier, en séquences, les activités nécessaires à la
CRITERE 4
 d ’une action réalisation d ’un projet et en assurer le suivi pour détecter
les risques de retard
 d ’une solution TOTAL
parmi plusieurs alternatives

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