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Etude de Cas Coca Cola 1 180918193244
Etude de Cas Coca Cola 1 180918193244
Sujet :
Business Stratégie :
Stratégies
Concurrentielles
Elaboré par:
Proposée par: Mariem Sellami
Mme. Fatma Chichti Feryel Abidi
Hanen Ben Saad
Mohamed
Amine Chaari
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Introduction
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Introduction
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Les stratégies business
• Pour ce faire Il faut définir les moyens de lutte et « l’Avantage Concurrentiel Durable ».
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• Le paradigme dominant dans la business stratégie est le concept de stratégies génériques (les
différentes stratégies concurrentielles qu'une entreprise peut déployer sur chacun de
ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.)
• Théorisé par Michael Porter en 1985, « l’avantage concurrentiel », ou « avantage compétitif », est
l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses
concurrents, et qui constitue donc sa puissance de différenciation.
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Selon M Porter, les deux Avantages concurrentielles durables peuvent se décliner en un nombre limité de Stratégies
Business :
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1. Les Stratégies De
• La stratégie de coût/volume
volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas
pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles
• Consiste pour une entreprise à devenir le producteur qui a les coûts les moins élevés afin de
pouvoir proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents
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Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
Internationalisation distributeurs
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A ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts:
Les baisses de coûts sont répercutées sur les Les baisses de coûts permettent de
prix de vente reconstituer les marges
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Faire réussir sa stratégie des couts ?!
• Très puissante pour dominer un marché, la stratégie de coûts obéit néanmoins à des règles pour
réussir.
• Le timing d’entrée sur le marché, le degré de maturité de marché, le choix des fonctions sur
lesquelles faire prioritairement porter l’effort de réduction des coûts, le caractère plus ou moins
imitable de la démarche... autant de facteurs qui peuvent vous faire réussir ou échouer si vous
menez une stratégie de coûts.
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2. Les Stratégies de
• À l’opposé de différenciation
la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur
au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier.
• Cette démarche peut se faire dans les deux sens : soit en enrichissant l’offre, soit en la dégradant,
et en proposant à chaque fois un écart de prix suffisamment intéressant par rapport à la valeur
ajoutée ou enlevée.
• Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise,
et à fidéliser de ce fait les clients.
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Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
Coordination importante
Incapacité à limiter le surcoût du à la
Intuition et créativité différenciation
Capacités d'innovation des activités R&D et
Imitation par des concurrents situés
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Les axes de
différenciation ?!
Fiabilité technique du produit
Service (avant, pendant, après la vente)
Esthétique des produits
Circuit de distribution
Mode de vente
Marque
Conditionnement
Innovation technologique
Qualité, hygiène des produits
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Faire réussir sa stratégie de différenciation ?!
• À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur
au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier.
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Les types de
différenciation
La stratégie de?!
différenciation consiste à proposer une prestation dont la valeur sera perçue comme
supérieure à celle des concurrents.
La clientèle, considérant que l’offre fournie par l’entreprise est unique, sera prête à payer un “surprix” pour
l’obtenir. Il s’agit alors d’une « différenciation par le haut » ou « par sophistication».
Il est également possible d’imaginer une différenciation « par le bas » ou « par épuration ». Il s’agit de
proposer un produit plus simple (souvent avec moins de services liés) et donc moins cher.
En d’autres termes, on fait le pari que le consommateur acceptera une diminution de la qualité de la
prestation en contrepartie d’une baisse importante du prix.
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Un exemple de stratégie d’épuration:
EasyJet
• Fondements de la stratégie d’EasyJet
– Avions identiques , Maximisation temps de vol
– Liaisons points à point
– Vente directe
– Service minimum..
• Positionnement difficile à imiter pour les concurrents en place (Air France, British Airways, etc.)
• Pb de la durabilité de la stratégie d’épuration : concurrence avec d’autres compagnies à bas prix
(Ryanair, Sky, etc.)
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3. Les Stratégies de
Niche
• Spécialisation sur un groupe de client, un type de produit, une
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Les Stratégies Concurrentielles
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Les Stratégies Concurrentielles
• Une stratégie concurrentielle est une stratégie qui met en place une
action offensive ou défensive pour créer une position par rapport aux
concurrents .
• D’autre part, la stratégie concurrentielle a pour objectif que
l’entreprise vainque ces concurrents par l’augmentation de sa part de
marché.
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Remarque : Dans certains cas, une entreprise ne peut vaincre ces concurrents
que par l’augmentation du chiffre d’affaire.
C’est pourquoi il est nécessaire pour elle de mettre en œuvre des stratégies qui
permettent d’augmenter sa part de marché.
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A. Types de Stratégies Concurrentielles
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1. Les Stratégies Du
Leader
• Le leader c’est celui qui à le pouvoir sur la modification des prix ou le
lancement de nouveaux produits.
• On trouve 2 stratégies :
1. Stratégie offensive :
Elle est appliquée dans le but de déclencher une guerre des
prix.
2. Stratégie défensive :
Elle est basée sur les 3P (Promotion, Place, Produit) :
L’innovation et l’avance technologique.
La couverture du marché via une distribution intensive et une multiplication des variétés des
produits.
La lutte publicitaire.
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2. Les Stratégies Du
Challenger
• Le challenger se situe juste après le leader et souhaite prendre sa place. Il a
le choix entre deux attaques :
1. L’attaque frontale.
2. Attaque latérale.
1. L’attaque frontale :
Elle consiste à s’opposer au leader, à l’attaquer directement en offrant sur le marché
un produit de qualité égale avec un prix réduit.
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2. Attaque latérale :
Pour ne pas risquer la part de marché, le challenger peut choisir en plusieurs
attaques :
• L’attaque de coté :
À ce niveau, le challenger cherche à déterminer et à comprendre les sources de mécontentements et
d’insatisfaction des clients de la concurrence et s’engage à les satisfaire en leur offrant le produit ou le
service désiré. Exemple : Bayne a joué sur la transparence mais son positionnement n’était pas crédible,
son produit était loin de ce que l’entreprise a promis d’offrir.
• L’encerclement :
Le challenger attaque le leader sur plusieurs fronts à la fois.
• L’écart :
Le challenger évite toute confrontation avec le leader, il s’attaque alors à des marchés non tenus par lui.
Une fois l’angle d’attaque est choisi, le challenger, avant de passer à l’action, doit
évaluer la force et la vitesse de réaction du leader.
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3. Les Stratégies Du
Suiveur
• Le suiveur est une entreprise qui suit le leader dans tous ses actes.
• Sa stratégie consiste à imiter le leader et non pas le challenger, dans ses
décisions tactiques, suivre ses niveaux de prix, son type d’implantation et
son style de publicité.
• Le suiveur profite de tout le travail réalisé par le pionnier pour créer la
nouvelle catégorie de produits, sans que cela ne lui coûte rien. Autrement
dit, le suiveur réussie sa stratégie quand le produit est avec un prix réduit.
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4. Les Stratégies Du Spécialiste (Stratégie de
Niche)
• Il s’agit d’une stratégie de concentration. Par exemple, dans le monde
d’automobile, on s’intéresse parfois juste aux accessoires : pneu, vitesse,
couleur, …
• Le spécialiste se concentre sur un créneau où la concurrence est
quasi-impossible soit :
Parce que ce créneau demande une grande spécialisation
technologique.
Parce qu’il est lié à une image de marque très particulière.
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• Cette stratégie est rentable, mais dans le court terme, car chaque créneau,
après un certain temps attire des concurrents.
• De ce fait, si le spécialiste ne multiplie pas ses créneaux, ses chances de
survie restent limitées. Donc, il faut s’adapter avec l’évolution
technologique.
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B. Les éléments déterminants des
stratégies concurrentielles
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• Une première catégorie majeure de stratégies concurrentielles sont celles
reposant sur les innovations. Depuis l’analyse Schumpeter, il est possible
de repérer cinq formes d’innovation :
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Etude de cas Coca Cola
Coca-Cola se diversifie en
Coca-Cola lance à son
rachetant l’entreprise Minute
tour une version light de
Maid. Une nouvelle ère de
son soda
diversification commence 38
Coca-Cola : une stratégie d’image unique
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Coca-Cola : Un positionnement fort
• 2006 signe le positionnement le plus fort que Coca-Cola a connu : « La
boisson qui offre du bonheur ». Avec son slogan « Open Happiness », la
marque devient alors LA boisson pour partager du bonheur en famille,
entre amis.
• La marque multiplie les opérations de communication tournant autour
de cette univers, notamment avec la célèbre « Sharing Can ».
• Avec sa dernière campagne d’envergure internationale qui consistait à
donner un nom aux bouteilles, Coca prouve au monde entier sa
capacité à déployer une telle campagne et à créer un engouement
mondial auprès de sa marque. Une stratégie qui s’avère plus que
rentable car elle impact le packaging lui même, « obligeant » alors le
consommateur à obtenir le produit.
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Coca-Cola : Plusieurs types de boissons
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ANALYSE SWOT
(1/2)
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ANALYSE SWOT
(2/2)
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Matrice
PESTEL
• L'analyse Pestel est un outil marketing permettant de déterminer
l'influence que peut avoir le macro-environnement sur une
entreprise. L'étude de ce macro-environnement permet d'identifier
les facteurs propres à une situation (zone géographique, marché,
entreprise, secteur d'activité...) et ainsi être capable de mesurer
l'impact de ces facteurs sur une organisation.
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Economie 1886 : 9 verres de Coca-Cola sont vendus par jour. Un siècle plus tard, The Coca-Cola Company
produit plus de 35 milliards de litres de sirop.
Jusqu’en 1923, Coca Cola était surtout connu et bu sur le territoire américain. A partir de
1923, Coca Cola commence à se faire connaitre au reste du Monde.
À partir du milieu des années 1940 et jusqu’en 1960 : le nombre de pays où la boisson était
mise en bouteille a presque doublé, rendant la boisson « à portée de désir ».
1985 : les astronautes, à bord du Space Shuttle, boivent du Coca-Cola grâce à une canette
spécialement conçue pour l’espace. Coca Cola est la marque n°1 des 12-19 ans (Etude B3 -
Septembre 2010 - Catégorie des soft drinks). La bouteille participe autant à la notoriété de la
marque que ses publicités et ses slogans : la population mondiale, à 90 %, la reconnaître les
yeux fermés !
En 2013 : le portefeuille de boissons est réparti de la façon suivante : - 20% de boissons sans
calorie (13 produits) - 33% de boissons à teneur réduite en calories (21 produits) - 47% de
boissons sucrées BRSA, jus de fruits et nectars (30 produits) 49
Sociale A partir de 1928 : on assiste à la vente de meubles glacières et de bien
d’autres innovations qui permettaient aux consommateurs de boire
facilement du Coca-Cola chez eux ou à l’extérieur.
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Technologie 1913 : La « bouteille contour » voit le jour. Pour l’inventer, un
concours est lancé auprès de verreries américaines pour la
réalisation du design de la bouteille. Son dessin s’inspire
d’une
gousse de cacao, tandis que le verre de la bouteille est
légèrement teinté de vert.
Avec son côté attirant, son dessin original ainsi que sa forme
galbée rappelant celle d’une jupe fourreau, cette bouteille à la
faculté d’être reconnue, même dans le noir.
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Environnement Dans une optique de développement durable, la marque prend des
engagements auprès de ses clients pour contribuer à un bilan
énergétique positif et la réduction de l’empreinte carbone
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Conclusion
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Merci Pour Votre
Attention
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