LES BUDGETS

La trésorerie constitue un concept clé de la

gestion dans la mesure où elle joue un rôle
prépondérant dans le financement de
l’activité de l’entreprise. Son évaluation
permet de caractériser la santé présente
(solvabilité) ou future (besoin de
financement) de la firme.

La budgétisation de la trésorerie tient par

ailleurs traditionnellement une place
privilégiée dans le processus budgétaire
puisqu’elle assure, avec le budget général,
la cohérence de l’ensemble de cette
démarche
 I – LA NOTION DE TRESORERIE

• Définition stricte : Le PCG limite la notion de trésorerie à la

somme des soldes des comptes « banques » et « caisses ».
Cette approche est un peu restrictive dans la mesure où
certains placements, pourtant parfaitement liquides, sont
exclus de cette définition car enregistrés dans les comptes
« VMP »
 I – LA NOTION DE TRESORERIE

• Définition élargie : il semble donc utile d’élargir la notion de

trésorerie à tout ce qui est du ressort du trésorier
d’entreprise et de désigner, par le concept de trésorerie
nette, la somme des soldes des comptes « banques » et
« caisses », augmentée des placements disponibles à tout
moment, diminuée des crédits financiers à court terme.
 II – LES BUDGETS OPERATIONNELS

Budget des ventes

 Budget des ENCAISSEMENTS
Budget des Achats
 Budget des DECAISSEMENTS regroupant les
décaissements sur ACHATS et les décaissements de FRAIS
 Budget de TVA
 Budget de TRESORERIE
 II – LES BUDGETS OPERATIONNELS

A) Le budget des VENTES

Le budget des ventes est la première construction du

réseau des budgets de l’entreprise. Il est défini comme un
chiffrage en volume et en valeur dont le but premier est
de déterminer les ressources de l’entreprise et dans un
deuxième temps d’en déduire les moyens nécessaires aux
services commerciaux
La prévision retenue, souvent sous deux
hypothèses, une haute et une basse, la
direction commerciale définira les moyens
à mettre en œuvre pour réaliser ces
objectifs. Elle définit ainsi les variables
d’action sur lesquelles elle compte asseoir
son plan d’action.

Les principales variables d’action à ce niveau

sont les différentes composantes du plan
de marchéage des produits :
• Les tarifs pratiqués
• Les ristournes à consentir
• Les actions de promotion
• Les choix de distribution
• Les effectifs de la force de vente

Ce plan d’action fait l’objet d’un pré-chiffrage

qui doit recevoir l’aval de la hiérarchie
dans la mesure où il engendre des
consommations de facteurs qui doivent
rester compatibles avec les possibilités
globales de l’entreprise.
Le budget principal des ventes est
l’expression chiffrée des ventes de
l’entreprise par type de produits,
en quantité et prix.

Selon le niveau hiérarchique concerné,

il sera plus ou moins décomposé. En
général, il est bon d’obtenir des
prévisions par rapport à plusieurs
critères :
Analyse chronologique : Répartition
dans le temps des ventes

Analyse géographique : par zone ou

circonscription

Analyse par clientèle : par segments

de marché

Analyse des canaux de distribution :

grossistes, détaillants, par
correspondance
EXEMPLE 1
SOLUTION

1) Prévisions des ventes N+1 :

Compte tenu du volumes d’échafaudages classiques (EC)
prévus en N+1 de 40 000 unités avant l’introduction du
nouveau produit, il est possible de chiffrer les ventes
prévisionnelles annuelles de N+1 après l’introduction des
échafaudages mobiles (EM).
SOLUTION

1) Prévisions des ventes N+1 :

Ventes de EM :
Nvelle clientèle :
soit
Modules d’échafaudages mobiles =
Plates-formes mobiles :

Ventes de EC : Marché de N – clientèle de EM

=
SOLUTION

1) Prévisions des ventes N+1 :

Ventes de EM : 20% EC = 40000 * 0.2 = 8000
Nvelle clientèle : transfert MEC en MEM = 8000
=> Soit 16000 EM

Modules d’échafaudages mobiles = 16 000

Plates-formes mobiles : 8modules/plate-forme
16 000/8 = 2 000
Ventes de EC : Marché de N – clientèle qui choisit les EM = 40
000 – 8 000 = 32 000
SOLUTION
• Calculs des coefficients saisonniers
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre Trimestre 4 Total
3

Volume réel
en N-1

Ventes trim.
/ Ventes
annuelles

Volume réel
en N
SOLUTION
• Calculs des coefficients saisonniers
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre Total
4

Volume réel 6860 13720 11760 6860 39200

en N-1

Ventes trim. 6860/39200 13720/39200 11760/39200 17.5% 100%

/ Ventes =17.5% =35% = 30%
annuelles

Volume réel 7074 14 140 12 120 7 070 40 404

en N
 SOLUTION
• Calculs des coefficients saisonniers
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Ventes trim. 7074 / 14140 / 12 120 / 7 070 / 100 %

/ Ventes 40 404 = 40404 = 40 404 = 40 404 =
annuelles 17.5 % 35 % 30 % 17.5 %

% retenu 17.5 % 35 % 30 % 17.5 % 100 %

Coefficient 17.5 / 25 = 35 / 25 = 30 / 25 = 17.5 / 25 = 4

saisonnier 0.7 1.4 1.2 0.7
 SOLUTION
2) Budget de N+1
BUDGETS DES VENTES N+1 (EN k€)

Echafaudages mobiles
Echafaudages classiques CA
Modules Plates-formes total
K€
Q PU K€ Q PU K€ Q PU K€
T1 500 400 2000
T2 500 400 2000
T3 500 400 2000
T4 500 400 2000

32 000 16000 2000

 SOLUTION
2) Budget de N+1
BUDGETS DES VENTES N+1 (EN k€)

Echafaudages mobiles
Echafaudages classiques CA
Modules Plates-formes total
K€
Q PU K€ Q PU K€ Q PU K€
T1 5 600(1) 500 400 2000
T2 500 400 2000
T3 500 400 2000
T4 500 400 2000

32 000 16000 2000

(1) : 32 000 / 4 * 0.7

 SOLUTION
2) Budget de N+1
BUDGETS DES VENTES N+1 (EN k€)

Echafaudages mobiles
Echafaudages classiques CA
Modules Plates-formes total
K€
Q PU K€ Q PU K€ Q PU K€
T1 5 600(1) 500 400 2000
T2 11200 500 400 2000
T3 9 600 500 400 2000
T4 5 600 500 400 2000

32 000 16000 2000

(1) : 32 000 / 4 * 0.7

 SOLUTION
2) Budget de N+1

BUDGETS DES VENTES N+1 (EN k€)

Echafaudages mobiles
Echafaudages classiques CA
Modules Plates-formes total
k€
Q PU K€ Q PU K€ Q PU K€
T1 5600 500 2800 2800 400 1120 350 2000 700 4620
T2 11200 500 5600 5600 400 2240 700 2000 1400 9240
T3 9600 500 4800 4800 400 1920 600 2000 1200 7920
T4 5600 500 2800 2800 400 1120 350 2000 700 4620

32000 16000 16000 6400 2000 4000 26400

 II – LES BUDGETS OPERATIONNELS

B) Le budget des ENCAISSEMENTS

Celui-ci peut-être établi sur 2 zones :
- La partie haute du tableau permet le calcul du chiffre
d’affaires TTC et du montant de la TVA collectée du mois
(reprise dans le budget de TVA)
- La partie basse du tableau tient compte des décalages
d’encaissements introduits par les modes de règlement,
elle intègre les créances clients figurant au bilan de
l’année précédente.
 Modèle :
Budget des encaissements de l’entreprise Z

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Mois Janv. Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA Collectée

CA TTC
(Bilan)
Clients de l’année N-1 46000
Enc. comptant dans le
mois (50%)
Enc. par effets (à 30j)

TOTAL
 Modèle :
Budget des encaissements de l’entreprise Z

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Mois Janv. Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA Collectée 8000

CA TTC 48000

Clients de l’année N-1 46000

Enc. comptant dans le
mois (50%)
Enc. par effets (à 30j)
 Modèle :
Budget des encaissements de l’entreprise Z

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Mois Janv. Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA Collectée 8000 20000 10000 30000 10000 14000

CA TTC 48000 120000 60000 180000 60000 84000

Clients de l’année N-1 46000

Enc. comptant dans le
mois (50%)
Enc. par effets (à 30j)
 Modèle :
Budget des encaissements de l’entreprise Z

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Mois Janv. Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA Collectée 8000

CA TTC 48000
(Bilan)
Clients de l’année N-1 46000
Enc. comptant dans le 24000
mois (50%) 24000
Enc. par effets (à 30j)

TOTAL
 Modèle :
Budget des encaissements de l’entreprise Z

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Mois Janv. Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA Collectée 8000 20 000

CA TTC 48000 120 000

(Bilan)
Clients de l’année N-1 46000
Enc. comptant dans le 24000 60 000
mois (50%)
Enc. par effets (à 30j) 24000 60 000

TOTAL
 Modèle :
Budget des encaissements de l’entreprise Z

BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Mois Janv. Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes HT 40000 100000 50000 150000 50000 70000
TVA Collectée 8000 20000 10000 30000 10000 14000

CA TTC 48000 120000 60000 180000 60000 84000

(Bilan)
Clients de l’année N-1 46000
Enc. comptant dans le 24000 60000 30000 90000 30000 42000
mois (50%)
Enc. par effets (à 30j) 24000 60000 30000 90000 30000 42000
TOTAL 70000 84000 90000 120000 120000 72000 42000
 II – LES BUDGETS OPERATIONNELS

C) Le budget de TVA
Ce budget permet le calcul du décaissement de
TVA selon les règles de droit commun, à savoir :
TVA collectée du mois M
- TVA déd. Sur immo du mois M
- TVA déd. Sur biens du mois M
= TVA à décaisser du mois M
Attention : La TVA à décaisser d’un mois donné
est payable dans le courant du mois suivant.

La construction du budget de trésorerie oblige à

déterminer le montant de TVA déductible du
mois, et donc à reconstituer les achats de toute
nature en valeur toutes taxes comprises (TTC)
 Modèle :
Budget de TVA de l’entreprise Z
BUDGET DE TVA
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Achats MP HT 30000 40000 50000 50000 0 30000
TVA déd 6000
Charges HT 3000 3500 1500 3000 2500 1000
TVA déd. 600

TVA déd du mois 6600

TVA Collectée 8000
- TVA déd. 6600
= TVA à décaisser 1400
TVA payable dans 7440 1400
le mois (bilan)
 Modèle :
Budget de TVA de l’entreprise Z
BUDGET DE TVA
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Achats MP HT 30000 40000 50000 50000 0 30000
TVA déd 6 000 8000 10000 10000 0 6000
Charges HT 3000 3500 1500 3000 2500 1000
TVA déd. 600 700 300 600 500 200

TVA déd du mois 6600 8700 10300 10600 500 6200

TVA Collectée 8000 20000 10000 30000 10000 14000
- TVA déd. 6600 8700 10300 10600 500 6200
= TVA à décaisser 1400 11300 -300 19400 9500 7800
TVA payable dans 7440 1400 11300 0 19100 9500 7800
le mois (bilan)
 II – LES BUDGETS OPERATIONNELS

D) Le budget des DECAISSEMENTS

Il regroupe les dépenses figurant dans les
budgets de charges selon leur mode de
règlement. Ces éléments sont repris pour leur
montant TTC
On y retrouve le montant de la « TVA payable
dans le mois » obtenue dans le budget de TVA
 Le budget des décaissements de l’entreprise Z
regroupe les règlements par échéance :
- Les règlements des fournisseurs de MP
payables le mois suivant
- Les règlements des « autres fournisseurs »
sont payables comptant. Ils sont constitués
par les autres charges.

Il se présente comme suit :

 Modèle :
Budget des DECAISSEMENTS de l’entreprise Z
BUDGET DES DECAISSEMENTS
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan
Achats MP TTC (30j) 23720
Charges TTC 3600
(comptant)
Assurance annuelle 36000
CFE 6000
Salaires 19000 18000 19200 19400 18000 18000
Charges sociales 9500
(50% du salaire) (30j)
TVA à décaisser 7440

Totaux
 Modèle :
Budget des DECAISSEMENTS de l’entreprise Z
BUDGET DES DECAISSEMENTS
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan
Achats MP TTC 23720 36000 48000 60000 60000 0 36000
Charges TTC 3600 4200 1800 3600 3000 1200
Assurance annuelle 36000
CFE 6000
Salaires 19000 18000 19200 19400 18000 18000
Charges sociales 9500 9500 9000 9600 9700 9000 9000
TVA à décaisser 7440 1400 11300 0 19100 9500 7800
IS (attention dates)

Totaux 63 260 69 100 125 300 92 600 109 800 43 700

 Modèle :
Budget de TRESORERIE de l’entreprise Z
BUDGET DE TRESORERIE
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde de trésorerie 11 440
en début de mois

+ Encaissements 70000
- Décaissements 63260

Solde de trésorerie 18 180

en fin de mois
 Modèle :
Budget de TRESORERIE de l’entreprise Z
BUDGET DE TRESORERIE
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde de trésorerie 11 440 18180 33080 -2220 25180 35380
en début de mois

+ Encaissements 70000 84000 90000 120000 120000 72000

- Décaissements 63260 69100 125300 92600 109800 43700

Solde de trésorerie 18180 33080 -2220 25180 35380 63680

en fin de mois
 II – LES BUDGETS OPERATIONNELS

F) Le budget de TRESORERIE Ajusté

Il présente obligatoirement des soldes de

trésorerie nuls ou positifs puisqu’il tient compte
des modes de financement retenus par
l’entreprise pour équilibrer sa trésorerie.
 En effet, négocier préventivement des
financements à court terme est généralement
moins coûteux et plus sûr que le recours à des
crédits à court terme en situation de trésorerie
négative.
 III – ANALYSE DE LA TRESORERIE

Le rôle essentiel du trésorier d’entreprise

consiste à prévoir au mieux les besoins ou les
dégagements de trésorerie. Il se trouve ensuite
confronté quotidiennement à l’ajustement de
ses prévisions. Il doit ainsi soit :
-couvrir un besoin par un crédit à court terme,
-soit placer à court terme les dégagements qui
sont apparus.
A) l’escompte commercial :
Consiste à céder une banque les effets de
commerce à recevoir, sous réserve qu’ils
soient encaissés à l’échéance par la banque.
L’entreprise reçoit en contrepartie le nominal
de l’effet diminué de l’escompte et des frais.
 B) La prolongation des crédits fournisseurs
Elle constitue une façon avantageuse d’éviter les
désagréments entraînés par un impayé et se
trouve même proposée parfois de façon
systématique par certaines entreprises.
 C) Les crédits de trésorerie en compte :
Ils sont constitués par l’autorisation donnée par une
banque à une entreprise d’être débitrice sous
forme de :
- Facilité de caisse
- Ligne de découvert
- Crédit de campagne (activités saisonnières)

Le plus gros avantage des crédits de trésorerie est la

souplesse puisqu’ils s’adaptent aux besoins
quotidiens de l’entreprise, cela venant compenser
des taux d’intérêt plus élevés que ceux utilisés en
matière d’escompte
D) Les placements : VMP, SICAV, FCP, OPCVM :
Ce sont des placements en actions. Peu adapté
au très court terme

E) Placement pour une durée déterminée : DAT

Il constitue un moyen privilégié de placement du
fait de son absence totale de risque et de sa
rentabilité proche des taux monétaires.
 F) L’escompte fournisseur
Il consiste à anticiper la date normale de
paiement d’un fournisseur contre un escompte
de règlement en général calculé au taux de 1 %
par mois d’anticipation. Ce placement offre de
nombreux avantages : sécurité, souplesse,
rentabilité actuellement supérieure au marché
monétaire.