Plan de la séance

• Discussion sur la 2e présentation

• Les phases de préoccupations

• Cas; cirque du soleil

Évaluations: Travail d’équipe

1. Quel est le changement étudié et comment avez-vous procédé pour la collecte des
données?
Identifiez le type de changement selon la typologie, d’où il vient, ce qu’il vise et le nombre de personnes touchées.
Spécifiez les caractéristiques de l’organisation puis indiquez comment vous avez procédé pour la collecte des données
Assurez-vous de respecter le sens éthique (permission – orale ou écrite - d’utiliser le nom de l’organisation et/ou des
gens).

2. Est-ce que l’organisation a/avait les capacités face à son changement? Quels sont vos
analyses et vos suggestions afin de hausser les chances de succès? Qu’en est-il de la
légitimé du changement?

3. Est-ce que la mise en œuvre du changement a bien été exécutée? Quels sont les enjeux
critiques et pourquoi ont-ils bien été géré / quels sont vos recommandations importantes?

4. Comment le changement est-il/a-t-il été vécu par les destinataires (choisissez un groupe
de destinataires)? Quels sont les enjeux critiques et pourquoi ont-ils bien été géré / quels
sont vos recommandations importantes?

5. Recommandations et intégration
Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de preoccupation (Bareil, 2004)

• Qu’est-ce qu’un « résistant » au changement?

• Qu’est-ce qu’une préoccupation?

© Johnson & Bareil, 2019

La résistance au changement • Une question d’adaptation?
Émotion

Équilibre

Comportem
Cognition
ent/physio

2ième évaluation
• Menace vs • Constructif
Bénéfice • Est-ce que j’ai • Défensif
les capacités
pour réagir?
1ière évaluation Coping

Adapté de Lazarus & Folkman (1984)

 • Qu’est-ce qu’une phase de préoccupation?
Les 7 phases de
préoccupation
• Inquiétude
• Angoisse
Dimension
• Peur Comportements
affective • Etc.
• Résistance passive
• Résistance active
• Acceptation passive
• Perte • Acceptation ouverte
• Changements
Dimension
• Etc.
cognitive
 Qu’est-ce qu’une phase de
Les 7 phases de préoccupation préoccupation?
La résistance au changement • Un processus dynamique?
Environnement

Déni Engagement

Passé Futur

Résistance Exploration

Destinataire
Source: Cynthia D. SCOTT et Dennis T. JAFFE (1995). Managing Change at Work, Menlo Park (CA): Crisp Publications, p. 33
La résistance au changement • Un processus dynamique?
Environnement

Déni Engagement

Passé Futur

Résistance Exploration

Destinataire
Adresser les résistances au changement
CAPTE
Le modèle des phases de preoccupation (Bareil, 2004)

Comportement
Adhésion ou Résistance

- Inquiétude - Emotions
- Crainte exprimées par
- Inconfort son contenu

Émotion Cognition

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Masse
critique
Amélioration
Collaboration

Phase 7
Phase 6
Nature du Expérimentation
changement
Organisation Phase 1
Destinataire
Aucune Phase 5
préoccupation Phase 4
Phase 3 Aucune préoccupation
Phase 2 Zone de confort

Phase 1

Indifférence Inconfort/Ambivalence Apprentissage Continuité / Pérennité

Tiré de: Bareil, Charbonneau et Baron, 2016 :

Figure 3.2 : 89

© Johnson & Bareil, 2019

 • Le modèle des 7 phases de préoccupation
Les 7 phases de
préoccupation

Source: Céline BAREIL (2004). Gérer le volet humain du changement, Montréal: Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’Entrepreneurship, 2004, p. 81
Les 7 phases de
préoccupation
• La dynamique interphases
Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 1: Aucune préoccupation

Le destinataire ne se sent pas concerné par le changement et poursuit ses activités courantes. Il demeure indifférent au
changement. Il n’a pas encore de préoccupation ni d’inquiétude par rapport au changement.

Le gestionnaire peut déstabiliser:

 Répéter, en parler fréquemment en réunion
 Démontrer les limites du fonctionnement actuel

Expressions courantes:
« On ne sera pas touché » Surtout! Évitez de former
« Ca ne nous concerne pas! »
« Ce n’est pas possible… » prématurément

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 2: Préoccupations centrées sur le destinataire

Le destinataire est inquiet des impacts du changement sur son travail: sur son rôle, ses responsabilités, son poste, ses
collègues, patron, statut, autonomie, compétences, pouvoir, etc.

Le gestionnaire peut :
 Rassurer (répondre à l’insécurité et à l’incertitude)
 Écouter
 Clarifier les impacts + et – du changement sur le personnel
Expressions courantes:
« J’ai peur de perdre… » Surtout! Évitez de trop parler
« Qu’est-ce qui va m’arriver? »

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 3: Préoccupations centrées sur l’organisation

Le destinataire est préoccupé par la légitimité du changement et la capacité de l’organisation à le réaliser. Il veut que
ses efforts en vaillent la peine.

Le gestionnaire peut :
 Légitimer le changement (discours-ascenseur, vision)
 Démontrer la capacité de l’organisation à changer
 Expliquer la décision stratégique
Expressions courantes: Surtout! Évitez de dire que le
« Est-ce qu’on sera capable de le réaliser? »
« Pourquoi faut-il changer maintenant? » changement sera facile et parfait
« Est-ce la priorité? »

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 4: Préoccupations centrées sur le changement lui-même

Le destinataire s’inquiète du scénario de mise en œuvre du changement: rythme, cibles, encadrement. Il désire en
connaître davantage sur le changement lui-même. Il est ouvert à participer au changement.

Le gestionnaire peut :
 Faire participer et impliquer l’équipe

Expressions courantes: Surtout! Évitez de discuter du

« De quoi s’agit-il au juste? »
« Allons-nous être consultés ou mis à plan en détails avant cette phase
contribution? »

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 5: Préoccupations centrées sur l’expérimentation

Le destinataire est maintenant disposé à se conformer au changement mais se montre inquiet face à sa capacité
individuelle à réussir tout ce que le changement exige de lui. Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui
lui sont offerts.

Le gestionnaire peut :
 Offrir de la formation (à cette phase)
 Gérer le transfert des apprentissages
 Retirer les obstacles
 Allouer du temps d’adaptation
 Fixer des objectifs court terme
 Reconnaitre les efforts
Expressions courantes: Surtout! Évitez d’utiliser « il
« Est-ce que je vais être capable de faudrait que tu… » et évitez de
m’adapter? »
« Est-ce que mon supérieur comprendra que ca former de nouveau
me prend plus de temps? »

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 6: Préoccupations centrées sur la collaboration

Le destinataire est préoccupé par le transfert des apprentissages dans les autres services. Il se montre intéressé à
collaborer et à coopérer avec des collègues.

Le gestionnaire peut :
 Faciliter les échanges entre les destinataires
 Faciliter le transfert d’expertise

Expressions courantes: Surtout! Évitez de considérer

« ca vaudrait la peine qu’on se réunisse » l’entraide comme une perte de
temps

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Phase 7: Préoccupations centrées sur l’amelioration continue du changement

Le destinataire se préoccupe de l’amélioration de ce qui est en place, soit en modifiant de façon significative son travail
ou ses responsabilités, soit en proposant de nouvelles applications, soit en innovant.
Il est inquiet par rapport à la pérennité et à l’amélioration continue du changement.

Le gestionnaire peut :
 Laisser émerger des pistes d’amélioration du changement
et créer des espaces innovants
 Valoriser une culture de projet pilote

Expressions courantes: Surtout! Évitez de confier à des

« Essayons ceci ou cela… » spécialistes le mandat de faire
des améliorations

© Johnson & Bareil, 2019

Compléments: Les parcours-types face au changement

Parcours réticent: Parcours ambivalent: Parcours optimiste:

Pierre Durocher Yvon Ouimet Marie-Soleil L’Espérance
Prédisposition à résister
Capital psychologique
-SEP
-recherche de routines
Incertitude
-tension émotionnelle -espoir
-focus à court terme -résilience
-rigidité cognitive
-optimiste

© Johnson & Bareil, 2019

 • Exemples d’un gestionnaire
• P1:DÉSTABILISER
Les 7 phases de
• En parler fréquemment; RÉPÉTER
préoccupation
• Ne pas former prématurément
• Ne pas postuler qu’ils sont prêts
• P2: RASSURER
• PRÉCISER les impacts sur les tâches, des
conditions de travail et du nouvel
environnement
• Écouter suffisamment
• Ne pas tourner la page trop vite
• P3: CLARIFIER LES CHOIX
• Légitimer le changement
• Parler des raisons; EXPLIQUER
POURQUOI
• Clarifier les résultats attendus
• Ne pas parler que des avantages
• Ne pas surestimer ni sous-estimer
l’ampleur du changement
• P4: INFORMER
• Faire participer à la mise en œuvre
• Ne pas les impliquer trop tôt
• P5: APAISER LE SENTIMENT D’INCOMPÉTENCE
• Tenir compte de la période d’adaptation;
OFFRIR DE LA FORMATION ET GÉRER LE
TRANSFERT
• Allouer du temps
• Faire un suivi
• Ne pas simplement répéter qu’ils sont
capables
• P6: PARTAGER
• Être coach, transmettre les expertises
• Ne pas considérer l’entraide comme une
perte de temps; ACCORDER DU TEMPS
• P7: VALORISER L’EXPERTISE
• Encourager les propositions d’amélioration
• LES IMPLIQUER DANS L’ESSAI DE LEURS
PISTES D’AMÉLIORATION
• Ne pas les confier à des spécialistes
Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Trois façon de collecter les préoccupations:

• Enquête feedback

• La réunion d’équipe

• La question elle-même

© Johnson & Bareil, 2019

Adresser les résistances au changement

Le modèle des phases de préoccupation (Bareil, 2004)

Poser la question en réunion

• Bien se préparer et peu de points à l’ordre du jour.
• Clarifier l’objectif de la réunion et les attentes.
• Échanger entre nous pour partager notre vécu.
• Il est « normal » de ne pas avoir toutes les réponses.
• Établir les règles du jeu.
• Poser la question gagnante.
• Débuter un tour de table.
• Noter toutes les réponses.
• S’abstenir de tout jugement.
• Accepter l’abstention.
• Répondre à toutes les préoccupations énoncées en les regroupant autour des phases.
• Ouverture à d’autres questions
• « Quelle autre question auriez-vous aimé qu’on vous pose? »
• Réévaluation périodique (lors d’incidents critiques)

© Johnson & Bareil, 2019