Cycle de développement des

compétences managériales des Chefs

d’Etablissement du premier degré

Direction Diocésaine de l’Enseignement

Catholique du VAR

Module 2 : 6 mars 2013

Quelques repères sur le changement
 Les attitudes face au changement
cf..Eloge du changement . Gérard Dominique Carton

Leadership
Sublimation: Attitude de proposition et de soutien
Energie + actif , de questionnement constructif
Adhésion sans réserve au
projet, absence de distance
critique

Intégration
Acceptation par la mise en œuvre des
Insatisfaction Annonce
comportements attendus
Satisfaction
_
+
Déni: refus de comprendre,
négation du changement
Argumentation
négociation, exploration des
Inertie arguments contraires,
Passivité, maintien des repérage des gains
Résistance

comportements existants
Colère manifestation du désaccord
Résignation
Acceptation « intellectuelle » du
Manipulation tentative changement, suivisme
d’atténuation ou d’annulation du Energie -
changement Abattement
démotivation, perte de
repères
 Les profils face au changement

Les preneurs
Le putchiste Le prosélyte La locomotive

Ceux qui demandent à voir

Le négociateur Le suiveur Le sceptique

Les résistants

Le vacciné Le pas payé pour L’anti

 Les conditions pour adhérer au changement

Maîtrise des savoirs et savoir-faire

Situations professionnalisantes

SAVOIR
AGIR

Avoir du sens Organisation du travail

Image positive de soi
Reconnaissance facilitante
Confiance
Contexte incitatif
Contexte facilitateur
Réseaux de ressources
Être
autonome
VOULOIR POUVOIR
AGIR AGIR
Equipe ?
 Groupe ou équipe?

 Un groupe est un ensemble informel de personnes

 Une équipe est un ensemble de personnes qui ont en

commun :
- des objectifs
- des moyens
- des valeurs

- objectifs communs de performance, de qualité

- moyens communs : procédures, règles de
fonctionnement
- valeurs communes  : solidarité, créativité, sens du client
,…
 Groupe ou équipe?

La différence

risque d’interactions négatives l’interaction génère un état qui

entre les membres d’un groupe: favorise 
perte d’énergie, inaction, l’entraide
inefficacité le désir de se dépasser
La complémentarité des
les membres se neutralisent les membres
uns les autres 

Le résultat du groupe est inférieur Le résultat de l’équipe est

à la somme des apports individuels supérieur à la somme des
apports individuels
 Les stades de développement d’une équipe
• Stade de latence / création
– Agglomérat d’individus – relations de un à un
• Stade d’appartenance
– Le réseau d’affinité se constitue. La confiance s’établit.
– Distinction entre extérieur au groupe et intérieur
– Mais pas encore d’engagement au service d’objectifs communs, ni de
sentiment de co-responsabilité
• Stade d’équipe / organisation
– Chacun a sa place
– Développement de la solidarité
– Le groupe s’identifie à un projet commun et s’organise pour l’atteindre
• Stade d’efficacité collective
– Sens de la responsabilité individuelle et de la contribution au collectif
– Action concertée, intelligence collective, et complicité opérationnelle
– La diversité des individus est acceptée et utilisée
– Comportements de gratification réciproque et de soutien
• Stade de déclin
– Sentiment d’usure, questionnement sur le sens de l’action collective
– Baisse de la motivation
– Apparition de tensions
 Qualité d’un membre d’une équipe
• Autonomie
– Savoir agir, vouloir agir
– Garder le sens de la responsabilité individuelle
• Acceptation d’autrui
– Développer sa compétence sociale (responsabilité vis-à-vis d’autrui)
– Rester tolérant face aux limites des autres
• Sens de la coopération
– Exercer la co-responsabilité
– Adopter une attitude gagnant-gagnant
• Reconnaissance des autres pouvoirs
– Respect des décisions
– Respect des règles communes
• Sens de l’objectif
– Maintenir continuellement un comportement focalisé sur l’objectif collectif
 Le fonctionnement d’une équipe
Pour qu'une équipe soit efficace il est important qu'elle réunisse les conditions
suivantes :
 Des frontières identifiées (qui fait partie du système ?)
 Un Leader reconnu dont le rôle est perçu par tous.
 Une Mission collective fixée par l'environnement, des rôles définis
et des objectifs individuels en lien et en cohérence avec les attendus de
la mission collective..
 Une Vision de qui nous sommes et de ce que nous voulons devenir
 Des règles de fonctionnement : confidentialité, co-responsabilité,
réactivité, confrontation positive
 Des modes de prise de décisions efficaces et acceptées
 Une circulation de l'information et de la communication claire pour
tous
 Une instance de régulation des désaccords identifiée et reconnue
 Des valeurs partagées
 Une abondance de signes de reconnaissance
 Animer des réunions
Conduire des entretiens
 Les situations d’interaction

Soutenir
Aider Recruter
Accompagner Ecouter
Détecter
les besoins

Relation L'entretien
à l'individu individuel Traiter
un conflit

Apprécier Recadrer
évaluer Négocier avec un
collaborateur
Le manager
Gérer, organiser Négocier Recueillir
le travail l'information

Relation La conduite Animer, former

au collectif de réunion
Donner de
Résoudre l'information
un problème
Créer, produire des idées
 La formation: une situation de communication

Verbal ( 20 % de l’information)
Langage utilisé, Concepts, Références

Message Non verbal ( 80 % de l’information)

Paralangage ( inflexion, débit, ton,
silence), Gestuelle, Proxémique,
Caractéristiques physiques

Retour (feed-back)
Le cadre de référence Le cadre de référence
culture d’origine
éducation Zone d’échange ---
culture professionnelle
état émotionnel
expérience
Réunions
 Différentes finalités pour les réunions d’équipe

Transmettre
l’information

 Réunion d’équipe régulière

Recueillir
l’information
 Réunion d’équipe sur thème spécifique

courant

Améliorer et/ou
résoudre
complexe  Groupe de travail
 Processus d’une réunion

Avant Pendant Après

Production

Ordre du jour Par points clés:

CONCLUSION
Objectifs
Programme Présentation /Synthèse Synthèse Tableau de bord
Déroulement
Documents partielle globale Décision Compte rendu
Fiche de suivi

Informer, Produire ou Préparer Mettre en

Préparer Présenter Faire produire l’action oeuvre
 Les fonctions de l’animateur d’une réunion

Pour animer et atteindre les objectifs d’une réunion, l’animateur doit

assurer trois fonctions:

• Production: l’animateur intervient sur le contenu

Il expose, il démontre, il intervient sur le fond, il apporte
tous les éléments de contenu nécessaires à l’atteinte des objectifs.

• Facilitation: L’animateur intervient sur la procédure

Il propose au groupe des situations et des outils pour
structurer les échanges, il gère le temps, il rythme la réunion.

• Régulation: l’animateur intervient sur le registre socio-affectif du

groupe
Il crée un climat de confiance, il dénoue des oppositions
inter-personnelles, il prend en compte ce qui se joue sur le registre
affectif, émotionnel, des jeux d’acteur.
Exemples illustrant les trois fonctions de l’animateur de la
réunion

L’animateur assure sa fonction de production

L’animateur commente les graphiques de son diaporama
L’animateur reformule les points essentiels de son exposé
L’animateur fait un apport complémentaire à l’intervention d’un participant
L’animateur restitue des informations institutionnelles

L’animateur assure sa fonction de facilitation

L'animateur propose au participants de se répartir en groupes de 3
L’animateur propose des horaires de début et de fin de la séance
L’animateur intervient dans un sous-groupe pour reformuler une consigne
L'animateur invite chaque participant à donner une idée concrète sur la résolution du problème
qu’il a proposé.

L’animateur assure sa fonction de régulation

L'animateur apaise une opposition entre deux participants sur le port des lunettes de sécurité.
L’animateur questionne le groupe sur sa réticence à s’exprimer
 La réunion d’information
• Objectif: transmettre des informations pour
• Faire agir
• Motiver, mobiliser

• Pour bien préparer

– Structurer en points clés (4 maxi)
– Pour chaque point:
• L’annoncer
• Le développer le point
• Le synthétiser
• Faire réagir, faire participer
– Préparer les supports visuels adaptés: transparent, diapo,
tableau blanc, support papier
– Prévoir des exemples et des illustrations significatifs pour les
participants
 La réunion d’information
• Pour bien transmettre son message:

– Etre explicite, chassez l’implicite: attention à ce qui vous semble

« évident »
– Traduire tous les sigles et termes techniques
– Illustrer par des exemples concrets pour les participants
– Adopter un rythme dynamique mais pas trop rapide,
– Utiliser les silences
– Faire des synthèses partielles pour permettre aux participants
d’ancrer les informations
– Faire des phrases précises et concises.
– Utiliser des supports visuels pour transposer votre message dans
un code visuel
 La réunion d’échanges
• Pour faire participer
– Adopter une gestuelle invitant à la participation
– Etre attentif à tous les signes non verbaux
– Faire participer en utilisant les différents types de questions et
les invitations gestuelles
– Faciliter l’expression en proposant des techniques:
brainstorming, postits, réflexion en sous-groupe.
– Adopter les attitudes de compréhension (cf. Porter),
– Utiliser les encouragements, les renforcements positifs
– Utiliser plutôt « oui et … » que « oui mais … » ou « non … »
– Utiliser les trois types de reformulation
 Le groupe de travail
• Pour faire produire

- Présenter l’objectif de production

- Rappeler le contexte et les enjeux du travail du groupe, donner
une vision d’ensemble
- Présenter la méthodologie de travail: séquence, techniques
utilisées, durée
- Animer en privilégiant les fonctions facilitation et régulation
- Adopter un style directif sur la forme et non-directif sur le fond
- Conclure en synthétisant le travail du groupe
- Prévoir la prochaine étape
 Les 6 chapeaux pour penser. Edward De Bono

Chapeau noir
Le point de vue négatif : lorsq
u’il porte le chapeau noir, le
penseur fait des objections en
soulignant les dangers et
risques qui attendent la
concrétisation de l’idée. C’est
l’avocat du diable.
Chapeau blanc
La neutralité : lorsqu’il porte le
chapeau blanc, le penseur énonce
des faits purement et simplement. La
personne alimente le groupe en
chiffres et en informations. C’est
l’image de la froideur, du
minimalisme.
Chapeau rouge
Le point de vue émotionnel : avec le
chapeau rouge, le penseur rapporte
ses informations teintées d’émotions,
de sentiments, d’intuitions et de
pressentiments.

Les 6 chapeaux pour

Chapeau jaune
Le point de vue positif : lorsqu’il
porte le chapeau jaune, le penseur
admet ses rêves et ses idées les plus
folles. Ses commentaires sont
constructifs et tentent de mettre en
Chapeau bleu
action les idées suggérées par les
autres membres du groupe. C’est le
soleil et l’optimisme.
penser …
Chapeau vert
La créativité : lorsqu’il porte le chapeau
vert, le penseur provoque, recherche des
solutions de rechange. Il s’inspire
d’une façon différente de considérer un
problème. Il sort des sentiers battus et
propose des idées neuves.
L'organisation : c’est le meneur de
jeu, l’animateur de la réunion qui
canalise les idées et les échanges
entre les autres chapeaux.
Différentes modalités pour mettre en œuvre Les 6 chapeaux
pour penser

• Un thème / outil:
1) 6 sous groupes – Chaque sous-groupe explore une seule dimension du thème -
Mise en commun
2) Traitement collectif du thème: le grand groupe s’habille successivement des 6
chapeaux sur des temps courts
3) Choix de certains chapeaux: pour avancer sur un problème Jaune (nos leviers)-
Noir (nos obstacles)-Vert (nos idées nouvelles)
4) 3 sous-groupes – les chapeaux regroupés par deux – chaque sous groupe traite
le thème selon les 2 points de vue en tension

• Combiner les outils: un thème / deux Outils

Les chapeaux et l’arbre d’Ishikawa.
….
Construire une délégation:
pour prolonger la réflexion
initiée le 6 février
 Que signifie déléguer ? (1)

Signification première

Déléguer, désigne l’acte de confier à un collaborateur:

• la réalisation d’une tâche ou d’une mission nouvelle

• en lui attribuant de l’autonomie,
• tout en conservant la responsabilité des résultats vis-à-vis des tiers.

Cette tâche peut être déléguée La délégation n’est pas une simple
temporairement ou bien être attribution de tâche, elle implique une
intégrée prise d’initiative de la part du
au poste de façon permanente. collaborateur .
 Que signifie déléguer ? (2)

Signification dérivée

Déléguer, désigne une manière d’encadrer un collaborateur:

• sur ses missions permanentes ou ponctuelles

• en lui accordant de l’autonomie,

Il s’agit du management délégatif Le management délégatif

qui est l’art d’encadrer en donnant s’appuie sur une prise de
une forte autonomie à ses responsabilité des collaborateurs
collaborateurs .
 Les étapes de la délégation

Analyser la faisabilité de Définir le projet pour

la délégation au sein du le présenter au
service collaborateur

Présenter le projet de S’accorder une période Ajuster et

délégation de manière de réflexion mutuelle contractualiser
attractive la délégation

Suivre l’avancement des

actions

Faire le bilan de la
délégation
 Vraies et fausses délégations

Attribution de Délégation Délégation de Laisser faire

tâches technique mission
Délègue Délègue une mission Délègue et laisse toute
Distribue sans complexe, autonomie
donner de essentiellement
l’expertise technique. Définit la zone à l’agent, ne contrôle
responsabilité d’autonomie du rien et demande peu de
Pas de prise Supervise de façon
discontinue et collaborateur et lui retour d’information.
d’initiative permet de réelles Démissionne de ses
trop plein de aléatoire, donne des
instructions en prises d’initiatives, responsabilités sous
tâches Clarifie les éléments prétexted’une
ou se débarrasse fonction de ses
observations. lui permettant de confiance totale.
des tâches ingrates garder la maîtrise
Il laisse en fait peu
d’initiatives globale du processus.
 Les pièges à éviter

• Confondre délégation et répartition des tâches.

• Ne pas définir les objectifs.
• Ne déléguer que des missions peu enrichissantes.
• Imposer une délégation.
• Éviter de parler des conditions d'appréciation de la mission.
• Ne pas laisser de marge de manœuvre au délégataire.
• Proposer une mission trop difficile.
• Déléguer sans contrôler.
• Être interventionniste sur la façon de faire et la réalisation de la tâche.
• Ne pas donner un véritable droit à l'erreur.
• S'attribuer la paternité de la réussite de la délégation
 Vraies et fausses délégations

Prudence, sécurité, Confiance, risque,

contrôle laisser-faire

La délégation implique une tension-équilibre entre

confiance et maîtrise du risque.
 La confiance

La confiance en
La confiance s’appuie La confiance a
l’autre ne peut
sur la cohérence: besoin de règles
être globale,
pensée/discours/action précises
elle est ciblée

La confiance se La confiance
prouve par nécessite un
l’autonomie apprentissage mutuel

La confiance est stricte

le manager doit montrer qu'il
: elle doit être retirée si
croit en elle et prouver
le partenaire n'est pas
également que son équipe
mûr
peut croire en lui

La confiance en ses
La confiance se La capacité à faire
collaborateurs ne doit pas
nourrit d'échanges confiance à l’autre est «
aboutir à les «
et de relations colorée » par sa capacité
abandonner » à eux-
entretenues à faire confiance à soi-
mêmes
même
La table de mixage d’une délégation
 Contrôler la délégation (1)

Le contrôle peut être mal perçu, si:

· Il est vécu comme un manque de confiance

· Il est abordé dans une logique de reproche ou de
suspicion,
· Il n’est pas négocié ou planifié,
· La réaction est privilégiée au détriment de l'analyse
et du suivi.
 Contrôler la délégation (2)

Pour rendre le contrôle utile et efficace:

• Faire adhérer le collaborateur en lui en expliquant les

finalités et en démontrant l’intérêt pour chacun,
• Clarifier les méthodes utilisées (critères d’évaluation et
processus) et faire éventuellement participer le
collaborateur à leur élaboration,
• Annoncer la planification des contrôles à l’avance,
• Féliciter sur les bons résultats autant que constater les
non-conformités,
• Utiliser les erreurs d’une façon qui fasse progresser les
collaborateurs.
• Mettre en place des actions correctives(et non
seulement curatives) qui évitent que les défauts se
reproduisent sur d’autres« chantiers ».
 Contrôler la délégation (3)

Que peut-on contrôler ?

Que la tâche est faite

Tâches
Que la tâche est bien faite

Résultat Que le résultat est conforme

Que les moyens ont été optimisés

Que les décisions sont prises

Décision Que les critères de décision sont pertinents

Que des objectifs planifiés ont été fixés

Mission Que les partenaires sont pris en compte
Que les dérives possibles sont maîtrisées
 Les renforcements positifs

Une personne apprend d’autant mieux qu’elle est en

situation de réussite.

Ce qui implique pour le manager pédagogue:

- proposer une situation d’apprentissage permettant la
réussite
- encourager et stimuler
- dire quand c’est bien
- analyser les erreurs pour en tirer les enseignements.