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Diagnostic
Diagnostic
ESIAL 1A
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Introduction
Pour dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, il faut tout dabord : tablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour raliser les bons choix
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Introduction
But du diagnostic stratgique : Permettre dtablir et de prendre les orientations stratgiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complmentaires :
I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic interne : vise dterminer le potentiel stratgique de lentreprise = ses capacits et ses aptitudes stratgiques
Les forces Les atouts = savoir-faire mtier comptences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
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I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic externe : a pour objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise =
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Diagnostic Stratgique
Interne
Externe
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
Opportunits / Menaces
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I- LE DIAGNOSTIC
Ressources et Comptences
Interne & Externe Facteurs cls de succs
Fonctions et Processus
Matrice de Portefeuille dactivits
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I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3 points communs : le produit, le march et le savoirfaire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie d'activit (ou business strategy).
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I- LE DIAGNOSTIC
Mise en uvre du diagnostic (D.) : prciser sur quoi il porte cd Si lentreprise est :
en mono-activit = (D.) porte sur un ensemble homogne En multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse segmentation stratgique
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Produits
Btons Fibrs
Btons Lgers
Ngociants
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(mtiers)
Peinture
Diluants
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LOffre
Lintensit de la Concurrence
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L Offre =
Structure du secteur dactivits (plus que les produits) Capacits de production Structures des cots rpartition Charges fixes / variables conomies dchelle effet dexprience Barrires lentre la sortie
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Exemple :
Plaisir
Qualit Scurit
Raisonnable 19/03/2013
lev
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Infiltration Analyse des dchets des concurrents Quasi-espionnage (coute des conversations : train, restaurant, ..) Surveillance des communications
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Lintensit de la Concurrence =
Tenir compte des 6 contraintes soulignes par Michael Porter (cf ch. Prcdent)
Fournisseurs Clients Nouveaux entrants Produits de substitution Concurrence directe Rle des pouvoirs publics
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Fournisseurs
Pouvoirs Publics
Pouvoir de ngociation
Nouveaux Entrants
Menaces
Menaces
Produits de substitution
Pouvoir de ngociation
Clients
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Synthse (1/2)=
On peut rassembler lensemble des donnes sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une note chacune concernant leur influence pouvoirs / menaces = Trs faible ------------------ trs forte
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Synthse (2/2)=
On peut ainsi :
dterminer lattractivit (ou au contraire la nonattractivit) du secteur dcider si on investit et Voir comment agissent les concurrents
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Lanalyse de la chane de valeur (A) Le diagnostic des ressources et des comptences (B)
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Il sagit danalyser les sources de lavantage concurrentiel (ou les) de lentreprise ou dun DAS (domaine dactivit stratgique) quelle occupe. Une entreprise est un ensemble dactivits destines raliser un produit
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Conception Fabrication Commercialisation Distribution Soutien du produit. Linterdpendance de ces activits cre de la valeur (= de la marge) il sagit donc de dcouper lentr. en identifiant les fonctions qui dgagent la + grande marge
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Activits De soutien
Gestion des R. H. Dveloppement technologique Approvisionnements Systme dinformation Logistique interne Production Logistique externe CommerCialisation Et Vente
Services
Activits principales
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Marges
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Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur Pts forts et pts faibles de lentreprise Ainsi, lentreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activits o elle na pas davantage comptitif.
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B- Ressources et Comptences
a) Ressources immatrielles = Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc. Intangibles car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic.
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B- Ressources et Comptences
b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des ges .. * a. qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc.
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B- Ressources et Comptences
c) Ressources financires = Source de financement CT et LT
(banques fournisseurs actionnaires tat) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacits pour les mobiliser ?
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B- Ressources et Comptences
d) Ressources physiques : * quipements installations btiments * matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources tangibles et peu flexibles facteurs de risques
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B- Ressources et Comptences
e) Lvaluation dune Ressource : Elle se fait par rapport 2 critres
sa valeur pour le march pour crer une diffrence pour les clients et un avantage pour
lentreprise. Exemples : *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage
concurrentiel (Mac Do) *Sophistication dun produit (image) = cf HP
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B- Ressources et Comptences
son exclusivit pour lentreprise =
Ressource technologique Dtention de brevets =atout protg des concurrents. Une ressource est stratgique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable
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B- Ressources et Comptences
2- Les Comptences :
Capacits mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le rsultat de nombreux apprentissages organisationnels (collectifs) = des routines construites qui fondent la culture et les savoir-faire de lentreprise. Il existe 4 types de comptence
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B- Ressources et Comptences
- dordre gnral : gestion, organisation, contrle, information
2.1)
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B- Ressources et Comptences
2.3)
de transversalit :
cest--dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais trs importantes.
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B- Ressources et Comptences
Exemples = Coordination R&D + marketing pour crer de nouveaux produits (LOral) Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)
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B- Ressources et Comptences
2.4) professionnelles : Qui portent sur les comptences individuelles des personnels.
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B- Ressources et Comptences
Certaines de ces comptences sont fondamentales :
On les nomme cur de comptences - les savoirs - les systmes techniques - les systmes de management - les valeurs et les normes
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B- Ressources et Comptences
La russite dun diagnostic repose sur la rponse diffrentes questions : *lidentification des comptences de base (C.B.) est-elle possible ? *La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ? *les C.B. sont-elles codifies (analyses et connues) ? *Les valeurs de lentreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc.
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B- Ressources et Comptences
C.B. et facteur-cl de succs (FCS) Il faut savoir les distinguer = C.B : vision interne FCS : vision externe
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SAVOIRS E.D.I Cur de comptences Du Groupe VALEURS ET NORMES Valeurs fdratrices de lconomie sociale Qualit des produits SYSTEMES DE MANAGEMENT SAV
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Conclusion
Le diagnostic stratgique :
Est une tape ncessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute dcision stratgique. Il permet dviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de lenvironnement de lentreprise.
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