Gestion de La Production Et Des Approvisionnement

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGNIERIE DE FORMATION
RSUM THORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE: GESTION DE PRODUCTION
SECTEUR : TERTAIRE
SPCIALIT : TCHNICIEN SPCIALIS
EN
DENTREPRISE
GESTION
NIVEAU : TCHNICIEN SPCIALIS
Document labor par :

Nom et prnom
HERRAR AHMED
EFP
ISTAM
KENITRA
DR
N.O.I
Rvision linguistique
Validation
-
SOMMAIRE
Prsentation du module
Pag
e
01
Rsum de thorie
I. Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction
de production dans lentreprise ..
I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise.
I.2. Les intervnants en production
05
08
I.3. les differentes formes de production
18
II
GESTION DE STOCK
II.1 -METHODES DE VALORISATION : (EVALUATION)
II.2- METHODE dANALYSE :
II.3- OUTILS DE GESTION ECONOMIQUES DU STOCK .
IV Le Programme Directeur de Production (PDP)
47
V Structures et nomenclatures des produits

V.1 Lien de nomenclature
V.2 Niveaux de nomenclature
V.3 Formes de structures
55
VI L ordonnacement
VI.1 Mcanismes
61
IV.1
IV.2
IV.3
IV.4
IV.5
IV.6
Definition et objectif
Principales fonctions
Programme dapprovisionnement et de fabrication
Echeancier du PDP
Calcul des charges globales
Mesures deperformances du PDP
VI.2 Methodes dordonnancement

VI.3 Diagramme de GANTT
VI.4 Rseau PERT
VI.5 Chemin critique.
VII Methodes dordonnancement par laval
VII.1 KANBAN ou methode des cartes
VII.2 Le just temps (JAT) ou just in time
82
VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)

100
Guide de travaux pratique

I. TP1
I.1. .
I.2. .
I.3. .
I.4. .
I.5. .
II. TP2
II.1. ...
II.2. ...
II.3. ...
II.4. ...
II.5. ...
III. TP3
III.1. ..
III.2. ..
III.3. ..
III.4. .
III.5. ..
Evaluation de fin de module
Liste bibliographique
Annexes
MODULE : GESTION DE PRODUCTION

Dure : Heures
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
Grer les stocks
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Individuellement
Travaux effectus partir des documents appropris, consignes des
formateurs, tudes de cas ,exposs, visites en entreprises,
A laide dune calculatrice, matriels audiovisuels,
formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de rception,
CRITERES GENERAUX
Application approprie des techniques de communication crites et

verbale
Application des principes de lapproche qualit
.Exactitude des calculs.
Respect des dlais prvus dans lacheminement des rapports aux
personnes en cause
Vrification approprie des travaux
Respect des principes de gestion du temps
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
CRITERES PARTICULIERS DE
COMPORTEMENT ATTENDU
PERFORMANCE
A. Effectuer les taches
administratives du magasin
B. Evaluer les sorties de stocks
Application des mthodes prconises

par le plan comptable marocain :
--CMP
--FIFO
C. Rpartir les articles selon la

mthode ABC
D. Calculer les couts engendrs par

la gestion des stocks
E. Appliquer les mthodes de

rapprovisionnement
Rception et contrle de livraison

Rangement des articles
Conservation des articles
Prlvement
Distribution
Respect des tapes de la mthode

Reprsentation graphique des classes.
Classement des articles selon les sorties.
Classement des articles selon leurs
valeurs
Classement des articles selon la mthode
confine :articles/clients
Utilisation du tableur
Calcul du cot de passation de commande
Dtermination du cot de possession
Calcul de la rupture de stocks.
Utilisation approprie dans les cas

suivants :
-- Quantit variable, date fixe
-- Quantit fixe, date variable :
calcul du stock de scurit, stock

dalerte
-- Quantit variable, date variable
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR

OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE
Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A)

le stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
.Connatre les diffrent types de stocks

.Dfinir la gestion des stocks
Prciser les objectifs de la gestion des stocks
Prsenter les outils de gestion manuelle de stocks : nomenclatures,
fiches de casier ,fiches de stocks
Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit :

5. . Expliquer les mthodes dvaluation des sorties de stocks
Avant de rpartir les articles selon la mthode ABC (C), le stagiaire doit :
6. .Insister sur la ncessit du classement
Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le

stagiaire doit :
7. .Expliquer les attributions de la fonction achats
8. Identifier les critres de slections des fournisseurs
9. Dfinir : stocks de scurit, stocks dalerte, stock moyen
10
PRSENTATION DU MODULE
A titre indicatif :
Cette prsentation doit :
-
Situer le module par rapport au programme de formation;
Donner une description sommaire des grandes tapes de

droulement des activits dapprentissage concernant les
comptences vises par le module;
Prciser la dure du module et les volumes horaires allous

aux parties thorique et pratique.
11
Module : GESTION DE
PRODUCTION
RESUME THEORIQUE
12
Objectifs de la squence
Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la

gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ).
Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la fonction de
production et qui privilegie la connaissance des liens entre les
fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise.
Participer une politique de rationalisation des rgles de gestion de la
production par lutilisation des concepts traditionnels et / ou des
nouveaux concepts.
Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de definir tous les
concepts de gestion de production et de reprer le ou les systmes utiliss
dans lentreprise.
13
I/ Objectifs et enjeux de la gestion de

production Fonction de production dans
lentreprise :
Produire des biens et des services pour satisfaire la
demande au moindre cot.

1. Objectifs sociaux :
Sur le plan interne
satisfaisante
Sur le plan externe
Plein emploi
Bons salires
Conditions de travail
Diminution de la pollution
Qualit de produits
Prestige
N.B.
O.F. : Ordre de fabrication
O.A. : Ordre
dapprovisionnement
Cot de passation = Frais de la
commande jusqu la rception
Cot de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
2. Objectifs commerciaux :
Respect et conformit aux dlais de livraison

Capacit definir un dlai pour une commande
Securit contre le risque de rupture de stock
Sauvgarde de limage de marque.
3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks)
Diminution des en cours de fabrication en assurant la
non rupture de Stocks.
Bon dosage dutilisation de moyens de production
Reduction des produits rsiduels et amelioration des
marges
Planification des achats
14
COURS
NOTES
PERSONNELLES
Les ntervnants en production :

Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise
rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :
1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de
production, crativit et dessins assists) ;
Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ;
Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,
nomenclature dfinitive).
2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ;
Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,
rcaps) ;
Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ;
Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,
modifier les plannings prvisionnels).
3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ;
Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .
15
LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE
(Place de la fonction de production dans lentreprise).
FONCTION
PRODUCTION
DIRECTION
GENERALE.
DIRECTION
FINANCIERE.
MARKETING.
COMMERCIAL.
OBJECTIFS
POLITIQUES DE PRODUIT
DESIREES
Planification aise
Meilleur emploi des ressources
Cot de fabrication minimum
Qualit du produit.
Peu de produits diffrents

Rgularit de la demande
Dure de vie longue
Produit voluant facilement
Modes opratoires stables
Raliser le profit maximum.

Assurer la survie et/ ou la
croissance.
Produits forte marge

Large gamme de produits.
Equilibre entre nouveau
produits et produits
longue dure de vie.
Diversification.

Augmenter les liquidits.
Rduire les immobilisations non
productives.
Minimiser les risques.
Innovation dans les produits.

Haut volume de vente.
Adaptation au march.
Agrandissement du march.
Vendre le plus possible.

Avoir des dlais courts.
Satisfaire et fidliser
clients.
Proposer des prix bas.
les
Produits forts profits.

Profits immdiats.
Pas de produits marginaux
Pas de stockage.
Large ventail de produits

Introduction de produits.
Utilisation de nouvelle
technologies.
Modification du produ
existant.

Personnalisation des
produits.
Nouveaux produits.
Large ventail de prix.
16
DIFEERENTES FORMES
DE PRODUCTION
Les systmes de production prennent plusieurs formes :
Fabrication sur commande :(F/C)
Production en serie :(PS)
Montage final sur commande :(MF/C)
Production en continu :(PC)
Fabrication sur projet : (F/P).
Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :
Au niveau de la gestion de stock ;
Et au niveau de la planification des processus.
Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales
dissemblances :
Formes
de P
F/C
PS
MF/C
PC
F/P
Pb. De gestion
de stock
-Gerer la fois les
familles darticles
standards et
spciciques.
-Besoins difficles
prvoir.
Dfi de de dlais.
-Standardisation/
Modularisation ?!
Le calcul des beoins
en matires premiers
est
relativement
facile oprer (MRP).
Suivi et planification
NOTES PERSONNELLES
Champs dapplication :
F/C Construction navale.
Aronautique.
PS
Electro- mnager.
Micro- ordinateurs.
Pterie industrielle
MF/ Automobile.
C
Robotiques.
PC
Textiles et
habillements.
Pdts chimiques.
F/P
Travaux publics
Centrales thermiques.
Usines cls en main
-Le PDP est difficile

etablir cause de la
multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de
de charge.
Production.
- Le suivi se faitet par
commande ,et par point
de consommation.
MRP : Manufactoring Resursh
Production.
17
LES ACTEURS DE LA PRODUCTION
Activits de Conception.
Recherche et
dveloppement.
Service dtudes.
Bureau des mthodes.
Activits de Production.
Ordonnancement.
Lancement.
Fabrication.
Suivi et contrle.
Logistique.
Approvisionnement.
Entretien.
Magasins.
I / ACTIVITES DE CONCEPTION :
A Recherche et dveloppement :
RLE.
Rechercher de nouvelles
technologies.
Proposer de nouveaux
produits
indpendamment de la
demande commerciale
immdiate.
OUTILS.
Outils informatiques de
dessin
et de conception
Techniques de
crativit.
OBJECTIFS.
Production de
prototypes de produits
tester sur le march.
B Bureau dtudes :
RLE
Transformer les ides de
produits en spcification
techniques dtailles.
OUTILS
-
*D.A.O. pour:
-
*Recherche documentairs :
- Connatre les fournisseurs.
- Connatre les prix des
composants.
-Connatre les
caractristiques chimiques.
Dfinir les
caractristiques du
produit + Utiliser,
rappeler, Copier, des
dessins existants +
multiplier le nombre
simulations.
OBJECTIFS
Nomenclature des
produits.
Plans, dessins.
de
*Techniques de groupe
assiste par
ordinateur :
- lutilisation des composants
et des sous-ensembles
*C.A.O. pour :
standards.
- Valider, tester les
modles conus en dessin. - Dtecter rapidement un
18
Etablir la faisabilit, la
performance et
rentabilit.
ensemble de composants
partir de critres de choix
LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 1)
RLE
Assurer la faisabilit
technique du produit.
Dfinir les modes
opratoires avec la
production.
Chiffrer, avec
prcision, les prix de
revient.
OUTILS
* Chronomtre.
* Analyse statistiques.
* Notions dergonomie
* utiliser lordinateur pour la
base de donnes techniques.
OBJECTIFS
Produire :
- la nomenclature
dfinitive.
- la gamme opratoire.
- la dfinition des
outillages.
- les nouveaux procds d
fabrication .
N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion

de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le
commercial.
I / ACTIVITES DE PRODUCTION :
ACTIVITES
RLE
OUTILS
OBJECTIFS
19
*Planifier la P partir des

prvisions de vente et / ou
des commandes fermes
moyen terme et court
terme.
*mthodes de planification :
MRP + Juste Temps
*donnes techniques :
gammes + nomenclature.
*la GPAO pour : raliser des
simulations + effectuer des
calculs complexes+ mise
jours de ce calcul.
*planning de charge
par poste dans le temps.
*proposition de commandes
des composants et MP dans
temps.
Ces plannings sont fournis a
service lancement et service
approvisionnement
*Transmettre aux ateliers

les rsultats de
lOrdonnancement.
*Contrler lexcution de
lordonnancement.
*Rguler la P en cas des
lgres modification de
planning.
*ordinateur et bases de
donnes pour : - Solutions
rapides de X doc.- Analyse
des carts Suivi de
fabrication
*production des dossiers

globaux de fabrication :
- Ordre de fab Bons de tr
Fiches suiveurs Listes
servir (bon de sorties) Plan
dessins
FABRICATION
*Excuter les OF mis par le

lancement + *Informer le
lancement des perturbations
dans la P prvue.
*dossiers de fabrication
logiciels de planning datelier
amnager lancement
moyen financiers dlais
demands
*produire des informations

consommation des M P
temps passs - quantit
de produits pertinence
des MO choisis par le
bureau des mthodes
SUIVI DE
PRODUCTION
*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs.

un retour dinformation pour : *bon de travaux.
*Amliorer les prvisions
ultrieures + *Modifier les
plannings prvisionnels.
ORDONNENCEMENT.
LANCEMENT.
*temps darrt des machine
ACTIVITES
RLE
OUTILS
OBJECTIFS
20
APPROVISIONNEMENT
ENTRETIEN
MAGASINS
MATIERES
PREMIERES
ET PRODUITS
FINIS
( M.M.P.P.F.)
*les marches auprs

des Frs.
*transmettre au Frs les
commandes rsultant de
lOrdon.
* Planning
dapprovisionnement
*suivi de livraison
- Planning
dapprovisionn produit
par lOrdon ( LT et
CT)
- Outil informatique
pour :
*dclenchement
automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
- Commandes aux Frs

- Paramtres de gestio
de stocks
- Prix pour le calcul des
PR.
*assurer les
disponibilits de loutil
de P en vitant et
rparant les pannes
- maintenance
prventive et curative.
- Statistiques
- MAO
- FAO pour la dtection
des pannes
- Statistiques sur les

arrts des machines :
Dure + Frquence +
Causes.
disponibilits des
machines
Reoit, stocks et
dlivre les MP, les
composants, les PF et
semi - finis
- Fiches de stocks
- Informatique pour :
*E/S + Inventaires +
Analyse des stocks
- Inventaire permanent
exact
- Historique du
mouvement fidle la
ralit
taux des (MP et PF)
- Statistiques sur le
respect des dlais et
des quantits.
Le M.M.P.P.F est en liaison avec :
Approvisionnement pour les MP

Production et commercial pour les PF
GESTION DE STOCKS
METHODES DE
METHODES DANALYSE
OUTILS DE GESTION
21
VALORISATION
CMP cot moyen
ponder.
FIFO First in / First
out = PEPS
LIFO Last in / first out
= DEPS
NIFO Nex. In / First
out
ABC
20 / 80
= Diagramme de PARETO
DE STOCKS
Cot du stock
Stock de scurit
Points de commande
(Stocks dalerte).
Quantit conomique de
commande.
Autres :
Derniers prix.
Dernire acquisition
I / METHODE DE VALORISATION :
METHODE
C.M.P
ou
P.M.P
ou
C.L.M.P
FIFO
LIFO
(EVALUATION)
PRINCIPE
(+)
et
(-)
CMP = V. stock + V.E

Quantit
Elle exige que le CM soit recalcul
chaque entre de stock
Avantage : Prconise par le

fixe et le PCGE + Gestion
simple qui crite de conserve
un historique + Elle Diminue
des prix
Inconvnients : Calcul du pri
chaque pose de produits si
le prix nest pas connu la
rception.
Cette mthode permet la sortie

systmatique sur du stocks le
plus ancien
AV : Le stock est valoris u

cot proche de celui de
remplacement
INC : Les cots de sortie so
valus en priode de
hausse prix, et sur valus
en priode de baisse.

systmatique du stock le plus
rcent
AV : Sortie de stock valoris

un cot rcent + En priod
dinflation, la mthode la RF
INC : Les stocks sont sous
volus en priode dinflation
22
et sur volus en priode d

baisse.
Dernier Prix
ou
Dernire acquisition
Cette mthode est utilise pour

les ateliers faisant lobjet de
rapprovisionnements frquents.
Application
01/01/2001 : SI = 120 Units
25 Dhs / Unit.
02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.
03/01/2001 : Sortie de 50 units.
Stocks
!!?
Solutions
Selon FIFO :
SI = 120 x 25
et Achats = 30 x 25,50
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs
Donc
SI + Achats
Donc
SI + Achats
Selon CMP :
SI = 120 x 25
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs
= 1255
Donc
50 x 25,10
23
Selon LIFO :
SI = 120 x 25
Donc
SI + Achats
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265
Application
01/04/01 :
05/04/01 :
08/04/01 :
11/04/01 :
13/04/01 :
15/04/01 :
En stocks
Ente de
Entre de
Sortie de
Ente de
Sortie de
T. A. F. :
100 Kg
50 Kg
25 Kg
135 Kg
100 Kg
120 Kg
Selon la mthode C. M. P.
Selon la mthode F.I.F.O.
Selon la mthode L.I.F.O.
04 Dh / Kg
02 Dh / Kg
03 Dh / Kg
04 Dh / Kg
Etablir la fiche de stock
Solutions
Mtho
de
Date
C
M
01.04.01
S.I. (Fiche de stock mois

03)
05.04.01
Achat (bon de rception n
Libell
Entre
Qt P.U Val
Qt
Sortie
P.U
Val
50
10
24
Stock
Qt P.U
Val
10
0
15
400
3.3
500
F
I
F
O
25
0
75
10
0
-
4
-
40
0
-

17)
50
08.04.01
Achat (facture n 22)
25
10
0
75
11.04.01
Sortie (Bon de sortie n

15)
4
2
470
10
0
40
0
13
5
10
0
35
-

16)
12
0
15
25
80
14
0
15
25
10
0
2
3
4
415
01.04.01

03)
05.04.01

17)
50
08.04.01
25
10
0
75
11.04.01

15)
13
5
25
3
2
415
17)
08.04.01
11.04.01

15)
13.04.01
15.04.01

16)
01.04.01

03)
05.04.01
13.04.01
15.04.01
L
I
F
O
13
5
12
0
0
3
17 3.2 575
5
8
3.2 442.8 40 3.2 131.
8
0
8
0
14 3.7 531.
0
9
0
3.7 454.8 20 3.7 75.8
9
0
9
0
25
10
0
15
0
17
5
40
15
25
400
500
575
2
3
105
2
3
4
505
20
80
10
0
15
0
17
5
400
40
500
575
160
13.04.01
15.04.01
10
0
40
0

16)
50
60
-
4
-
12
0
480
II / METHODE dANALYSE :
Methode 20/80:
Principe et interet de la methode:

La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme
pour classer les articles.
On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-,

que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :
Articles A
Articles B
Articles C
75 %
pour
20%
05%
de la valeur consomme
10%darticles
25%
65%
Etapes de la construction de la methode :

Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.
Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.
26
14
0
40
10
0
20
4
4
560
80
Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).
Reprsentation graphique ( eventuellement).
Reprsentation graphique :
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la
situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du
diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
Valeur consomme en % de la VTC

C
B
A
27
Lordonnancement des tches excuter dans un projet de quelques

natures quil soit pose lpineux problme dantriorit de celles-ci, de la
disponibilit des ressources affectes, du temps ncessaire lexcution
de chaque tache, et surtout des cots que cela pourrait engendrer.
Plusieurs mthodes dapproche ont t dveloppes ; il sagit, entre
autres, :
De la mthode des potentiels ;
Du diagramme GANTT ;
Et du rseau PERT.
Les gestionnaires, des fins de lisibilit immdiate et prcise, ont un
penchant vers le rseau PERT dans la planification de tout projet tant
donn que le graphe est plus vident quun tableau statistique ou autre.
METHODOLOGIE :
Dfinition du problme.
Division en taches. (travaux homognes)
Fixation de la dure de chaque tche. (calendrier).
Dtermination de lordre chronologique ( tableau des tches- antriorit).
Primarisation des niveaux.
Montage du rseau.
Dtermination du chemin critique.
28
La gestion de projet sarticule autour de trois axes qui en constituent des

contraintes :
Le temps ncessaire son excution ;
Les ressources attribues ;
Le cot engendr.
DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES :
Lopration, sans doute, la plus prilleuse, rside dans la scission
( division) du projet en oprations ou ensembles de tches
complmentaires.Ces blocs ou compartiments constituent des segments
successifs ou parallles dans lvolution du projet.
Nature.
Prsentation.
A
Tches
convergentes.
Taches simultanes
Taches successives
Tache fictive
A et B se droulent lune
aprs lautre, spares par
des etapes.
B et C commencent en mme
temps en partant dune
mme etape.
C
A:10
Tches critiques
Caractristiques.
Lexcution de la tache C ne
peut se faire sans que A et B
aient t acheves
B:4
Ce sont des tches dites

galement pnalisantes :
A et B convergent vers C ; la
dure de A tant plus longue
que celle de B, A est une
tache critique ( C ne peut
commencer que si A est
acheve).
Pour une contrainte de
liaison,
Soient les tachesA,B,C et D.
29
X
B
A:10H
Tches flottantes
B:4H
AD etBC sont indpendantes

et C ne peut commencer que
si A est acheve ; on cree
alors une tache fictive X
pour marque la liaison .
B est une tache flottante
car son lancement peut tre
report pour une marge de
max. 6 heures sans affecter
le lancement de C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
Prsentation des methodes :
Flottement ou glissement.
Diagramme de GANTT :
Dsign galement sous lappelation : Graphe barres, graphique
dordonnancement ou planning de charge, il a pour but de visualiser
lutilisation des ressources dans le temps afin doptimiser leur affectation.
Mthode PERT :
30
31
GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module :
Etre capable de dialoguer avec les
differents
interlocuteurs de la gestion de production
(vocabulaire, concepts de base, ).
Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la
fonction de production et qui privilegie la connaissance
des liens entre les fonctions et des contraintes
auxquelles chacune est soumise.
Participer une politique de rationalisation des rgles
de gestion de la production par lutilisation des
concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts.
Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de
definir tous les concepts de gestion de production et de
reprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.
N.B.
O.F. : Ordre de fabrication
O.A. : Ordre
dapprovisionnement
Cot de passation = Frais de la
commande jusqu la rception
Cot de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
II / Objectifs et enjeux de la gestion de production

Fonction de production dans lentreprise :
Produire des biens et des services pour satisfaire la
demande au moindre cot.

4. Objectifs sociaux :
Sur le plan interne
satisfaisante
Sur le plan externe
Plein emploi
Bons salires
Conditions de travail
Diminution de la pollution
Qualit de produits
Prestige
5. Objectifs commerciaux :
Respect et conformit aux dlais de livraison

Capacit definir un dlai pour une commande
Securit contre le risque de rupture de stock
Sauvgarde de limage de marque.
6. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

32
Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks)

Diminution des en cours de fabrication en assurant la
non rupture de Stocks.
Bon dosage dutilisation de moyens de production
Reduction des produits rsiduels et amelioration des
marges
Planification des achats
33
NOTES
PERSONNELLES
COURS
Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise

rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :
4. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de
production, crativit et dessins assists) ;
Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ;
Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,
nomenclature dfinitive).
5. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :
PDP
Ord
L. TERME
C. TERME
PERT
Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ;

Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,
rcaps) ;
Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ;
Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,
modifier les plannings prvisionnels).
6. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ;
Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .
34
GAN
LA PRODUCTION ET LES AUTRES
FONCTIONS DE LENTREPRISE
(Place de la fonction de production dans lentreprise).
FONCTION
PRODUCTION
DIRECTION
GENERALE.
DIRECTION
FINANCIERE.
MARKETING.
COMMERCIAL.
OBJECTIFS
POLITIQUES DE PRODUIT
DESIREES
Planification aise
Meilleur emploi des ressources
Cot de fabrication minimum
Qualit du produit.
Peu de produits diffrents

Rgularit de la demande
Dure de vie longue
Produit voluant facilement
Modes opratoires stables

Assurer la survie et/ ou la
croissance.
Produits forte marge

Equilibre entre nouveau
produits et produits
longue dure de vie.
Diversification.

Augmenter les liquidits.
Rduire les immobilisations non
productives.
Minimiser les risques.
Innovation dans les produits.

Haut volume de vente.
Adaptation au march.
Agrandissement du march.
Vendre le plus possible.

Avoir des dlais courts.
Satisfaire et fidliser
clients.
les
Produits forts profits.

Profits immdiats.
Pas de produits marginaux
Pas de stockage.
Large ventail de produits

Introduction de produits.
Utilisation de nouvelle
technologies.
Modification du produ
existant.

Personnalisation des
produits.
Nouveaux produits.
35
Proposer des prix bas.
DIFEERENTES FORMES
DE PRODUCTION
Les systmes de production prennent plusieurs formes :
Fabrication sur commande :(F/C)
Production en serie :(PS)
Montage final sur commande :(MF/C)
Production en continu :(PC)
Fabrication sur projet : (F/P).
Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :
Au niveau de la gestion de stock ;
Et au niveau de la planification des processus.
Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales
dissemblances :
Formes de
P
F/C
PS
MF/C
Pb. De gestion
de stock
-Gerer la fois
les familles
darticles
standards et
spciciques.
-Besoins difficles
prvoir.
Dfi de de
dlais.
-Standardisation/
Modularisation ?!
Le
calcul
des
beoins
en
matires
premiers
est
relativement
facile oprer
(MRP).
Suivi et planification
Large ventail de prix.
NOTES PERSONNELLES
Champs dapplication :
F/C Construction navale.
Aronautique.
PS
Electro- mnager.
Micro- ordinateurs.
Pterie industrielle
MF/ Automobile.
C
Robotiques.
PC
Textiles et
habillements.
Pdts chimiques.
F/P
Travaux publics
Centrales thermiques.
Usines cls en main
-Le PDP est difficile

etablir cause de la
multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de
de charge.
Production.
- Le suivi se faitet par
commande ,et par point
de consommation.
MRP : Manufactoring Resursh
Production.
36
PC
F/P
LES ACTEURS DE LA PRODUCTION
Activits de Conception.
Recherche et
dveloppement.
Service dtudes.
Bureau des mthodes.
Activits de Production.
Ordonnancement.
Lancement.
Fabrication.
Suivi et contrle.
Logistique.
Approvisionnement.
Entretien.
Magasins.
37
I / ACTIVITES DE CONCEPTION :
A Recherche et dveloppement :
RLE.
Rechercher de nouvelles
technologies.
Proposer de nouveaux
produits
indpendamment de la
demande commerciale
immdiate.
OUTILS.
Outils informatiques de
dessin
et de conception
Techniques de
crativit.
OBJECTIFS.
Production de
prototypes de produits
tester sur le march.
B Bureau dtudes :
RLE
Transformer les ides de
produits en spcification
techniques dtailles.
OUTILS
-
*D.A.O. pour:
-
*Recherche documentairs :
- Connatre les fournisseurs.
- Connatre les prix des
composants.
-Connatre les
caractristiques chimiques.
Dfinir les
caractristiques du
produit + Utiliser,
rappeler, Copier, des
dessins existants +
multiplier le nombre
simulations.
OBJECTIFS
Nomenclature des
produits.
Plans, dessins.
de
*Techniques de groupe
assiste par
ordinateur :
- lutilisation des composants
et des sous-ensembles
*C.A.O. pour :
standards.
- Valider, tester les
modles conus en dessin. - Dtecter rapidement un
ensemble de composants
- Etablir la faisabilit, la
partir de critres de choix
performance et
rentabilit.
38
RLE
Assurer la faisabilit
technique du produit.
Dfinir les modes
opratoires avec la
production.
Chiffrer, avec
prcision, les prix de
revient.
OUTILS
* Chronomtre.
* Analyse statistiques.
* Notions dergonomie
* utiliser lordinateur pour la
base de donnes techniques.
OBJECTIFS
Produire :
- la nomenclature
dfinitive.
- la gamme opratoire.
- la dfinition des
outillages.
- les nouveaux procds d
fabrication .
N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion

de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le
commercial.
I / ACTIVITES DE PRODUCTION :
ACTIVITES
ORDONNENCEMENT.
LANCEMENT.
RLE
OUTILS
OBJECTIFS
*Planifier la P partir des

prvisions de vente et / ou
des commandes fermes
moyen terme et court
terme.
*mthodes de planification :
MRP + Juste Temps
*donnes techniques :
gammes + nomenclature.
*la GPAO pour : raliser des
simulations + effectuer des
calculs complexes+ mise
jours de ce calcul.
*planning de charge
par poste dans le temps.
*proposition de commandes
des composants et MP dans
temps.
Ces plannings sont fournis a
service lancement et service
approvisionnement
*Transmettre aux ateliers

les rsultats de
lOrdonnancement.
*Contrler lexcution de
lordonnancement.
*Rguler la P en cas des
*ordinateur et bases de
donnes pour : - Solutions
rapides de X doc.- Analyse
des carts Suivi de
fabrication
*production des dossiers

globaux de fabrication :
- Ordre de fab Bons de tr
Fiches suiveurs Listes
servir (bon de sorties) Plan
dessins
39
lgres modification de
planning.
FABRICATION
*Excuter les OF mis par le

lancement + *Informer le
lancement des perturbations
dans la P prvue.
*dossiers de fabrication
logiciels de planning datelier
amnager lancement
moyen financiers dlais
demands
SUIVI DE
PRODUCTION
*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs.

un retour dinformation pour : *bon de travaux.
*Amliorer les prvisions
ultrieures + *Modifier les
plannings prvisionnels.
*produire des informations

consommation des M P
temps passs - quantit
de produits pertinence
des MO choisis par le
bureau des mthodes
*temps darrt des machine
ACTIVITES
RLE
OUTILS
OBJECTIFS
40
APPROVISIONNEMENT
ENTRETIEN
MAGASINS
MATIERES
PREMIERES
ET PRODUITS
FINIS
( M.M.P.P.F.)
*les marches auprs

des Frs.
*transmettre au Frs les
commandes rsultant de
lOrdon.
* Planning
dapprovisionnement
*suivi de livraison
- Planning
dapprovisionn produit
par lOrdon ( LT et
CT)
- Outil informatique
pour :
*dclenchement
automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
- Commandes aux Frs

- Paramtres de gestio
de stocks
- Prix pour le calcul des
PR.
*assurer les
disponibilits de loutil
de P en vitant et
rparant les pannes
- maintenance
prventive et curative.
- Statistiques
- MAO
- FAO pour la dtection
des pannes

arrts des machines :
Dure + Frquence +
Causes.
disponibilits des
machines
Reoit, stocks et
dlivre les MP, les
composants, les PF et
semi - finis
- Fiches de stocks
- Informatique pour :
*E/S + Inventaires +
Analyse des stocks
- Inventaire permanent
exact
- Historique du
mouvement fidle la
ralit
taux des (MP et PF)
- Statistiques sur le
respect des dlais et
des quantits.
Le M.M.P.P.F est en liaison avec :
Approvisionnement pour les MP

Production et commercial pour les PF
GESTION DE STOCKS
41
METHODES DE
VALORISATION
CMP cot moyen
ponder.
FIFO First in / First
out = PEPS
LIFO Last in / first out
= DEPS
NIFO Nex. In / First
out
METHODES DANALYSE
ABC
20 / 80
= Diagramme de PARETO
OUTILS DE GESTION
DE STOCKS
Cot du stock
Stock de scurit
Points de commande
(Stocks dalerte).
Quantit conomique de
commande.
Autres :
Derniers prix.
Dernire acquisition
I / METHODE DE VALORISATION :
METHODE
C.M.P
ou
P.M.P
ou
C.L.M.P
FIFO
LIFO
(EVALUATION)
PRINCIPE
(+)
et
(-)
CMP = V. stock + V.E

Quantit
Elle exige que le CM soit recalcul
chaque entre de stock
Avantage : Prconise par le

fixe et le PCGE + Gestion
simple qui crite de conserve
un historique + Elle Diminue
des prix
Inconvnients : Calcul du pri
chaque pose de produits si
le prix nest pas connu la
rception.

systmatique sur du stocks le
plus ancien
AV : Le stock est valoris u

cot proche de celui de
remplacement
INC : Les cots de sortie so
valus en priode de
hausse prix, et sur valus
en priode de baisse.

systmatique du stock le plus
rcent
AV : Sortie de stock valoris

un cot rcent + En priod
dinflation, la mthode la RF
42
INC : Les stocks sont sous

volus en priode dinflation
et sur volus en priode d
baisse.
Dernier Prix
ou
Dernire acquisition
Cette mthode est utilise pour

les ateliers faisant lobjet de
rapprovisionnements frquents.
Application
01/01/2001 : SI = 120 Units
25 Dhs / Unit.
02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.
03/01/2001 : Sortie de 50 units.
Stocks
!!?
Solutions
Selon FIFO :
SI = 120 x 25
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Donc
SI + Achats
Donc
SI + Achats
Selon CMP :
SI = 120 x 25
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
43
Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs

= 1255
Donc
50 x 25,10
Selon LIFO :
SI = 120 x 25
Donc
SI + Achats
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265
Application
01/04/01 :
05/04/01 :
08/04/01 :
11/04/01 :
13/04/01 :
15/04/01 :
En stocks
Ente de
Entre de
Sortie de
Ente de
Sortie de
T. A. F. :
100 Kg
50 Kg
25 Kg
135 Kg
100 Kg
120 Kg
Selon la mthode C. M. P.
Selon la mthode F.I.F.O.
Selon la mthode L.I.F.O.
04 Dh / Kg
02 Dh / Kg
03 Dh / Kg
04 Dh / Kg
Etablir la fiche de stock
Solutions
Mtho
de
Date
Libell
Entre
Qt P.U Val
Qt
Sortie
P.U
Val
44
Stock
Qt P.U
Val
C
M
P
F
I
F
O

17)
50
08.04.01
25
10
0
75
11.04.01

15)
13.04.01
15.04.01

16)
10
0
-
40
0
-
13
5
-
01.04.01

03)
05.04.01

17)
50
10
0
75
08.04.01
25
11.04.01

15)
4
2
470
10
0
40
0
13
5
10
0
35
-

16)
12
0
15
25
80
14
0
15
25
10
0
2
3
4
415
01.04.01

03)
05.04.01

17)
50
08.04.01
25
10
0
75
01.04.01

03)
05.04.01
13.04.01
15.04.01
L
I
F
12
0
10 4
400
0
15 3.3 500
0
3
17 3.2 575
5
8
3.2 442.8 40 3.2 131.
8
0
8
0
14 3.7 531.
0
9
0
3.7 454.8 20 3.7 75.8
9
0
9
0
45
10
0
15
0
17
5
40
15
25
400
500
575
2
3
105
2
3
4
505
20
80
10
0
15
0
17
5
400
500
575
11.04.01
13.04.01
15.04.01
10
0
40
0

15)

16)
13
5
25
50
60
-
12
0
3
2
4
415
40
480
14
0
40
10
0
20
II / METHODE dANALYSE :
Methode 20/80:
Principe et interet de la methode:

La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme
pour classer les articles.
On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-,

que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :
Articles A
Articles B
Articles C
75 %
pour
20%
05%
de la valeur consomme
10%darticles
25%
65%
Etapes de la construction de la methode :

Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.
Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.
46
160
4
4
560
80
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.
Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).
Reprsentation graphique ( eventuellement).
Reprsentation graphique :
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la
situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du
diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
Valeur consomme en % de la VTC

C
B
A
47
Le programme directeur de production

(PDP)
1DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :

Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental
du management des ressources de la production. Cest la passerelle entre
le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. Cest un contrat
qui dfinit de faon prcise lchancier des quantitss produire pour la
fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour
la fonction production car il va constituer le programme de rfrence pour
la production.. Un rle important du PDP est galement daider le
gestionnaire anticiper les variations commerciales.
Les principales fonctions du PDP :
Il dirige le calcul des besoins, cest dire que donnant les ordres de
fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins
travers les nomenclatures ;
Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil

traduit en produits finis rels chaque famille du PIC ;
Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes

reues aux prvisions ;
Il met disposition du service commercial le disponible vendre qui

est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles la vente
sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser la
production ;
48
Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau

suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison
conomique).
Alors que le plan industriel et commercial a des priodes mensuelles, le

PDP a un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme
le jour). Son horizon total couvre au moins le dlai de tous les composants
ncessaire son laboration. Il est par exemple, de lordre dun an. Cest
un calcul glissant de priode en priode.
PROGRAMME
DAPPROVISIONNEMENT
ET
DE
FABRICATION : (PAF)
Le plan directeur est soumis une planification dtaille des priorits et
des capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation :
Le programme dapprovisionnement : il reprsente les besoins nets

des articles acheter et sous-traiter ;
Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les

articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter ; en cas de
surcharge.
3LECHEANCIER DU PDP :
Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis
pour simplifier) se prsente sous la forme indique dans ce tableau :
Prvisions de vente
Disponible
20
30
40
45
50 50
80
40
95
50
53 3
prvisionnel
120
PDP
(date de fin)
100
100
Disponible vendre
PDP
(date de dbut)
100
100
49
Message
Ferme
libre = prvisionnel
Tableau: Echancier du PDP

St =125
L = 100
D=1
SS = 5
ZF = 3
Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent

aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont
valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne
la valeur en fin de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP tabli en
se plaant au dbut de la premire priode indique.
En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des
besoins :Stock de dpart (St), Taille de lot (L) et Dlai dobtention (D).
Deux autres valeurs compltent ces informations. Dune part, le stock de
scurit (SS) destin assurer un bon service client malgr limprcision
des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de Zone ferme (ZF)
qui partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est illustr,
dans le tableau, par la double barre verticale. A lintrieur de ZF, les
ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le systme
informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP, alors quau del
de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins.
Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En effet, sa
modification permanente entranerait une remise en cause constante des
ordres, des ruptures, car les composants du produit fini nauraient pas t
prvus, une efficacit bien faible de la production et un service client de
mauvaise qualit. Des modifications peuvent tre envisages dans la zone
ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent tre sous la
responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et bien
sur, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en
matrisant et en diminuant les dlais de production.
50
Les lignes du tableau donnent successivement :

o Les prvisions de ventes (PV) : elles constituent une double
rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune part

entre tous les produits de la famille et dautre part sur les priodes
du PDP ;
o Les commandes fermes (CF) : enregistres par lentreprise pour les
priodes venir; elles sont connues pour les priodes proche de la

date actuelles ( bons de commandes et ordres dachats).
o Le disponible prvisionnel (DP) : est le stock rel auquel on retranche
le stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un besoin de

recompltement en produit, mais il en reste physiquement encore la
valeur du stock de scurit ;
o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne date de fin traduit une
quantit disponible en dbut de priode. il sagit dordres fermes

avant
cette
limite
et,
normalement,
dordres
proposs
automatiquement par le systme, au del ;

o Le disponible vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits
disponibles la vente sans modifier le PDP ;

o La ligne dbut des ordres de PDP : indique la priode du
lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du

calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des
articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini considr.
o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest
notamment le moyen dexpression du systme informatique

lintrieur de la zone ferme ou toute modification est rserve au
gestionnaire.
4EXEMPLE DE PDP :
51
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le

calcul.
1
Prvisions de vente
20
30
40
45
50 50
Commandes fermes
35
20
15
80
40
95
50
Disponible
prvisionnel
120
PDP
(date de fin)
53 3
100
100
Disponible vendre
PDP
(date de dbut)
Message
St = 125
100
100
Tableau: Exemple de PDP

;
L = 100 ;
D=1
SS = 5
ZF = 4
Les paramtres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial

est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj
enregistres vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans
la priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits
ont t commands et on prvoit encore 5 commandes.
Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un
calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la
zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire
(ici100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2
pour date de fin de priode3).
DP0 = St SS = 125 - 5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 CF1 = 120 5 35 = 80
DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95
DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50
Si dans une des priodes prcdentes le disponible vendre tait devenu ngatif,
il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas
dordre propos car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de l de ZF,
le calcul est analogue un calcul des besoins :
DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3
52
DP6 = DP5 PV6 = 3 50 <0

Donc ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53
Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible vendre :
1
Prvisions de vente
20
30
40
45
50 50
Commandes fermes
35
20
15
Disponible prvisionnel 120 80
40
95
50
PDP
(date de fin)
Disponible vendre
PDP
70
(date de dbut)
Message
53 3
100
100
78
100
100
100
Tableau: Calcul du disponible vendre
St = 125
L = 100 ;
D=1
SS = 5
ZF = 4
Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est
donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource donc
en PDP fin : ici en priodes 1,3 et 6.
En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de
scurit, peut tre vendu sinon quoi servirait le stock de scurit ?) or tout ce
qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode3) est de
35 + 20.
DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70
Remarquons que sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de
fin) il faudrait lajouter au stock.
Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des
ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus
dans le DAV prcdent).
DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisquil n y a plus de commandes
Remarques :
Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la
consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement
divis
lhorizon de planification en deux zones, elles peuvent tre au nombre de trois :
53
zone gele (modification possible aprs vrification de disponibilit des

composants et de la capacit) et zone libre.
5 CALCUL DES CHARGES GLOBALES :

Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de
familles de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis
nous sommes passs au niveau des PDP et l encore, les ordres de
fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a priori, les
consquences en terme de charge. Dans le mme esprit que celui du PIC,
pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges
globales est effectu partir de critres qui seront plus fins que ceux du
PIC puisque caractristiques de produits au lieu dune famille. Cest ce PDP
valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du
calcul des besoins.
6 LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :

Pour tre plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis B ,
cela signifie que le PIC de la famille (A) est clat en (n) PDP, chacun
relatif un produit B . Il est alors bien vident quil doit y avoir
cohrence entre le PIC (A) et lensemble des PDP B .
Dautre part, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis
destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP
fournissent la date attendue les quantits prvues. Des indicateurs
simples mis en place permettront de suivre cette ralisation et den
dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en de problme,
den chercher les causes afin dy remdier.
54
Structure et nomenclatures des produits
1- Dfinition
Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition
arborescente du produit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre
retenu pour la fabrication et lassemblage du produit.
2- Lien de nomenclature
55
Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On

appele lien de nomenclature, lensemble compos-composant (Figure 1).
Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de
composant dans le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12m
ou 2,430kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
compos
x2
Coefficient
Composant
Figure 1- Lien de nomenclature
56
valise
x1
partie infrieure
x2
fermeture
x1
poigne
x0,1kg
plastique
noir
x1
coque
infrieure
x1
x1 .
axe
partie suprieure
x 0,4m
barre
ferrure
x0,9kg
plastique
gris
x2
coque
suprieure
x0,002m
tle
x1 .
x0,7kg
plastique
gris
Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise

3- Niveau de nomenclature
Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on
attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque dcomposition, on passe du
niveau n au niveau n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la
valise considre.
Niveau 0 valise
Niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieure
Niveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure
Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle
Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise
4- Structure des produits et nomenclatures
57
Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants,

les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes:
- structure convergente,
- structure divergente,
- structure point de regroupement,
- structure parallle.
Des produits standariss, avec une faible diversit de produits finis,
mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le
nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit
fini. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits
lectriques ou densembles de mcanique gnrale.
peu de produits finis
nombreux composants
Figure A - Structure convergente

Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme
une seule conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons
alors une structure divergente (figure B). Cest le cas notamment de
lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.
58
nombreux produits finis
peu de matires premires

Figure B - Structure divergente
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour
constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent
souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons
alors une structure point de regroupements (figure C). Le plus souvent,
les gestions des deux parties seront diffrentes: gestion sur stock partir
de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles
et assemblage la commande des produits finis. Cest le cas typique de
lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de
direction... sont installes la demande.
nombreux produits finis
sous-ensembles standard
nombreux composants
Figure C - Structure point de regroupement

Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires
ou composants, il sagit de structures parallles (figure D). Nous citerons
lexemple de lindustrie demballage.
59
peu de produits finis
peu de matires premires
Figure D - Structure parallle

5- Reprsentation des Nomenclatures
Il y a des nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La
plus simple est une liste des composants. La vue clate issue dun Bureau
dEtudes, complte le plus souvent par la liste des composants
correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de
nomenclature.
La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et
visuelle, est la plus utilise en gestion de production.
A
1
C
0 ,5
E
1
H
0.3
I
Schma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production
Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les
composants des plus bas niveaux (composants achets). Le schma 2 dcrit
60
le cas de larticle A. Par exemple, le composant i intervient avec le

coefficient 0,3 dans G qui lui-mme entre dans D avec le coefficient 1. A
contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.
A
2
C
0.5
E
2
F
0.6
H
Schma 2 - Nomenclature cumule de A

Une nomenclature indente est facile produire sur un listing
dordinateur. Le schma 3 illustre cette reprsentation dans le cas de la
valise de la figure 5.
0.Valise
..1..Partie infrieure
...2..Fermeture
...2..Poigne
......3..Plastique noir
...2..Coque infrieure
......3..Plastique gris
..1..Axe
...2..Barre
..1..Partie suprieure
...2..Ferrure
......3..Tle
...2..Coque suprieure
......3..Plastique gris
Figure 5 - Nomenclature indente
61
1. dfinition
La gestion de production met en uvre cinq fonctions relies les
unes aux autres : lordonnancement , le rapprovisionnement , le lancement
, la gestion datelier et la gestion des ressources .
Lordonnancement opre moyen terme , son rle consiste
transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de
production , celui-ci est alors traduit en programmes dapprovisionnement
et de fabrication .
Il analyse la faisabilit moyen terme de ces programmes enfin , elle
prvoit temps les mesures ncessaires pour lever les contraintes qui
empcheraient la ralisation de ces programmes .
Lordonnancement permet :
de planifier les diffrentes oprations raliser .
dexcuter dans lordre les tches prdfinies .
de contrler les carts entre les prvisions et la ralit .
Les tapes consistent :
dfinir le projet .
dsigner un responsable de projet .
dterminer les groupes doprations leur enchanement et leur
dure .
valuer les cots .
effectuer des contrles priodiques .
La gestion du projet tendra :
minimiser les stocks
rduire les cots
diminuer les dlais de fabrication
amliorer la qualit
atteindre le plein emploi des ressources .
62
2 . les mthodes dordonnancement :

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe
de base quelles utilisent :
les mthodes de type diagramme .
les mthodes chemin critique .
1/ la mthode GANTT :
Elle contient des informations de base sur les tches , prsentes
sous la forme de colonnes et dun graphe barres , il permet aussi de
visualiser facilement les prvisions pour une tche .
La plupart des personnes lutilisent pour construire , consulter les
prvisions et ajuster la planification du projet .
Diagramme de GANTT se compose dun tableau sur la gauche et dun
graphe barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la
dure dune tche du projet . En haut du diagramme se trouve une
chronologie au dessous de cet axe des barres reprsentent le droulement
des diffrentes tches rpertories dans le tableau .
a) critre de reprsentation :
priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapproche.
premire commande confirme , premire commande excute .
priorit la tche dont la dure est la plus courte .
priorit la tche ayant la plus petite marge :
( marge = temps restant courir jusqu la livraison temps total
dachvement ).
Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible :
R=
Temps restants courir jusqu la livraison

Somme des temps des oprations restants effectuer
b/ utilisation du diagramme :
63
Il permet de visualiser lvolution du projet , de dterminer sa dure

de ralisation .
On peut mettre en vidence les flottements existants sur certaines
tches .
Le flottement correspond au temps de retard quon peut avoir sur
une tche particulire sans augmenter la dure globale de ralisation du
projet.
On peut reprsenter la progression du travail sur le diagramme et
connatre tout moment ltat davancement du projet .
2/ La mthode PERT :
Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme
de rseau plusieurs qui grce leur dpendance et leur chronologie
concourent toutes lobtention dun produit fini .
64
Contrairement celle de GANTT , la mthode PERT sattache

surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes
tches dun projet et dfinir le chemin critique .
Le graphe PERT est compos dtapes et de tches ( ou oprations).
a) Dfinitions :
Tche : elle fait avancer une uvre vers son tat final et on la reprsente
par des flches .
A5
Etape : on appelle tape , le dbut ou la fin dune tche .

Nde ltape
1
5
Dlai au plus tt
Dlai au plus tard
Chemin critique : reprsente un ensemble de tches qui doivent tre

acheves selon les prvisions afin que le projet soit termin temps ,
chaque tche du chemin critique est une tche critique .
Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT lensemble des tches et des
tapes qui forment le projet .
Voici un schma qui le montre :
65
b) prsentations et rgles :
Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin , une tche
suivante ne peut dmarrer que si la tche prcdente est termine.
A
2
Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par

des flches qui se suivent .
66
Deux tches Cet D qui sont simultanes ( c d qui commencent en

mme temps ) sont reprsentes de la manire suivante :
2
C
1
Deux tapes E et F qui sont convergentes ( c d qui prcdent une

mme tape G ) .
Parfois , il est ncessaire dintroduire des tches fictives ; c d une

tche une dure nulle .
67
Tche fictive
Exemple simple :
Pour mettre en marche une voiture , il faut :
ouvrir la portire ( tche A , dure : 20 secondes )
sinstaller sur le sige ( tche B , dure : 10 secondes )
refermer la portire ( tche C , dure : 10 secondes )
introduire la clef de contact ( tche D , dure : 10 secondes )
..
Traduit en PERT , nous obtenons la squence suivante :
20s
10s
10s
10s
Pour laborer et exploiter un rseau PERT , on peut distinguer 6 grandes

tapes :
Etablir la liste des tches

Dterminer les conditions dantriorit
Tracer le rseau PERT
Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique
Calculer les marges totales de chaque tche
Construire le planning du projet
68
Exemple :
Tracer le rseau PERT et le chemin critique :
Tches
Antcdents
Dure
Tches Antcdents
Dure
E-F
C-I-D
K-J
Solution :
69
70
Application n1
Tableau n1
Code des
tches
Les tches
La dure des
tches value
en jours
Etude, ralisation et acceptation

des plans
Prparation du terrain
Commande matriaux (bois,

briques, ciment, tle pour le toit)
Creusage des fondations
Commandes portes, fentres
Livraison des matriaux
71
Coulage des fondations
Livraison portes, fentres
10
Construction des murs, du toit
Mise en place portes et fentres
Tableau n2
Tches antrieures
obligatoirement
termines
Tches
A, B
D, F
Tches suivantes
72
H, I
73
L'entrept doit tre construit pour le 23 fvrier 2001, compltez le

planning suivant en tenant compte de votre rseau PERT (les personnes
charges de ce projet travaille 5 jours par semaine) :
Tches raliser
A -Etude, ralisation et acceptation
des plans
B - Prparation du terrain
C - Commande matriaux
D -Creusage des fondations
E - Commandes portes, fentres
F - Livraison des matriaux
G - Coulage des fondations
H -Livraison portes, fentres
I - Construction des murs, du toit
J - Mise en place portes et fentres
Semaine
1
1
2
Semaine 2
5
Semaine
9
12
13
14
Application n2
Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3
centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de leurs
activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de fusionner en une
seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des units de soins et de leur
gestion implique l'interconnexion des rseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3
hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj interconnects ; vous participez l'tude et la
mise en place de la connexion du troisime hpital, dsign H3.
L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires la
ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit qui les
relient figurent dans le tableau ci-dessous :
Code de la
tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Dsignation de la tche
Dfinition des contraintes du
rseau
Mise en place du projet
Mise jour des droits d'accs
Achat des composants matriels
Dfinition du budget
Mise jour des groupes
utilisateurs
Formation de l'administrateur
rseau
Cblage
Commande de Novell Netware 5
Choix des fournisseurs et des
intervenants
Mise jour logicielle des postes
clients
Mise jour matrielle des postes
Installation Novell Netware 5
Dure en
jours
Tches
antrieures
BE
2
8
3
F
J
-
10
4
J
D
2
2
D
LIHG
75
Rsum de Thorie et
Questions:
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT.
2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du
projet.
3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise jour
matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de la
tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de la
dure de la tche L.
OFPPT/DRIF
76
Rsum de Thorie et
Application n3
Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son

activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds de
commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant franchis. La
socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le commerce.
Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :
Liste des tches
Dur
e en
jour
s
Tches qui doivent tre

excutes avant
A -Recherche d'un local
50
B - Recherche d'un franchis
45
C - Constitution du dossier du franchis
15
D -Constitution du dossier pour la chambre

de commerce
10
E - Formation du franchis
30
F - Amnagement, pltrerie, peinture du

magasin
20
G -Rfection faade, enseigne
H -Equipement chambre froide
A, F
I - Equipement rayonnage
A, F
J - Implantation du magasin
A, B, E, F, G, H, I
K - Tirage des feuillets publicitaires
A, B, D
L - Distribution des feuillets publicitaires
A, B, D, K
M - Envoi des invitations pour

l'inauguration
N-
Inauguration du magasin
OFPPT/DRIF
A, B
A, B
B
A
A, B, D
toutes
77
Rsum de Thorie et
Travail faire
1.
2.
3.
4.
5.
Tracez le diagramme PERT du projet.

Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe.
En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ?
Faites apparatre le chemin critique.
Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.
OFPPT/DRIF
78
Rsum de Thorie et
Application N1
Tche prcdente
Pour raliser cette

tche
Tche suivante
C, D, E
A, B
D, F
H, I
OFPPT/DRIF
79
Rsum de Thorie et
Application N 2
Tches
antrieures
Code de la
tche
Dure en
jours
BE
F
J
K
J
J
D
A
M
D
LIHG
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
2
6
2
8
3
2
5
10
4
5
1
2
2
Tches
suivante
s
J
A
IL
A
C
M
M
DGH
F
M
K
Question n3 :
Si tche L passe de 2 8 jours :
Marge totale de L = 25-21-2=2 jours
OFPPT/DRIF
Donc si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va
augmenter de 6-2 = 4 jours.
80
Rsum de Thorie et
Application N3
Tches
antrieures
AB
AB
B
A
A
F
F
OFPPT/DRIF
Code de la
tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Tches
MARGE TOTALE
suivantes
CDFG
0
CDE
3
N
19
KM
16
J
3
HI
0
J
20
J
0
J
3
81
Rsum de Thorie et
EGHI
D
K
D
CJLM
OFPPT/DRIF
J
K
L
M
N
N
L
N
N
-
0
16
16
18
0
82
Rsum de Thorie et
METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :
1. Systme Kanban
Flux pouss / flux tir
Kanban / MRP
Description du systme Kanban
Planning kanbans
Rgle de fonctionnement
2. Gestion des priorits
Un exemple
3. Calcul du nombre de kanbans
Mthode empirique et calcul
4. Conditions de russite
5. Application
OFPPT/DRIF
83
Rsum de Thorie et
LA METHODE KANBAN
Introduction :
"Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fonde
tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japon
aprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise
Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours en
application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40
ans.
M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire la
surproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire :
- le produit demand
- au moment o il est demand
- dans la quantit demande
La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que
fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et
d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait
qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne
doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de
suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des
clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des
commandes. Il faillait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement
les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information porte donc le nom : systme
Kanban.
1. Systme Kanban :
Flux pouss / flux tir :
OFPPT/DRIF
84
Rsum de Thorie et
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement

diffrentes pour lancer la fabrication :
- Flux pouss
- Flux tir
La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP
(ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deux
philosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alors
on parle de convivialit MRP - Kanban.
OFPPT/DRIF
85
Rsum de Thorie et
Kanban / MRP :
Description du systme Kanban:

Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs,
on peut observer que (voir la figure ci-aprs) :
- Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un
container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2.
Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container
de pices.
OFPPT/DRIF
86
Rsum de Thorie et
- Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le

kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3.
- Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanabns (donc des
containers).
- Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre
deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste
amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).
- Les kanbans sont donc (i) soit attachs des containers en attente devant le poste
n3; (ii) soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.
Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)

Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier. Le
kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliers
diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire de
transport des containers et des kanbans.
Planning kanbans :
OFPPT/DRIF
87
Rsum de Thorie et
Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de :

- visualiser les kanbans en attente de ralisation;
- tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);
- dfinir une priorit pour le lancement en fabrication;
- connatre la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes
B : quantit de kanbans sur le planning
C : quantit de pices contenues dans un container.
Un exemple de planning kanbans est le suivant :
Rgle de fonctionnement :
Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production
Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production
2. Gestion des priorits:
Un exemple :
OFPPT/DRIF
88
Rsum de Thorie et
Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Par
consquent, il est ncessaire de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Le
principal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer en
priorit.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices :
- Rfrence A : 8 kanbans en circulation
- Rfrence B : 5 kanbans en circulation
- Rfrence C : 3 kanbans en circulation
Le planning kanbans est le suivant :
Question de l'oprateur : quelle rfrence doit tre traite en priorit ?

Pour la pice A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5
containers de pices A stockes.
Pour la pice B, de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes
Pour la pice C, on a 3-3=0 container de pices stockes.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce
raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de
lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible.
OFPPT/DRIF
89
Rsum de Thorie et
3. Calcul du nombre de kanbans :

Mthode empirique et calcul :
Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est de
dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il n'existe pas de formule
miracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empirique et mthode de
calcul.
Mthode empirique
Les entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup
de kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux
casse. Mthode de calcul
Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de
production proposent le calcul suivant : soit
D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction de
la cadence du poste considr)
C : la capacit d'un container
G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit DxL)
On a alors le nombre de kanbans n :
n = (DxL+G)/C
Exemple
D : 500 pices
L : 30 minutes
C : 50 pices
G : 20 pices
n = (500x0,5+20)/50
n = 6 kanbans
4. Conditions de russite :
- Production rptitive (grande ou moyenne srie)
- Commandes clients bien rparties
OFPPT/DRIF
90
Rsum de Thorie et
- Changement de srie rapide

- Maintenance prventive
- Qualit totale
III. APPLICATIONS
Exemple dapplication Kanban
Un constructeur dappareillage lectriques met en place une gestion datelier
dcentralise base su la mthode kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement
kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage. Le
terme kanban monocarte signifie quun seul type dtiquettes est utilis par rfrence
travaille et sert la fois la production et au transfert.
Etape 1 : Collecter les donnes relatives aux flux organiser
Caractristiques du flux
Pour la rfrence " R " tudie, nous avons:
une demande journalire moyenne de 18.200 pices;

une, variation de la demande: + ou - 12%
Caractristiques du poste amont (fournisseur)
Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence

moyenne de chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 x 8, 5
jours par semaine. Le temps de changement doutillage est de 20 minutes par
presse. Cest le mme oprateur qui effectue les changements doutillage. De ce
fait deux changements doutillage ne peuvent tre simultans. Le taux dalas de
lensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par ailleurs, latelier
traite dautres rfrences que celles que nous tudions.
Caractristique du poste aval (client)
OFPPT/DRIF
91
Rsum de Thorie et
Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en

deux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1.400 units par
heure.
Caractristiques de la liaison post amont - poste aval

Dlai dobtention dun convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1
et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du carriste et la dure
du transport.
Collecte des kanbans: Chaque kanban est recycl ds que le poste aval entame le
conteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de lopration 5 minutes
maxi.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit des conteneurs

La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.
Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.
Plus sa capacit est petites plus le dlai dobtention des pices est faible. Il faut
essayer de tendre vers le " pice pice " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais
ltat du systme, surtout dans la phase dinstallation des kanbans, ne le permet pas. La
rgle donne par Toyota est la suivante :
La capacit des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalire.
Cest approximativement lquivalent dune heure de consommation au poste aval.
Pour de productions a cadence faible, la capacit du conteneur nexcdera pas une
quantit correspondant une dure dcoulement au poste aval de lordre dune
journe.
Ici la demande journalire est de 18.200 pices en moyenne et la capacit du poste aval
est de 1.400 units lheure. Une fourchette de 1.500 2.500 est acceptable. Nous
retiendrons le nombre de 2.000 pices correspondant une dure dcoulement, jug
correcte par les oprateurs, de 1 h 26 min au poste aval.
Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimale de kanbans
prsents sur le planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil
est dsactiv.
OFPPT/DRIF
92
Rsum de Thorie et
Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de

fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste.
Le changement doutillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20
min, ne peut tre trop rptitif sous peine de restreindre dune manire
inconsidr la capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons lot de
fabrication de 200 min. Le poste amont produisant la cadence de 1.500 pices
lheure, le lot e fabrication sera de (1.500/60) 200 = 5.000 pices, ce qui
reprsente 5.000/2.000 soit 3 conteneurs, soit 6.000 pices, soit encore, 4
heures de production au poste amont P.
Taille de len-cours mini

Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au poste
aval M. Cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse " en
catastrophe " du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, le
temps de rponse " en catastrophe " du poste P et la dure mini dune rotation
complte dun kanban C, tenant compte des alas de ce poste.
Elle comprend :
le temps de prparation
le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
le temps de recyclage du kanban.
Visualisation sur un Grantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :
OFPPT/DRIF
93
Rsum de Thorie et
: recyclage dun kanban = 0 h 05 min

: temps de rpartition dune presse = 0 h 20 min
: injection des presses = 1 h 40 min
: livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min
C = 2 h 17 min soit 137 min
Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblage M produit. Cela
reprsente 1.400 x (137/60) = 3.196 units ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs.
Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possible au poste P (8%).
Le poste amont P disposera du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval M
soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est
donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min.
Remarque 1 : Un seul temps de prparation est a dcompter car les autres changements
doutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement
automatique de la premire presse.
OFPPT/DRIF
94
Rsum de Thorie et
Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par les

trois presses.
Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval,
puisque en cas de " catastrophe " le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour
viter larrt du flux.
Taille du tampon de rgulation

Le tampon de rgulation sert a donner de la souplesse au systme et a limiter les
demande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulirement
ncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrence de pice, ce qui
est le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessaire une demijourne, soit 6 h 30 min, ce qui correspond 1.400 x 6,5 = 9.100 units produites
au poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il ny a pas de contre indication
prendre un tampons important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffira
dliminer les kanbans superflus.
Etape 3 : Mettre en uvre
Dfinir le planning dordonnancement

Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront
rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de
ltape deux nous donnent :
lot minimale de fabrication : 3 kanbans

en-cours mini : 2 kanbans
tampon de rgulation : 5 kanbans
total = 10 kanbans
Le planning comportera donc 10 emplacements. Lempilement des kanbans se fera

partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 8 concernent le tampon
de rgulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. Lindex rouge
spare le tampon de rgulation de len-cours mini. Voici lallure du planning vide :
10 - /__________________________/ En-cours mini
09 - /__________________________/
OFPPT/DRIF
95
Rsum de Thorie et
>------------------------------------------------------------< Position index

rouge
08 - /__________________________/
07 - /__________________________/
06 - /__________________________/ Tampon de rgulation
05 - /__________________________/
04 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index vert
03 - /__________________________/
02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication
01 - /__________________________/ pour un lancement
Poste P Rfrence R
Les 10 kanbans reprsentent len-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de
2.000 x 10 = 20.000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieure cette valeur.
Len-cours moyen sera de 10.000 pices et lanti-ala moyen de 10.000 pices galement.
Dfinir le contenu des kanbans

Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre
deux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part par
les renseignements inscrits sur le kanban, dautre part, par la circulation des
kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante
1- La rfrence de larticle
2- Ltat de la matire
3- La quantit darticles dans le conteneur
OFPPT/DRIF
96
Rsum de Thorie et
4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage).

Dautres indication peuvent tre jointe comme :
la dsignation en clair de la pice;

le nombre de conteneurs du lot trait;
lemplacement sur le lieu de stockage;
des renseignement concernant le trajet de la pice dans lunit de production;
des renseignement sur le conditionnement des pices, les traitements, etc.
Pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban est
celui-ci :
Interrupteur
Plaques
Rfrence : R
origine : Atelier de presses
Destination : Atelier dassemblage
conteneur : 2.000 pices brutes dinjection
Dfinir les rgles de fonctionnement
Rgle de circulation des kanbans

Les kanbans accompagne toujours les matires du poste amont appel " fournisseur " au
poste aval appel " client ". Voici une liste de rgles parmi les plus couramment
dictes :
1- Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban.
2- Ds quun conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre
dtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient.
3- Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu
la fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fix.
OFPPT/DRIF
97
Rsum de Thorie et
Il existe dautres rgles : On peut dcider que le retrait du kanban du conteneur se

fasse aprs la sortie au poste aval de la dernire pice quil contenait. Au poste amont,
la rgle peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille.
Rgle de fonctionnement du planning
Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (encours) entre le poste amont et le poste aval.
La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning.
Rgle de fonctionnement du planning
1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on
risque une rupture dapprovisionnement au poste aval.
2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre les deux index.
3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning
natteint pas lindex vert.
Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut pas dire,
pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs.
Cela signifie simplement que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir
lieu qua partir du moment o le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de
3.
Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement du
systme.
Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont
quipes pour une autre rfrence.
Poste P Rfrence R
10 - /__________________________/
09 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index
rouge
08 - /__________________________/
OFPPT/DRIF
98
Rsum de Thorie et
Constat : - Len-cours est de 1 kanban, donc trs faible.

- La pile de kanban dpasse lindex rouge.
Dcision : Il est impratif de produire la rfrence concerne.
Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning.
Constat : La pile des kanbans est entre lindex vert et lindex rouge.
Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire.
Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planning du poste amont.
04 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index vert
03 - /__________________________/
02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication
01 - /__________________________/
Poste P Rfrence R
Constat : Len-cours est 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement dun lot nest pas
atteint.
Dcision : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre
travailles si ncessaire.
Etape 4 : Affiner le planning
OFPPT/DRIF
99
Rsum de Thorie et
Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas de

mmoriser ces tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire de
savoir lesquels, sur une langue priode, nont jamais t utiliss.
Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du temps
du planning.
I.
II.
JUSTE TEMPS
Dfinition:
Principes:
A.
B.
C.
III.
IV.
V.
VI.
Principes et fonctionnement :
Le contexte culturel de la production en JAT :
Le JAT, avantages et limites :
Objectifs :
Consquences :
Les conditions du juste a temps :
Application
OFPPT/DRIF
100
Rsum de Thorie et
I.
Dfinition:
Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire
seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la
demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu .
Cest une philosophie gnrale de lentreprise qui concerne les services suivants :
II.
Les ateliers de production

Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit
Les services gnraux, notamment les achats
Principes :
A.
Principes et fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu. Cest la production en flux tendus illustre
par le JAT .cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas
ou la demande est relativement stable .Autrement dit cest une phase ou loffre
exentration cre une concurrence svre entre les entreprise face au clients
exigeants .cette comptitivit implique la matrise des cots ,qualit irrprochable des
dlais de livraisons courts et faibles de petites sries de produits personnaliss ,le
renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ,ladaptabilit a
lvolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.
B.
Le contexte culturel de la production en JAT :
Ce concept est n au japon, pays qui se caractrise par son absence de ressources en
matires premire et la raret de lnergie produit localement, il convient donc dviter
tout gaspillage dans la production.
Le fils directeur du JAT est la rduction des cots par llimination de tous les
gaspillage (zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).les entreprises
gaspillent :
OFPPT/DRIF
101
Rsum de Thorie et
Etc.
Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent pendant

des journes ou des semaines entre deux oprations.
Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
dobsolescence.
Les dplacements avec les trajets excessifs de pices dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks et
lorsquon travaille pour fabriquer des produits dfectueux.
Pour dpasser ces problmes :

Pas de gaspillage de matire :
Il faut supprimer ce qui ne cre pas de valeur ajoute, cest--dire les stocks et les
dfauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifis .il convient donc de
veiller une maintenance prventive des quipements productifs.
Pas de gaspillage de ressource humain :
Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification
polyvalent et le haut degr de comptences techniques de salaris fortement impliqus
dans leur entreprise.
Cette implication des salaris est source damlioration du processus de fabrication
(exemple : cercles de qualit).
Pas de gaspillage de temps :

Pour que le temps de prparation soit court, que le cot de lancement soit faible, tout en
assurant des sries .cette flexibilit impose une capacit de production excdentaire
du point de vue des postes de travail et la possibilit de faire varier la dure du travail
des salaris .
Au japon, la variation peut tre de plus ou moins une heure de travail par jour.
C.
Le JAT, avantages et limites :
Avec le JAT, cest la commande du client ou la vente qui dclenche les oprations de
production.
Dans lentreprise du niveau de la production, le poste client commande pices et
composant dont il a besoin, a son ou ses postes fournisseurs .
Cest lavale qui commande lamont.
La production sur commande, nest pas une nouveaut .ce qui peut considre comme une
innovation, cest linversion des flux dinformation. Cest aussi lapplication de cette
OFPPT/DRIF
102
Rsum de Thorie et
organisation une production qui utilisait le stockage tous les niveaux pour rguler
ses flux.
III.
Objectifs :
Le JAT a pour objectif de :
Rduire le volume des stocks et des en cours (objectif de zro

stock).
Augmenter la souplesse et la qualit de la production.
Fabriquer au moment voulu la quantit juste ncessaire.
Cest pour cela quon a appliqu les principes dj cits.

Le JAT implique que toute la filire travaille au mme rythme, alors que la demande se
fait par coups.
Lorganisation du travail est modifie, le nombre de niveaux hirarchiques diminue. En
effet au niveau des cellules de fabrication, les oprateurs doivent tre polyvalents,
assurer la maintenance et les contrles qualit.
Le JAT ne peut se concevoir quavec limpratif de la qualit a chacun des stades de la
production .une partie de la matrise disparat, les oprateurs doivent prendre eux
mme les dcisions de routine .les entreprise organises suivant ce principe sont
particulirement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .pas de stock
pour faire face aux dbrayages chez les sous traitants ou les ateliers en amont, aux
intempries qui peuvent perturber les livraison.
IV.
Consquences :
Le passage dun systme de fabrication par lots hrit du taylorisme a un systme de

fabrication en lignes ou en cellules.
La ncessit de disposer dun personnel polyvalent, flexible, form a la culture de
lentreprise.
Le dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les
exigences de dlais et de qualit.
V.
Les conditions du juste a temps :
Le JAT impose les conditions suivantes :
OFPPT/DRIF
Produire ce que la clientle demande lorsquelle le demande et

donc, ne pas produire pour constituer des stocks.
103
Rsum de Thorie et
OFPPT/DRIF
Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse

pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle.
Ne produire ou acheter que les qualits immdiatement
ncessaires.
Eviter les attentes ou les pertes de temps.
Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou ils
vont tre utiliss.
Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les pannes
.dou la ncessite de lentreprise prventif.
Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pas
bonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la production
suivantes.
Acheter seulement des produits ou des matires de qualit
garantie.
Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et
qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise.
Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.
104
Rsum de Thorie et
VI.
Application
Le JAT, mutation difficile grer.
Une mutation majeure, mais difficile grer.

Le passage au juste a temps constitue en fait une mutation majeure pour lensemble de
lindustrie franaise dans lautomobile, son importance tient dabord au poids de ce
secteur (10 %des effectifs, 13 %du chiffre daffaires de lindustrie) et a la matrise que
PSA et RENAULT exercent sur leurs fournisseurs.
Mais le phnomne fait dsormais tache de huile .les shampoings de lOreal, les yaourt
youplait, les bagages Samsonite, les moteurs Diesel de Sulzer, tous ces produit sont
fabriqus aujourdhui en juste a temps .de la sidrurgie a llectronique, de la
agroalimentaire aux biens dquipement, partout les entreprises remettent a plat leur
organisation pour y introduire le juste a temps. Les objectifs sont partout les mmes :
liminer les dlais et les stocks pour diminuer les frais financiers, amliorer la qualit.
Un changement lourd de consquences et difficile grer. Car il bouleverse en interne
lorganisation des usines, la hirarchie des personnels les dcisions dinvestissement, La
logistique, mais plus encore les relations de clients fournisseurs. Sur ce point, toutes
les entreprises sont loin dtre sur un pied dgalit.
Lexercice a lallure dune vritable cours de fond. En France les grands groupes sy
attellent depuis six sept ans et comptent quil leur faudra trois quatre ans pour
atteindre le but fix.
Le pionnier Toyota a commenc au japon au dbut des annes 1970 la cristallisation
sest produite au cours dun voyage au japon en 1983, dans lusine de notre partenaire
Kos raconte Marcel Laffrogue ,directeur technique de lOreal .le numro un mondial
des cosmtique a commenc en 1984 mettre sur pied des livraisons en JAT avec ses
fournisseurs , avant de gnraliser le systme dans ses usines partir de1987.le groupe
compte raliser plus de 50 % de sa production en flux tendus en 1995,contre 30
%actuellement .et le travail avec les circuits de distribution ne fait que commencer.
LUsine Nouvelle, 7fvrire 1991
Question :
1. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour lindustrie
franaise ?
2. Quels sont les freins la mise en place du JAT ?
3. Quelles sont les limites du JAT ?
OFPPT/DRIF
105
Rsum de Thorie et
OFPPT/DRIF
106
Rsum de Thorie et
La gestion de production assiste par

ordinateur ( GPAO)
1- GENERALITE/
Linformatique est un outill exellent au service des diverses fonction de lentreprise
et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines.
Il faut noter que grace lexplosion de la micro-informatique et de laccroissement
du rapport performances prix des ordinateurs, linformatique est maintenant
disponible au niveau des petites entreprise et des diffrentes fonction des
entreprise .
Lapplicationde cet outil se fera la fois dans lentreprise et lextrieur de celle-ci
dans lentreprise :
_ il joue un role important vis--vis de la gestion de production rside dans la

commande et le pilotage de systme complexes( robotique,contrle de processus,
cellules flexibles , reconnaisance de formes)
_ il rsoudra des problmes mathmatiques (recherche operationnelle,analyse
de donnes, analyse numrique)
a lextrieur :
il consiste a fair circuler les information avec les fournisseurs et les

clients(messageries lectroniques,banque de donnes internes la disposition de soustraitants,catalogue , commandes)
DEFINITION DE LA GPAO :
La gestion de production est un ensemble daction complmentaires , organis, visant la
satisfaction des clients.
OFPPT/DRIF
107
Rsum de Thorie et
LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES :

Chaque entreprise industrielle est spsifique par sa production et son histoire, mais les
solutions sont trs onreuses.aussi,les besoins de gestion tant souvent analogues et
galement pour des motifs conomiques , lentreprise est amene sorienter vers des
solutions standard . on voit ainsi apparatre le risque dun anatagonisme entre le systme
de production et le progiciel retenu.cest lanalyse pralable du processus de production
et de son organisation qui permettront lacquisition doutils informatiques du march
adapts lentreprise.
Les principaux critres prendre en compte concernent la structure des produits , la
quantit globale et la taille des sries fabriques , lorganisation des postes de
production et le type dorganisation commerciale .il est dificile de conclure dune
manire catgorique mais on peut donner quelques lments des choix de la mthode .
Mthode MRP dans le cas de :
_produits complexes avec nomenclatures,variantes et options :
_composants communs
_ateliers spcialiss
_planification long, moyen et court terme
_demande prvisible
_production discontinue,par lots.
Mthode kanban pour des :
_produits standard peu complexes
_nomenclatures stables
_flux continu de production.
Mthode multi-pert pour des :
_Produits complexes forte valeur ajoute
_ enclenchement des tches en fonction de la structurationdu produit
_interdpendance des moyens et sous-traitance
_travail la commande
_demande alatoire
_production lunit
la suite du chapitre sintressa plus spsialement une typoloqie dentreprise avec des
produits varis , des nomenclatures prsentante des variantes , des composants
communs plusieurs produits , des ateliers spcialiss chargs par priodes et
OFPPT/DRIF
108
Rsum de Thorie et
lxistencede prvisions moyen et longe termes. La figuresuivants schmatise les

fonction dun logiciel de gestion de production.
PROGRAMME DIRECTEUR
DEPRODUCTION
gestion des
articles
Gestion des
stocks
Besoins bruts planification

des
Besoins en composants
Gestion des
nomenclatures
Besoins nets
OFPPT/DRIF
109
Rsum de Thorie et
tenue des
stocks
Gestion des
en-cours
Achats suggrs
gestion des
fournisseurs
commandes
fournisseurs
ordre de fabrication suggrs

Planification
de la charge
ordenancemen
t datelier
Suivi des
commandes
lancement
suivi de
fabrication
Gestion
des
gammes
Gestion
des postes
de charge
controles et suivi des couts
OFPPT/DRIF
110
Rsum de Thorie et
FONCTION DUN PROGICIEL GPAO

OBJECTIFS ET ENJEUX :
Dans une entreprise , la cordination des services va etre confronte :
*un volume dinformation trs important
*une variet dinformation trs large
*des dlais de traitement courts
*un haut niveau de fiabilit dans les rsultats obtenus
*une actualisation souple et frquente des donnes
*des couts dobtention des informations
*la priodicit des calcules raliser
le facteur temps et la fiabilit de linformation deviennent des paramtre s
prpondrants dans les rponses tous les niveaux dcisionnels.
Toutes ces raisons ncessitene davoir recours lassistance de linformatique.
La gestion de production de vient donc assiste par ordinateur.
LE PROJET GPAO :
Les relations entre les differentes fonctions de lentreprise sont dautant plus
complxes que les intrt de chacune sont opposes .
Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfaire le client pour
la fonction production , il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des
possibilits de production limites.
Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de
la dtermination des conditions dapprovisionnement : du ct production ,on souhaite
disposer dapprovisionnement de qualit dans les meilleurs dlais et du ct achat, on
cherche faire rentrer des produits au meilleur cut et le plus tard possible pour
diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes.
Ces conflits engendrent des rpercussions trs graves sur la production et par
consquent sur lensemble de lentreprise .
Il faut en conclure que la mise en place dune GPAO doit saccompagner dune rflexion
regroupant tous les services : cest lquipe de projet GPAO.
Lquipe GPAO pourra etre constitue par exemplede :
*un responsable de service qualit
*un responsable informatique
OFPPT/DRIF
111
Rsum de Thorie et
et selon les thme abords lors des runion de travail , on fera intervenir :
*un responsable des vents
*un responsable de bureau dtude
*un responsable de la production
*un responsable des achats
mais dans tous les cas, le projetGPAO de lentreprise doit tre une volont de la
direction.
LES FICHIERS DE LA GPAO :
Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les
donnes techniques :
_ le fichier articles
_ le fichier nomenclatures
_ le fichier gammes
_ le fichier section ou postes de charge.
Ils comportent galement des fichiers de donnes de gestion : commandes , ordres en
cours de fabrication et dachats , fournisseurs , clients , stocks
LES FONCTION DE LA GPAO :
*elaboration des plans
* calcul des besoins ordres de fabrication et dachats
*lancement et suivi de production
* tenue de stocks
*gestion des commandes aux fournisseurs
LES PROGICIELS STANDARDS
Beaucoup dentreprise affirment que leur cas est unique et quelles ont besoin dun
logiciel de GPAO tudi spcialement leur mesure .
Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde
industriel.
OFPPT/DRIF
112
Rsum de Thorie et
Lintrt que reprsente un progicielstandard, par rapport une application spcifique,

est reprsent par les paramtres suivants :
*economie de temps de dveloppement
*moindre cot
*fonctionnalits tudies et testes en grandeur relle et amliores en fonction des
constats raliss par les utilisateurs
* comptabilit avec dautres application
*maintenance et volution possibles
Cependant, le progiciel ncessite souvent de lgres adaptations en fonction des
spcificits de lacqureur.
Celui-ci devra donc offrir des possibilits de paramtrage.
Par ailleurs, la mise en uvre dun logiciel standard permettra a lentreprise de mettre
a plat ses mthodes habituelles de gestion et pourra reconnatre finalement que son
activit peut reposer sur des nouvelles mthodes de gestion classique, mais prouves.
OFPPT/DRIF
113
Rsum de Thorie et
Module : GESTION de PRODUCTION

TRAVAUX PRATIQUES
OFPPT/DRIF
114
Rsum de Thorie et
TP 1 : intitul du TP
I.1. Objectif(s) vis(s) :
I.2. Dure du TP:
I.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :
b) Matire duvre :
-
OFPPT/DRIF
115
Rsum de Thorie et
I.4. Description du TP :
.
.
.
.
.
.
I.5. Droulement du TP
.
.
.
.
.
.
OFPPT/DRIF
116
Rsum de Thorie et
I. TP 2 : intitul du TP
II.1. Objectif(s) vis(s) :
II.2. Dure du TP:
II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :
b) Matire duvre :
-
OFPPT/DRIF
117
Rsum de Thorie et
II.4. Description du TP :
.
.
.
.
.
.
II.5. Droulement du TP
.
.
.
.
.
.
OFPPT/DRIF
118
Rsum de Thorie et
II. TP 3 : intitul du TP
III.1. Objectif(s) vis(s) :
III.2. Dure du TP:
III.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :
b) Matire duvre :
-
OFPPT/DRIF
119
Rsum de Thorie et
III.4. Description du TP :
.
.
.
.
.
.
III.5. Droulement du TP
.
.
.
.
.
.
OFPPT/DRIF
120
Rsum de Thorie et
Bibliographie
Saline : Gestion des stocks,les points cls .Edition

dOrganisation
J.Benichou et D. Malhiet : Systmes dapprovisionnement et gestion des
stocks ( EO-U)
R. Laumaille : Gestion des stocks par matrise des flux ( Mmento)
P Lebas : La gestion des stocks, Ed.Hommes et techniques
J.Ferrier : La gestion Scientifique des stocks. Dunod
E. Salin : Gestion des stocks. Edition Dorganisation
L.Gavault,A Lauret :Technique et pratique de la gestion des stocks.
Delmas et Cie.
Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin : Gestion de production
Edition Dorganisation
Jean Louis Brissard et Marc Polizzi (AFNOR Gestion): Des outils pour
la gestion de production industrielle.
I.J Bnichou et D. Malhiet :Etudes de cas et exercices corrigs en Gestion
de production.Editions dorganisation
P. Baranger : Gestion de production..
Editions :Vuibert entreprise
OFPPT/DRIF
121

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ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

MODULE: GESTION DE PRODUCTION

NIVEAU : TCHNICIEN SPCIALIS

Document labor par :

de production dans lentreprise ..

I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise.

I.2. Les intervnants en production

I.3. les differentes formes de production

IV Le Programme Directeur de Production (PDP)

V Structures et nomenclatures des produits

VI.2 Methodes dordonnancement

VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)

Guide de travaux pratique

MODULE : GESTION DE PRODUCTION

Application approprie des techniques de communication crites et

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

B. Evaluer les sorties de stocks

Application des mthodes prconises

C. Rpartir les articles selon la

D. Calculer les couts engendrs par

E. Appliquer les mthodes de

Rception et contrle de livraison

Respect des tapes de la mthode

Utilisation approprie dans les cas

calcul du stock de scurit, stock

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR

Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A)

.Connatre les diffrent types de stocks

Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit :

6. .Insister sur la ncessit du classement

Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le

Situer le module par rapport au programme de formation;

Donner une description sommaire des grandes tapes de

Prciser la dure du module et les volumes horaires allous

Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la

I/ Objectifs et enjeux de la gestion de

demande au moindre cot.

Sur le plan interne

Sur le plan externe

Respect et conformit aux dlais de livraison

3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

Les ntervnants en production :

1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE

(Place de la fonction de production dans lentreprise).

Peu de produits diffrents

Raliser le profit maximum.

Produits forte marge

Raliser le profit maximum.

Innovation dans les produits.

Vendre le plus possible.

Produits forts profits.

Large ventail de produits

Large gamme de produits.

-Le PDP est difficile

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 1)

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion

*Planifier la P partir des

*Transmettre aux ateliers

Fournir aux autres fonctions fiches suiveurs.