24 juillet 2004

Dossier : Gestion dentreprise (1)

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Le tableau de bord prospectif

Une nouvelle approche du pilotage pour les PME avec le balanced scorecard
Henry DORBES Directeur Associ, Acting-finances Financier (DESS Finances), CPA et membre de la DFCG, Henry DORBES a pass prs de 15 ans comme Directeur Administratif et Financier, puis Secrtaire Gnral au sein de filiales de Groupes internationaux (US et Sudois) et de PME familiales dans la distribution et les services. De 1999 2003, il a pilot lintroduction en bourse, au nouveau march, dun groupe dingnierie et accompagn sa trs forte croissance tant organique quexterne. Il a notamment gr une quinzaine dacquisitions et de fusions. Spcialiste des outils de contrle de gestion, de la matrise des cots, du pilotage de la croissance et de son financement, il dveloppe, depuis 2003, une activit de Direction financire temps partag . Acting-finances, regroupe aujourdhui plusieurs profils de directeurs financiers de transition ou temps partag, qui peuvent intervenir, de faon trs souple (quelques jours par mois), trs oprationnelle (dans lentreprise, pour faire) et en facturant des honoraires (il ne sagit pas de multi salariat). Cette forme dexternalisation de la direction financire sadresse plusieurs types dentreprises : - les start-up qui cherchent financer et piloter leur croissance - les filiales de groupes qui souhaitent fiabiliser leur reporting et amliorer leur rentabilit - les PME/PMI qui rencontrent des difficults passagres ou qui doivent conduire un projet spcial (acquisition, transmission, ERP,)

Le tableau de bord de gestion : le minimum indispensable

Selon une tude du cabinet ARIES, plus de 70% des dirigeants de PME nont pas doutil de pilotage de leur entreprise et ils sont mme 90% naviguer vue dans les trs petites entreprises (TPE). Or, dans un environnement o les mutations ne font que sacclrer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Et mettre en place un outil de suivi ne ncessite pas de construire une usine gaz, ni de se ruiner en logiciels de gestion. Les dirigeants de TPE devraient, au moins, se focaliser sur la trsorerie et mettre jour, chaque quinzaine, un plan de trsorerie glissant permettant de prendre certaines dcisions.

Le TBP a pour principales finalits : - de communiquer la stratgie, - de focaliser sur latteinte des performances cls, - de dcider dactions globales entreprendre. Le TBP est n dune remise en cause : celle des systmes dvaluation des performances exclusivement centrs sur le suivi des rsultats financiers. Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter galement le dirigeant dindicateurs sur ses clients, sur la qualit et lefficience des processus internes de lentreprise et enfin sur la capacit qua cette dernire de samliorer et de crotre long terme (apprentissage). La dfinition de ces quatre axes doit permettre dorienter la rflexion des dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les invitant se projeter sur divers horizons de temps.

Mais pas toujours suffisant !

Dessence largement comptable et tourn vers une mesure de la performance passe, le tableau de bord de gestion traditionnel est de peu dutilit pour piloter la mise en uvre dune stratgie. De surcrot, il nest jamais conu dans une optique de communication et de partage des connaissances dans lentreprise.

Mais dabord, il faut tablir la vision et les orientations

La mission identifie la raison dtre de lentreprise. Elle tablit sa vocation La vision complte la mission en dfinissant ce que lentreprise veut devenir Les valeurs dfinissent les croyances de lentreprise. Latteinte de la vision ne doit pas seffectuer en employant nimporte quel moyen, mais en respectant des rgles qui doivent tre partages par tous La dfinition dune vision claire, qui dfinit les finalits de lentreprise, est une tape primordiale qui doit tre accomplie avant la conception du TBP. A dfaut, lentreprise coure le risque dune mauvaise interprtation de sa stratgie long terme, qui serait base sur des indicateurs partiels ou peu reprsentatifs de ses vrais enjeux.

Un nouvel outil de pilotage permet daller plus loin

Depuis quelques annes, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition outre-Atlantique et y rencontre un succs certain. Il sagit du balanced scorecard que lon peut traduire par tableau de bord quilibr ou tableau de bord prospectif (TBP). Le balanced scorecard est issu des travaux dun professeur : R.S.Kaplan et dun consultant : D.P.Norton.

Les diffrents enjeux du TBP

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Le TBP se prsente comme un ensemble dindicateurs directement relis la stratgie dveloppe par lentreprise et offrant son utilisateur lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance.

La cration du TBP en sept tapes :

Il est vident que toute entreprise a une antriorit en termes de systme de mesures (indicateurs, objectifs,). Dans ce contexte, le premier objectif consiste raliser un tat des lieux du systme existant. Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de lentreprise aux enjeux du systme de mesures qui va tre cr. Le diagnostic de dpart permet didentifier ds le dbut les failles du dispositif existant et de se mettre daccord sur les caractristiques du nouveau systme.

prendre en compte pour leur slection : Rle de communication de la stratgie, rle dalignement des priorits, rle dapprentissage, - La slection de MCS doit prendre en compte, de faon quilibre, la distinction entre indicateurs avancs , qui prdisent la performance future, et indicateurs rtroviseurs qui mesurent la performance effectivement ralise. - La slection des MCD doit tre quilibre entre les quatre axes : finances, clients, processus, apprentissage.

Etape 6 : Trouver les bons indicateurs Apprentissage

Les performances dune organisation dpendent largement de la motivation et des comptences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement lis la dimension des ressources humaines dans lentreprise : comptences, motivation, capacit innover

Etape 7 : Etablir la carte stratgique

Toutes les MCS ainsi dfinies viendront confirmer ou infirmer que lentreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associs (FCS) sont bien actionns. Ltape de constitution du TBP vise ensuite assembler ces MCS et identifier entre elles des relations de cause effet de manire obtenir un systme de mesures et de pilotage.

Etape 3 : Trouver les bons indicateurs Financiers

Il sagit de choisir les indicateurs financiers qui refltent au plus juste les FCS et les orientations stratgiques sous-jacentes. Que faut il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit ( marges, bnfices, ROI, rduction du BFR,) ou en termes de croissance (CA, parts de march,)

Etape 1 : Lidentification des facteurs cls de succs (FCS)

Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accder la vision du dirigeant. Il sagit donc de rpondre la question : Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ? Les FCS ne se dterminent pas de manire unilatrale par un dirigeant ou une petite quipe de cadres. Il sagit au contraire dune dmarche mthodique, qui part de lobservation des faits (SWOT) avant den induire des axes de changement.

La mesure et lanalyse des rsultats

La dfinition des modalits pratiques pour la mise en uvre du TBP ne doit pas tre sousestime. Les systmes de mesures les mieux intentionns savrent parfois inoprants pour des raisons de responsabilits mal dfinies, dindicateurs trop coteux obtenir ou dune mauvaise communication des rsultats. Concernant la communication, des techniques simples de reprsentation des donnes couples des runions priodiques institutionnalises doivent tre mises en uvre. Concernant le recueil des mesures, des procdures de collecte permettent didentifier sans ambigut les responsabilits et les modalits de mise en uvre. Concernant linterprtation des rsultats, les principes de causes effets constituent des outils dapprentissage formidables pour comprendre la signification relle dune tendance et les causes racines des problmes. Enfin, un cycle de bilan et dajustement doit tre mis en place pour intgrer, au fur et mesure, les amliorations ncessaires.
(Cet article est un travail de synthse ralis partir de plusieurs documents et ouvrages)

Etape 4 : Trouver les bons indicateurs Clients

Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous tre perus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus varis et sexpriment en termes de perception (satisfaction, image, de comportement Etape 2 : La dfinition des valeur), (rcurrence dachat, fidlit, part mesures cls de succs (MCS) de march) ou dtat du portefeuille (part de march par Il sagit didentifier les mesures segment, anciennet de la qui vont permettre de vrifier clientle, taux de que lentreprise est sur la bonne renouvellement,etc). trajectoire. Plusieurs principes doivent tre respects : Etape 5 : Trouver les bons - Les MCS doivent tre la dclinaison directe et quantifie indicateurs Processus des FCS. Elles sont ncessairement limites une En quoi nos processus doivent-ils vingtaine. exceller pour satisfaire les clients - Chacune des MCS doit tre et les actionnaires ? Les mesures considre, non pas de manire concernent ici typiquement la isole, mais comme faisant qualit des produits et des partie dun ensemble plus vaste prestations, les temps de cycle, qui interagit avec elle. Les la productivit, lefficacit et indicateurs doivent sinfluencer lefficience de lorganisation. les uns les autres avec des Attention, toutefois, la plupart relations de cause effet. des indicateurs de processus - Les MCS agissent plusieurs portent en eux des germes niveaux dans le pilotage et dans deffets pervers qui sont le management de lentreprise. contraires lintrt global de Ces rles multiples sont lentreprise ( identifier )