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UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE - I.S.I.A.G

ANNEE UNIVERSITAIRE 2005-2006



MANAGEMENT STRATEGIQUE

DOCUMENT N1

SUPPORT DE COURS


Responsable de cours : Florence Allard-Poesi
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SOMMAIRE


Prsentation du cours p. 3
Calendrier des sances p. 4



Cours n 1. Quest-ce que le management stratgique ? p. 5


PARTIE 1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Cours n2 Buts et objectifs stratgiques p. 23
Cours n3&4 - Analyse de lenvironnement p. 40
Cours n5 & 6 - Ressources et Comptences de lentreprise p. 60



PARTIE 2. LES CHOIX STRATEGIQUES.

Cours n 7. De lvaluation des activits au choix dune logique de groupe p. 82
Cours n 8. Les stratgies de spcialisation et de diversification p. 109
Cours n 9. Les modalits de croissance. p. 129
Cours n 10. Les stratgiques gnriques p. 144

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OBJECTIF DU COURS
L'objectif de ce cours est de donner aux participants les bases ncessaires une comprhension de la
formulation et de la mise en oeuvre de la stratgie de l'entreprise multi-activits. Il sappuie sur ltude
de cas concrets ou exercices dapplications.


ARTICULATION DU COURS
Le cours s'articule autour des grandes tapes de la dmarche stratgique "rationnelle" classique.
1. Le Diagnostic Stratgique : Pour pouvoir formuler leurs choix stratgiques, les dirigeants
doivent en premier lieu analyser et comprendre :
a. Les intrts des parties prenantes (actionnaires, clients, fournisseurs, cranciers, etc.)
quil sagit de satisfaire.
b. les opportunits, menaces qui psent sur les domaines dactivits dans lesquelles
l'entreprise est prsente ou souhaite s'engager,
c. ses propres ressources, capacits et savoir-faire dans chacun de ces domaines.
La formulation de la stratgie ncessite donc de mener un diagnostic pralable de son environnement
et de l'entreprise. Les premires sances de ce cours prsentent les concepts et outils d'analyse
indispensables pour mener bien un tel diagnostic.
2. La formulation de la stratgie : Le diagnostic ralis doit permettre de dgager un certain
nombre d'orientations stratgiques pour l'entreprise : se spcialiser ou se diversifier, en
utilisant ses ressources propres, en s'alliant, en cooprant ou en acqurant une autre entreprise,
avec quel avantage concurrentiel. La seconde partie du cours prsente et illustre ces grandes
orientations stratgiques et propose un certain nombre de rflexions quant leurs avantages et
inconvnients respectifs.


METHODES DE TRAVAIL ET CONTROLE DES CONNAISSANCES
Chaque sance dbute par une prsentation des concepts et mthodes danalyse cls sur le thme trait.
La seconde partie de la sance est consacre la prsentation dun cas concret permettant dillustrer
et dappliquer les notions prsentes lors de la ou des sance(s) prcdente(s). Cette prsentation orale,
dune dure de 30 minutes environ est ralise par un groupe de 2 ou 3 tudiants. Elle doit tre
articule autour de points cls, et sappuiera sur des transparents. Un compte-rendu crit de 5 pages
environ rsumant la prestation sera remis lenseignant. Cette prsentation fera lobjet dune notation
entrant dans lvaluation du contrle continu.

EVALUATION

Il est demand aux tudiants de connatre le contenu des concepts et des outils d'analyse vus en cours,
d'tre capables de les illustrer par des exemples concrets et de les appliquer une situation relle. Un
contrle continu consistera en questions de cours et danalyse (pour la sance 6), portant notamment
sur les exemples vus en cours. La prsentation orale dun cas en groupe sera value dans le contrle
continu. L'examen final consistera en une tude de cas comportant des questions de cours (dfinition
et principes) et des questions d'analyse.


REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

STRATEGIQUE, Gerry Johnson, Hevan Schols, Publi-Union, 2005.
STRATEGOR, 1997, Politique gnrale d'entreprise, Dunod (Partie 1 sauf chapitres 5, 8).
Les Stratgies de lentreprise, Frdric Leroy, Les Topos, Dunod, 2001.

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CALENDRIER DES SEANCES


Chaque tude de cas propose porte sur des lments de cours vus au cours de la ou des sance(s)
prcdentes. Les cas (*) seront prpars et prsents par groupe de 2/3 tudiants (dtails voir ci-
aprs).


Sance 1. Quest-ce que le management stratgique ?
Introduction. Prsentation de la mthode de travail et rpartition des cas.
Cours.

PARTIE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE.

Sance 2. Buts et objectifs stratgiques
Cours.
Etude de cas : Honda la formation de la stratgie

Sance 3. Analyse de lenvironnement
Cours.

Sance 4. Ressources et Comptences de lentreprise (1)
Cours.
Etude de cas* : Carrefour

Sance 5. Ressources et Comptences de lentreprise (2)
Cours.
Etude de cas * : Airbags frontaux


PARTIE 2. LES CHOIX STRATEGIQUES.

Sance 6. De lvaluation des activits au choix dune logique de groupe
Cours.
Test intermdiaire

Sance 7. Les stratgies de spcialisation et de diversification
Cours.
Etude de cas* : Nouvelles Frontires

Sance 8. Les modalits de croissance.
Cours
Etude de Cas* : Swatch

Sance 9. Les stratgiques gnriques
Cours.
Etude de cas* : Fiat/PSA

Sance 10. Synthse
Etude de cas * : Benetton



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Universit Paris XII Val-de-Marne




Quest-ce que le MANAGEMENT STRATEGIQUE ?

Dfinition, objet et processus



Florence Allard-Poesi



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I. Qu'est-ce que la Stratgie ?

1. 1. Dfinition

1. 2. Primtre et Objet


II. De la dfinition la mise en oeuvre : Le
management stratgique

2. 1. Dfinition du management stratgique

2. 2. Nature des processus stratgique

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QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?



Une dfinition :


La stratgie est l'ensemble des dcisions et actions de
l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en
vue d'atteindre un objectif sur le long terme.


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QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

Un objectif atteindre sur le long terme
En gnral quantifi, horizon temporel dtermin

Qui sinscrit dans le cadre de la MISSION de
lentreprise
Et qui prend en compte les intrts des parties
prenantes :

o Dirigeants
o Actionnaires
o Institutions financires


o Salaris
o Clients, fournisseurs
o Membres de la collectivit

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QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

Des dcisions et des actions :

- O allons-nous nous battre ?
Dfinir le primtre dactivits

- Avec quelles armes ?
Dfinir lavantage concurrentiel de lentreprise


- Avec quelles ressources ? Sur quelle comptences
sappuyer ?
Dfinir ressources et comptences obtenir et comment les obtenir


10
QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?


La stratgie consiste :
allouer des ressources engageant l'entreprise sur le long terme
configurer le primtre des activits
obtenir un avantage concurrentiel

afin de :

crer de la valeur pour les clients
et satisfaire les attentes des parties prenantes.
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CHAMP ET OBJ ET DE LA STRATEGIE


1/ La stratgie densemble de lentreprise


2/ La stratgie par domaines dactivits stratgiques, cest--
dire dun ensemble dactivits de lentreprise.


3/ Les stratgies dactivits et les stratgies oprationnelles




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Procter & Gamble



D.A.S Entretien Papier Hygine-
Beaut
Alimentaire Pharmacie


Activits Pdts
Bb
Protect
fminine
Mouchoir ...

Produits Couches Always Tempo
Lingettes Tampax
Pampers
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Procter & Gamble


D.A.S Entretien Papier Hygine-
Beaut
Alimentaire Pharmacie


Activits
Shampoing
Douche/
bain
Pdts de soin Dentifrice

Produits H&S ... Oil of Olaz Crest
Petrol
Hahn
Biactol
Pantne
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CHAMP ET OBJ ET DE LA STRATEGIE

Au niveau le plus lmentaire, la stratgie peut tre dfinie au
niveau des activits de lentreprise.

= un groupe de produits / services qui sont dfinis par :

- Une mme application/fonction pour les clients / consommateurs ;
- Un mme groupe d'acheteurs ;
- Une mme technologie de base ou les mmes moyens de base pour
leur laboration / production.
15
CHAMP ET OBJ ET DE LA STRATEGIE

Recours la notion de DOMAINE dACTIVITES
STRATEGIQUES (DAS)



Un domaine d'activits stratgiques est un sous-ensemble
d'activits d'une entreprise qui ont des facteurs cls de succs
semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.






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CHAMP ET OBJ ET DE LA STRATEGIE

Un facteur cl de succs dans une activit est "ce qu'il faut
savoir faire pour russir sur un march".

C'est en gnral :

- un lment de l'offre qui a une valeur pour le client

- et ou / un savoir-faire particulier

- et / ou un avantage de cot dans la chane conception-production-
distribution du produit / service.



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DE LA DEFINITION A LA MISE EN OEUVRE DE LA
STRATEGIE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE


Le management stratgique comprend:

- le diagnostic stratgique
- les choix stratgiques
- le dploiement stratgique

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Le diagnostic stratgique


Buts et responsabilits
Ce que nous voulons faire


Lenvironnement Les ressources &
Comptences
Les rgles du jeu Ce que je suis capable de faire
prendre en compte
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Les choix stratgiques


incluent la slection des stratgies futures au niveau de
l'entreprise (primtre, choix des modalits de dveloppement),
et des domaines d'activits stratgiques (avantage
concurrentiel)

Le dploiement stratgique

consiste mettre en oeuvre la stratgie
en s'appuyant sur l'organisation (structure et processus)
et les leviers oprationnels (ressources humaines, financires,
information et technologie).

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Nature des processus stratgiques



Stratgie Voulue Stratgie Ralise
Stratgie non
ralise
Stratgie impose
Stratgie
mergente
Actions incrmentales
Actions et routines ind. et coll.
Culture de lorganisation
Jeux politiques
Apprentissage par laction
Incrmentalisme logique
Apprentissage collectif
Diversit et conflit
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Les prismes stratgiques

Prisme de la raison Prisme de
lexprience
Prisme de la
complexit
Principe Stratgie dlibre par
processus rationnels et
analytiques
Dveloppement
incrmental par
exprience
individuelle et
collective
Emergence dordre et
innovation partir de
la diversit
Vision de
lorganisation
Structure mcanique,
hirarchique
Culture fonde sur
histoire & lgitimit
Systme complexe,
diversifi
Le dirigeant Dcideur stratgique Metteur en scne
dexprience
Crateur de
contexte, dfenseur
dinnovation
Le
changement
Dploiement de la
stratgie
Incrmental Incrmental et
rupture parfois
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Nature des processus stratgiques

Complexit
Incertitude
Impliquant une approche globale

s'inscrivant dans le contexte culturel et politique de l'entreprise
un changement essentiellement incrmental
marqu par des ruptures stratgiques

Caractre mergent et adaptatif (vs. dlibr et rationnel)


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Universit Paris XII Val-de-Marne









BUTS ET OBJ ECTIFS STRATEGIQUES

DEFINIR LES OBJ ECTIFS DE LORGANISATION



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I. Les Buts de lorganisation : Dfinition et
composants
1. 1. La mission de lorganisation
1.2. Les objectifs stratgiques gnraux et les objectifs des units


II. Intrts et pouvoir des parties prenantes
2. 1. Le gouvernement dentreprise
2. 2. Les autres parties prenantes
2. 3. Conflits dintrts et instances de contrle

III. LE CHOIX DES OBJ ECTIFS : ETHIQUE ET CULTURE
3. 1. La position thique de lentreprise
3. 2. Linscription culturelle des choix
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LES BUTS DE LORGANISATION :
DEFINITION ET COMPOSANTS


La mission de lorganisation : Affirmation de sa vocation
primordiale, de sa raison dtre

Encadre les choix des activits

Fonction de communication : description des mtiers,
activits.

Fonction de lgitimation : justification des choix


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LES BUTS DE LORGANISATION :
DEFINITION ET COMPOSANTS


Les objectifs stratgiques gnraux :

Objectifs prcis que vise lentreprise horizon lointain
mais dtermin

- Exprims en termes quantitatifs (financiers)
- Et qualitatifs (bien-tre des salaris, respect de
lenvironnement, avance technologique etc.)


27
LES BUTS DE LORGANISATION :
DEFINITION ET COMPOSANTS

Objectifs des units :

Objectifs particuliers chaque unit (DAS, Activits,
filiales)

- Traduction des objectifs gnraux
- Visant guider les efforts des units et lallocation des
ressources
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INTERETS ET POUVOIR DES PARTIES PRENANTES
Les facteurs dinfluence











Position thique de
lentreprise :

Quels intrts sont
prioritaires ?
Gouvernement
dentreprise :

Quels intrts doit-on
servir ?
Objectifs stratgiques :
Mission et Objectifs
Contexte culturel :

Quelles valeurs sous-tendent
les choix effectus ?
Parties prenantes :
Quels autres intrts doit-on
servir ?
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INTERETS ET POUVOIR DES PARTIES
PRENANTES

Le gouvernement dentreprise

lensemble des structures, des pratiques et des procdures qui rgit
les dcisions des dirigeants et dfinit leur espace discrtionnaire.
= mcanismes concernant :
- Le pilotage de lentreprise
- La dfinition des rgles de contrle
- Le contrle effectu

Dans les cas o le manager nest pas le propritaire
= O les fonctions de dcision sont spares des fonctions de
contrle (incitation et surveillance)
30
Le gouvernement dentreprise dans le secteur priv
(schma simplifi)












Investisseurs Gestionnaire
de Fonds
Actionnaires
Conseil
dadministration
Directeurs gnraux
31
Le rle du conseil dadministration


= Contrle que lorganisation agit bien au nom des intrts
des investisseurs

Organisation et fonctionnement variable dun pays
lautre

+ Lieu de conflits dintrts importants :
entre actionnaires
entre actionnaires et managers


32
Les autres parties prenantes

- Les cranciers et les prteurs :
o Banquiers (qui peuvent tre investisseurs)
o Fournisseurs
o March boursier (USA)

- Les clients et usagers :
o Protection par la lgislation + concurrence
o Dans le cas du monopole, protection par des agences
de rgulation (CSA / Association dusagers)
33
Les conflits dintrts et instances de contrle

Multiplicit des parties prenantes et groupes dintrts
Conflits

Privilgier soit Soit

Rentabilit CT
Les intrts des managers
Croissance de lentreprise
Le dveloppement
Emploi
Qualit

Croissance
Les investissements dans LT
Le contrle par la famille
Lindpendance financire
Recherche defficience
Rduction des cots / production



34
Les conflits dintrts et instances de contrle

1/ Jeux complexes dinfluence

2/ Dont une des armes cls est linformation (niveau
dendettement, valeurs des actifs etc.)

Rle du gouvernement dentreprise dans ltablissement de
rgles dinformations et le contrle de leur respect

Rle des instances de rgulation des marchs boursiers (AMF
et SEC) pour la prsentation de ces informations (normes
communes)

Loi Sarbanes-Oxley (2002) aux USA / Rapports Viennot (1995 ;
1999) et Bouton (2003) ; Lois NRE (2001) ; LSF (2003) en France.

35
LE CHOIX DES OBJ ECTIFS : ETHIQUE ET
CULTURE


La position thique de lentreprise

= la manire dont lorganisation et ses dirigeants prennent en compte
et hirarchisent les obligations que lorganisation doit remplir vis--
vis des diffrentes parties prenantes.

Est dterminante dans le choix des objectifs stratgiques de
lentreprise

Rle cl des managers qui ont un accs privilgi linformation
et aux rseaux dinfluence

36
La position thique de lentreprise

1/ Intrts court terme des actionnaires
2/ Intrts long terme des actionnaires
3/ Obligations envers de multiples
parties prenantes
(Responsabilit sociale)
4/ Action sur lvolution de la socit
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LINSCRIPTION CULTURELLE DES CHOIX


La position thique dpend :

- de la culture nationale de lentreprise
- des cultures sectorielles (recettes sectorielles)
- de la culture de lentreprise

et de leur modification continue sous linfluence des
changements de lenvironnement et de la stratgie

ex : Lvolution de la position thique et des objectifs stratgiques de France
Telecom, la Poste.
38
CONCLUSION

Les objectifs stratgiques sont influencs par de nombreux
facteurs :

- La structure du gouvernement dentreprise et son
fonctionnement
- La position thique de lentreprise

Mais aussi :

- Des volutions de lenvironnement
- Des comptences et ressources de lentreprise
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Illustration : La chane de gouvernement et les conflits dintrts
Sir Rocco, Granada et la Dame de Glace












Source : Stratgique, 2000, 234
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Universit Paris XII Val-de-Marne


MANAGEMENT STRATEGIQUE





ANALYSE DE LENVIRONNEMENT

EVALUER L'ATTRAIT ET DES FACTEURS CLES DE SUCCES
D'UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES

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I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT (PEST)
1. 1. Dimensions Politiques et lgales
1. 2. Dimensions Economiques
1. 3. Dimensions Sociales
1. 4. Dimensions Technologiques

II. ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
2. 1. Fondements et principes du modle de Porter
2. 2. Evaluer l'intensit de la lutte concurrentielle
o Les pressions exerces par les clients et les fournisseurs
o La menace des nouveaux entrants
o La menace des produits de substitution
o L'intensit de la concurrence.
o Le rle de l'tat et de l'environnement juridique
42
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT


Objectifs :

1/ Evaluer lattrait des DAS sur lesquels lentreprise
est prsente

2/ Envisager les facteurs cls de succs matriser
pour russir sur ces DAS


43
Analyse de lenvironnement


3 tapes :

1/ Dfinir lunivers de rfrence : Sur quel DAS ou sur
quelle activit fait-on porter lanalyse ?

2/ Identifier les grandes tendances de lenvironnement qui
vont affecter le dveloppement du DAS ou de lactivit
choisie

3/ Identifier les autres forces qui vont affecter la rentabilit
du DAS ou de lactivit

44
ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT

* Dimensions Politiques et lgales
Changement politique
Changement rglementaire

Exemple : Adhsion de la Chine lOMC ; leve quotas textile chinois ;
nouvelles normes comptables (IAS/IFRS)

* Dimensions Economiques
Indicateurs conomiques globaux,
Politique montaire, taux de change

Exemple : parit Euro/$ ; taux de croissance
45
ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT

* Dimensions Sociales
Mobilit gographique, dmographie
Rpartition des dpenses, volution des mentalits

Exemple : 35 heures ; vieillissement de la population ; convergence de la
demande ; sensibilisation cologique.

* Dimensions Technologiques
Evolution des technologies de production,
communication et information




46
Analyse de la structure concurrentielle


Fondements et principes du modle de Porter

La rentabilit d'un DAS (ou d'une activit) dpend du degr
de concurrence entre les entreprises, mais aussi de
l'ensemble des pressions qu'exercent:

- Les partenaires (clients/fournisseurs)
- et intervenants potentiels (nouveaux entrants, produits
de substitution) sur les entreprises du DAS.



47
Fondements et principes du modle de Porter

En effet :
Toute activit ou DAS s'insre dans une filire de transformation allant
de la matire premire jusqu'au produit final.

AMONT AVAL

Fournisseurs


Pression
Entreprises du
DAS

Pression
Clients




La structure concurrentielle d'un secteur
48

menace d'arrive de
nouveaux entrants






Fournisseurs


Rivalit entre les
Entreprises
du DAS



Clients




menace d'arrive de
produits de
substitution

49
EVALUER L'INTENSITE DE LA LUTTE
CONCURRENTIELLE

Les pressions exerces par les clients et les fournisseurs

La menace des nouveaux entrants

La menace des produits de substitution

L'intensit de la concurrence.

Le rle de l'tat et de l'environnement juridique



50
Les pressions exerces par les fournisseurs

Comment ?
- en imposant leur prix,
- en ngociant leur dlais de livraison et fabrication,
- en ngociant la qualit des produits qu'ils fournissent.

Dans quelles conditions ?
- Leur offre est concentre
- L'activit n'est pas un dbouch vital pour eux
- Il n'y a pas de substituts performants leurs produits,
- Leurs produits sont trs diffrencis,
- Le produit du fournisseur est important pour les entreprises,
- Le changement de fournisseur va engendrer des dpenses leves
(cots de transfert)
51
Les pressions exerces par les clients

Comment ?
- en imposant des prix bas,
- en exigeant une qualit ou un niveau de service lev.

Dans quelles conditions ?
- Ils sont concentrs, et achtent des quantits importantes,
- Les produits achets reprsentent une part importante des cots du
client.
- Les cots de transfert d'un fournisseur l'autre pour le client sont
faibles,
- Les produits des entreprises du secteur sont peu diffrencis,
- Le groupe de clients a de faibles profits.
52
La menace des nouveaux entrants

Comment ?
- en apportant de nouvelles capacits de production,
d'innovation ou marketing,
- en favorisant :
* une guerre des prix
* une augmentation des cots de production

Dans quelles conditions ?
- les obstacles l'entre du secteur sont faibles :
avantages/image, cots, technologie, distribution
- On s'attend peu de ractions de la part des
concurrents existants.

53
La menace des nouveaux entrants

Les obstacles l'entre lis aux cots

1/ Lis aux conomies d'chelles

2/ Indpendants de l'chelle de production.
- La baisse des cots dus l'effet d'exprience = baisse
des cots unitaires en fonction de l'exprience
accumule par l'entreprise

- La proprit d'une technologie du produit

- Un accs privilgi aux matires premires
54
La menace des produits de substitution


= Concurrence des activits qui fabriquent des produits
de remplacement.

Comment ?
- diminution de la demande pour les produits,
- ou baisse des marges des entreprises

Dans quelles conditions ?
S'ils proposent un meilleur rapport
performances/cots/prix
55
L'intensit de la concurrence

Rivalit faible : Les firmes adoptent des stratgies
de diffrenciation et cherchent fidliser de la
clientle

Profits importants et Attrait lev du secteur.

Rivalit importante : Les firmes se battent sur les
prix, ou par la publicit

Profits faibles, attrait limit du secteur.
56
L'intensit de la concurrence

- Les entreprises sont nombreuses ou quilibres
- Le secteur est maturit

- Les cots fixes sont lvs,
- Le stockage est difficile

- Il n'y a pas de diffrenciation entre les produits
- Les cots de transferts faibles pour les clients
- Les enjeux stratgiques pour les firmes en prsence sont
levs

- Les obstacles la sortie sont levs.
57
Les obstacles la sortie

Les obstacles la sortie sont l'ensemble des facteurs
conomiques, stratgiques et affectifs qui maintiennent des
firmes dans un secteur d'activits.

Exemples :
* Des actifs spcialises, lis un type d'activit dtermin
* Des cots fixes de sortie levs
* Des obstacles affectifs
* Des restrictions gouvernementales ou sociales
58
Le rle de l'tat et de l'environnement juridique

Intervention de ltat :

- Comme client ou fournisseur du secteur
- Par sa politique en matire :
* de scurit,
* d'environnement,
* sociale

- Lgislation des changes au niveau europen et
mondial
59
CONCLUSION :

Lanalyse de lenvironnement permet :

d'identifier les opportunits et les menaces
auxquelles les firmes devront faire face
d'valuer de la rentabilit future et l'attrait de
l'activit

d'identifier les facteurs cls de succs sur le
march

60
UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE


MANAGEMENT STRATEGIQUE



RESSOURCES ET COMPETENCES DE L'ENTREPRISE

EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE SUR
UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES










61
I. EVALUER LA POSITION CONCURRENTIELLE DE LA FIRME SUR UN
DOMAINE D'ACTIVITE STRATEGIQUE

1. 1. Mesurer la position concurrentielle actuelle de la firme
1. 2. Dterminer l'avantage concurrentiel de la firme
1. 2. 1. Dfinition
1. 2. 2. Caractristiques

II. EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE
2. 1. Audit des ressources
2. 2. L'analyse des comptences
2. 2. 1. Lanalyse de la chane de valeur
2. 2. 2. Les comptences fondamentales
2. 3. Les voies damlioration : efficience et efficacit

62
RESSOURCES ET COMPETENCES DE L'ENTREPRISE



Compte tenu des facteurs cls de succs
identifis, dispose-t-on des capacits, des
ressources et comptences pour russir?
63
EVALUER LA POSITION CONCURRENTIELLE
DE L'ENTREPRISE



L'analyse de la position concurrentielle consiste
valuer un moment donn la position de
l'entreprise par rapport celles de ses concurrents
sur un domaine d'activit (ou une activit).

64
Mesurer la position concurrentielle de la firme

- Les indicateurs classiques gnraux

- Les facteurs cls de succs comme critre
d'valuation
o Lis la position de l'entreprise sur le march : Part de
march (absolue ou relative) et volution

o Lis aux cots d'approvisionnement, de fabrication, et de
commercialisation

o Lis l'image, la notorit et l'implantation commerciale

o Lis aux comptences techniques et la matrise technologique
o Les facteurs financiers (rentabilit par ex)
65
Mesurer la position concurrentielle de la firme


Les facteurs cls de succs comme critre
d'valuation

- Sur ceux qui sont spcifiques et dcisifs dans le DAS
= hirarchiser les facteurs cls de succs
afin d'identifier les facteurs cls dominants.

- De faon prcise

= Dans les catgories de facteurs cls de succs,
prciser la nature des FCS pour le DAS
66
Mesurer la position concurrentielle de la firme

les tapes :

1. Identifier les facteurs cls de succs du domaine d'activit
stratgique et dfinir ainsi un profil idal

2. Evaluer la position de l'entreprise par rapport ce profil idal

3. Evaluer les positions de concurrents par rapport ce profil
idal
4. En comparant les positions de l'entreprise et des concurrents,
en dduire la position concurrentielle relative de l'entreprise.
67

Dterminer l'avantage concurrentiel de la firme




Un avantage concurrentiel correspond une
meilleure matrise par l'entreprise d'un facteur cl de
succs particulier par rapport ses concurrents.
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Caractristiques de l'avantage concurrentiel


1/ Dcisif
= Il doit permettre de distancer les concurrents rapidement.

2/ Durable
= Il ne doit pas pouvoir tre remis en cause moyen terme,
doit s'appuyer sur des tendances lourdes de
l'environnement

3/ Dfendable
= Il ne doit pas tre facilement imit par la concurrence.
doit reposer sur une comptence unique de l'entreprise
69
Synthse de l'analyse de la position
concurrentielle :

Par l'analyse de la position concurrentielle, on
identifie:
- des points faibles amliorer
- et des forces conserver

Mais ...

L'entreprise a-t-elle les capacits pour faire face
l'volution probable des facteurs cls de succs
dans le domaine d'activit?
70
EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE
L'ENTREPRISE


Objectif : Savoir si lentreprise dispose des capacits pour
rpondre aux volutions de lenvironnement

Laudit des ressources identifie les ressources internes et
externes disponibles que lorganisation peut utiliser pour tayer ses
stratgies

Lvaluation des comptences consiste dterminer comment
les ressources sont utilises au sein de chaque fonction de
lentreprise et entre fonctions

71
EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE
L'ENTREPRISE


Identiques ou
faciles imiter
Meilleures ou
difficiles imiter
RESSOURCES Ressources
ncessaires

Ressources uniques
COMPETENCES Comptences seuil Comptences
fondamentales


72
Exemple : Caterpillar, Mailbox, HP
73
Audit des ressources

Identifie et classe les ressources internes et externes
de lentreprise, en particulier ses ressources uniques

Ressources physiques

Ressources Humaines

Ressources financires

Ressources intangibles (brevets, marques)


74
Analyse des comptences

* Identifie la faon dont les ressources sont utilises par
chaque fonction ou entre fonctions de lentreprise.

Les tapes :

1/ Identifier toutes les comptences disponibles par la chane de
valeur (Porter, 1982)
2/ Identifier, partir des FCS, les comptences fondamentales
(Reposant sur un FCS dcisif et difficile imiter) = reposant en gnral sur
une fonction ou les relations entre fonctions
3/ Pour ces dimensions, les dtails oprationnels permettant de
raliser ces comptences particulires
75
Lanalyse des comptences

1/ Lanalyse de la chane de valeur

Lensemble des fonctions et liens permettant lentreprise de proposer
une offre valorise par le client.

Infrastructure et systme
Gestion des Ressources humaines
Dveloppement technologique
Fonctions
de soutien
Achats

Logistique



Production

Commercialisation

Service
Fonctions primaires



V
A
76
2/ Lidentification des comptences fondamentales :


Marque SUCCES Innovation

Qualit de service Fiabilit des livraisons


Rsolution rapide des Rapidit de raction du systme logistique
Problmes des acheteurs

Bonnes relations avec Reprise des marchandises Traitement rapide
Les acheteurs livres des commandes urgentes

Contournement des rgles livraison J+1

Bon niveau de stocks

Usine en sous-capacits

77
Les voies damlioration :
efficience et efficacit


La recherche defficience consiste rduire le niveau
des ressources ncessaires pour lobtention dune offre
de mme valeur pour le client.

Identification des facteurs de cots et comptences
associes




78














ECONOMIES
DECHELLE

Exprience
Cots
dapprovisionnement
Innovation de
procds ou
produits
EFFICIENCE
79
Les voies damlioration : efficience et
efficacit


La recherche defficacit consiste augmenter la
valeur cre pour le client

soit avec un mme niveau de ressources

soit avec plus de ressources, mais dont le cot est
infrieur au surcot que le client est prt payer


80
Les voies damlioration : efficience et
efficacit

La recherche defficacit implique didentifier :

1/ Les caractristiques produit/service valorises par le client

2/ Les comptences ou ressources lorigine de ces
dimensions valorises (fonctions ou lien entre fonctions)

(3/) Comparaison du niveau de comptences avec ceux de la
concurrence (Benchmarking)



81
SYNTHESE DE LANALYSE STRATEGIQUE (SWOT)


























Analyse Externe du DAS
Tendances de lenvironnement
Forces de la concurrence
l i
Facteurs cls de
succs
Analyse interne sur le DAS
Ressources
Comptences
Capacit
Stratgique
Actions mettre en
uvre
BUTS STRATEGIQUES
82
UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE





CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE
ET EVALUATION DES ACTIVITES

EVALUER L'EQUILIBRE D'UN PORTEFEUILLE D'ACTIVITES
STRATEGIQUES ET CHOISIR UNE VOIE DE CREATION DE VALEUR


83
I. LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE ET DE
RESTRUCTURATEUR

1. 1. Principes
1. 2. Les matrices dvaluation de lquilibre dun
portefeuille dactivits

II. LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES ET DE
DEVELOPPEUR

2. 1. Principes
2. 2. Les matrices dvaluation de la cration de valeur par
le sige

84
CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE
ET EVALUATION DES ACTIVITES


1/ Quelle logique de groupe ? Comment la DG
envisage-t-elle daccrotre la valeur des DAS ?

2/ Compte tenu de la logique choisie, comment valuer
le portefeuille dactivits de lentreprise ?
85

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE
ET EVALUATION DES ACTIVITES

Le contexte :

- Echec de nombreuses tentatives de diversification
menes par les entreprises 70-80. politique de
recentrage / spcialisation

- Les actionnaires sont capables dquilibrer les risques,
gains et investissements Les DG doivent se
concentrer sur loptimisation de leurs DAS

86
CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE

Le sige ajoute-t-il de la valeur aux DAS ? Quel est son rle par rapport
celui des marchs financiers ? (Goold, Campbell, Alexander, 1994)

Le sige cre de la valeur
Partage dinformation
Coopration entre responsables
Nomination dexperts
Prise de dcision rapide
Exploitation des ressources
excdentaires
Effet de levier, image et rseaux
Synergies, transferts de connaissances



Le sige dtruit de la valeur
Protection des mcanismes de march
Non prise de conscience des cots rels
Dresponsabilistaion des managers
Focalisation des ambitions des managers

Lourdeur bureaucratique
Gnre des cot
87
CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE

4 logiques de groupe (Porter, 1987)

Gestionnaire de portefeuille

Restructurateur

Gestionnaire de synergies

Dveloppeur
Degr de cration de valeur
par le sige
88
LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE
ET DE RESTRUCTURATEUR

Principes

Garantir lquilibre densemble du portefeuille dactivits :

- entre les activits consommatrices et gnratrices de
liquidits
- entre les activits peu risques / risques
- entre les activits matures et fort potentiel de
dveloppement



89
La logique de gestionnaire de portefeuille


Direction gnrale agit pour le compte des marchs financiers
ou actionnaires, afin daccrotre la valeur cre par les DAS

Rle :

- Identifier et acqurir des actifs sous-valus
- Revente des activits les moins performantes
- Primes pour les plus rentables




90
La logique de restructurateur


La direction gnrale identifie des opportunits de renforcement de
la performance des DAS.


Rle :

- Rachat dentreprises cibles
- Cession des activits quelle ne peut amliorer
- Nommer la tte des DAS des experts venus du sige

91
LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE
ET DE RESTRUCTURATEUR

Limites :

- Confusion rle du sige / rle des gestionnaires de
fonds
- Intervention des gestionnaires de fonds dans la
restructuration, valeur ajoute limite du sige

- Manque de cohrence globale
- Cration faible de valeur par le sige (pas de
synergies, complmentarit).
92
Les matrices dvaluation de lquilibre
dun portefeuille dactivits

Les mthodes dvaluation de lquilibre portefeuille
positionnent les activits de l'entreprise en fonction
de deux dimensions :

- L'attrait du domaine d'activits

- La position concurrentielle de l'entreprise sur le
domaine d'activits

REPRESENTATION GRAPHIQUE des activits dans
ce plan par des cercles proportionnels leur C.A.

93
Un exemple : La matrice du Boston Consulting Group

Structure de la matrice

1/ Attrait du DAS = Taux de croissance du DAS

2/ Position concurrentielle = Part de march relative
sur un DAS sur le DAS

Avec
Part de march de l'entreprise sur le DAS
Part de march relative = ------------------------------------------------------
Part de march du concurrent principal

3/ Taille du cercle pour reprsenter l'activit en fonction
de la part qu'elle reprsente dans le C. A. de l'entreprise.
94
Structure de la matrice du BCG
Fort



TAUX DE CROISSANCE
DU DAS
20%




10%






Faible






0%

x10 x5 x2 x1 x 0,5 x0,1
Forte Faible

PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LE DAS


Exemple
95

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4

Taux de croissance du DAS / an

15%

12%

5%

1%

Part de march de l'entreprise

10%

10%

20%

5%

Part de march du premier
concurrent

2,5%

50%

10%

50%

Part de march relative

4

0,2

2

0,1

Part dans le CA de l'entreprise

10%

30%

50%

10%

96
Un exemple : La matrice du Boston Consulting Group

Fonctionnement de la matrice


LES HYPOTHESES DE LA MATRICE BCG :

1/ Plus le taux de croissance du DAS est important,
plus il ncessite des investissements importants.

2/ Plus la part de march relative de l'entreprise est
importante, plus cette activit va gnrer de liquidits.

4 GRANDS TYPES D'ACTIVITES
97
La matrice du BCG
Fort




TAUX DE CROISSANCE
DU DAS
20%





10%


Vedettes ou Stars

Equilibre entre besoin et
surplus de ressources


Dilemme

Besoin lev de ressources
Dterminant les
besoins de liquidits




Faible






0%


Vache lait


Surplus de ressources


Poids Mort
(ou canard boiteux)

Equilibre entre besoin et
surplus de ressources
x10 x5 x2 x1 x 0,5 x0,1
Forte Faible
PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LE DAS
Dterminant les liquidits gnres
98
Prescriptions stratgiques de la matrice BCG


OBJECTIF : Etre capable de parvenir un quilibre entre :

les surplus et les besoins de ressources
la rentabilit court terme et long terme.
1/ Maintenir et dfendre les activits "vache lait",
Par les liquidits dgages :
2/ Soutenir les activits vedettes qui sont attaques,
3/ Financer le dveloppement des activits dilemmes
prometteuses.
Abandonner les autres activits dilemmes
4/ Abandonner les poids morts.
99

Intrts de la matrice BCG :


1/ Simplicit

2/ Guide les choix d'investissements de
l'entreprise dans les activits o l'effet
d'exprience est particulirement marqu

3/ Favorise les stratgies radicales et la
concentration des efforts sur quelques activits

100
Limites de la matrice BCG :


1/ Suppose que le taux de croissance est le seul
indicateur pertinent de l'attrait d'un secteur.

2/ Suppose que la part de march relative de la firme
est le seul indicateur de sa position concurrentielle.

Assimile PDM et Rentabilit

Mais ... Cela n'est vrai que lorsque l'effet
d'exprience joue plein

Les matrices dvaluation de lquilibre
101
dun portefeuille dactivits

Recours d'autres mthodes d'analyse :

Matrice Mac Kinsey par exemple reposant sur une
valuation multi-critres de l'attrait et de la
position concurrentielle :

* Position concurrentielle de l'entreprise :
en fonction des facteurs cls de succs de chaque
activit.
* Attrait du secteur sur des critres dpendant des
objectifs des dirigeants.


102
LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES
ET DE DEVELOPPEUR

Principes

Le sige cherche accrotre la valeur cre par les diffrents
DAS.

En sassurant que :
- Les DAS sont compatibles avec les comptences du
sige
- Le sige est capable dapporter des comptences
adaptes aux DAS quil dtient


103
Logique de gestionnaire de synergies


La direction gnrale cherche des activits
complmentaires de sorte que leur performance
combine soit suprieure la somme de leurs
performances individuelles.

Rle :
- Identification des ressources et comptences communes
(activits ou comptences de la chane de valeur)
- Partage de ressources, comptences et de connaissances



104
Logique de dveloppeur

Le sige utilise ses propres comptences pour ajouter de la valeur
aux DAS

Rle :
- Dveloppe et transmet ses ressources et comptences aux
DAS
- Identification dopportunits de dveloppement en
adquation avec ces comptences




105
Les matrices dvaluation de la cration de
valeur par le sige

un exemple : la matrice Ashridge

2 dimensions :

1/ Capacit du sige comprendre les activits des DAS :
Evalue par le degr dadquation entre les FCS des DAS et les
comptences du sige
2/ Capacit du sige crer de la valeur :
Evalue par le degr dadquation entre les opportunits de
consolidation et les comptences du sige

Un exemple : la matrice Ashridge
106













LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES

Eleve





Capacit de
comprhension
du sige






Activits Mirage

Laisser indpendantes
Activits Cur

A valoriser
Activits gouffre

Abandonner
Ou faire voluer les
comptences de la DG
Activits intrus

Activits incohrentes/
Abandon
Faible Fort
Capacit du sige ajouter de la valeur
107
Limites

- Risque dun trop grand interventionnisme

- Stratgie inadapte dicte par le sige

- Difficult reconnatre inadquation et abandonner certains
DAS

- Difficult identifier le niveau pertinent et degr
dintervention



Conclusion
108


- Ncessaire cohrence entre les caractristiques du
portefeuille et la logique de groupe


Importance de la logique de groupe dans les choix de
dveloppement futur (spcialisation, type de
diversification)


109

UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE



MANAGEMENT STRATEGIQUE







LES STRATEGIES DE SPECIALISATION
ET DE DIVERSIFICATION

CHOISIR LES AXES DE DEVELOPPEMENT

110
I. LES STRATEGIES DE SPECIALISATION

1. 1. Dfinition et fondements des stratgies de spcialisation

1. 2. Les voies de la spcialisation

1. 3. Avantages et inconvnients des stratgies de spcialisation

II. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION

2. 1. Dfinition et fondements des stratgies de diversification

2. 2. Les voies de la diversification

2. 3. Intrts et risques des stratgies de diversification
111
Dans quels champs de bataille va-t-on se battre?


- dans des domaines d'activits sur lesquels elle est
dj prsente,
stratgie de spcialisation

- dans des domaines d'activits nouveaux,
stratgie de diversification
112
LES STRATEGIES DE SPECIALISATION


Dfinition

La spcialisation consiste pour l'entreprise concentrer
l'ensemble de ses efforts sur un domaine d'activits
particulier


Atteindre le meilleur niveau de comptence possible
dans cette activit afin de construire un avantage
concurrentiel


113
- Fondements stratgiques des stratgies de
spcialisation :

Le DAS est en mergence / croissance et lentreprise est
jeune
Spcialisation extensive ex : Dell
Spcialisation restrictive ex : Monorail

Le DAS est en maturit et lentreprise est en position
dfavorable
Spcialisation restrictive ex : Burroughs

Lentreprise est diversifie et en position difficile
Spcialisation par recentrage ex : Renault
114
Les voies de la spcialisation


La spcialisation gographique


La voie de diversification de type Marketing.

- dvelopper de nouveaux produits pour la clientle
actuelle du DAS
- ou toucher une clientle nouvelle avec des produits
dj prsents dans la gamme de produits de l'entreprise.
115
Avantages des stratgies de spcialisation

- Concentration des efforts et des ressources sur un
nombre limit d'activits.
- Plus grande facilit de gestion que dans les
entreprises diversifies, rduction des cots
d'organisation.

Inconvnients et risques

- Risques importants en cas de modification des
conditions de l'environnement.
- Rigidits de l'organisation qui peuvent l'empcher de
s'adapter aux nouvelles conditions de l'environnement.
116
LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION


- Dfinition :

La diversification correspond aux mouvements
stratgiques qui se concrtisent par un changement de
domaine d'activits, donc la prise en compte d'un nouvel
ensemble de facteurs cls de succs.





- Fondements stratgiques de la diversification :
117

La recherche de synergies

Lorsque les ressources et comptences complmentaires
mises en uvre dans des activits lies produisent un
rsultat suprieur la mise en uvre spare de ces
activits.

Se traduisant par :

- La cration dune valeur supplmentaire

- Des rductions de cots (conomies de champ)

Les difficults :
118


* Lapprciation exacte des effets de synergie

Risque de sur-valuation (cf. Swatch, Nike)



* Lapprciation exacte des cots de la diversification

Cots lis la risposte des concurrents, la
mise en place de nouveaux rseaux de distribution
etc.
119
Les voies de la diversification


En fonction de la dimension principale sur laquelle
l'entreprise se diversifie:


- Dimension gographique : Div. gographique

- Dimension filire : Intgration/div. verticale

- Dimension activit : Diversification horizontale.



120
La diversification gographique



La diversification gographique consiste faire des
choix d'expansion internationale ou rgionale des
activits du DAS dans des pays ou rgions o ces
activits ne disposent pas des mmes Facteurs
Cls de Succs.


121
La diversification (ou intgration) verticale

La diversification verticale (ou intgration verticale)
correspond aux mouvements stratgiques qui se
concrtisent par un changement de domaine d'activits
sur la dimension filire :

- en amont du domaine d'activit, vers les fournisseurs ;
- ou en aval vers les clients / distributeurs.


Fournisseurs


Pression
Entreprises du
secteur

Pression
Clients


122

- Objectifs des stratgies d'intgration :

Accrotre le potentiel concurrentiel de l'entreprise
dans son domaine d'activits de base en
sappuyant sur :

1/ la scurit des approvisionnements ou des dbouchs.

2/ la rduction des cots

3/ la diffrenciation

4/ la matrise de technologies complmentaires dans les
tapes du cycle conception/fab/distribution
123

La diversification horizontale


La diversification horizontale correspond aux mouvements
stratgiques par lesquels l'entreprise aborde des DAS qui
sont diffrents de son DAS principal

Acquisition de nouveaux savoir-faire et
comptences

Deux types de diversification horizontale
124
1/ La diversification concentrique :

La diversification s'effectue dans un DAS qui
partage au moins un facteur cl de succs avec le
DAS principal de l'entreprise.

Souvent un lien entre les deux activits :

- Les besoins d'une mme clientle

- Une mme technologie

- Un mme mode / rseau de distribution

- Une mme marque

125
2/ La diversification conglomrale :

La diversification s'effectue dans un DAS qui ne
partage pas de facteur cl de succs avec le DAS
principal de l'entreprise.

Les raisons :

1/ L'entreprise est trs spcialise dans un DAS
particulier
2/ L'entreprise doit quilibrer son portefeuille
d'activits.
3/ Les dsirs des dirigeants


126
Les risques et problmes des diversifications
conglomrales


1/ Manque de cohrence entre les diffrents DAS
empche toute synergie

2/ Difficult pour les dirigeants de connatre et
donc de matriser les diffrences units du
conglomrat

3/ Les pressions de l'environnement

127
Intrts et risques des stratgies de
diversification

Intrt :
- Accroissement du potentiel de dveloppement

Principaux inconvnients et risques :

- Investissements long terme importants
- Absence initiale de comptences dans le nouveau DAS
erreurs stratgiques
- Complexit croissante de gestion
- Risques de riposte des concurrents du DAS attaqu.

128

Conclusion


Le choix d'une stratgie de spcialisation ou de
diversification est un choix complexe,

qui dpend d'un arbitrage entre de nombreux
paramtres :

- Des paramtres " objectifs"

- Des paramtres subjectifs
129
UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE




MANAGEMENT STRATEGIQUE






LES MODALITES DE DEVELOPPEMENT

CROISSANCE INTERNE, ALLIANCES ET COOPERATION,
ACQUISITIONS


130
I. CROISSANCE INTERNE
1. 1. Dfinition des stratgies de croissance interne
1. 2. Les avantages des stratgies de croissance interne
1. 3. Les limites des stratgies de croissance interne

II. CROISSANCE EXTERNE : STRATEGIES D'ACQUISITION
2. 1. Dfinition des stratgies d'acquisition
2. 2. Les avantages recherchs des stratgies d'acquisition
2. 3. Les risques des stratgies d'acquisition

III. LES MODES DE CROISSANCE PARTAGEE : STRATEGIES
D'ALLIANCE ET COOPERATION
3. 1. Dfinition et avantages recherchs dans les stratgies
d'alliance et de coopration
3. 2. Les modes de coopration
3. 3. Les risques des stratgies d'alliance et de coopration
131
CROISSANCE INTERNE

Une stratgie de croissance interne consiste pour
l'entreprise s'appuyer principalement sur ses ressources
et comptences propres pour assurer son dveloppement.

Voie adapte pour mener :
- une stratgie de spcialisation :
- dans la phase de croissance du DAS : Eviter la
dispersion des ressources, acqurir des comptences
(dbut de NF, Sodexo)
- dans la phase de maturit du DAS : Matrise du
dveloppement (diversification marketing)

- ventuellement une stratgie de diversification : Moins
coteux que lacquisition (PME, Services publics)
132
Intrts et avantages
des stratgies de croissance interne

- Matrise du processus de dveloppement par
l'entreprise
- Facilit de gestion
Mode de dveloppement " raisonnable"

Les limites des stratgies de croissance interne

- Lenteur du dveloppement
- Risques importants long terme
- Difficile pour mener une stratgie de
diversification
133
CROISSANCE EXTERNE : STRATEGIES
D'ACQUISITION

La croissance externe consiste principalement pour
l'entreprise appuyer son dveloppement sur les
ressources et comptences d'une autre entreprise par
acquisition.

Voie adapte pour mener :

- une stratgie de spcialisation (rachat de concurrents)
- une stratgie de diversification (Rachat de fournisseurs,
clients, dentreprises trangres proches du DAS de lentreprise,
dentreprises intervenant dans dautres DAS)

134
Avantages stratgiques de l'acquisition


Dans le DAS initial de l'entreprise

* Prendre rapidement des parts de march aux concurrents.
& Raliser des conomies d'chelles (Daimler/Chrysler ;
Renault/Nissan)

*Anticiper / bloquer la concurrence (Total Fina Elf)

* Obtenir ou accrotre un pouvoir de march (Gde
Distribution)

Bnficier d'avantages lis la taille ainsi acquise



135
Avantages stratgiques de l'acquisition (suite):

Dans un DAS diffrent

* Prendre position rapidement sur le nouveau domaine
d'activit
* Limiter les risques de riposte

+ Bnficier des avantages lis la diversification :
Acquisition de comptences, bnficier deffets de
synergies

Bnficier des avantages d'une diversification rapide




136
Avantages financiers de l'acquisition

* Faire une bonne affaire :

- Lorsque le prix d'achat est infrieure la valeur
relle de l'entreprise (Dpeage),
- Lorsque l'entreprise rachete est mal gre

* Utiliser un surplus de liquidits dans des
investissements rentables
* Economiser des impts

POTENTIEL DE CREATION DE VALEUR FAIBLE
137
Les risques et inconvnients des stratgies
d'acquisition


- Actifs sans intrts pour l'entreprise pouvant
augmenter le prix d'achat

- Rsistance de la cible et mouvements de surenchre
entre acqureurs

- Problme d'intgration structurelle et culturelle de la
socit rachete
138
LES MODES DE CROISSANCE PARTAGEE :
STRATEGIES DE COOPERATION

Une stratgie de croissance ou dveloppement partage
consiste pour l'entreprise s'appuyer la fois sur ses
ressources et comptences propres et sur celles d'une ou
plusieurs entreprises pour assurer son dveloppement.

Ces stratgies s'appuient le plus souvent sur la cration :
- de socits conjointes (joint-ventures),
- ou sur des contrats de collaboration plus ou moins long terme.

Portant sur lun ou lensemble des stades de la chane de
valeur :
- La R&D (Universits / labo pharmaceutiques)
- La production (de tout ou partie dun produit)
- La distribution et la commercialisation

139
Facteurs de dveloppement par coopration :

- un domaine d'activit o les conomies d'chelle
et les effets d'exprience sont un facteur cl de
succs
- o les technologies voluent trs rapidement et
sont trs coteuses et donc risques pour les
entreprises ;
- o la concurrence est mondiale


Deux modalits :
- les alliances
- les partenariats
140
Les stratgies dalliance

Collaboration entre deux firmes concurrentes :

- alliance complmentaire : mise en commun de ressources
ou comptences spcificiques chaque entreprise, les
entreprises ntant plus concurrentes sur le domaine de
lalliance

- alliance dchelle ou additive : addition des resources et
comptences sur une ou plusieurs tapes de la chane de
valeur pour dpasser le seuil de rentabilit, les entreprises
restant concurrentes

- alliance dintgation conjointe : mise en commun et
addition de R&C, les entreprises ne produisant plus quun
modle (Airbus)

141
Les stratgies de partenariat


Collaboration entre firmes non concurrentes :


- partenariat dimpartition : entre clients et
fournisseurs

- partenariat symbiotique : entre entreprises
nayant pas de relations daffaires





142
Les risques des stratgies d'alliance
et de coopration

- Implique une coordination soutenue entre les
partenaires, donc du temps et des ressources.

- Risque de conflits pouvant paralyser la coopration

- Risque de dsquilibre entre les partenaires

En particulier :
1/ Si l'un des partenaires de l'alliance profite + que l'autre
de la coopration et en sort renforcer.

2/ Si l'un des partenaires devient dpendant de l'autre
143
Conclusion


Choix du mode de dveloppement :

- difficile raliser et mettre en oeuvre
- comporte des risques importants


nombreux checs dans ce domaine

Mais peut tre l'origine d'un avantage concurrentiel
dcisif



144
UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE



MANAGEMENT STRATEGIQUE







LES STRATEGIES GENERIQUES

AVEC QUELLES ARMES SE BATTRE ?
MAITRISE DES COUTS, DIFFERENCIATION


145
Cadre d'analyse des stratgies gnriques



Valeur attribue loffre
par le march
Offre de
rfrence
Prix
Stratgie de cots
Diffrenciation par le haut
Diffrenciation
par le bas
Zone non viable
conomiquement
146

Cadre d'analyse des stratgies gnriques


Compte tenu de loffre de rfrence, deux orientations :


STRATEGIE DE COUTS : Minimisation des cots de loffre de rfrence


STRATEGIE DE DIFFERENCIATION : Proposer une offre valeur unique
147

I. LES STRATEGIES DE COUTS

1. 1. Dfinition et fondements des stratgies de cots
1. 2. Les implications stratgiques de l'effet d'exprience
1. 3. Les limites et les dangers des stratgies de cots


II. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

2. 1. Dfinition et caractristiques des stratgies de
diffrenciation
2. 2. Elaboration d'une stratgie de diffrenciation
2. 3. Conditions de russite des stratgies de diffrenciation



148

LES STRATEGIES DE COUTS

On appelle stratgie de cots des stratgies qui orientent
tous les efforts de l'entreprise vers la minimisation des cots
complets.

Les sources d'avantages / cots

1/ Les avantages de cots lis aux conomies d'chelles
Les conomies d'chelle sont les baisses dans le cot unitaire du produit (service)
qui surviennent lorsque la quantit absolue produite par priode augmente.

2/ Les avantages de cots indpendants de l'chelle :
- Proprit d'une technologie du produit
- Accs privilgi aux matires premires
- Emplacements favorables pour la distribution.
- Subventions publiques durables
- Les effets d'exprience
149

Thorie de l'effet d'exprience


Le cot unitaire total d'un produit dcrot d'un
pourcentage constant (compris entre 10 30%) chaque
fois que la production cumule est multiplie par 2.


Causes de l'effet d'exprience :
- Accroissement de la vitesse de ralisation des
oprations
- Amlioration des procds de production
- Redfinition du produit (Standardisation)




150
Un exemple de courbe d'exprience (Courbe d'exprience 70%)
Cot unitaire de production -
250 Ct = Co (Vt/Vo)


200





















150










100

















50








0



10 20 30 40 50
Exprience
(Volume cumul de production)
151
Les implications stratgiques

1/ Sur le volume de production
Acqurir l'exprience la plus forte
Volume de production le + grand
Part de march la plus importante
2/ Sur la stratgie de prix
1/ Maintenir son niveau de prix pour bnficier de marges leves
stratgie d'ombrelle de prix
2/ Rpercuter la baisse des cots sur les prix stratgie de
domination
3/ Accepter des pertes initiales pour imposer un produit nouveau
stratgie de dumping
4/ Accepter des pertes initiales pour rattraper le leader sur la courbe
d'exprience stratgie de rattrapage
5/ Quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilit
stratgie d'abandon
152
Les limites et les dangers des stratgies de cots


1/ Limites de l'effet d'exprience :

- Importance des ressources en jeu
- Rigidits organisationnelles
- Assimilation stratgie de volume / stratgie de cots
- Exprience copie ou contourne
- Produits de substitution

2/ Dangers lis aux stratgies de cots
- Guerre des prix
- Domaine d'activits o les cots ne sont pas un facteur
cl de succs
153
Les diffrents systmes concurrentiels :
la matrice BCG II


Nombreuses

Systme
fragment


Spcialisatio
n

Faibles

Impasse


Volume

Faible

Forte


Possibilit
de
diffrenciation
Importance de
lavantage concurrentiel
Evolution possible
154
LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION


La diffrenciation consiste proposer au consommateur une
offre dont le caractre unique est reconnu et valoris par ce
dernier.

Objectif : Modifier la valeur de l'offre

Moyens :
- Sophistication de l'offre
- Epuration de l'offre par suppression de prestations non
valorises par la cible
- Adaptation de l'offre une cible de clientle particulire
155
Etapes d'laboration d'une stratgie de
diffrenciation


1/ Analyser la chane de valeur de l'activit

Que proposent les concurrents (offre) ?
Comment le font-ils ?

2/ Identifier des sources possibles de diffrenciation
dans la chane de valeur

Comment faire autrement pour proposer une
offre unique et valorise par le consommateur ?
156
Elaboration d'une stratgie de diffrenciation

1/ Analyse de la chane de valeur de l'activit

1/ Dtailler les diffrentes tapes d'laboration d'un produit
correspondant au domaine d'activit

Architecture simplifie de la chane de valeur de l'activit


Technologie


Conception

Fabrication

Marketing

Distribution

Service


2/ Identifier les maillons de la chane et les comptences cls qui
sont essentiels pour atteindre les FCS de l'activit
157
Elaboration d'une stratgie de diffrenciation

2/ Identifier les sources possibles de diffrenciation

a/ Optimisation d'un des maillons de la chane :
la diffrenciation lmentaire

b/ Originalit de la coordination entre les maillons de
la chane
* entre les diffrentes fonctions l'intrieur de l'entreprise
exemple : une entreprise de VPC
* avec les partenaires extrieurs : exemple : MCC

c/ Diffrenciation totale / rupture stratgique
exemples : Benetton / Ika
158
Conditions de russite des stratgies de
diffrenciation

1/ La diffrenciation doit tre significative

2/ La diffrenciation doit tre valorisable :
La diffrenciation doit autoriser une prime suprieure aux
cots qu'elle implique

3/ La diffrenciation doit tre dfendable :
- Elle cre des barrires l'entre importantes
- L'entreprise bnficie d'un avantage de cot dans la
diffrenciation
- La diffrenciation rsulte d'une rupture stratgique