COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial

hors srie n9

Bilan social
et tableaux de bord :
des outils de pilotage au service
des ressources humaines
Karine Fontaine-Gavino
Adrien Zambeaux

Sommaire

Avant-propos

1 - Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3

La gestion du personnel se modernise au sein des collectivits

territoriales pour tendre vers une vritable gestion des ressources
humaines. Celle-ci passe par le dveloppement des comptences, la
gestion des emplois, le plan de formation, lvolution professionnelle,
le recrutement. Pour parfaire cette modernisation, le CIG met votre
disposition des outils de management.

2 - Pourquoi cette plaquette ?

Une

politique RH dynamique. . . . . . . . . . . . p 4
un systme de pilotage. . . . . . . . . . . . .p 5
Quels outils pour
quelles informations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 6
Les acteurs et les destinataires. . . . . . . . p 7
Tableau rcapitulatif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 8
Btir

3 - Le Bilan Social
Dfinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 9
Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 10
Contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 11
Des logiques distinctes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 15
Exploitation et limites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 15

4 - Les tableaux de bord.

Dfinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 16
Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16
Elaboration et contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16
Agir grce aux tableaux de bord. . . . . . p 18
Exemples de tableaux de bord. . . . . . . . . p 19

5 - Annexes.
Les

principaux indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . p 23
Les graphiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 26
La pyramide des ges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 27

Ce nouveau numro hors srie de la collection les diagnostics de

lemploi territorial se penche sur deux outils essentiels de la fonction
ressources humaines : le bilan social et les tableaux de bord. Ces outils
de pilotage doivent permettre de mieux apprhender les phnomnes
observs et daccompagner les collectivits dans leur prise de dcision.
Cette plaquette vous donne des pistes pour laborer et dvelopper vos
outils.
En esprant quelle vous aidera dans votre gestion quotidienne, je vous
en souhaite bonne lecture.

Le prsident du CIG petite couronne

6 - Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 29
Jacques Alain Bnisti,
Dput-Maire de Villiers-sur-Marne

Pourquoi cette plaquette ?

En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualit des dcisions est dpendante de la qualit
des informations dtenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et
dynamique, il est donc primordial de se doter doutils performants permettant de faire circuler linformation.
Si ce document leur est consacr, nous rappelons toujours que le quantitatif (statistiques, donnes chiffres)
est au service du qualitatif (dcisions adaptes aux objectifs recherchs).

1/ Une politique des ressources humaines dynamique

Des leviers :
Des exigences :

Rpondre aux besoins

Amliorer la qualit
du service rendu
Etre en conformit avec
la rglementation

Une meilleure gestion

du personnel
Permettre lvolution
des comptences

<

Pour :

Le recrutement
La gestion des effectifs
La mobilit
La carrire
La rmunration
La formation
La prvention
Les relations sociales
Lorganisation

<

Information/constat
Dgager les donnes ncessaires
la connaissance permanente de la situation
valuation
Evaluer la conformit des rsultats
par rapport la dcision
Action
Choisir et mener des actions conformes
la dcision

Dcision
Formuler des dcisions
sous forme dobjectifs

2/ Btir un systme de pilotage

Dfinition du systme de pilotage : un systme de pilotage est lagrgation dindicateurs qui permet de dgager
linformation ncessaire la prise de dcision.

Suivre les variables

Dtecter des volutions significatives

<

<

<

Systme de pilotage de la fonction ressources humaines

Anticiper des situations

Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des
outils de pilotage. Pour cela il est ncessaire :
didentifier les principales missions concernes,
de prciser les rsultats attendus,
de dfinir les informations et les indicateurs pertinents ncessaires pour atteindre les objectifs.
Dterminer lobjectif
de chaque indicateur

laborer le tableau
de bord

Reprer les sources

dinformations

dlimiter les frontires

de lobservation
(lobjet, les agents concerns,
le service)
dfinir la dure
de lobservation
dfinir le sens de lvolution
attendue (augmenter,
diminuer, maintenir)
quantifier la mesure

laborer les indicateurs

anticiper et dgager
les tendances
croiser les indicateurs
et dsigner les corrlations

les sources dinformations

internes (base de donnes du
personnel, des autres services
fonctionnels, des services
oprationnels, les tudes,
les enqutes)
les sources dinformations
externes (centres de gestion,
autres collectivits, guide des
ratios, tudes et enqutes
des organismes de conseils).

Prsenter les outils

de pilotage pour une
communication efficace
Le choix de la forme de
prsentation dpend:
de la cible
du message faire passer
de leffet escompt
des rgles de communication
courante

Lorsque les objectifs et le champ de lobservation ont t dtermins, il est important de reprer les donnes
disponibles la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les rsultats de lobservation doivent tre disponibles
lchelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et de la DRH, dautres sont utiles aux
diffrents niveaux des services oprationnels. Ils aident les encadrants de proximit et les responsables de services
jouer tout leur rle.

3/ Quels outils pour quelles informations ?

Pass lointain

Pass proche

Prsent

Futur proche

Futur lointain

Analyse rtrospective

Constat et action

Anticipation

Rapport sur ltat des collectivits

et bilan social
=
Outils dinformation et de concertation

Les tableaux de bord

=
Outil de pilotage et daide la dcision

Modlisation
=
Outil de projection

Le document du rapport sur ltat de la collectivit (REC) rcapitule, selon une liste dindicateurs dtermins pralablement par un dcret ministriel, des donnes chiffres relatives aux diffrentes caractristiques du personnel :
emploi (effectifs par cadre demplois, ge, sexe), temps de travail, absentisme, formation, relations professionnelles,
action sociale, hygine et scurit.
Le document du rapport sur ltat de la collectivit est complexe et se rvle dun maniement trs lourd. De plus, ce
document prsente des chiffres bruts quil convient ensuite de prsenter pour une lecture claire.
> Par glissement et de manire abusive on parle souvent de bilan social pour dsigner le rapport sur ltat
des collectivits.
> Le REC correspond la seule obligation lgale.
A partir des mmes informations que celles contenues dans le rapport, le bilan social fait apparatre en un coup dil
les lments essentiels : ainsi une pyramide des ges des hommes et des femmes travaillant dans la collectivit est
plus parlante quun tableau de rpartition des effectifs par sexe et par ge. Le bilan social, document de synthse et
danalyse, devient alors un outil de gestion des ressources humaines. Ce travail de recherche, de mise en forme,
de contrle des informations produites, permet lemployeur de disposer dinformations chiffres rgulires. Ces
informations constituent autant dindicateurs : elles font apparatre les rsultats des politiques suivies, permettent
dinterroger les volutions en cours et concourent dcider de nouvelles orientations.
Pour contribuer au systme daide la dcision, le bilan social doit senrichir doutils de gestion tels que les tableaux
de bord. Ces derniers contribuent au pilotage des ressources humaines : informer, prvoir, organiser, dcider, mettre
en uvre, valuer.

4/ Les acteurs et les destinataires

Acteurs et destinataires

Le rapport sur ltat

des collectivits
(REC)

Le bilan social

Les tableaux de bord

Rle

Les centres de gestion

Collectent, contrlent, transmettent le REC

au CSFPT

Les collectivits

Etablissent le REC

Le CSFPT (conseil suprieur de la fonction

publique territoriale)

Instance paritaire de consultation nationale

destinataire du REC

La DGCL (Direction Gnrale

des Collectivits Locales)

Elle constitue le lien administratif

et technique entre ltat et les collectivits
locales. Elle labore les textes officiels
relatifs au statut de la FPT et notamment
labore la circulaire relative au REC

Lobservatoire du CNFPT (Centre national de

la fonction publique territoriale)

Il travaille sous lgide du CSFPT et labore

la synthse nationale

Les lus

Dcident dune politique de ressources

humaines

La direction gnrale

Propose la mise en uvre dune politique

des ressources humaines

La direction des ressources humaines

Elabore le bilan social

Les responsables des services

Destinataires

Les organisations syndicales

Destinataires

Les agents/les administrs

Destinataires

La direction gnrale

Destinataires

Les responsables des services

Destinataires

La direction des ressources humaines

Produit les tableaux de bord et les transmet

aux services concerns

5/ Tableau rcapitulatif
Rapport sur ltat
de la collectivit
OBLIGATION
PERIODICIT

OBJECTIF

INFORMATIONS
PRESENTES

COMMUNICATION

Bilan social

Tableaux de bord

Obligation lgale

Pas dobligation lgale

Pas dobligation lgale

Tous les 2 ans

Annuelle

Au choix, selon les thmes

et les destinataires

Favoriser le dialogue social

Disposer de donnes locales
et nationales

Favoriser le dialogue social

Aide la dcision

Gnrales et systmatiques
Donnes rglementaires

Sadaptent aux spcificits

de la collectivit

Informations significatives
et rapides cibles
en fonction des points cls
de dcision des responsables

Photographie un instant T
pas de comparaison
dans le temps

Photographie un instant T
+ volution dans le temps

Photographie un instant T
+ volution dans le temps
+ projections par rapport
un objectif fix

Exprimes en donnes brutes

Traitement statistique +
croisement dindicateurs

Traitement statistique +
croisement dindicateurs

Ni commentaire ni graphique

Informations commentes
et prsentes visuellement

Informations commentes
et prsentes visuellement

Cible

Outil de communication
et de promotion pour
encadrants, organisations
syndicales et agents

Cible pour les dcideurs

Reprsentants du personnel

Reprsentants du personnel

La prfecture
Le CSFPT
Avant le 30 juin des annes
paires

Au plus tt de lanne N+1

Immdiat

dinformation

oui

oui

oui

de planification

non

oui

oui

de concertation

oui

oui

non

de communication
et promotion

non

oui

non

Dlais de parution
OUTIL

Le Bilan Social
1/ Dfinition
Le bilan social, outil contributif au dialogue social
interne, est un tat des lieux de la situation du personnel
dans une collectivit. Il apporte une vue densemble des
caractristiques du personnel et de leurs conditions de
travail. Il permet ensuite de reprer les problmes et
dysfonctionnements pour y remdier et danticiper une
politique de gestion des ressources humaines.
Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de
plus de 300 salaris depuis 1977. Dans la Fonction
Publique Hospitalire depuis 1988, un bilan social est
tabli tous les ans dans les tablissements de plus de
300 agents. Dans les collectivits territoriales, le
rapport biennal sur ltat des collectivits est obligatoire depuis 1997 et peut permettre dtablir un bilan
social. Dans la fonction publique dtat, il nest pas
obligatoire mais tend se gnraliser.

Historique
1975 : rapport du comit dtude prsid par M. Sudreau
Juillet 1977 : loi sur le bilan social dans les entreprises
de plus de 300 salaris.
Dcembre 1977 : dcret dapplication de la loi du 12 juillet
1977 dans les tablissements publics (liste des indicateurs)
7 octobre 1988 : dcret dapplication de la loi du 12 juillet
1977 dans les tablissements publics hospitaliers.
20 dcembre 1993 : loi sur le rapport annuel dinformation
au comit dentreprise dans les entreprises de moins
de 300 salaris
20 juin 1994 : dcret dapplication de la loi
du 20 dcembre 1993 (liste des informations)
25 avril 1997 : dcret dapplication relatif au rapport
sur ltat de la collectivit (dcret modifi en 2005
pour modifier la liste des indicateurs)

2/ Les objectifs
Le bilan social, par la varit et la richesse des donnes
quil offre, permet de reprer les dysfonctionnements
dans la collectivit mais aussi de voir les amliorations
dune anne lautre. En outre, il apporte des rponses
sur latteinte des objectifs pralablement dfinis.
> Outil :
> de management qui permet :
d'observer, dtudier le personnel,
de suivre les volutions,
de fixer des objectifs et de sy tenir,
de stimuler le dialogue avec les agents.

> dinformation
Photographie un instant T : il regroupe en un
document unique, les principales donnes chiffres.
Outil de connaissance sociale de la collectivit :
il permet de connatre (de manire fine) les
caractristiques des agents de la collectivit et il
fournit des lments contributifs au dialogue
social.
Elaboration des indicateurs communs, apportant
une homognit dans la faon de dnombrer le
personnel et d'analyser ses caractristiques.
Vecteur d'information du personnel et des lus
locaux sur la structure dans laquelle ils
travaillent, le bilan social permet de procder
des comparaisons opportunes avec d'autres
collectivits sur la base d'indicateurs identiques.

10

> de planification
Outil de management travers les projections
et les prvisions quil permet dlaborer.
Outil daide llaboration dune dmarche
de gestion prvisionnelle des effectifs.
Outil comparatif daide la dcision pour
les collectivits.

> de concertation
Stimule le dialogue social avec les reprsentants
du personnel sur la base de donnes claires,
objectives et comparables dans le temps.

3/ Le contenu
Le bilan social regroupe tout dabord les principaux indicateurs concernant les agents des collectivits.
> Dfinition :

Quest-ce quun indicateur ?

Un indicateur est une information chiffre visant mesurer
une variable. Son caractre purement informatif et comptable
est primordial et constitue le pralable ncessaire toute
analyse ultrieure.
Les indicateurs doivent tre pertinents, fidles et constants,
justes et prcis. Le choix se fait avec le destinataire
du document en fonction de ses missions et responsabilits.
Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques
de description des indicateurs.
Les indicateurs ne doivent comporter que des informations
ncessaires la comprhension et laction.
Le choix dun indicateur doit prciser sur quoi
et sur qui porte ltude.

Processus dlaboration dun indicateur

Dfinir le primtre de lindicateur:
- Quel en est prcisment lobjet ?
- Que cherche-t-on mesurer ?
- Lobjectif fix est-il assez prcis pour tre traduit
par la construction dun indicateur ?
- Quelle est la population concerne ?
- Quelle est lunit gographique prendre en compte ?
Dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle
les rsultats sont escompts :
- Sur quelle dure doit porter lobservation ?
Dfinir qui met en place lindicateur :
- DRH si lobjet porte sur lensemble de la collectivit
- DRH et management un niveau plus fin,
pour que celui-ci soit associ et se reconnaisse
dans la mise en place de lindicateur.

En fonction des besoins des collectivits, des indicateurs seront privilgis dautres. La pertinence dun indicateur
prend du sens et de lintrt ds lors quil peut tre crois avec dautres indicateurs. Ces derniers permettent de
dgager des taux, des moyennes clairant de manire synthtique la situation observe. Lobjectif est de garder la
mme mthodologie dune anne lautre afin de comparer les rsultats. Parfois, lorsque de nouvelles problmatiques
se posent ou de nouveaux phnomnes sont quantifier, il est ncessaire de crer des indicateurs ex-nihilo. Le bilan
social nest pas fig mais volue suivant les besoins. Enfin, pour affiner lanalyse, il est important de dcliner le bilan
social par direction, parfois par service.

11

> Les diffrentes variables qui entourent un agent

Statut

Anciennet

Filire

ge

Catgorie hirarchique

Sexe

Cadre demplois
Grade

AGENT

Formation

Temps de travail

Concours et examens
professionnels

Mtier

Rmunration et charges
Action sociale
Absentisme

Linstauration dune telle dmarche dans une collectivit demande tout dabord :
de sinitier aux indicateurs sociaux et la technique de leur laboration.
didentifier les sources dinformations : fichiers, documents.
dorganiser la procdure de collecte des informations, adapter le systme informatique.
de traiter les informations recueillies et les vrifier.
de crer le document de prsentation.

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> Les principaux indicateurs du bilan social

> Les emplois

emplois permanents
dtail des emplois permanents
emplois en quivalent temps plein
volution des emplois
> Les effectifs
Personnel permanent
Personnel permanent en quivalent temps plein
Autres personnels non permanents
Autres personnels grs
Effectif suivant le statut
Effectif par filire
Effectif par catgorie hirarchique
Effectif par service, par direction
ge de leffectif
ge par statut et par cadre demplois
Anciennet dans la collectivit
Taux dencadrement
Effectif exerant un encadrement par catgorie
Effectif temps non complet
Effectif temps partiel
Effectif par lieu de rsidence

> Les flux

Entres et sorties
Taux de recrutement
Taux de sortie
Taux de rotation
Taux de remplacement
Projection de dparts en retraite

> Les recrutements et les carrires

Recrutement
Situation antrieure des agents recruts
Recrutement sur emploi nouveau ou vacant
Modalits de recrutement
Mobilit interne
Avancement de grade et promotion
Agents au dernier chelon
Mode de promotion
> Les travailleurs handicaps
Taux de travailleurs handicaps

> Temps de travail et absence

Nombre de jours travaills dans lanne
Cycle de travail
Maladie ordinaire
Taux dabsence pour maladie de courte dure
Rpartition des absences
Dure des arrts de travail
Congs longue maladie et maladie
de longue dure
Autres absences
Cot des absences
> Rmunration
Rmunration nette moyenne
Part des primes dans la rmunration

13

> Masse salariale et budget dans la collectivit

Masse salariale brute
Masse salariale nette
Part de la masse salariale dans le budget
de fonctionnement
Evolution compare dpenses de personnel/
autres dpenses de fonctionnement
Cot moyen par emploi permanent

> Conditions dhygine et de scurit

Accidents du travail
Maladie professionnelle
Taux de frquence et de gravit
Accidents par cadre demplois
Cots financiers des accidents
Hygine et prvention des risques professionnels
Personnel charg de la scurit

> Conditions de travail

Organisation du temps de travail
Surveillance mdicale du personnel

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> Formation
Niveau de qualification
Types de formations suivies dans lanne
Organisme dispensateur de formateur
Taux de prsence en formation
Nombre dagents bnficiaires dau moins
une formation
Dure moyenne par action de formation
Dure moyenne par agent en formation
Demandes non ralises
Causes de non ralisation
Plan de formation
Cot de la formation
> Relations professionnelles
Organes paritaires
Moyens mis disposition des reprsentants
du personnel
Conflits sociaux
Avantages sociaux

Il est ncessaire lors de llaboration dun indicateur de

sinterroger sur le choix du numrateur (primtre du
phnomne) mais surtout sur celui du dnominateur
(population soumise lvnement).
Il faut sinterroger sur le paramtre qui va donner du
sens la variable. Il peut tre important de la dcliner
par sexe, age, statut (variables explicatives).

4/ Constitution du bilan social :

deux logiques distinctes
Logique de dialogue social :
Cest la logique premire, contenue dans le rapport
Sudreau, car les reprsentants du personnel ne possdaient que rarement les informations sociales. Ltat
oblige communiquer un certain nombre dindicateurs
et den dbattre.
Le bilan social comme le REC est soumis, pour avis,
linstance reprsentative du personnel (CTP).

Logique de gestion des ressources humaines :

Le travail de recherche, de mise en forme, de contrle
des informations produites, permet lemployeur de
disposer dinformations chiffres rgulires sur la
gestion des ressources humaines. Ces informations sont
autant dindicateurs, qui font apparatre les rsultats
des politiques suivies. Ils permettent de sinterroger sur
les volutions en cours et concourent dcider de
nouvelles orientations.

5/ Exploitation et limites
Lexploitation du bilan social passe par la communication du bilan tous les services. Des runions
dchanges avec les chefs de service et la direction des
ressources humaines permettent de dgager les
priorits, dexpliquer les rsultats, de faire passer
des messages et dinformer. Ainsi la Direction des
ressources humaines a une vision plus prcise de la
population gre. Outil de communication, il est
important de le diffuser au plus grand nombre, soit

dans sa totalit, soit en prsentant les informations

cls. Le bilan social ne rsout aucun problme : il guide
les responsables dans la formulation des bonnes
questions ou dans le reprage des manques du systme
dinformation.
Le bilan social, en globalisant les donnes, porte en lui
ses propres limites : lagrgation des donnes rend
parfois malaise leur interprtation. Les gestionnaires
des ressources humaines sont trs vite conduits
analyser ce taux global par direction, mtier, tranche
dge, etc.
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut
pouvoir le segmenter au niveau des directions. Ltude
par secteur dactivit et leur comparaison transforme le
bilan social en un outil dynamique. Pour ce faire, le
choix dindicateurs pertinents est fondamental.
Du sens donn aux informations contenues dans le
bilan social naissent de nouvelles questions sur la
gestion des ressources humaines, passe et venir.
De nouveaux objectifs slaborent, de nouveaux
indicateurs sont crs. Ceux-ci peuvent tre utiliss
uniquement par les gestionnaires, sous forme de
tableaux de bord ou bien enrichissent le bilan social des
annes suivantes.
Le bilan social peut tre considr comme un tableau
de bord spcifique dont le principal objectif est la
communication et le dialogue social. Mais lobjectif
daction est peu prsent compte tenu du nombre
important dinformations. Le bilan social peut constituer
une bonne base de dpart pour la constitution ultrieure
de tableaux de bord.

15

Les tableaux de bord

1/ Dfinition
Un tableau de bord permet de visualiser, dun coup
dil, une srie de donnes stratgiques. Il permet de
mesurer limpact des actions entreprises et de dgager
les volutions prvisibles. Un tableau de bord est un
outil de pilotage et daide la dcision destination
des responsables, mettant en vidence des carts entre
une situation prvue et une situation relle. De cet cart,
nat la mise en place de solutions par les responsables.

2/ Objectifs
Lobjectif dun tableau de bord social comporte deux
volets distincts : un volet pour le constat et un volet pour
laction.
Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points
cls de dcision des responsables. Les donnes quil
contient permettent de prendre rapidement et efficacement des dcisions, de mettre en place de nouvelles
actions ou de corriger des actions dj entreprises.
Les tableaux de bord ne remplissent quune fonction
dvaluation. Ils nexpliquent rien. Leur prter une vertu
danalyse, cest prendre le risque dtre du ou
dalourdir les indicateurs. Par exemple, il peut tre

16

tentant, partir dun indicateur de la mobilit interne,

de chercher savoir pourquoi certaines directions font
lobjet dun nombre important de dparts. Mais si des
analyses plus dtailles peuvent apporter des lments
de rponses, le tableau de bord doit sen tenir alerter
son utilisateur de lexistence ventuelle dun dysfonctionnement.

3/ laboration des tableaux

de bord et contenu
La ralisation dun tableau de bord ncessite une
volont affirme dagir. Pralablement au constat, il est
ncessaire de savoir o lon souhaite aller.
La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur
qui porte lanalyse. Exemple pour le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie
du personnel)
Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable
(augmenter, diminuer, rduire, stabiliser)
Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre
de laction mener (diminuer de x % ; )
La dernire prcision concerne la dure de laction
engage (diminuer de x % sur x mois, annes,)

Identifier les besoins :

Pour la Direction gnrale : supervision, contrle et pilotage
de lorganisation
Pour le management des services : motiver le personnel,
amliorer la qualit des prestations, rduire labsentisme,
accrotre les comptences
Pour la Direction des Ressources Humaines : grer les
comptences des agents en fonction des missions des
services.

La mise sur pied dindicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde tape et
doit bnficier dune attention soutenue.
Les indicateurs doivent tre fidles et constants,
justes et prcis. Le choix sopre avec le destinataire
du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des
fiches techniques de description des indicateurs.
Les tableaux ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction : les
commentaires doivent tre le plus succinct possible.
Agrger linformation, viter la plthore et la redondance. Linformation doit tre lue dun seul coup
dil en fonction dun ensemble synoptique de
graphes, dindicateurs et de clignotants (cf. annexe).
Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la
prsentation

La diffusion du tableau de bord constitue la dernire

tape :
Adapter les tableaux de bord sociaux leurs destinataires.
Dterminer les destinataires : direction gnrale,
directeurs et chefs de service, direction des ressources
humaines.
Choisir une priodicit de production des tableaux de
bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait
aussi en fonction de la priodicit de production du
document.
Diffuser le document la priode prvue.

La frquence des tableaux de bord :

Il est important de dfinir une priodicit de production
des tableaux de bord. Les objectifs poursuivis ne sont pas
les mmes dune mesure globale dun phnomne des
fins de communication un outil trs rgulier danalyse.
Pour chaque indicateur, il est ncessaire de se positionner
sur son rythme et sur son champ dapplication.

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Matrice daide la rdaction des objectifs

du tableau de bord
Dlimiter lobjectif du tableau de bord
Quel en est prcisment lobjet ?
Quelle est la population concerne ?
Quelle est lunit gographique prendre
en compte ?
Choisir des verbes daction mesurable
Augmenter
Diminuer
Maintenir
Quantifier la mesure de laction envisage
De combien ?
Dfinir la dure de laction envisage
ou la date laquelle les rsultats sont escompts
Sur quelle dure ?

Les limites
Il nexiste dindicateurs pertinents quen rapport
des objectifs clairs et individualiss.
Les trois inconvnients dun objectif imprcis :
Effets ngligeables en terme daction et de communication
Ncessite souvent un travail important pour un rsultat
dcevant
Entrane du dsintrt et du discrdit

18

A quel moment allumer le clignotant pour que laction

soit efficace ?
Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs
reconnues comme normales en fonction des objectifs
atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur
prise par lindicateur avec celle talonne comme normale.
Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

4/ Agir grce aux tableaux de bord

Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des
ractions. Il doit permettre de rflchir en commun la
mise en place dactions et de vrifier des effets attendus
par rapport des actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de laction correctrice dcoule du constat de lanomalie.
On constate deux grandes familles de tableaux de bord :
Les tableaux de bord frquence mensuelle : ils sont
les plus utiliss dans la fonction ressources humaines
o le mois est le cycle le plus significatif de lorganisation (cycle de paie notamment).
Les tableaux de bord frquence annuelle : ils
concernent principalement les niveaux du management
stratgique et la DRH qui poursuivent des objectifs
prvisionnels plus long terme.

5/ Exemples de tableaux de bord

> Les exemples qui suivent sont donns titre indicatif

1/ la mobilite interne
Constat :
implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de dmotivation, absentisme en progression,
objectifs fixs non atteints).
sur lensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilit interne.
les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe 22 en 2005). Ce mouvement
nest pas uniforme.
Recommandation :
Face ces volutions, le besoin de redploiement des effectifs et des comptences est fort. Le dveloppement de la
mobilit interne donnerait la possibilit lagent dacqurir des comptences et dintgrer un environnement nouveau.
Elle doit tre envisage comme un des leviers daction pour lutter contre la dmobilisation et lusure professionnelle. A
comptence gale, il faut privilgier le recrutement en interne.

Objectif :
Favoriser la mobilit interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

Tableaux de bord :
Mobilit interne

N-2

N-1

Taux de mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit

interne dans lanne / nombre moyen dagents permanents)

2/205

3/212

6/209

Part du recrutement via mobilit interne (nombre de recrutements

via mobilit interne dans lanne/nombre de recrutements total
dans lanne)

2/13

3/17

6/22

Mobilit interne par catgorie

Nombre dagents mobiles

A
B devenus A
B
C devenus B
C

Taux de mobilit dans la catgorie*

1
0
1
3
1

1/30
1/56
4/123

Dautres tableaux
pourraient tre mis
en place :
La part de mobilit
accompagne
de promotion
(changement de
grade ou de cadre
demplois),
le taux de mobilit
par filire et entre
filire

* nombre dagents mobiles/effectif moyen de la catgorie hirarchique

Dcision aux regards des indicateurs :

Prenniser le processus. Renforcer la mobilit des catgories B.

19

2/ La formation
Constat :
On observe que la formation est ingalement rpartie entre les agents.
Certains agents souhaitent des formations qui nentrent pas dans leur champ de comptences.
Prs de 15 % des agents nont pas suivi de formations au cours des deux dernires annes et 30 % des agents
partent quatre fois dans lanne au titre de la formation continue.

Recommandation :
Il faut rechercher la meilleure adquation possible entre le besoin de dveloppement de lagent et celui de la collectivit territoriale. Paralllement, il faut dfinir les grandes orientations stratgiques et gnrales de la direction
permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intgre de nouvelles comptences collectives, pour
constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de sassurer que lensemble des agents suit une formation
dans les deux ans.

Objectif :
Mieux rpartir le volume de formation entre les agents. Dgager des priorits communes entre direction.

Tableaux de bord :
Types de formation suivie
Types de formation suivie

Anne N-2

Anne N-1

Anne N

Cette anne

Depuis 2 ans

Depuis 5 ans

Prparation au concours
Formations prvues par les statuts particuliers
Formation continue
Agents nayant pas suivi de formations
Nombre dagents nayant bnfici daucune formation
A
B
C

20

Depuis plus de 5 ans

Agent/service

Collectivit

Organisme

Agent

Rsultat

Accepte

Accepte

Suit la formation
Ne suit pas la formation

Ralise (c)
Non ralise

Refuse
Demande prsente (a)

Refuse (b)

Suivi des demandes par catgorie

Total

Demandes prsentes
Demandes acceptes
Demandes refuses
Demandes ralises
Demandes non ralises
Taux de refus (b/a)
Taux de ralisations (c/a)

Autres indicateurs :
Organismes dispensateurs de formations : connatre le volume de formation selon lorganisme dispensateur de
formation. (Indicateur Bilan Social)
Nombre dagents bnficiaires dau moins une formation : connatre le nombre dagents qui nont pas suivi de
formation dans lanne (Indicateur Bilan Social)
Dure moyenne dune formation : Nombre de jours formation/nombre de dparts en formation
Nombre moyen de journes de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent moyen
Cause de non ralisation : connatre le motif des demandes de formation qui nont pas t ralises
Plan de formation : dterminer le nombre de jours raliss dans le plan de formation
Dcision aux regards des indicateurs :
Mise en place des plans de formation pour chaque agent de la collectivit. La collectivit souhaite amliorer les
taux de ralisation des formations.

21

3/ Lobligation demploi des personnes handicapes

Constat :
La loi du 11 fvrier 2005 a modifi les conditions de lobligation demploi des handicaps dans la fonction publique. La
collectivit a toujours eu une politique volontariste dans ce domaine, mais ne sait pas comment elle se situe par rapport
au quota de 6 % de personnes handicapes quelle doit employer.

Recommandation :
La collectivit doit tre en capacit de choisir ds maintenant les modalits dapplication de la loi les plus pertinentes
en fonction de sa situation particulire.

Objectif :
Atteindre le quota lgal en employant des personnes handicapes et en passant des contrats de fourniture de
sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres daide par le travail (CAT).

Tableaux de bord :
Ces tableaux sont mis jour chaque vnement : reclassement, recrutement dune personne handicape, dpart
dune personne handicape, sous-traitance.
Nombre de personnes handicapes employes en 2005
Taux demploi des travailleurs handicaps* en 2005
Quota - obligation lgale
Nombre de personnes handicapes correspondant lobligation lgale
Nombre dagents recruter pour atteindre lobligation lgale

38
5.48 %
6%
41
3

Rpartition de personnes handicapes employes en 2005

Handicaps COTOREP
Fonctionnaires inaptes ou reclasss
Titulaires dune allocation temporaire dinvalidit
Victimes dune maladie professionnelle
CAT

20
6
11
1
0

*nombre de travailleurs handicaps employs par la collectivit (travailleurs handicaps + quivalent bnficiaire)
effectif total de la collectivit

Dcision aux regards des indicateurs :

Au sein de la collectivit, quatre agents sont en attente de reclassement pour inaptitude physique. Sans attendre que
ces reclassements deviennent effectifs, la collectivit dcide de sous traiter partir de janvier 2006 le blanchissage
de vtements de travail un CAT situ sur la commune. Le contrat pass correspondra 1 poste cr.

22

Annexes
1/ Les principaux indicateurs en GRH
Indicateurs de mobilit
Taux dentre =

Nombre dentres
Nombre dagents

Taux de sortie =

Nombre de sorties
Nombre dagents

Ratio de remplacement = Nombre darrives

Nombre de dparts

Les indicateurs dintgration

Taux des dparts = Nombre de dparts sur lanne
Nombre moyen dagents

Taux des dparts

=
volontaires
Taux des
prorogations
de stage

Nombre de dmissions, mutations,

dtachements sur lanne
Nombre de dparts

= Nombre des prorogations de stage

Total des mises en stage

Turn over = Entres + sorties

Effectif

23

 Indicateurs lis lemploi :

Taux danciennet
=
dans lorganisation

Nombre dagents ayant moins

de x ans dans la collectivit
Effectif moyen

Lorsque x = 5 ans un ratio normal doit tre compris

entre 0.1 et 0.2.
En dessous de 0.1 il sagit dun manque de renouvellement
du personnel.
Au del de 0.2, cest lexprience collective qui risque
de manquer.

Les indicateurs lis au risque maladie :

Taux dabsentisme
=
maladie

Nombre de jours dabsence

en jours ouvrs
251* jours x nombre dagents
de leffectif

*251 = 365 jours (week-end + jours fris)

Taux dabsentisme
maladie de courte =
dure

Nombre darrts maladie

de moins de 4 jours
Nombre darrts maladie

Les indicateurs lis au risque professionnel :

Nombre daccidents de travail
Taux de frquence
avec arrt x 10 6
des accidents
=
Nombre dheures travailles
du travail
Ce taux sexprime pour un million dheures travailles.

Taux de gravit
des accidents
du travail

Nombre de jours darrt

de travail x 10 3
Nombre dheures travailles

Les indicateurs de la formation professionnelle :

Nombre dagents par
catgorie
partis en formation
Taux de dpart
en cours danne
en formation =
Effectif
de la catgorie
par catgorie
hirarchique

Taux de
=
participation
la formation

Montant des dpenses

consacres la formation
Masse salariale

Ce taux sexprime pour un millier dheures travailles.

(Lindicateur peut se calculer en incluant la cotisation
CNFPT et les cots des organismes extrieurs)

Taux de
formation =
par mtier

24

Nombre de jours formation

par mtier
Nombre dagents occupant
ce mtier

 Indicateurs dmographiques :
ge moyen = Somme des ges
Effectif total
Somme des anciennets
des agents
Anciennet =
Effectif total
ge :
Agents de plus de 55 ans/effectif total
Agents de 45 ans et plus/effectif total
Agents de 25 49 ans/effectif total
Agents de moins de 35 ans/effectif total
Agents de moins de 25 ans/effectif total

Les indicateurs lis aux rmunrations :

Masse salariale = Frais de personnel
Effectif

et

Frais de personnel
Budget de fonctionnement

La disparit des salaires

= Des salaires des 10 % les plus levs
Des salaires des 10 % les plus bas
entre diffrentes catgories

La part des primes dans la rmunration

La part des heures supplmentaires
dans la rmunration
Salaire mdian de la collectivit

25

2/ Les graphiques

Nombre

26

4
Temps
2

3
Abscisse

Courbe
7

7
6
5
4
3
2
1
0

5
4
2,5

2000

2001

2002

2003

Temps

Histogramme
Catgorie B
33 %
Catgorie C
55 %
Catgorie A
12 %

Nombre

Camembert
8
7
6
5
4
3
2
1
0

7
5
4
2,5

Diagramme vertical
5
Nombre

Il est important de ne pas surcharger les graphiques de

multiples informations : au-del de 2 ou 3 variables
dans un mme graphique, ce dernier peut devenir
rapidement illisible.

On retient deux types de graphiques :

Les graphiques de variations (courbe, histogramme)
Ils reprsentent les volutions dans le temps
dun phnomne.
Ex. volution des effectifs, volution des absences
Les graphiques de structures (diagramme, camembert)
Ils reprsentent, un instant donn, la rpartition
des variables dun mme phnomne.
Ex. Rpartition des effectifs par statut, rpartition
des types dabsences dans lanne (maladie, accident
du travail).

2
0

Nombre

Les graphiques prsentent plusieurs intrts :

La concision
La rapidit de perception
Une vue densemble dune situation
La synthse de donnes dont la description
serait longue et fastidieuse.

Ordonne

10

Pour un bon nombre dindicateurs, le tableau de chiffres

et de pourcentages suffit lui seul donner une reprsentation du phnomne. En revanche, si lon veut
reprsenter une volution ou une rpartition variable
de plusieurs lments, il devient ncessaire dutiliser les
graphiques.

4
4,5

5,5

1
0

Diagramme horizontal

3/ La pyramide des ges

La pyramide des ges

Hommes

Femmes
65 ans
60 ans
55 ans
50 ans
45 ans
60 ans
35 ans
30 ans
25 ans
20 ans

100

80

60

40

20

0
20
EFFECTIFS

40

60

80

Dfinition :
La pyramide des ges
reprsente la rpartition
par sexe et ge de
la population un instant
donn.
Elle est constitue de deux
histogrammes, un pour chaque
sexe (par convention,
les hommes gauche
et les femmes droite)
o les effectifs sont ports
horizontalement et les ges
verticalement.

100

La pyramide des ges reprsente une photographie globale de la rpartition par ge de la population tudie.
Cependant, elle peut masquer des disparits importantes. Par exemple, la pyramide des ges de la ville Z est une
photographie des agents un moment donn. Elle cache des diffrences entre cadres demplois, certains tant plus
jeunes que dautres, par exemple.

27

Hommes

Femmes

> Les pyramides des ges exemple danalyse en fonction du budget RH

La pyramide champignon
Peu de jeunes, une majorit dagents gs.
Inconvnients : masse salariale importante
GPEEC : reprer comptences rares qui vont partir
Structure RH : secteur retraite, maladie, prvention.

La pyramide violon
Classes dges intermdiaires peu nombreuses. A terme,
pnurie dencadrement.
Budget RH : poids des classes dge leves.
Formation : leve pour les jeunes agents.

La pyramide poire crase

Une majorit de jeunes agents. Une masse salariale
allge et a priori un potentiel lev.
Formation : nombreuses FI et FC
Climat social et avancement : beaucoup de possibilits
davancement.
Structure RH: plan de carrire, Systme dInformations
des Ressources Humaines dvelopper.
La pyramide ballon de rugby
A priori une pyramide bien quilibre qui combine tous
les ges de faon harmonieuse.
Structure pyramidale qui assure une rgularit dans les
sorties et dans les entres.

28

Bibliographie
> Ouvrages

> Priodiques

Le Bortef Guy
Construire les comptences individuelles et
collectives , dition dorganisation, 3e dition 2003

La Lettre du cadre territorial

Piloter la formation : indicateurs et tableaux de bord,
n114, p. X et XI 01/12/1995

Martory Bernard
Les tableaux de bord sociaux , dition Nathan,
Paris, 1992

La lettre du cadre territorial

Les tableaux de bord des ressources humaines
(Lessentiel sur), Paris, 2000

Ripoche Bernard
Le Bilan Social en Collectivit territoriale ,
Centre de Gestion de la fonction publique territoriale
du Rhne, Janvier 1998

La Gazette des communes

Comment btir des tableaux de bords pertinents
n28, pp. 38-43 16/07/2001

Taeb Jean-Pierre
Les tableaux de bord de la gestion sociale ,
dition Dunod, Paris 2001

Les diagnostics de lemploi territorial

- Bilan Social, donnes 2001 sur les collectivits
de la petite couronne, Centre de gestion
de la petite couronne Ile de France, mars 2003
- Bilan social, donnes 2003 sur les collectivits
de la petite couronne, Centre de gestion
de la petite couronne Ile de France, dcembre 2004
La Lettre du cadre territorial
Le pilotage de la fonction ressources humaines ,
n302, 15 septembre 2005

29

Dans la collection, les diagnostics de lemploi territorial , dj parus :

Filire mdico-sociale, janvier 2004

Les hors-sries

Filire culturelle, janvier 2004

Le recrutement, mode demploi, septembre 2005

Filire police municipale, septembre 2003

La prvention des risques professionnels : la mdecine

professionnelle et prventive, fvrier 2004

Filire sportive, septembre 2003

Filire animation, septembre 2003
Filire technique, septembre 2003
Filire administrative, septembre 2003
Les puricultrices territoriales et puricultrices cadres
territoriaux de sant, avec le CIG Grande Couronne,
le CDG Seine-et-Marne, mai 2004
Les auxiliaires de puriculture territoriaux,
avec le CIG Grande Couronne,
le CDG Seine-et-Marne, mai 2004
Les agents de Police Municipale, avec le CIG
Grande Couronne, le CDG Seine-et-Marne et
le CDG des Bouches-du-Rhne, juillet 2003
Les agents territoriaux spcialiss des coles
maternelles, avec le CIG Grande Couronne
et le CDG Seine-et-Marne, octobre 2002
Les rdacteurs, avec le CIG Grande Couronne, mars 2002

La prvention des risques professionnels :

hygine et scurit au travail, octobre 2003
La mobilit interne, avec lINET/CNFPT, aot 2003
Lvaluation des agents, avec le CDG du Nord,
juillet 2003
Le plan de formation, juin 2003
La Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et
des Comptences, avec le Cabinet Algo, fvrier 2003
Les tudes sectorielles
La Concertation annuelle en petite couronne :
synthse et perspectives 2005, fvrier 2005
La Concertation annuelle en petite couronne :
synthse et perspectives 2004, mai 2004
Bilan social, donnes 2003 sur les collectivits
de la petite couronne, dcembre 2004
La Concertation annuelle en petite couronne :
synthse et perspectives 2003, avril 2003
Bilan Social, donnes 2001 sur les collectivits
de la petite couronne, mars 2003

30

Directeur de publication : Jacques Alain Bnisti

Dpt lgal en cours
Contacts : Service GPEEC, Nicole Duval (n.duval@cig929394.fr, T. 0156968093),
Adrien Zambeaux (a.zambeaux@cig929394.fr, T. 0156968270)
Ralisation graphique : Atelier Maupoux
Direction de lEmploi, Dcembre 2005